Микроменеджмент Чемберс Гарри
Однако неправильное использование мониторинга и отчетности может довольно быстро превратиться в руках микроменеджера в грозные орудия, помогающие им создавать для окружающих совершенно невыносимые условия работы.
Некоторое время назад в моду вошел особый стиль управления, который можно описать фразой: «Если что, я здесь неподалеку». Он выработался в процессе поиска эффективного, неформального, дружественного способа мониторинга выполнения работ. В ответ микроменеджеры изобрели свое детище: «Я дышу тебе в затылок». Эти два стиля отличаются друг от друга так же, как бабочка – от червяка.
Мониторинг и отчетность в понимании микроменеджеров должны выполнять три приоритетные задачи.
Докажите мне, что вы работали, а не валяли дурака.
Докажите мне, что вы делали только то, что я считаю
важным.
Докажите мне, что вы делали это именно так, как я требовал.
Злоупотребление мониторингом и отчетностью еще больше вынуждает микроменеджера всегда быть в пределах досягаемости. Им движет желание держать все в своих руках и быть в курсе всего. Можно выделить ряд ключевых факторов пагубного мониторинга и бесполезной отчетности.
Неспособность или нежелание объяснить людям, чего от них ожидают
Люди, склонные к микроменеджменту, крайне непоследовательны в своих требованиях. Они не могут четко определить, чего хотят, но думают, что поймут «это», увидев результат. Поэтому им нужно видеть «это» как можно чаще, чтобы понять, подходит им оно или нет. Им нужно немедленно уловить момент, если вдруг «это» начнет выглядеть по-другому.
Очень часто представление о том, каким должен быть результат, существует только в головах у микроменеджеров. Они могут указать вам, что вы сделали не так, но не смогут объяснить, как исправить ошибку. Микроменеджеру приходится постоянно контролировать рабочий процесс, чтобы быть уверенным в том, что все следуют его иллюзорным представлениям о результате. Остальным же приходится играть в «угадайку».
Микроменеджер как строгий отец
Он похож на строгого отца, который ругает дочку за четверку в дневнике, хотя кроме четверки в тот же день ей поставили еще пять пятерок. Конечно, озабоченность четверкой в дневнике первой ученицы вполне возможна, но и ее пятерки, несомненно, заслуживают похвалы. К сожалению, строгий отец, как и микроменеджер, замечает только дурное, все хорошее считается само собой разумеющимся.
Мониторинг не по назначению
Микроменеджер часто отслеживает не то, что надо, или то, что надо, но не так. У него искаженная система оценки результата. Он слишком пристально всматривается в какие-то отдельные элементы, теряя из вида все остальное. Для микроменеджера осуществлять мониторинг означает рассматривать под микроскопом.
Микроменеджеры ценят видимость работы выше, чем ее эффективность. Подчиненные постоянно должны доказывать им, что не бездельничали, и поэтому главным объектом контроля становится «занятость» работника.
Существует большая разница между занятостью работника и эффективностью работы. У микроменеджера в почете не те, кто продуктивно работает, а те, кто приходит на 15 минут раньше и уходит на 15 минут позже. Выше ценится тот работник, который перегружен работой, вечно куда-то спешит, сбиваясь с ног, и поэтому никогда не успевает сделать работу в срок, а не тот, который отказывается от дополнительной нагрузки, зато всегда все делает вовремя. Если вы спокойны, не взмылены, не несетесь сломя голову, ваш микроменеджер подумает, что у вас недостаточно работы. Если же вы на грани истерического припадка, у вас подкашиваются ноги, дрожат руки и голос, значит вы работаете в нужном ритме.
Давайте рассмотрим характерный случай.
Дерек получил диплом MBA и был принят на должность главного финансового аналитика в компанию, входящую в список «Fortune-500». Он был очень доволен своей работой и считал ее началом грандиозной карьеры. Первым делом Дерек изучил характер и привычки своего босса. Он узнал, какая у босса машина, и где он обычно ее паркует. Дерек взял за правило приходить на работу за 10 минут до появления босса и никогда не уходить раньше него. По всей видимости, он решил, что босс должен высоко оценить такое прилежание.
Как-то раз, в пятницу, когда подходила к концу четвертая неделя работы, Дерек никак не мог дождаться, когда босс отправится домой. Он то и дело подходил к окну: машина босса по-прежему была на стоянке. Бедняга не знал, что делать: то ли все-таки дождаться ухода начальника, то ли плюнуть на все и рвануть к друзьям. Он решил подождать, и был неописуемо счастлив, когда в двери его кабинета показалась начальственная голова и предложила ему пойти в соседний бар попить пивка. По дороге в бар Дерек тихо радовался тому, что всего за четыре недели сумел стать приятелем своего начальника (это доказывало правильность его стратегии).
