Микроменеджмент Чемберс Гарри

Микроменеджмент – мерило всех вещей

Неумение контролировать себя – вот тот двигатель, который приводит в действие микроменеджмент. Самоконтроль – это способность сдержать свои чувства, отказаться от своего мнения, а иногда и пожертвовать своими интересами ради общего дела или интересов других людей. К сожалению, люди, склонные к микроменеджменту, думают, что у них-то с этим все в порядке. Они не способны убрать свое «я» из уравнения общего успеха. Я, мое, меня – вот их любимые местоимения.

В своих худших проявлениях неумение контролировать себя порождает коррупцию. В широком смысле слова коррупция – это и есть преследование своих собственных интересов в ущерб всем прочим соображениям. Крайние формы коррупции обусловлены жадностью и желанием добиться своего любой ценой; те же самые причины приводят к мошенничеству и обману.

Злоупотребления, которыми «отличились» руководители печально известных компаний «Enron», «Tyco», «Global Crossings», игроки на Уолл Стрит и многие другие, свидетельствуют о неспособности отдельных людей и руководящих групп контролировать себя. Эта черта, возможно, является главной причиной недоверия, царящего в современной бизнес-среде.

Многие проявления микроменеджмента подрывают именно доверие людей, и в этом суть его порочного воздействия.

Одно из менее экстремальных проявлений микроменеджмента – это стиль руководства, основанный на принципе: «Что хорошо для меня, хорошо для организации и всех ее работников, а если это и не так, то, во всяком случае, должно быть так». Этот принцип наглядно свидетельствует о непомерно раздутом самомнении менеджера, явной переоценке своего интеллекта, знаний и опыта.

Переоценивать свои достоинства – значит недооценивать достоинства других людей. Неспособность контролировать себя, которая влечет за собой неправомерное вмешательство в жизненное пространство окружающих, существенно вредит карьере менеджера и оскорбляет чувства подчиненных.

В этой главе мы приведем несколько типичных примеров отсутствия самоконтроля.

Нежелание слушать

Людям, уличенным в микроменеджменте, обычно вменяют в вину нежелание слушать других. Выслушать человека – значит поставить себя на его место. Неспособность себя контролировать неизбежно приводит к недооценке окружающих.

Как правило, микроменеджер совершенно искренне недоумевает: «Зачем слушать кого-то, если я и так знаю, что они скажут? Я всегда прав, а значит слушать других – это пустая трата времени».

Злоупотребление властью

По данным социологического исследования, 52 % менеджеров и 60 % рядовых работников оказывались в ситуации, когда начальники злоупотребляли властью и навязывали подчиненным свою волю. Безусловно, иногда просто необходимо «власть употребить», но очень часто менеджеры применяют свою власть просто потому, что она у них есть. Можно потешить самолюбие, демонстрируя подчиненным силу и игру мускулов. Так вожак показывает свою силу, чтобы стая подчинялась только ему.

Микроменеджер Чарльз

Чарльза назначили главным исполнительным директором УФБА (Управления финансов, бухучета и аудита) одной из крупнейших фармакологических компаний. Ради новой должности он переехал с Западного побережья, где находился центральный офис, в Майами, штат Флорида.

На тот период в УФБА работали 2500 человек, все было очень хорошо организовано, структура действовала эффективно и приносила большую пользу компании. Бывший директор управления стал главным финансовым директором всей компании, и все прочили ему в недалеком будущем место президента. Получить завидную должность директора УФБА мечтали многие, но Чарльз легко выиграл конкурс и, казалось, был способен и на большее.

«Большие» дела он начал проводить с первых дней своего погружения в только что приобретенное директорское кресло. Одним из его распоряжений стала передислокация офиса управления на 25 миль к северу от Майами. Чарльз объяснил это тем, что в городе очень дорогая аренда, часто случаются «пробки», перебои в работе общественного транспорта.

Возможно, тот факт, что помещение для нового офиса «нашлось» в 8 милях от дома Чарльза, купленного по случаю нового назначения в престижном пригороде Майами, был простым совпадением, но эту перемену в управлении встретили по-разному. Некоторым это было удобно (теперь работа была ближе к дому), другим, наоборот, приходилось тратить больше времени на дорогу, поэтому перемены вызвали у них только раздражение. «Что ж, в жизни всегда кто-то выигрывает, кто-то теряет», – так или почти так подумал Чарльз и ввел новый гибкий распорядок дня. Теперь все работники с разрешения руководителя могли менять свое расписание так, как им удобно. Предполагалось, что это повысит эффективность их работы.

