Микроменеджмент Чемберс Гарри

Менеджеры, специалисты по управлению персоналом и наставники часто сталкиваются с необходимостью исправлять людей, склонных к микроменеджменту. Ими могут быть и менеджеры, и рядовые работники, которые своим поведением мешают окружающим работать. Воздействовать на поведение работника можно путем проведения «разбора полетов» – регулярной оценки результатов его работы – это долгий, поступательный процесс. Бывают случаи, когда сотрудник выкидывает такой «фортель», что возникает необходимость безотлагательного вмешательства. Всегда, какими бы ни были обстоятельства, менять чужое поведение – дело нелегкое. Потребуется весь ваш талант, чтобы помочь человеку осознать личную ответственность за созданные им проблемы и подтолкнуть его к переменам.

Но прежде чем пытаться менять чужое поведение, вы должны сами задать себе несколько непростых вопросов. Это необходимо сделать, пусть даже ответы на них могут вам и не понравиться.

Может быть, я сам подаю людям пример того самого поведения, за которое их критикую?

А что если такое поведение – это стиль работы в нашей компании?

Может быть, я сам неосознанно приучил людей вести себя так?

Пытался ли я научить их вести себя по-другому?

Честные ответы на эти вопросы помогут вам выстроить стратегию воздействия на поведение окружающих.

Как вы уже знаете, микроменеджмент может быть общепринятым стилем работы предприятия. Поведение многих людей является зеркальным отражением поведения их руководителя. Если ваши подчиненные фактически подражают вам, у вас есть прекрасная возможность заняться исправлением других и заодно исправить себя.

Осознание проблемы

Первый шаг в изменении поведения – это всегда осознание. Оптимальная ситуация – это когда человек сам приходит к пониманию, что что-то не так. Самопознание и внутренний импульс к перемене – мощные факторы. Скорее всего, микроменеджер, с которым вы имеете дело, и не думает о том, чтобы отправиться искать причины своих поступков. Значит вам придется доставить ему «послание на дом». Кому-то такое послание откроет глаза, для кого-то будет мощной провокацией. Их дальнейшие действия от вас уже не зависят. От вас зависят главным образом только форма и способ доставки этого послания.

Может случится так, что вы сами заметите в человеке склонность к микроменеджменту и сочтете необходимым вмешаться, а может быть, кто-то на него пожалуется. В любом случае вы знаете о наличии этого заболевания, а сам больной, возможно, – нет. Ваша задача – так сообщить об этом человеку, чтобы не вызвать у него негативной, защитной реакции.

Микроменеджер вряд ли захочет вашей помощи. Скорее всего, он будет защищать свой стиль поведения, оправдывать его, а ваше мнение покажется ему ошибочным и несправедливым. Противостоять характеру человека – дело нелегкое.

Приведем несколько рекомендаций, как можно тактично сообщить сотруднику о его склонности к микроменеджменту.

Ваши наблюдения

Если вы предъявляете микроменеджеру факты, которым сами были свидетелем, будьте настойчивы, но не агрессивны, не давите на него. Избегайте следующих фраз.

Я сам видел, как Вы это делаете.

Вы постоянно так себя ведете.

Когда Вы так поступаете, это негативно сказывается на окружающих.

Простое употребление слова «Вы» уже вызывает защитную реакцию. Попробуйте по-другому.

Вот, чему я был свидетелем.

Я знаю, что случилось следующее.

Я наблюдаю тенденцию к усилению контроля.

Другими словами, дискуссия должна строиться на ваших впечатлениях, а не на их поступках. Избегайте слова «Вы».

Свидетельские показания

Если вам приходится бросать вызов микроменеджеру по чьей-то наводке, то постарайтесь раздобыть как можно больше информации. Вы не можете сослаться на компетентные источники. Микроменеджер наверняка спросит, кто это сказал. Вы, естественно, не будете выдавать информатора, а тот все равно все будет отрицать, что бы там про него не говорили. Скорее всего, он просто возмутится и скажет, что вы, наверное, что-то перепутали, или что ваши обвинения голословны.