Все время, пока они ждали, когда принесут пиво, босс был странно молчалив. Как только пиво оказалось на столе, босс обратился к Дереку с вопросом: «Тебе нравится пить пиво, Дерек?». Слегка озадаченный, Дерек ответил: «Конечно». «Тебе нравится этот бар?», «Да, здесь неплохо», – ответил Дерек. «Когда ты хочешь расслабиться, куда ты ходишь?» Дерек назвал несколько своих любимых баров. Тогда босс сказал: «Прекрасно, Дерек, потому что именно этим занимаются по пятницам настоящие профессионалы, – они уходят с работы вовремя и делают то, что им нравится. Я не в восторге от людей, которые не могут закончить свою работу вовремя и задерживаются после окончания рабочего дня. Конечно, иногда это бывает нужно, но не каждый день. Это исключение, а не правило. Если у тебя на работу уходит больше времени, чем у твоих сослуживцев, значит я зря тебя нанял. Профессионал не должен задерживаться на работе в пятницу вечером. Ну, так как, Дерек, будешь сидеть на работе допоздна или будешь пить пиво?» «Я все понял. Буду пить пиво», – ответил Дерек.
Начальник Дерека оказался проницательным человеком. Он знал, как отличить того, кто действительно работает, от того, кто создает видимость чрезвычайной занятости. Он не был микроменеджером.
Если люди работают эффективно, то нет смысла требовать от них доказательств того, что они действительно заняты. Мониторинг основных показателей работы, таких как конечный результат, себестоимость, соответствие стандартам качества, соблюдение сроков, делает совершенно бесполезной каждодневную суету вокруг начальства.
Микроменеджеры, неправильно использующие такие инструменты управления, как мониторинг и отчетность, как правило, требуют строго соблюдать все устанавливаемые ими запреты. Они придумывают бесконечные ограничения, а потом контролируют вас, чтобы убедиться, что вы не нарушаете установленные ими правила. Микроменеджер не интересуется тем, где и в чем ваша работа соотвествует правилам, для него важно, что и как вы нарушили.
Я хочу, чтобы вы разобрались с этой проблемой, но не вздумайте при этом обращаться в отдел кадров.
Обсудите это с клиентом, но не выезжайте к нему.
Вы должны сократить бюджет на 10 %, но не урезайте расходы по этим трем статьям…
Микроменеджеру просто необходимо отслеживать ваши неудачи.
Мониторинг, которым занимается микроменеджер, часто приводит к получению сиюминутной экономии в ущерб решению долгосрочных задач. Приведем несколько примеров.
– Замена авиабилетов на более дешевые без учета того, что время прилета – 3 часа утра, а уже в 8.00 сотрудник, выезжающий в командировку, должен делать важную презентацию для клипента, не имея ни малейшей возможности отдохнуть после перелета.
– Отказ направить сотрудника на учебу, потому что у того слишком много работы или стоимость обучения очень высока. Тот факт, что второе образование повысит эффективность работы, во внимание не принимается.
– Закупка дешевых низкокачественных материалов без учета того, как это отразится на качестве продукта или услуги в долгосрочной перспективе.
Мониторинг специфических показателей, простых и удобных для оценки, – вот стиль микроменеджера. Вместо того чтобы заглянуть вглубь, чтобы получить необходимую информацию, основанную на достоверных цифрах, микроменеджер предпочитает обобщенные данные и делает заведомо ошибочные оценки.
Наглядным примером служит отслеживание «средних» показателей. Их мониторинг достаточно прост, но сами они бывают очень обманчивыми. Микроменеджеры не идентифицируют факторы, влияющие на средние показатели. В результате – ошибочные выводы об успехе или неудаче.
Мэр-микроменеджер
У мэра одного небольшого городка с населением около 300000 человек складывались непростые отношения с начальником местной полиции и полицейским управлением.
Например, мэр придумал способ повысить ответственность полицейских. Он ввел правило публиковать в прессе все жалобы граждан на поведение полицейских, сделав информацию о жалобах доступной для всех жителей города и прессы в любое время. Так мэр пытался сделать власть более прозрачной, чтобы все злоупотребления и правонарушения со стороны полицейских тут же становились достоянием общественности. Причем детали жалоб не публиковались, сообщалось только количество жалоб и их характер. Задача состояла в том, чтобы выявить тех полицейских, которые вызывали недовольство налогоплательщиков. У этой идеи было одно слабое место – результаты рассмотрения жалоб не публиковались. Поэтому репутация полицейских страдала даже в том случае, когда из 10 жалоб только одна оказывалась обоснованной. Отслеживалось не то, что нужно, поэтому публикуемая информация оказалась оторванной от реальности.
Начальник полиции и профсоюз полицейских встретили эту систему мониторинга крайне враждебно, от нее страдали ни в чем не повинные сотрудники, которые просто делали свою работу. В обращении к мэру начальник полиции сообщил, что политика огласки количества жалоб вынудит полицейских перейти в режим работы по тревоге, то есть максимально сократить проведение превентивных мероприятий. Он также сказал, что «работа полицейского уже по своей природе не нравится людям и вызывает их жалобы. Кому приятно платить штрафы за превышение скорости или оказаться подозреваемым в совершении преступления. В большинстве случаев превентивные меры полицейских могут кому-то показаться излишними, стать поводом для жалобы. А поскольку существенным считается только количество жалоб, у многих возникнет соблазн использовать эти жалобы как оружие против неугодных полицейских (прекрасный способ отомстить полицейскому, который перешел вам дорогу).
Начальник полиции предупредил: «Полицейские перестанут заниматься предотвращением преступлений и будут работать, как пожарные и скорая помощь, то есть подключаться только тогда, когда преступление уже совершено. Они выключат радары и будут появляться на дороге только в случае автокатастрофы».