У всех был 9-часовой рабочий день, включая перерыв на обед, но приступать к работе сотрудники могли в любое время в интервале между 7 и 9 часами утра при условии, что кто-нибудь обязательно будет присутствовать в каждом отделе в течение всего рабочего дня и обязательно в период с 9:00 до 18:00, чтобы ответить на возможный запрос из центрального офиса с учетом разницы во времени между Западным и Восточным побережьями.

В целом вступление Чарльза в новую должность прошло вполне успешно, а введенный им новый гибкий график работы оказался весьма популярным. Однако со временем ситуация стала меняться. Люди, которые подчинялись непосредственно Чарльзу, начали терять былую независимость. Им становилось все сложнее планировать свое рабочее расписание, самостоятельно принимать решения, все чаще приходилось работать сверхурочно.

Прошли два года, и мнение о Чарльзе в организации в корне изменилось – теперь все считали его микроменеджером. Однажды в 7 часов утра Чарльз позвонил в отдел налогов и аудита и попросил соединить его с менеджером. Ему ответили, что тот будет не раньше 8. Слегка расстроенный, Чарльз попросил передать менеджеру, чтобы тот обязательно перезвонил ему, когда придет. Сотрудник позвонил, как только появился в офисе, и Чарльз запросил у него достаточно специфическую информацию относительно недавней проверки, проведенной совместно с зарубежным отделением компании. Ему сообщили, что Криста, главный аудитор этой проверки, придет не раньше 9 часов, и в настоящий момент нет никакой возможности предоставить информацию.

Раздражение Чарльза стало нарастать. Он покинул свой офис и отправился в отдел налогов и аудита. Явившись туда, он обнаружил, что там «никого не было». (На самом деле там присутствовало 70 % персонала. Согласно им же спущенной директиве, только у 30 % персонала рабочий день мог начинаться с 8 до 9).

Таким образом, то, что «никого не было», на самом деле означало следующее: «Человек, который мне нужен, отсутствует». Едва сдерживая ярость, Чарльз пронесся по всему зданию, чтобы убедиться, что на рабочих местах присутствует катастрофически мало сотрудников. (Понятно, что он видел только то, что хотел видеть).

Вернувшись в свой офис, он тут же созвал чрезвычайное совещание руководства и потребовал, чтобы рабочий распорядок был немедленно изменен. Он произнес буквально следующее: «В 7 утра я уже на работе, значит и вам это под силу. Это вам не пивная! Отныне чтобы все являлись на работу не позже 8.00».

Менеджеры быстро перечислили все проблемы, которые могут при этом возникнуть, и не последней в этом списке была разница часовых поясов: если все будут работать с 8 до 17 (то есть с 5 до 14 по западному времени), то вечером некому будет отвечать на запросы из штаб-квартиры компании. Не желая отступать, Чарльз заявил, что ничего не случится, если головный офис подождет до утра (а ведь раньше это было его основной заботой). Он был непреклонен в своем решении изменить рабочий график подразделения. Даже перед лицом неоспоримых доводов он не хотел отказываться от своего решения, основанного на минутном порыве эмоций.

Нововведение потрясло директора по персоналу. Она напомнила Чарльзу о том, как вредно отказываться от принятых ранее решений, о том, как негативно это сказывается на моральном климате в коллективе и о возможных судебных исках со стороны персонала. Она прямо заявила, что считает новую политику Чарльза тупиковой. Однако тот по-прежнему стоял на своем.

Директора по персоналу поддержали также руководители корпоративной юридической службы. Чарльзу напомнили законодательство, согласно которому он не может приказывать людям менять свой рабочий график, он может только «порекомендовать» им приходить на работу к 8.00.

Дискуссия закончилась тем, что Чарльз настоятельно «порекомендовал» всем сотрудникам управления изменить свой рабочий график. Менеджерам было строго наказано разрешать подчиненным приходить позже только в крайних случаях. Некоторые сотрудники решили, что, раз это рекомендация, а не приказ, то нет необходимости ей следовать, поскольку у них есть свобода выбора. Большинство же менеджеров решили все же последовать «рекомендации» руководителя. (Их мотивом было не согласие, а желание выслужиться перед Чарльзом).