Избегайте этой ловушки. В такой ситуации микроменеджер обставит вас в два счета. Если свидетель не настаивает на конфиденциальности, лучше всего организовать очную ставку. Однако часто свидетель предпочитает оставаться в тени. Если так, вам придется искать подтверждение его показаниям или самому собирать материал. Прежде чем предъявлять микроменеджеру обвинение, проведите тщательное расследование. Ведь жалобы часто бывают необоснованными, а подчас и вовсе являются результатом чьей-то интриги.

Используйте метод оценки 360°. Предложенные в первых шести главах тесты на микроменеджмент вы запросто можете использовать как инструмент оценки и предложить воспользоваться им тем, кто работают непосредственно с наблюдаемым менеджером. Вовлеките в это дело как можно больше людей, а потом предъявите микроменеджеру результаты опроса. Главное в этом деле – анонимность. Проследите, чтобы микроменеджер не смог найти авторов собранных вами мнений и комментариев.

Работайте с группой. Вы можете лично встречаться с людьми или с группой с целью сбора информации, которой потом поделитесь с микроменеджером. Есть тонкая грань между расследованием и сбором информации для оценки. Подчеркните, что это именно оценка. Микроменеджер очень быстро поймет, что вы под него копаете. Для того чтобы это не было слишком очевидным, вы можете одновременно собирать информацию о других сотрудниках.

Еще раз подчеркиваю, очень важно не выдавать источник информации и обеспечить анонимность всех оценок и комментариев. Поэтому избегайте дословных цитат – людей можно вычислить по их речевому портрету. Передавайте все высказывания своими словами.

Улаживайте конфликты. Если микроменеджмент уже пустил корни, восстание неминуемо. Это случается нечасто, но случается, ведь микроменеджмент – не единоразовое действие, а модель поведения.

Бунты обычно происходят тогда, когда весь коллектив критикуют за то, в чем виноват только начальник. В результате – отчаянная защитная реакция против несправедливого отношения.

Если вы хотите эффективно противостоять микроменеджеру, делайте это как можно тактичнее. Демонстрируйте уважение, избегайте упреков и угроз.

Это, пожалуй, самое главное оружие в борьбе с микроменеджментом и лучший способ заставить менеджера осознать свое поведение. Ссылаясь на мнение окружающих, вы сами уходите от конфликта с ним, избавляя его от необходимости защищаться.

В ответ на критику своего поведения микроменеджер всегда переходит к яростной защите. Он будет отказываться от всего, в чем его обвиняют, оправдывая свое поведение обстоятельствами. Он будет считать, что вы неправы именно потому, что считаете неправым его. Ваш разговор сведется к следующему: «Мне сказали, что вы сделали то-то и то-то». – «Это неправда!»

Более продуктивный подход (хотя и он, конечно, не дает 100 %-ной гарантии) – обсуждать с микроменеджером не его поведение, а то, как его воспринимают окружающие. Речь должна идти не о том, что он делает, а о том, что он делает по мнению окружающих. Он не должен менять свой характер, ему просто надо подумать, как изменить представление людей о себе.

Это очень щадящий подход, он помогает человеку смириться с мыслью о несовершенстве своего поведения и совсем по-другому взглянуть на процесс внесения изменений. Микроменеджеру не надо менять себя, он может делать все, что делал всегда, но немного по-другому, чтобы люди правильно его понимали. Посыл таков: «Действуйте немного иначе, чтобы люди по-другому вас воспринимали, и вы добьетесь большего».

Следует подчеркнуть, что одним из ключевых факторов успеха в жизни является знание того, как выглядишь со стороны, и умение влиять на мнение окружающих. Если этот упрямец заявит, что ему плевать на то, что о нем думают другие, напомните ему о негативных последствиях этой позиции, таких как потеря влияния на окружающих, изоляция, остановка карьерного роста.

Помогите микроменеджеру понять, чего может стоить пренебрежение мнением окружающих.