Начальник полиции также порекомендовал отслеживать не количество жалоб, а результаты их рассмотрения. Тогда полицейские будут ответственны только за те жалобы, которые имеют под собой основания. Он сказал: «Я не против того, чтобы полицейские отвечали за правонарушения, которые они совершают. Но я категорически против голословных обвинений. Эта система мониторинга противоречит принципу презумпции невиновности».
Микроменеджмент мэра, несмотря на все благие намерения, проявился в том, что отслеживался не тот показатель. В результате полиция чуть не отказалась от своей работы, что было бы явно не в интересах общества, ради которого так старался мэр.
Периодичность отчетности и мониторинга
Мониторинг и отчетность, необходимые составляющие жизнедеятельности организации, могут иногда переходить границы разумного. Приведем пример неэффективного мониторинга и отчетности, которые зачастую встречаются в отношениях между сослуживцами.
Сьюзен работала в крупной некоммерческой организации уже более двух лет. Она занималась организацией ежегодного благотворительного вечера, который включал в себя ужин, танцы, аукцион и торжественные речи в честь основных благотворителей. Один этот вечер приносил организации 30 % дохода (представьте себе важность этого мероприятия). Сьюзен шутила, что ей приходится подчищать «хвосты» и доделывать за другими то, что они не успели или не смогли сделать сами. Однажды Сьюзен поручили организацию развлекательной программы и аукциона. Джулия, которая занималась этим все предыдущие годы, дала Сьюзен список агентств, с которыми они всегда сотрудничали, и список коммерсантов, которые делали щедрые пожертвования для аукциона. Сьюзен оценила помощь Джулии, однако на этот раз все должно было быть по-другому. Надо было найти спонсоров, которые смогли бы поддержать вечеринку в стиле «романтическая ночь на острове». Соответственно, для аукциона нужна была спонсорская помощь, связанная с этой темой (одежда, путешествия и т. д.). Большинство же прежних благотворителей не производили соответствующих товаров и услуг. Нужно было искать новых спонсоров.
Джулия настаивала, чтобы Сьюзен связалась со всеми прежними благотворителями и при этом ежедневно докладывала бы ей о своих успехах. Однако, как уже было сказано, большая часть старых спонсоров не подходила для новой вечеринки. Джулия была недовольна тем, что работа продвигалась крайне медленно. Ей казалось, что Сьюзен что-то делает неправильно. А Сьюзен была недовольна еще больше: «Джулия заставляла меня вести переговоры с людьми, которые при всем желании не смогли бы нам помочь. К тому же она требовала, чтобы я ежедневно отчитывалась, это просто сводило меня с ума. Мало того, она докладывала моему боссу, что я не справляюсь с порученной работой. Этого я уж точно не ожидала. Казалось, Джулия решила меня уничтожить».
Джулия пыталась отслеживать каждое движение Сьюзен, тем самым создавая искусственные помехи. Она так нагрузила девушку ненужной отчетностью, что та просто физически не успевала работать. Да и вся помощь Джулии на самом деле оказалась помехой.
Политика агентурной разведки
Микроменеджеры – специалисты по нестандартным способам мониторинга и сбора информации. Любой менеджер низшего или среднего звена сталкивался с тем, что его подчиненный отчитывается не только ему, но и микроменеджеру, который, поднявшись на две-три ступеньки выше по служебной лестнице, по-прежнему хочет знать, «как там без него идут дела». Многие микроменеджеры выдают свою «любознательность» за «политику открытых дверей». На деле же это обычная вербовка и внедрение агента в тыл врага.
Неусыпный надзор
Если речь заходит о внедрении каких-либо технологий контроля и надзора над сотрудниками, микроменеджер обычно сразу же голосует двумя руками «за». Ему необходимо держать людей на коротком поводке.
Несомненно, в обстоятельствах чрезвычайной важности и секретности работы такие технологии могут применяться. Однако микроменеджеры склонны злоупотреблять ими. В этом как раз просматривается их уверенность в том, что люди работают только под неусыпным оком надсмотрщика. За ширмой якобы необходимого надзора начальник зачастую скрывает свою нездоровую потребность контролировать каждый шаг подчиненных.
Нежелание сотрудничать с людьми на расстоянии
Все, что может заставить сотрудника покинуть привычное рабочее место, на котором он виден, как на ладони, будет тут же проклято микроменеджером. Если кто-либо выпадает из поля зрения вездесущего ока, его тут же обвиняют в непродуктивности. Микроменеджеру не нужны продвинутые средства связи. Ему нужно физически находиться в центре событий и проявлять видимую активность. Если он по каким-то причинам не может находиться в этом центре, то ему кажется, что без него происходит нечто очень важное. Ему начинает казаться, что связь с центром безнадежно прервана, и он остался не у дел. Справедливости ради надо сказать, что использование средств связи и работа на расстоянии действительно ослабляют контакт. И хотя многие люди показывают высокую продуктивность, работая в таких условиях, налицо и явные минусы – отсутствие обратной связи с сотрудником. Но все дело в том, что нормальный человек может мириться с этими минусами, а микроменеджер – нет.
Негативное воздействие излишнего контроля и бесполезной отчетности
Излишний контроль и требование бесполезной отчетности со временем начинают сказываться на продуктивности, моральном климате и отношении людей к работе. Разрушительная сила возрастает постепенно – чем дальше, тем значительнее становится наносимый ущерб.