В итоге свободный рабочий график был похоронен, что болезненно отразилось на жизни примерно 30 % сотрудников. Не говоря о закономерном для таких случаев моральном ущербе, это привело еще и к падению эффективности работы управления, существенно подорвало доверие сотрудников к руководству. Всегда мощные и надежные человеческие ресурсы вдруг дали течь. Многие работники уволились, организация лицом к лицу столкнулась с угрозой кадрового дефицита.

Зато Чарльз всем показал, кто в доме хозяин. Он вмешался в дела, к которым не имел прямого отношения, и насильно ввел изменения не просто ненужные, но и вредные для организации. Почему он так поступил? Просто потому, что мог себе это позволить.

Несогласие с политикой, указаниями, рекомендациями руководства

Люди, склонные к микроменеджменту, часто выражают свое несогласие с политикой руководства, стратегией, навязанной сверху, распоряжениями, указаниями, короче, всем тем, что им приходится выполнять. Когда высшее руководство принимает какое-либо решение, они тут же начинают его критиковать. Однако эта критика не доходит до руководства, ее выслушивают лишь сослуживцы и подчиненные. Микроменеджеры открыто заявляют, что они все сделали бы по-другому и намного лучше. Коллектив очень быстро пропитывается этим ядом.

Приведем типичные высказывания.

Нам так велят, но лично я считаю это неправильным.

Мне это не нравится, так же как и вам, но такова воля начальства.

Они говорят, что мы должны сделать это именно так, но я считаю, было бы лучше, если…

Глупее и придумать нельзя. Я бы мог предложить что-нибудь получше.

Конечно, если кто-то предлагает что-то незаконное или безнравственное, можно и должно высказывать свое несогласие. Однако во всех остальных случаях это ведет только к бесконечной войне мнений. Микроменеджер ожидает, что подчиненные безропотно выполнят все, что ему будет угодно, но сам не желает и не умеет подчиняться.

Он пытается вести себя так, чтобы всегда была возможность сказать: «Я же говорил!» Если что-то идет не по плану, или не с тем результатом, то эти деятели мгновенно появляются с криками, что их идея была намного лучше, и все наверняка бы получилось.

Микроменеджер сродни футбольному обозревателю, чьи ироничные комментарии приходится выслушивать тренеру проигравшей команды.

В крайних случаях некоторые микроменеджеры могут дойти до откровенного саботажа или вредительства, чтобы неудача стала доказательством их правоты.

Демонстрируя свое несогласие с решениями руководства, микроменеджеры заражают недовольством сослуживцев и подчиненных. В результате такой деятельности организация пропитывается атмосферой заговора.

Приведем несколько посылов для явного и скрытого противостояния:

Может, если мы немного потянем с этим, то вдруг они передумают?

Если этот проект провалится, я не расстроюсь.

Думаю, мы должны это сделать, но из кожи вон лезть не будем.

Я научу их прислушиваться к моим советам.

Поиск козла отпущения

Страх и желание любой ценой сохранить свой покой и комфорт побуждают микроменеджера сбрасывать с себя ответственность. Закон выживания для него можно сформулировать так: «Главное – всегда найти для себя оправдание или виновного».

Микроменеджеры защищаются по принципу: «Не стреляйте в пианиста – он играет, как умеет». Они стараются любым способом уйти от ответственности, особенно в неприглядных или двусмысленных ситуациях. Для микроменеджера важно формально обособить себя от вертикали управления. Всегда готовые заявить: «ОНИ меня вынудили сделать это», микроменеджеры не хотят признать, что «ИХ» для них, по сути, нет! Формально любой мирокроменеджер всегда один из «НИХ».

Вы со мной не согласны – значит вы меня не уважаете

Микроменеджеры считают совершенно нормальным иметь мнение, отличное от мнений окружающих. В то же время они считают себя оскорбленными, когда кто-то не соглашается с ними. Быть в оппозиции, играть в «адвоката дьявола», предлагать собственные альтернативы – все это они считают своим законным правом, полученным от рождения. Однако когда о своих правах заявляют другие, микроменеджеры расценивают это как нарушение норм морали и нравственности, неуважение, покушение на их честь и достоинство. Они уверены, что лучшее решение является их естественной прерогативой. Они, как никто другой, видят истинное положение вещей, поэтому здравомыслящий человек не может с ними не согласиться. По этой причине все споры и разногласия тут же обретают глубоко личный характер.

Неспособные усмирить свою гордыню, микроменеджеры всегда стремятся победить во всех конфликтах и спорах. При этом для них особенно важно, чтобы их оппоненты поняли, что проиграли.