Раймонд был крайне расстроен тем, что его не повышали в должности. Он был старшим менеджером проекта в компании, которая занималась разработкой технологий по защите окружающей среды, и вел один из самых больших проектов (5,5 миллионов долл. в год) для одного очень серьезного клиента. Ходили слухи, что скоро кто-то станет партнером в компании, и Раймонду, как и его сослуживцам, казалось, что он – очевидный претендент на это продвижение. Он считал, что заслуживал этого так, как никто другой.

Когда партнером стал не он, а другой менеджер, Раймонд был так же потрясен, как и растерян. Он пошел на прием к президенту компании, чтобы заявить свой протест по поводу несправедливого решения. Раймонд хотел пригрозить уходом. Он знал, что если уйдет, компания окажется в трудном положении. Они заплатят ему за все! Компания потеряет своего самого крупного клиента. Ведь с ним больше ни у кого на предприятии не было такого тесного контакта, и никто больше не обладал достаточными знаниями, чтобы вести этот проект. Раймонд был убежден, что у президента не будет выхода, и он найдет возможность решить эту проблему. Он прихватил с собой копию итогов своей последней аттестации, свидетельствующих о его исключительности. Единственной, но постоянно фигурирующей рекомендацией было делегирование полномочий своим сотрудникам.

Но Раймонд считал, что это мелочи.

Когда он спросил президента, почему тот не сделал его партнером, ответ был абсолютно неожиданным: «Раймонд, – сказал президент, – быть партнером в нашей организации означает непосредственно увеличивать доходы, а Вы за последние несколько лет не проявили такой способности. Вы ограничились работой с одним клиентом и не воспользовались ни одной из многочисленных возможностей расширить наш бизнес. Я уже несколько лет не наблюдаю роста Ваших показателей. Вы прекрасный менеджер проекта, но этого недостаточно». Раймонд начал оправдываться: «Это потому что все приходится делать самому. Никто не может помочь мне в работе с этим клиентом. Я делаю все, что в моих силах». «В том-то и дело, – ответил президент. – Вы никого не допускали до работы с этим клиентом, поэтому нам и приходилось ограничиваться тем, что вы умеете делать. Остальные могут дать компании гораздо больше, чем Вы, именно потому, что вовлекают в свою работу других людей. Они умеют сотрудничать и делиться полномочиями. Вы сами упускаете возможность добиться большего, потому что не используете тех средств, которые имеются в Вашем распоряжении. Вы ведете себя так, как будто Вы на необитаемом острове, вообразив, что кроме Вас никто не в силах работать с этим клиентом. Между тем, Вы далеко не единственный способный работник в нашей компании. У нас много других профессионалов».

Президент продолжил: «Еще одна причина, по которой я не могу Вас повысить, – мне некем вас заменить. Если я дам вам новую должность, кто будет выполнять Ваши прежние обязанности? В этом есть и моя ошибка. И Вы как сотрудник, и мы как организация оказались в ловушке вашего единовластия».

«Раймонд, – продолжал президент, – я понимаю, что Вы, возможно, захотите уйти от нас из-за отказа в повышении. Я очень дорожу Вами, и мне бы очень этого не хотелось, но я готов к такому повороту событий. Мы сделаем все возможное, чтобы сохранить Вашего клиента для нашей компании, и, я думаю, у нас это получится.

Буду с вами откровенен: если Вы хотите и дальше у нас работать, начинайте активно сотрудничать и делигировать полномочия. Вашим проектом будет заниматься команда, в которой Вы, возможно, будете лидером. У нас много очень способных людей, которые могут оказать Вам неоценимую помощь в работе, если вы им это позволите».

Президент пообещал сделать все возможное, чтобы Раймонд смог в будущем стать партнером. Однако он дал ему понять, что это зависит, в первую очередь, от желания Раймонда подготовить себе полноценную смену, которая бы взяла на себя выполнение части его функций и высвободила бы ему время для того, чтобы заниматься развитием бизнеса. Он должен был доказать свою способность генерировать новые потоки доходов, что необходимо делать партнеру.