Контроль и отчетность могут стать такими назойливыми, что у людей просто не останется времени на выполнение своих основных обязанностей. Вместо того чтобы быстро и качественно делать работу, ради которой их наняли, сотрудники тратят время на отчеты, с помощью которых начальник держит их на поводке.
В поведении людей ярче проявляются черты, мотивированные страхом. Сотрудники чаще говорят неправду, никто «не бежит впереди паровоза», становится популярным принцип «моя хата с краю», учащаются прогулы и опоздания, растет текучесть кадров, процветает подхалимаж – вот далеко не полный список последствий.
Тест на микроменеджмент
Есть ли у вас проблемы с излишним контролем и требованием ненужной отчетности?
Отрицательные ответы на 1, 3, 5, 7, 9, 10, 11 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем задуматься.
Скорее всего, Вы микроменеджер, если…
– Вы требуете, чтобы Вам отчитывались по электронной почте по нескольку раз в день, но не успеваете прочитать все эти письма.
– Каждый раз, когда подчиненные поднимают глаза от своей работы, они встречаются с Вами взглядом.
– Ваше любимое слово – «но».
– Вы отчитали сотрудника, который пришел с обеда на
– Пять минут позже, хотя это был его первый обеденный перерыв за две недели.
– Вы созвали совещание по поводу неправильного использования красных ручек и желтых бумажек.
– Вы поручаете что-то кому-то и через 20 минут приходите посмотреть, как идут дела.
Предварительный перечень признаков микроменеджмента
Вы приближаетесь ко второй части книги. Просмотрите этот перечень еще раз. Возможно, после первых шести глав ваши ответы изменятся.
С какими из перечисленных признаков микроменеджмента Вы имеете или имели дело?
Часть II
Как обращаться с микроменеджером. Как вести себя перед лицом микроменеджмента
7. Микроменеджмент. Ответные действия
В главах 7 и 8 мы проанализируем положение и возможные ответные действия объекта микроменеджмента. Будем называть его просто – Объект.
Не опускайте руки
Есть четыре незыблемых правила, которых нужно придерживаться при общении с микроменеджером. Все четыре являются производными одного главного – только вы ответственны за выход из данного положения. Никто не решит эту проблему за вас. Нытье и жалобы вполне объяснимы, но они ни на йоту не приближают вас к избавлению от этой напасти. К сожалению, в наше время многие предпочитают жаловаться на болезнь, вместо того чтобы лечить ее. Не стоит присоединяться к этой компании. А если это уже произошло, попытайтесь подняться над толпой и сделать шаг вперед.
Правила таковы:
– вы не обязаны быть жертвой микроменеджмента;
– не надо пытаться исправлять кого-либо;
– думайте о реальном положении вещей, а не о том, как
– должно быть;
– делайте все, что в ваших силах.
Жертвы – это люди, у которых нет выбора. В отличие от них, когда вы подвергаетесь микроменеджменту со стороны начальства или сослуживцев, выбор остается за вами. И здесь, и в последующих главах будут предложены стратегии поведения, которые помогут вам взять ситуацию под собственный контроль. Вам не нужно чье-либо разрешение, чтобы начать выправлять положение. Как правило, всегда есть варианты односторонних действий, которые даже не требуют сотрудничества с окружающими. Вы можете пользоваться ими на свое усмотрение.
Очевидно, самый экстремальный вариант – уйти с проблемной работы. Из всех возможных вариантов он может оказаться самым верным. Однако прежде чем выбрать именно его, попытайтесь исправить создавшееся положение. Собрать чемоданы и уйти – значит проиграть. Дезертировать. Бежать с поля боя. Если вы не сумеете выстоять сейчас, скорее всего, на новой работе вы опять станете чьей-то жертвой. Микроменеджеры есть везде, куда бы вы ни пошли.
Исправить микроменеджера вряд ли возможно. Изменить характер человека не в вашей власти. Если бы вы могли, вы бы давно это сделали. Что действительно в вашей власти, так это собственные реакции и поступки. Вашу личность определяют не сами события вашей жизни, а ваша реакция на эти события. Вы – это не то, что с вами происходит, а то, как вы себя ведете в той или иной ситуации.
Возможно, в том, что вы стали жертвой, есть и ваша вина. В нашей повседневной жизни мы сами приучаем людей тому, как обходиться с нами. Очень может быть, что мы поощряем развитие в людях склонности к микроменеджменту именно тем, что вовремя ее не пресекаем. Разберем следующий пример.
Аарон был высококлассным работником с ярко выраженными бунтарскими наклонностями. Когда я давал ему задания, он всегда реагировал шаблонно и предсказуемо. Он всегда жаловался, что я к нему несправедлив. Всегда ныл, что перегружен, что я заставляю его делать всю черную работу. Ему казалось несправедливым, что он якобы везет на себе весь груз обязанностей, возложенных на группу. Мне ничего не оставалось, кроме как усилить давление. Как обычно, это приносило желанные плоды: Аарон становился покладистым и исполнительным. я говорил ему: «Вы абсолютно свободны в выборе средств. Для меня главное – результат. Мне не нужны ваши жалобы. Я не вижу никакой несправедливости, и хватит об этом. Я поручаю вам тяжелую работу просто потому, что вы можете с ней справиться».