Переоценка важности спора

У Кена Роджера в одной из песен есть такие слова: «Знай, когда придержать, знай, когда отпустить, когда уходить, а когда – убегать». Жаль, что многие менеджеры не следуют этим правилам. Они не видят, что по некоторым поводам просто не стоит ломать копья. Микроменеджеры не в состоянии отличить пожарную тревогу от свистка чайника. Они на все реагируют одинаково бурно. Кто-то в проявлениях гибкости видит слабость, а в твердолобом упрямстве – силу. Иные думают, что признать чью-то правоту, значит расписаться в собственной второсортности. Нежелание гнаться за мелкой добычей каким-то образом воспринимается микроменеджерами как потеря лица.

Ни шага в сторону

Людям, склонным к микроменеджменту, очень трудно поменять однажды принятое решение. Как показывает пример руководителя Чарльза, они стараются настоять на своем вопреки всему, даже здравому смыслу. То, что микроменеджер считает признаком силы (неуклонное следование заданному курсу, нежелание прогибаться), окружающие воспринимают как нехватку жизненного опыта, слабость, мелочное упрямство и безрассудство.

Со временем за ним закрепляется репутация человека, который боится конкуренции со стороны более умных и творчески активных людей.

Репутация «тормоза»

Микроменеджеры – ярые сторонники перемен… в других людях. Очень удобно «лечить» своих сослуживцев и подчиненных. Необходимость что-то менять в себе микроменеджеры рассматривают в очень узком смысле: «Не навредит ли это мне? А вдруг это сузит сферу моего влияния? Или добавит хлопот?»

Приведем вопросы, которые возникают у микроменеджера перед лицом перемен.

А мне это выгодно?

А если мне это не понравится?

Смогу ли я по-прежнему влиять на ситуацию?

Не понизит ли это статус моего отдела/команды?

А не придется ли мне менять привычный стиль поведения?

Как это отразится на моей репутации, и что скажут друзья?

Размножение

Высокая самооценка проявляется у микроменеджеров в том, что они, вольно или невольно, оказывают протекцию себе подобным. Особые полномочия, повышение по службе, поддержка и поощрение достаются тем, кто мыслит, выглядит и ведет себя точно так же, как они.

В стае микроменеджера трудно быть белой вороной

Для микроменеджеров многообразие не представляет какой-либо ценности. За это пренебрежение им приходится расплачиваться. Приближая к себе людей, чей образ мыслей похож на их собственный как зеркальное отражение, микроменеджеры не поощряют инакомыслия и, в конечном счете, полностью лишают себя возможности узнать альтернативное мнение или другой взгляд на ситуацию.

Наши «герои» переводят старый индейский афоризм: «Прежде чем судить другого, попробуй пройти милю в его мокасинах» примерно так: «У всех должны быть точно такие же мокасины, как у меня».

Размножение микроначальников проходит особенно успешно в организациях, где микроменеджмент является частью корпоративной культуры. Если высшее руководство проявляет склонность к подобному стилю управления, то подчиненные начинают ее имитировать, понимая, что только так можно добиться карьерного роста. Те, кто наверху, приближают к себе и продвигают себе подобных. Технология клонирования далеко не нова, и микроменеджеры активно ею пользуются.

Бег по кругу

Микроменеджеры используют повторяющиеся, многократно опробованные шаблоны поведения. Прошлое диктует им и настоящее, и будущее. Недостаток самоконтроля приводит к переоценке своего опыта и недооценке опыта окружающих. Извлекать уроки из прошлого полезно, но механическое воспроизведение прошлого неизбежно приводит к бегу по кругу.

Использование «проверенных» шаблонов поведения проявляется во всем, начиная с отношений с людьми и заканчивая способами выхода из затруднительных ситуаций.

Сталкиваясь с очередными трудностями, микроменеджеры пытаются преодолеть их теми же способами, которые они всегда использовали раньше. Изложение своей стратегии действий они обычно начинают со следующих слов.

Вот как я всегда поступаю в подобных случаях.

Вот это всегда раньше срабатывало.

Вот проверенный способ решения подобных проблем.

Когда выбор действий целиком и полностью основывается на прошлом опыте, то это неминуемо ведет и к повторению прошлых ошибок. Вы хотите все время наступать на одни и те же грабли?

Микроменеджеры очень высоко ценят проверенные временем отношения. Меняя работу, они стараются привести с собой всю свою команду, если это возможно. Многие не добились продвижения по службе только потому, что новый босс выдвигает взятых со стороны, но своих, вместо того чтобы дать возможность расти давно работающим сотрудникам.