То, что Раймонд считал признаком своей силы (свою способность единолично контролировать клиента), на деле оказалось препятствием в его карьерном росте. Попытка стать незаменимым и нежелание делиться полномочиями обошлись ему очень дорого. Его восприятие ситуации сильно отличалось от восприятия окружающих. Будем надеяться, эта история подействовала на Раймонда отрезвляюще.

Поступками микроменеджера управляет страх, комфорт и/или беспорядок. Если вам удастся понять его мотивы, коррекция пойдет куда быстрее и будет намного эффективнее. Однако микроменеджер может и не знать или не хотеть выдавать свои истинные мотивы.

Попытайтесь выяснить первопричины его поступков с помощью следующих вопросов.

Помогите мне понять, почему необходимо использовать именно такую тактику управления?

Если не секрет, почему это произошло?

Почему это нужно делать именно так? (Четко определите, что именно делает микроменеджер).

Заметьте, это очень конкретные вопросы, но в них нет слова «вы», которое сразу придало бы им агрессивный оттенок. Они просто задают тему для обсуждения, в них нет обвинения.

Если микроменеджер поделится с вами своими целями, обсудите их и предложите альтернативные способы их достижения.

Выберите приоритеты

Вы не сможете решить все проблемы сразу. Нет такого заклинания, с помощью которого вы одним махом исправите все недостатки характера микроменеджера. Сосредоточьтесь на одной или двух наиболее вредоносных для окружающих особенностях его поведения. Наведите прицел на самые вопиющие его черты и займитесь их исправлением. Когда добьетесь успеха, наметьте следующие цели. Если микроменеджер увидит какие-то положительные сдвиги в своей жизни, он более охотно пойдет на дальнейшие реформы. Успех зависит от концентрации усилий.

Какие особенности его поведения наносят наибольший вред окружающим?

– Попытки диктовать методы работы?

– Вторжение в чужой рабочий распорядок и контроль чужого рабочего времени?

– Излишний контроль?

– Ненужная отчетность?

– Нежелание делегировать полномочия?

В первых шести главах уже было дано много пищи для размышлений на эту тему.

Научите микроменеджера вести себя по-другому

Недостаточно просто указать микроменеджеру, что прекратить, а что начать делать по-другому. Если бы он знал, как по-другому, – давно бы так и делал! Необходимо привить ему новую модель поведения. Мало устранить микроменеджмент – надо его чем-то заменить. И здесь от вас зависит очень многое.

Это прекрасная возможность построить тактику вовлечения окружающих в обсуждение образа действий, передачи им контроля над процессом достижения того или иного результата. Не указывайте микроменеджеру, как исправить его поведение; спросите его мнение на этот счет. Пусть он сам предложит, какими методами и средствами можно изменить положение.

Задайте ему следующие вопросы.

– Как осуществлять мониторинг работы сотрудников таким образом, чтобы у них не возникало ощущение подконтрольности, и при этом по-прежнему вовремя получать необходимую информацию?

– Как вовлечь людей в обсуждение методов выполнения работы и избавить их от ощущения, что они – никто и от них ничего не зависит?

– Как подготовить людей из вашей команды к самостоятельному принятию решений, чтобы они могли разгрузить вас, взяв на себя часть ваших обязанностей и ответственности?

– Как, по-вашему, можно эффективнее делегировать полномочия?

– Как сократить количество отчетов, которые обязаны составлять члены вашей команды?

– Как сократить количество еженедельных/ежемесячных совещаний?

– Как привлечь людей к более тесному сотрудничеству по этим вопросам?

– Есть ли возможность привлечь ваших сотрудников к обсуждению того, как делать эту работу?

– Как предоставить людям больше самостоятельности в рамках их рабочего графика?

– Как лучше довести ваши требования до сотрудников?

Мониторинг

Необходимо следить за ходом изменений. Договоритесь с микроменеджером о том, как вы будете отслеживать то, что он отказался от старой модели поведения и реализует новую. Совместными усилиями вы сможете выработать механизм мониторинга и оценки результатов его работы над собой.

В экстренных ситуациях, когда от вас потребуется срочное вмешательство и пресечение микроменеджмента, может возникнуть интересный парадокс. А именно – вы сами превратитесь в микроменеджера.