Так выработалась модель: Я даю задание – Он жалуется – Я давлю – Он покоряется. Это было похоже на танец.
Однажды Аарон пришел ко мне в кабинет. Он был очень возбужден. У него была явная истерика, он прокричал: «Надо что-то делать, так не может больше продолжаться!» «Как?» – осведомился я. Он ответил: «Вы заваливаете меня работой, я не выдерживаю этого». Я сказал: «По-моему, все идет прекрасно. Вам это, может быть, и не нравится, но меня все устраивает. Я поручаю вам работу; вы начинаете жаловаться, что не выдерживаете; я давлю на вас; вы выполняете работу. Я не вижу никаких проблем». Естественно, Аарону не нравился мой стиль управления.
Я не снимаю с себя ответственности, но Аарон сам подталкивал меня именно к такой модели отношений. Я считаю, именно Аарон научил меня, как надо им управлять.
В конечном итоге мы с Аароном разработали специальный метод, чтобы определять, когда он действительно перегружен. Отныне его работе уделялось особое внимание, по первому требованию он получал необходимую помощь. Пока Аарон не изменил свою реакцию на мой стиль управления, я обращался с ним по-старому. Но как только я увидел, что этот стиль больше не работает, я стал вести себя по-другому.
У вас есть выбор. Вы можете быть Аароном – слабаком и нытиком, а можете быть Аароном, который нашел в себе силы изменить свое поведение, чтобы сделать свою жизнь более комфортной. Прежде чем сдаваться, попробуйте реализовать эту возможность.
Не стоит погружаться в болото рассуждений о том, как все было бы, если бы… Сосредоточьтесь на реальности. Откажитесь от условного наклонения. К сожалению, все мы склонны предаваться бессмысленному возмущению и тратить время и силы на размышления о наскоро созданном нами идеальном мире, где, казалось бы, все устроено так, как должно быть, а на самом деле так, как нам нравится. Фраза «Так должно быть» выражает лишь наше личное мнение, которое мотивировано ни чем иным, как собственной выгодой. Попытайтесь разобраться в реальности и не делайте подобных заявлений.
Она не должна была так со мной поступать.
В нашем отделе все должно было быть по-другому.
Он должен поменять свой стиль управления.
Не надо было мне этого делать.
Эту работу надо было делать по-другому.
Бессмысленные сожаления и жалобы лишают вас жизненных сил. Проанализируйте реально сложившуюся ситуацию. Определите манеру поведения и действия, которые, по вашему мнению, могут изменить ситуацию к лучшему. Жизнь в реальном мире может принести вам гораздо больше радости, чем жизнь в мире иллюзий.
Вы не можете изменить все, что вас не устраивает, многое в этом мире не зависит от вас. Выберите, с чего начать, и действуйте в тех направлениях, которые могут привести вас к желаемому результату. Ниже приводится упражнение, которое поможет вам увидеть ситуацию в перспективе.
Это пятишаговое упражнение известно как CUP-анализ. Оно очень популярно среди бизнесменов и помогает отделить контролируемые явления от неконтролируемых, а также разработать программу действий.
– ШАГ 1: Составьте список всех позитивных и негативных факторов, которые влияют на вашу способность выполнить работу.
В него должны быть включены факторы, относящиеся к наличию необходимых ресурсов в компании, профе-сиональных навыков и возможности обучения, а также факторы, связанные с вашей личной жизнью. Кроме всего прочего, в этот список попадут и факторы проявления микроменеджмента со стороны ваших начальников и сослуживцев. Попытайтесь составить как можно более полный перечень, будьте внимательны и скрупулезны. Вы должны насчитать не менее 25 позиций.
– ШАГ 2: Классифицируйте все эти факторы, используя критерии CUP-анализа.
«С» – факторы, которые полностью находятся под вашим контролем (Control).
«Г» – неконтролируемые (Uncontrollable) вами факторы.
«Р» – факторы, на которые вы можете влиять хотя бы отчасти (Partial control). Это самая обширная категория, в которую входят факторы с различной степенью контролируемости – от высокой, но не полной, до минимальной. В любом случае даже частичный контроль означает, что вы можете влиять на действие данного фактора.
Если склонность ваших боссов или сослуживцев к микроменеджменту относится к категории «U» (нечто абсолютно неконтролируемое), то ваша реакция на их поведение – к категории «С» или, во всяком случае, «Р» (на самом деле никто из нас не может полностью контролировать свои реакции). Таким образом, на каждое неподвластное вам проявление микроменеджмента вы можете выдать частично контролируемую реакцию.
Обычно анализ показывает следующее: очень мало факторов попадает в категорию «C». Это нормально, в жизни вообще не так много вещей, которые мы можем полностью контролировать. В «C» попадают факторы, абсолютно прогнозируемые, полностью находящиеся в нашей власти. «С» – это сфера вашей компетенции. Если вы добиваетесь успеха в том, что от вас зависит, значит вы компетентны. Если нет, пеняйте на того, кого видите в зеркале.