Наработанные связи, конечно, важны, но между ними и «свежей кровью» должен быть определенный баланс

Деловые контакты организции часто обрываются, когда в должность вступает микроменеджер, желающий вернуть себе партнерские компании, с которыми он долго работал.

Угадайте, сколько раз в жизни микроменеджер переходит с одной работы на другую, перетаскивая за собой собственную свиту?

Высшая каста

Из-за недостатка самоконтроля микроменеджеру начинает казаться, что его призвание – приказывать, а призвание всех остальных – подчиняться, не рассуждая. Как будто это одно из его неотъемлемых прав! Если он с чем-то не согласен, он вправе поступать по-своему. Если ему не нравятся перемены, он вправе им сопротивляться. Политика компании, ее внутренние правила и процедуры очень важны, и все должны их придерживаться, все, кроме микроменеджера. Он – исключение.

Черная дыра

Отсутствие самоконтроля отчетливо проявляется в нежелании сотрудничать и делиться полномочиями. Приведем данные социологического опроса:

– 40 % менеджеров и 43 % рядовых работников сталкивались с нежеланием начальства делегировать им полномочия;

– 43 % менеджеров и 44 % рядовых работников оказывались в ситуации, когда коллеги отказывались с ними сотрудничать.

Забота о том, чтобы работа была выполнена качественно и вовремя, часто служит лишь оправданием нежелания сотрудничать и делегировать полномочиями.

Микроменеджерам кажется, что у них есть особые знания и навыки, само обладание которыми делает ненужным вмешательство в их работу кого-либо «постороннего». Если же они все-таки принимают сотрудничество, то делают это крайне непоследовательно, или же под таким «сотрудничеством» скрывается простое желание держать человека под контролем.

Приведем несколько способов бесполезного сотрудничества и делегирования полномочий. Иногда это делается осознанно, иногда – нет, но всегда – в ущерб эффективности.

– Делегирование пустоты, нулевое сотрудничество. Пристальный контроль или сотрудничество по принципу «абонент временно недоступен».

– Ущербные полномочия/сотрудничество. Ограниченный доступ к информации. Предоставление неполной информации о положении дел.

– Эксплуатация негров. Спихивание на других грязной работы, кража чужого времени.

– Полномочия/сотрудничество на коротком поводке. Отказ в праве принимать какие-либо решения.

– Полномочия/сотрудничество без подготовки. Сотрудник получает новое для него задание, не имея необходимых навыков и без предварительного обучения.

– Сотрудничество с целью уйти от «лишней» ответственности. Поручение заданий, обреченных на провал. Желание выставить своего сотрудника недоумком, бестолковым работником.

Делегирование полномочий и сотрудничество чреваты вторжением «посторонних» на территорию микроменеджера. Это его пугает, так как кто-то может обнаружить недостатки в его работе, «скелеты в шкафу», предложить очевидное усовершенствование, до которого наш «герой» сам бы не додумался, задать вопросы, на которые он не сможет ответить.

Хороший способ испортить чистокровную скаковую лошадь – это пахать на ней землю. Точно так же можно нанести вред человеку, если не использовать его потенциал. Постоянные конфликты и недовольство могут толкнуть человека на поиски новой работы.

Возможности развития компании оказываются очень ограниченными, если сотрудники не получают серьезных заданий, тем самым лишаясь опыта, необходимого для карьерного роста. В такой ситуации организации приходится искать специалистов на стороне, вместо того чтобы вырастить своих собственных.

Все равно лучше не будет! Если полномочия не делегируются, не налаживается сотрудничество, то ничто ни для кого не меняется. Люди устают не от сложной работы, а от скуки и монотонности. Эффективное сотрудничество и делегирование полномочий предотвращают застой в организации.

Как только микроменеджер отказывается сотрудничать и делегировать полномочия, «воцаряется» цинизм. Сотрудники приходят к выводу, что микроменеджер – параноик, не способный доверять людям.

А если микроменеджер все-таки идет на сотрудничество, то возникают вопросы: «Зачем?», «Почему именно это задание?», «А почему вдруг я?», «Почему именно сейчас?» – люди ищут подвох. Микроменеджмент порождает сомнения и недоверие.

Тест на микроменеджмент

Умеете ли Вы контролировать себя?