Первые месяц-два мониторинг должен быть очень жестким – это совершенно необходимо. Микроменеджер испытает на себе все прелести вмешательства. Вне всяких сомнений, он будет обвинять вас в несправедливости – вы занимаетесь именно тем, в чем его обвиняете. Вкрадчиво объясните ему, что это не наказание. Вы это делаете для того, чтобы убедиться в соблюдении вашей договоренности и избавить, наконец, окружающих от невыносимых страданий. Это не то, что он думает. Микроменеджмент – это образ жизни. Он не ограничен во времени. Вы же прекратите пристально контролировать его, как только увидите, что место старых, пагубных, привычек заняли новые – здоровые и естественные. Однако вы не можете ослабить мониторинг, пока не убедитесь, что достигнут положительный результат.

Обратная связь

Вы должны не просто контролировать, но и информировать микроменеджера о его прогрессе и достигнутых результатах. Частота обратной связи зависит от сложности ситуации.

Обратная связь нужна для того, чтобы менеджер чувствовал положительные сдвиги или, наоборот, осознал отсутствие динамики. Если дело движется плохо, он должен понять, где именно допустил ошибку. Кроме того, крайне важно, чтобы он знал и о своих успехах на пути исправления. Отмечайте то, что вы хотите сделать нормой поведения. Если он будет знать, что делает правильно, он будет продолжать делать именно это.

Но даже если микроменеджер идет вам навстречу и прилагает все усилия, чтобы измениться, без должной оценки своих достижений он быстро вернется к прежней, привычной модели поведения.

Ваше общение с микроменеджером должно быть максимально предметным. Вы не можете просто сказать ему: «Поднажми!» или: «Будь проще!» Он должен точно знать, что у него получается, а что он упустил или должен делать иначе. Если вы не способны дать ему четкую информацию, вы не сможете быть для него поддержкой и опорой.

Обеспечьте микроменеджеру моральную поддержку в его нелегкой борьбе. Не ждите, пока он преодолеет все свои отрицательные наклонности и будет следовать совершенной и продуктивной модели поведения. Каждый шаг в верном направлении заслуживает вашего комментария. Первые попытки справиться со склонностью к микроменеджменту будут не особенно успешными. Указывать на недостатки и отсутствие прогресса, конечно, необходимо, но так же важно отмечать успехи, пусть и не грандиозные, на пути к исправлению.

Если микроменеджер не идет вам навстречу

И все-таки на красную кнопку в войне с микроменеджментом может нажать только сам микроменеджер. Это он решает, следовать или нет вашим рекомендациям, надо ли вообще серьезно относиться к этой проблеме, стоит ли пытаться вести себя по-другому. Не все микроменеджеры готовы к такой серьезной кампании. Что делать, если микроменеджер упорствует и стоит на своем?

Любая перемена чревата последствиями. Нежелание меняться или отказ освоить новую модель поведения тоже влечет за собой последствия. Собственно говоря, какой смысл в переменах, если не будет никаких последствий? Их много, но основных только два.

– Сведите к минимуму потенциальный ущерб от действий микроменеджера.

Переведите его на другую должность или ограничьте его полномочия так, чтобы он создавал окружающим минимум помех в работе. Максимально отстраните его от коллективной работы. Следите за его деятельностью, не давайте ему создавать «пробки» в рабочем процессе и пресекайте его попытки стать незаменимым. Готовьте других сотрудников, чтобы при необходимости они могли заменить микроменеджера. Как и в истории с Раймондом, приведенной ранее в этой главе, предпринимайте решительные шаги, чтобы остановить его разрушительную деятельность.

– Увольте микроменеджера. В крайнем случае его действительно можно уволить. Каким бы хорошим работником он не был, помехи, которые он создает, и вред, который он наносит своим сотрудникам, обойдутся вам дороже, чем его увольнение, которое должно быть корректным, законным и этически обоснованным – оно должно быть следствием его нежелания меняться. Формулировку и повод для увольнения найти будет несложно – вред, который микроменеджер наносит компании, как правило, вполне конкретен и осязаем.