Вероятно, вы насчитаете небольшое количество факторов, попадающих в категорию «U» (неконтролируемые). Наличие большого числа таких факторов говорит о том, что ваше положение близко к положению жертвы. Неконтролируемость ситуации может быть действительной или мнимой. Жалея самих себя, мы внушаем себе, что бессильны что-либо сделать. Иногда проще признать себя жертвой и таким образом полностью освободиться от всякой ответственности за свою судьбу. Положение жертвы может быть удобным. Если же ситуация действительно совершенно вам не подвластна, подумайте о смене работы. Этот ход всегда есть в вашем распоряжении. Если в категорию «U» попало слишком большое количество факторов, пожалуйста, проведите анализ еще раз. Если даже после этого количество неконтролируемых факторов не убавилось, возможно, пришло время радикальных действий.
Обычно бывает очень много частично контролируемых факторов (P). Это означает, что имеются неплохие шансы на успех. Вообще залогом успеха в современном бизнесе является умение отдельных людей, групп и организаций грамотно манипулировать частично управляемыми факторами. Как правило, именно это умение отличает преуспевающего человека от неудачника. Когда вы видите частично контролируемый фактор, у вас появляется выбор. Вы можете опустить руки и промямлить: «Бедный я, несчастный. Я ничего не могу с этим поделать». Или вы можете сделать все, что в ваших силах, чтобы взять этот фактор под контроль и извлечь максимум пользы из создавшегося положения.
– ШАГ 3: Определите неконтролируемые факторы и двигайтесь дальше.
Если они действительно неконтролируемые, то вы ничего не сможете с ними сделать. Каждый раз, когда вы будете переживать из-за них или пытаться на них влиять, вы будете попусту терять время и силы. Это пустая трата самого ценного вашего ресурса – вас самих. Сделайте неконтролируемым факторам ручкой. Осознайте их и забудьте о них. С ними нечего делать.
– ШАГ 4: Составьте хит-парад частично контролируемых факторов. Критерии – важность и срочность. Воспользуйтесь этим шаблоном:
1 – предельная срочность. Это значит, что данный фактор можно (или нужно) брать под контроль немедленно;
2 – средняя срочность (от полугода до года). Лучше, конечно, не мешкать, но можно и подождать – время есть;
3 – низкая срочность (год и более). Данным фактором вы всегда успеете заняться. Важность и срочность его невелики.
Учтите, что частично контролируемый фактор (P-фактор) может состоять из нескольких элементов, каждый из которых может быть 1, 2 или 3 категории срочности.
– ШАГ 5: Разработайте и начните проводить в жизнь стратегию воздействия на частично контролируемые факторы 1, 2 и 3 категорий.
В конце этой главы и главы 8 вы сможете познакомиться со стратегиями, которые наверняка вам пригодятся. Выберите наиболее соответствующую вашей ситуации; не всякая стратегия может вам подойти в каждом конкретном случае.
Главное – быть последовательным в выполнении намеченных действий. Если вы бросите дело на середине пути, то не добьетесь сколько-нибудь значимого результата. Надо быть активным и предприимчивым, идти на риск, если вы хотите изменить свое плачевное положение. Скорее всего, с первой попытки успех не придет.
К сожалению, многие подумают, что эти стратегии подходят кому угодно, только не им самим. Другие же сочтут, что не смогут ими правильно воспользоваться. Третьи будут считать, что у них «уникальные» микроменеджеры, не такие, как у других. Все эти рассуждения ведут к поражению. Ничего не предпринимать, потому что стратегия не подходит, – это тоже стратегия, причем безопасная, не связанная ни с каким риском. К сожалению, с ее помощью ситуацию не исправишь.
Перемены всегда подразумевают возможные риски. Если вы действительно хотите перемен, продолжайте читать.
Арсенал стратегий, возможностей и ответных действий начинается с разведки.
Разведка
Попытайтесь проникнуть в самую суть проблемы и понять мотивы поведения микроменеджера. Главное при этом – ставить свои вопросы так, чтобы получать значимые, информативные ответы. Нет никакой гарантии, что ваш начальник с радостью пойдет с вами на диалог и будет с готовностью отвечать на все вопросы; и все же попытка – не пытка. Если вам удастся понять, чего именно он хочет избежать или достичь, вы сможете предложить ему альтернативный способ добиться своего.
Я не советую вам лезть на рожон с вопросами типа: «А вам непременно надо быть микроменеджером?» Скорее всего, это вызовет спонтанную реакцию отторжения и защиты. Есть три области продуктивного вопроса: интересы, результаты и возможности.
Попытайтесь нащупать истинные интересы, которые преследует микроменеджер, и понять что для него важнее всего.
– Преследовать собственные политические интересы или чужие?
– Выслужиться самому или сделать так, чтобы управление, отдел, группа выглядели хорошо в чьих-то глазах? Продемонстрировать всем, что он первоклассный лидер, у которого все под контролем?
Как правило, интересы руководителя лежат гораздо глубже, чем контроль над деятельностью подчиненных. Понимание этих интересов поможет вам правильно выстроить свое взаимодействие с начальником и частично нейтрализовать его склонность к микроменеджменту. Вам проще будет стать его партнером, если будете знать, чего он добивается. Старая истина гласит, что всякая работа – это только средство достижения личных целей.