Положительные ответы на вопросы с 1 по 8 и отрицательные – с 9 по 12 говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Неспособность к самоконтролю – это краеугольный камень микроменеджмента. В главе 3 мы проанализируем поведение, которое приводит к установлению излишнего контроля и более того – к распоряжению чужим временем, а также его негативные последствия.

Скорее всего, Вы – микроменеджер, если…

– Вы не можете дождаться, когда Вам дадут слово, слушать других Вам неинтересно.

– Вы произносите подобные фразы: «я же говорил» или: «я в этом не виноват» не менее 10 раз в день.

– Вы часто вмешиваетесь в дела других людей, но не терпите чужого вмешательства в свои собственные.

– Вам каждый раз трудно понять, а стоит ли игра свеч. Ваши любимчики подозрительно похожи на Вас.

– У Вас не возникает новых проблем и кризисов, все время повторяются те, которые уже были в прошлом.

– На доске почета висит единственная фотография. Ваша.

Присвоение себе чужого времени – одна из самых травмирующих черт микроменеджмента. Люди чувствуют, когда их менеджер или коллега по работе лишают их возможности распоряжаться собственным временем: 61 % менеджеров и 59 % рядовых работников сталкивались с этим проявлением микроменеджмента у своих руководителей, 44 % – у коллег. Многие просто не могут сосредоточиться на своей работе, когда кто-то их постоянно прерывает. «У меня не хватает времени на свою работу, потому что кто-то вечно мне мешает», – сегодня это очень распространенная жалоба.

Попытки микроменеджеров распоряжаться чужим временем выводят из себя высококлассных сотрудников и вызывают всеобщее недовольство. Все понимают, что им все равно не хватит времени, чтобы выполнить работу качественно, и начинают работать хуже, а наиболее добросовестные работники не в состоянии справиться с такой нагрузкой. Присвоение чужого времени порождает недовольство и играет на руку посредственности.

Планирование чужого времени

Микроменеджеры считают, что у них есть единоличное право контролировать то, как люди распоряжаются своим временем. В результате сотрудникам приходится создавать видимость работы или преувеличивать свою занятость. Попытки распоряжаться чужим временем провоцируют людей на ложь. Один начальник отдал распоряжение, чтобы его сотрудники на встрече в профессиональной ассоциации провели друг с другом не менее 25 бесед о качестве работы, из них 10 – углубленных, продолжительностью не менее 25 минут. Надо думать, беседы выглядели примерно так: «Слушай, если Джон спросит, скажи, что мы разговаривали 25 минут».

Одно дело – обсуждать с сотрудником его рабочий график, другое – манипулировать им.

Микроменеджер не спрашивает вас:

Над чем вы собираетесь сегодня работать?

Сколько времени вы планируете на это потратить?

Когда мы с вами сможем приступить к этому делу?

Он говорит:

Я хочу, чтобы сегодня вы занимались только этим.

Это именно то, чем вы будете заниматься, как только покинете мой кабинет.

Бросьте все и займитесь этим вопросом.

Микроменеджеры не признают за людьми права распоряжаться своим временем и самостоятельно планировать свой рабочий день. Микроменеджера не интересуют ваши соображения относительно того, как лучше использовать рабочее время и распределить нагрузки. Только его мнение имеет значение (еще один пример отсутствия самоконтроля).

Немедленное повиновение

Конечно, время от времени возникают проблемы, случаются кризисы. Меняются приоритеты, сдвигаются сроки. Иногда необходимо отложить одно дело, чтобы бросить все силы на другое, более важное. Но микроменеджеры не отличают объективных требований ситуации от своих собственных сиюминутных порывов. Люди чувствуют, когда их отрывают от дела без какой-либо необходимости, и трактуют это как обидное пренебрежение к тому, что составляет их работу.

На деле большая часть вторжений со стороны микроменеджера не является спасательным кругом для утопающего, хотя и подается под этим соусом. Очень трудно определить степень серьезности положения, если вы по любому поводу привыкли вызывать милицию.

Людей травмирует не только сам факт того, что их прерывают. Их бесит еще и то, что с них все равно взыщут за невыполненную в срок из-за поминутных «кризисов» работу. Они начинают видеть в своем руководителе паникера, неспособного держать себя в руках и трезво оценивать ситуацию.

Микроменеджер очень дорожит своим временем

Микроменеджер постоянно напоминает всем окружающим, что «его время бесценно, а их – нет». Он без раздумий отрывает человека от работы, чтобы задать абсолютно пустой вопрос или, допустим, рассказать смешной, по его мнению, анекдот. Он должен сделать это немедленно, пока у него есть на это время.

Микроменеджеры не любят задавать такие вопросы.

Я вам не мешаю?

Хотите обсудить это позже?

Когда вам будет удобно?

В то же время любой микроменеджер ревностно оберегает свое время. Дверь его офиса всегда закрыта, не хватает только таблички «Не беспокоить!» Для того чтобы обсудить какой-либо неотложный вопрос, люди вынуждены заранее назначать встречу и подстраиваться под «напряженный» график босса. Микроменеджер никогда не позволит отнимать у него время. В ситуации реального кризиса нет ничего более ужасного, чем вечно недоступный менеджер или сотрудник, отказывающийся помогать в общем деле, потому что слишком занят.

Бесполезные собрания

Микроменеджер Дебби

Дебби – региональный управляющий компании, входящей в список «Fortune-500» и работающей в оборонной промышленности. Она отвечает за качество продукции в регионе. В ее подчинении 15 человек, в обязанности которых входит контроль качества в сфере производства и администрирования, а также работа с партнерами, направленная на улучшение качества поставляемых товаров и услуг. Дебби требует от подчиненных активного вмешательства в дела поставщиков компании. Она хочет, чтобы ее сотрудники обучали персонал компаний-поставщиков и, если надо, оказывали влияние на их решения и вмешивались в дела, касающиеся кадровых перестановок (что, естественно, очень не нравится поставщикам). Кроме того, в обязанности ее подчиненных входит составление ежеквартальных отчетов для руководства компании о том, что именно было улучшено и сколько конкретно было сэкономлено, а также полугодового отчета для американского правительства. Из этого документа военное руководство страны узнает о победах компании в борьбе за качество продукции, за исправление допущенных ошибок, за снижение себестоимости продукции путем повышения производительности труда. В регионе, за который отвечает Дебби, находятся четыре завода (из 12 расположенных на всей территории страны), более 30 крупных и средних поставщиков, а также четыре военных объекта, за постоянное улучшение качества которых отвечают Дебби и ее подчиненные. Сотрудникам приходится часто разъезжать по региону, состоящему из восьми штатов. Согласно рабочему распорядку, четверо сотрудников должны 80 % времени находиться в командировках на военных объектах, объектах компании или у поставщиков. Шестеро других должны тратить на эти разъезды 60 % времени. Остальные пять большую часть времени проводят в офисе компании и занимаются внутренними организационными вопросами.

Дебби помешана на собраниях. Подчиненные придумали ей кличку «Заседалка». Каждая неделя начинается с 90-минутного общего собрания всех сотрудников, которое открывается в 8.30 утра. Никто не может припомнить ни одного случая, чтобы хотя бы одно из этих заседаний началось и закончилось вовремя. Цель собраний – наметить задачи на предстоящую неделю, обсудить результаты работы, достигнутые на прошлой неделе, выслушать требования Дебби и составить план работы для вспомогательного персонала. Так уж заведено, что в 8.00 Дебби должна присутствовать на другом собрании, поэтому она чисто физически не может начать встречу со своими подчиненными в 8.30. Тем не менее, сотрудники всегда должны собираться ровно в 8.30 и ждать ее появления. Никто не может приступить к работе в ее отсутствие, и горе тому, кто не дождется начала собрания. Кроме того, Дебби постоянно отвлекается и этим еще больше затягивает время. Ее подчиненные уже стали подсчитывать, сколько раз во время собраний ее вызывало начальство, или она вела долгие переговоры по мобильному телефону (в среднем пять раз за собрание, рекорд – 12). Когда совещание, наконец, заканчивается, и все разъезжаются по объектам (которые могут находиться «Бог знает где»), день уже близится к закату. Эти полуторачасовые посиделки отнимают целый рабочий день!

Кроме утренних встреч по понедельникам, проводятся еще и итоговые собрания по пятницам. Они начинаются в 15.00. Их цель – отчет о проделанной работе и о назревших проблемах, а также прочие многочисленные отчеты, придуманные неуемной Дебби. Конечно, у нее есть оправдание – ей «нужно держать руку на пульсе событий». Совещания никогда не заканчиваются раньше 17.30 (что вызывает особенно острое недовольство тех, кто всю неделю не был дома). Кроме того, чтобы успеть на трехчасовое собрание, разъездным сотрудникам приходится тратить всю пятницу на то, чтобы успеть добраться от объекта до офиса. Таким образом, из пяти рабочих дней два полностью уходят на беседы с Дебби. Некоторые сотрудники теряют до 40 % рабочего времени.

К сожалению, безумства на этом не заканчиваются. Дебби частенько устраивает «экстренные» совещания среди недели… Явка, как всегда, строго обязательна. Накануне секретарши рассылают сообщения примерно следующего содержания: «У Заседалки опять приступ. Четверг, 8.00. Тема – недостаток информации по [такому-то вопросу]». Несмотря на то что вопросы, обсуждаемые на собрании, касаются только части сотрудников, присутствовать должны все. В результате теряется баснословное количество времени и наносится сокрушительный удар по эффективности работы всего коллектива.

Некоторые собрания считаются настолько важными, что даже те, кто в данный момент находится в отъезде, обязаны специально вернуться и присутстовать во что бы то ни стало.

Со временем сотрудники стали пользоваться нехитрыми уловками, чтобы немного облегчить себе жизнь. Они перестали поднимать какие-либо вопросы или выступать со своими предложениями и рекомендациями. Все знают, что за этим может последовать реакция: «Это прекрасная мысль. Давайте назначим отдельное совещание и обсудим». Один из сотрудников как-то сказал: «Собрания Дебби – это агония идей. И нет такого мертвеца, которого бы она не умудрилась доконать еще раз». Клиенты жалуются, что подчиненным Дебби вечно до них нет дела. Установленные сроки не соблюдаются. Работа постоянно прерывается на полпути, потому что сотрудникам Дебби необходимо срочно мчаться на очередное совещание. Некоторые поставщики уже ее ненавидят. Один сказал: «Мы из кожи вон лезем, чтобы соответствовать их требованиям по качеству, а ее инспекторы не удосуживаются к нам приехать, чтобы подписать сертификат».

За последние полгода от Дебби ушли четыре специалиста по качеству продукции. Два основных поставщика Дебби сомневаются, стоит ли продолжать сотрудничество, если оно сопряжено с такими «проблемами». Вице-президент выразил озабоченность в связи с регулярными жалобами клиентов и ухудшением результатов работы в регионе Дебби. Что же касается самой Дебби, то она не знает, как ей «исправить» своих подчиненных.

В случае с Дэбби можно проследить, по крайней мере, четыре характерных для микроменеджмента обстоятельства.

1. Неумение рассчитать время собрания

Микроменеджер созывает 30-минутное собрание, которое может продлиться несколько часов. Он виртуозно превращает 10-минутный инструктаж в 4-часовое заседание. (Видимо, ему нравится слушать собственные речи). А кому-то из-за этого приходится отменять запланированные дела, от которых, возможно, зависит работа других людей. Лишнее время, потраченное на собрании, это время, отнятое у решения неотложных задач.

Совещания, бесспорно, являются важной частью рабочего процесса, но кому может понравиться тратить время впустую?

На своих заседаниях микроменеджеры большую часть времени объясняют сотрудникам, что им надо делать, и не допускают свободного обсуждения своих решений. Любое несогласие или сопротивление они стараются задушить в зародыше. Для решения же насущных проблем у них просто не остается времени.

Собрания служат лишь еще одним источником путаницы и недовольства подчиненных.

2. Всеобщая повинность присутствовать на собраниях «На собрании должны присутствовать все!» – вот боевой клич микроменеджера. Вместо того чтобы созвать только тех, кого это собрание непосредственно касается, он требует присутствия всех до одного. Людям, работающим с микроменеджерами, приходиться тратить уйму времени, высиживая на «пятиминутках», где обсуждаются вопросы, не имеющие к ним никакого отношения. Для того чтобы разогнать тоску, они уже считают не ворон, а то, сколько раз они спросили себя: «Что я здесь делаю?» Некоторые пытаются на собраниях заниматься своими делами, что вызывает «справедливый» гнев микроменеджера.

3. Привычка опаздывать на собрания Микроменеджеры постоянно опаздывают на собрания, которые сами и назначили. Подобно Дебби, они требуют пунктуальности от окружающих, но сами не желают ее соблюдать. Подчиненным приходится ждать начальника, пока тот явится и откроет очередное заседание. Кроме впустую потраченного времени и снижения по-изводительности, такое отношение задевает самолюбие работников и порождает враждебное отношение к начальству. Возможно, микроменеджер тешит свое самолюбие, играя роль «господина», но подчиненным, которые видят в этом признак высокомерия и неуважения к ним, от этого не легче.