Все мы – секретные агенты собственного «я», и микроменеджер в этом плане вовсе не исключение. Однако наши тайные замыслы, хотя и всегда эгоистичны, далеко не всегда злы и коварны. Попытайтесь понять именно замыслы руководителя и делайте так, как считаете правильным и нужным, чтобы помочь ему реализовать их.
Следующие наводящие вопросы (или им подобные) могут оказаться очень кстати.
– Кроме самой работы, какие еще моменты нужно учесть?
– Есть ли какие-нибудь подводные камни, о которых мне надо знать?
– Как следует действовать, чтобы наилучшим образом соблюсти ваши интересы (интересы организации)?
– Кроме времени и денег, нужно ли учитывать еще и особые интересы кого-либо?
Какой именно результат важен для микроменеджера? Обычно это что-то вполне определенное. Результат может быть и негативным. Попытайтесь выяснить, каких последствий он стремится избежать – это гораздо существеннее, чем те цели, которые он афиширует. Может быть, ваш начальник боится за грядущий отчет, который для него гораздо важнее самой работы.
Попробуйте обратиться к нему с такими вопросами.
– Есть ли у нас конкуренты, о которых мне следует знать?
– Какой результат наиболее желателен?
– Что может привести к негативным последствиям?
– Какого результата надо избегать?
– Как должен выглядеть конечный результат?
Прояснив интересы и результаты, предложите возможные способы их достижения. В этом и состоит тактика борьбы с микроменеджментом. Если микроменеджер – единственный, кто знает свои интересы и желаемый/нежелательный результат, он будет в корне пресекать любые попытки управлять движением к цели. Однако если вы посвящены в его интересы и цели и знаете все правила и нюансы игры, то становитесь его партнером в поиске решения. Микроменеджер отнесется к вашим рациональным предложениям с большим доверием, если ему будет казаться, что эти предложения не противоречат его интересам и целям.
Задайте начальнику такие, например, вопросы.
– Какие методы работы лучше всего соответствуют интересам и результатам, о которых мы говорили?
– Как я могу принести наибольшую пользу в соблюдении этих интересов?
– Я бы посоветовал вот эти варианты.
– Что вы об этом думаете?
– Сколько вообще есть способов решения этого вопроса?
Не забывайте объяснять, что новые методы служат более четкому соблюдению его интересов. Если альтернативный подход окажется не менее эффективным и при этом снизит вероятность нежелательных последствий, возможно, он будет принят микроменеджером.
Это зондирование почвы поможет вам стать союзником микроменеджера и избежать роли врага. Вы станете его правой рукой. Если вы выразите желание помогать ему в достижении его целей, он уже не захочет действовать в одиночку.
По возможности, не сводите свои советы и рекомендации к единственной тактике. Предлагайте несколько вариантов (лучше всего три) и вовлекайте микроменеджера в дискуссию о том, какой вариант является оптимальным. Такой процесс позволит ему присвоить себе авторство. Последнее слово – за ним, значит никто не оспаривает его авторитет. Хотя это и ваше предложение, он, возможно, будет рад выдать его за свое.
Остерегайтесь сразу предлагать микроменеджеру нововведения, предполагающие некую степень риска. Начинайте с малого. Неразумно влезать со своими советами в рискованные дела. Любая ошибка будет стоить вам очень дорого. Этот перестраховщик, скорее всего, не захочет идти на риск и уйдет в глухую оборону, как только увидит в ваших действиях попытку вторжения на его территорию. Гораздо спокойнее он отнесется к вашему участию в каких-либо незначительных, не связанных с риском делах.
Предлагая усовершенствования, которые позитивно скажутся на результатах в незначительных делах, вы постепенно наберете обороты. Добившись успеха несколько раз, начинайте предлагать свою помощь в решении более серьезных проблем – теперь к вам уже наверняка прислушаются.
Стратегии, возможности и факторы осведомленности
Эффективность ответа микроменеджменту полностью зависит от выполнения следующих условий.
– Необходимо помнить о стремлении микроменеджера во всем побеждать
Очень важно правильно оценить, стоит ли игра свеч. Вам придется решать, когда плыть по течению, а когда оказывать сопротивление. Микроменеджер обычно ввязывается во все схватки. Не пытайтесь состязаться с ним, иначе сами превратитесь в бойца. С самого начала проявляйте твердость только тогда, когда это может принести вам ощутимую пользу. После того как вы несколько раз добьетесь успеха, и ваш начальник поймет, что вы не представляете для него угрозы, ваши с ним отношения начнут стремительно улучшаться.
Если вы все-таки решили настоять на своем, избегайте открытого противостояния с микроменеджером. По возможности, используйте его позицию как плацдарм для своих действий. В большинстве случаев в своих решениях вы должны учитывать его рекомендации.
Вам не следует бесконечно соглашаться и уступать своему руководителю, хотя в некоторых случаях он обязательно должен насладиться выигрышем.
Соперничество и противостояние, как правило, непродуктивны. Они только вызывают раздражение руководства и очень быстро переходят в настоящую борьбу. Помните разницу в восприятии «но» и «и». Если ваш ответ микроменеджеру всегда начинается с «но», то вы быстро придете к конфликту. А «и» позволит развить его идею в нужном вам направлении.
Как ни парадоксально, но именно согласие позволяет возражать. Не допускайте споров. Всегда говорите начальнику, что он прав, а потом добавляйте к его словам свои идеи. Ваше влияние сильно возрастет, если вы представите свой вклад в общее дело как «довесок» к вкладу своего руководителя. Пойте с ним дуэтом, но не пытайтесь его перепеть.
Для ослабления давления микроменеджера переводите разговор в гипотетическую плоскость. Используйте следующие вопросы.
– Теоретически существуют другие способы решения этой проблемы?
– А существует ли другой взгляд на эту проблему?
– Если представить себе, что эта стратегия оказалась ошибочной, что мы тогда можем предпринять?
– Объясните мне: существует ли какая-нибудь еще стратегия для решения подобных задач, и если да, то в чем она заключается?
Подобные вопросы позволяют микроменеджеру отойти от привычных штампов, избавляют его от ощущения надвигающейся угрозы. Ему не надо отстаивать свою точку зрения, а вы не противоречите ему и не бросаете вызов. Вы не ставите под сомнение его компетентность, вы просто жаждете знаний. Гипотетические рассуждения стимулируют его мыслительный процесс, освобождая от необходимости защищать свою правоту. Обычно руководители с удовольствием поддерживают такие беседы на несколько отвлеченные темы.
У вас может возникнуть искушение решить проблему в обход нерадивого начальника, сообщив, например, о его «подвигах» вышестоящему начальству. Будьте осторожны, это очень рискованное предприятие. Люди не любят, когда их задвигают, особенно микроменеджеры, с их страхом, тягой к комфорту и вечной неразберихой. Если вы все-таки решились на этот шаг, готовьтесь к вспышке гнева и беспощадной мести. Это будет ваш ход ва-банк, а в случае неудачи вам, скорее всего, придется вообще уйти со сцены.
В главе 8 мы рассмотрим конкретные стратегии эффективного противостояния микроменеджменту.
8. Эффективные стратегии поведения при столкновении с микроменеджментом. Общение с микроменеджером
При общении с микроменеджером вам также пригодятся следующие дополнительные стратегии. Будь это начальник или сослуживец, такие стратегии работают на вас. На деле одни из них могут оказаться более эффективными, чем другие, но не следует сразу настраиваться на поражение. Не испробовав стратегию, нельзя делать вывод о том, что она не работает.
Не производите впечатление инертности и пассивности
Микроменеджер мгновенно заполняет образовавшийся вакуум, даже мнимый. Если он почувствует, что на каком-то отрезке работы затухает активность, нет заметного движения вперед, наступает застой, он тут же попытается расширить свое влияние, взять это дело под личный контроль, чтобы стимулировать вашу активность. Зачастую возникающее ощущение застоя вызвано недостатком информации о вашей деятельности или о прогрессе в вашей работе. Когда микроменеджер спокоен и уверен в том, что
– каждый занят своим делом,
– работа идет,
– приоритеты всем ясны и сроки соблюдаются,
проявления микроменеджмента сходят на нет. Помогите ему достичь этого состояния покоя и уверенности следующим образом.
Отношения с микроменеджером можно условно разбить на три этапа.
1. Предупреждение его желаний.
2. Предупреждение его желаний.
3. (Догадайтесь с трех раз).
Предупреждение желаний – это, пожалуй, самая продуктивная линия поведения при столкновении с микроменеджментом. Выясните, какая информация нужна вашему начальнику, чтобы он мог чувствовать себя уверенно и спокойно, и начинайте в избытке поставлять ему эти данные.
«Бегите впереди паровоза». Сами сообщайте ему обо всем. Не ждите, пока он вас спросит. Действуйте первым, чтобы предотвратить его разрушительное порывы.
Приведем несколько наиболее эффективных способов предупреждения желания микроменеджера.
Отчет в понедельник утром
Он представляет собой краткое описание текущей рабочей ситуации и план ваших основных мероприятий. Такой отчет говорит о многом.
– Понимание. Вы демонстрируете свое понимание приоритетных задач и способов их решения. Это дает микроменеджеру уверенность в том, что вы знаете и помните обо всем необходимом. Он может быть спокоен.
– Заверение. Ваш начальник убеждается, что вы уделяете повышенное внимание именно тем вещам, которые его больше всего волнуют. Ему больше не надо прибегать к микроменеджменту поскольку вы – его правая рука, которая держит все под контролем. Это делает его жизнь комфортнее и освобождает от страха.
– Соблюдение сроков. Вы осознаете взаимосвязь всех событий и помните о крайних сроках, в которые надо уложиться. Когда надо, вы поднажмете, чтобы не нарушать договоренности и все сделать вовремя.
Светофор
Это список ваших приоритетных задач, разбитый на три цветовые категории.
– Зеленый. Означает, что вашему движению вперед ничто не препятствует, путь свободен.
– Желтый. Надо быть очень осторожным. «Кажется, возникли проблемы, и мне понадобится помощь. Возможны осложнения».
– Красный. Стоп, машина. «Что-то сломалось, дальше двигаться нельзя. Надо как можно скорее обсудить это».
Если ситуация попадает в «желтую» или в «красную» категорию, назначьте встречу и все обсудите. Приготовьтесь к допросу с пристрастием. Продемонстрируйте четкое и правильное понимание ситуации (очевидно, чем реже включается желтый или красный свет, тем лучше).
Начало и конец
Читать бесплатно другие книги:
