Микроменеджмент Чемберс Гарри
Лично или по электронной почте, как угодно, но всегда своевременно докладывайте микроменеджеру о начале и конце работы над чем-либо. Знание того, что вы уже приступили к решению вопроса, успокоит его. Сообщение о выполнении задания – воодушевит, принесет ощущение, будто бы «гора свалилась с плеч».
Микроменеджеру свойственно думать, что люди перестают добросовестно работать, как только видят, что за ними нет надзора. Докажите ему обратное. В его отсутствие не расслабляйтесь, напротив – поддайте жару. Когда он вернется, сделайте доклад о проделанной работе (например, составьте отчет на одну страницу с условным названием «Как я провел время в ваше отсутствие»).
У вас будет совершенно понятное искушение расслабиться и, соответственно, снизить продуктивность на время отсутствия начальника. Боритесь с этим искушением. Если вы ему поддадитесь, начальник сразу поймет, что его опасения не напрасны, поскольку он считает, что стоит ему отлучиться на несколько дней, как для коллектива наступает праздник. Вы станете живым доказательством его правоты, а тиски давления сожмутся еще теснее.
Документально фиксируйте свои успехи. Не упускайте ни единой возможности информировать микроменеджера о вовремя и правильно сделанной работе. Если вас попросят поднажать, немедленно отчитайтесь, сколько уже сделано и что осталось. Делая все отчеты, не рассчитывайте, что начальник всегда будет уделять этому внимание. Главное, чтобы он знал, что у вас все идет так, как надо. «Молчание в эфире» может быть истолковано как признак вашей неудачи, пассивности, безответственности.
Лайза почувствовала, что тучи над ней сгущаются. Ее стали все время спрашивать о работе, которую она уже сделала. Коллеги обвиняли ее в том, что она не следует указаниям начальника, а это было неправдой. Дошло до того, что и она, и ее руководитель не могли скрыть недовольства по отношению друг у другу. Лайза попыталась в одностороннем порядке решить эту проблему. «Каждую пятницу в конце рабочего дня я представляла отчет о проделанной за неделю работе. Я поняла: директор просто не знал о том, что работа выполняется. Я назвала отчет «Достижения и проверка результатов», в котором в максимально краткой форме стала излагать свои основные итоги работы за неделю. Я сообщала также о результатах проверки собственной работы и о выполнении заданий, которым директор просил уделить особое внимание. Отчет состоял из трех колонок: «Ваше требование», «Мои действия», «Результат».
Далее Лайза рассказывает: «Прошло несколько недель, в течение которых я продолжала составлять отчеты о достижениях и проверке результатов, и я увидела, что он успокоился. Это было потрясающе! у меня было чувство, как будто я, наконец, вырвалась на волю. Кроме всего прочего, этот отчет реально помогает мне в работе, позволяет подвести черту под тем, что сделано за неделю, и полностью расслабиться и забыться на выходные.
Старайтесь не превратиться в мишень
Не дайте микроменеджеру поймать вас на оплошности.
Большинство нарушений рабочего распорядка связано сегодня с неправомерным использованием служебной техники: прогулки по Интернету, личные разговоры по служебному телефону и т. д. (иногда сотрудники фактически ведут свой бизнес, используя служебные средства связи).
Знайте, что микроменеджер постоянно охотится за подобными нарушениями. Не превращайтесь в его мишень. Ваши просчеты элементарно отслеживаются. Просто не допускайте их. Докажите своему начальнику, что и в этом смысле он может быть за вас спокоен.
Микроменеджер ревностно следит за соблюдением распорядка. Прежде чем поздороваться с вами, он посмотрит на часы, чтобы проверить, не опоздали ли вы. Если вы вернулись позже, чем положено, с обеденного перерыва, он обязательно об этом узнает. Это закон жизни, ничего не поделаешь. Постарайтесь к этому приспособиться. Опаздывать на работу в условиях микроменеджмента – это просто глупо. Ведь рабочий распорядок существует не просто так – он зачем-то нужен. И его соблюдение – это одно из условий вашего трудоустройства. Вы согласились на данную работу, и это значит, что вы автоматически согласились соблюдать установленные в вашей компании правила.
Если вы используете рабочее оборудование и технику не по назначению и нарушаете распорядок, то тем самым лишь подтверждаете худшие подозрения микроменеджера. Он сделает вывод, что за вами просто необходимо установить постоянный и пристальный надзор.
Встаньте на защиту своего рабочего времени
Приведем три способа защиты своего рабочего времени от вторжения микроменеджера.
– Обсуждайте с ним сроки сдачи работы. Будьте инициатором этих разговоров. Если вы будете медлить, микроменеджер сам установит вам срок. Возьмите инициативу в свои руки. Предлагайте удобные вам даты, пока он не загнал вас в слишком тесные временные рамки.
Называйте реальные даты, к которым вы сможете сдать работу, например: «Я могу сделать это к среде». Не упоминайте сроки, которые для вас неприемлемы: «Я не могу это сделать прямо сейчас». Лучше сказать: «Я возьмусь за это, как только покончу с тем», вместо того чтобы говорить: «Я не возьмусь за это, пока не закончу то».
– Используйте технику ПСД (Понимание, Ситуация, Действие).
П – «Я понимаю, как это важно. Мне не терпится заняться этим».
С – «У меня сложилась следующая ситуация. Вот три дела, которые я должен сегодня сделать до конца рабочего дня».
Д – «Какие действия я должен предпринять? Какое из этих дел я могу отложить до завтра, чтобы выполнить ваше задание?» Или: «Могу предложить такой план действий. Я начну работать над этим в первой половине дня, и к трем часам все будет готово». (Всегда первым называйте сроки).
Всегда ли техника ПСД срабатывает? Нет. Ничто не может быть эффективным всегда. Но даже если она срабатывает в одном случае из десяти, это уже кое-что.
– Относитесь серьезно к совещаниям. Подготовьтесь. Определите, какая информация нужна вам, а какую могут запросить у вас.
Не сбивайтесь с темы и не позволяйте это другим. Сосредоточьтесь и призовите к этому окружающих.
Не впадайте в панику. Раз уж собрание неизбежно, извлеките из него максимум пользы. Не демонстрируйте желания поскорее покончить с этим. Это только спровоцирует микроменеджера продлить собрание.
Предлагая продолжить решение вопросов в рабочем порядке, вы получаете хороший шанс избежать необходимости созывать еще одно совещание. Скажите:
«Я суммирую все, о чем мы здесь говорили, и разошлю всем по электронной почте сегодня к концу дня».
Если это возможно, старайтесь решать конкретные вопросы с конкретными людьми, чтобы не надо было лишний раз организовывать официальное совещание.
Четко определяйте для себя ожидания начальника
Как уже отмечалось ранее, ожидания микроменеджера часто меняются. Это приводит к путанице. А путаница и есть одна из главных причин появления микроменеджмента.
Существует несколько способов добиться от него относительной четкости в том, что конкретно он от вас в итоге хочет получить.
После каждого разговора с микроменеджером у вас должно складываться четкое представление об установках и первоочередных задачах. Многие для удобства пользуются условными обозначениями – цифрами, цветом или словами. У всех должно быть единое понимание данных символов.
Символ «1», красный цвет или слова «первоочередная задача» означают: «Выполнить это задание, прежде чем сделать следующий вдох».
Символ «2», зеленый цвет или слова «несрочное задание» означают, что это может подождать, поскольку есть небольшой запас времени.
Символ «3», голубой цвет или слова «долгосрочное задание» означают, что можно не торопиться, так как крайний срок наступит через месяц или еще позже.
Поскольку вам все-таки необходим «следующий вдох», то к тому, что обозначено символом «1», красным цветом или словами «первоочередная задача», надо приступить немедленно. Все, что отмечено зеленым или голубым цветом, также является важным, но не приоритетным на данный момент. Прежде чем приступить к решению этих задач, можно заняться другими, еще более важными делами.
Еще один прием – в конце разговора попросить микроменеджера обозначить приоритеты и указать очередность выполнения задач. Например.
Вы сейчас обозначили четыре задачи. Как бы вы их расположили в порядке значимости и срочности?
Какое из этих трех заданий должно быть выполнено первым, а какое – последним?
Из всего перечисленного что не требует немедленного выполнения?
Приоритеты и сроки всегда сдвигаются. То, что было № 1, становится № 2 и наоборот, в зависимости от конъюнктуры. Вам нужно научиться распознавать эти изменения.
Вы должны при каждом удобном случае интересоваться у руководителя: «Нет никаких изменений? Порядок и сроки остаются прежними?» Не ждите, когда он сам сообщит вам об изменениях. Обращайтесь к нему с подобными вопросами по нескольку раз в день. Неважно, формальный разговор или нет, никогда не мешает сказать волшебные слова: «Нет никаких изменений? Порядок и сроки остаются прежними?»
Когда приоритеты и сроки меняются, а это обязательно происходит, постарайтесь выяснить, как это может отразиться на остальных делах, за которые вы отвечаете. Пригласите микроменеджера поучаствовать в составлении вашего плана работы.
Я вижу, что приоритеты поменялись. Что мне предпринять, чтобы побыстрее справиться с новым заданием?
Раз это уже не так важно, к чему мне лучше теперь приступить?
Я отложу дела, чтобы заняться этим. Учтите, что вся другая работа будет временно приостановлена.
Как мы уже не раз убеждались, очень трудно соответствовать ожиданиям, которые неизвестны. Помогите менеджеру определить и ясно сформулировать свои требования. Как правило, у вашего начальника нет желания специально оградить вас от информации, просто зачастую он сам не до конца понимает, чего хочет. Очень важно помочь микроменеджеру определить критерии, по которым он будет оценивать результат. Ясное понимание критериев – вот ключ к тому, чтобы выполненная работа соответствовала ожиданиям.
Задайте микроменеджеру следующие вопросы. Ответы на них могут вам помочь.
По каким критериям вы будете оценивать результат работы?
Помогите мне понять, что будет считаться успешным результатом?
Назовите мне три критерия, по которым вы будете
Оценивать результат, из них два – очень важных и один – самый важный.
В прошлый раз, когда мы делали похожую работу, самым важным было_________. сейчас аналогичный случай?
Я понимаю, что важны все три компонента, но какой из трех все-таки наиболее важен – время, деньги или качество?
Если это не запрещается, то конспективно фиксируйте все, о чем шла речь во время ваших разговоров с микроменеджером и ненавязчиво напоминайте ему об этом, скажем, в виде сообщений по электронной почте. Начинаться такие сообщения могут следующим образом.
Здесь отражено мое понимание того, что я должен сделать.
Вот краткий итог нашей с вами беседы.
Это краткое изложение того, как я понимаю нашу задачу.
Проверьте, правильно ли я понял ваши рекомендации.
Для того чтобы избежать недопонимания, лучше документировать все, что только можно. Постарайтесь ликвидировать как можно больше пробелов в своем преставлении об ожиданиях, приоритетах и сроках выполнения работы. Если все это будет зафиксировано вами в виде своего рода протокола, то микроменеджеру вносить изменения будет уже значительно труднее (хотя и по-прежнему возможно) в ходе работы.
Совершенно очевидно, что информация играет ключевую роль в отношениях с микроменеджером. Охотьтесь за ней, предоставляйте ее, берите информационную инициативу в свои руки.
Самостоятельность / согласование / решения
При общении с микроменеджером ваша цель – сократить количество решений, требующих обязательного с ним согласования, чтобы выйти на тот уровень самостоятельности, который соответствует вашей должности. Конечно, вам не удастся полностью избавиться от необходимости получать одобрение начальника своих шагов, и ваша самостоятельность в принятии решений не будет абсолютной (вряд ли вам это понравилось). Но ситуация может стать частично контролируемой, то есть у вас появится возможность что-то менять и влиять на результат. Приведем несколько полезных приемов.
Если у других сотрудников вашей компании гораздо больше самостоятельности, чем у вас в аналогичных ситуациях, то узнайте, почему. Только сразу отбросьте следующие версии: «Я неприятен боссу как личность. Он несправедлив ко мне».
Чем другие сотрудники или их ситуация отличаются от вашей? Вы можете что-то изменить в своем поведении? Используйте опыт окружающих.
Вам придется постоянно бороться за независимость. Микроменеджер будет стараться отнять у вас право на принятие решения. Вы готовы его отстаивать? Здесь важно отличить то, что вам нужно, чтобы повысить эффективность вашей работы, от того, что вам хотелось бы иметь. То, что вам нужно, определяется рабочими процессами и эффективностью. То, что вы хотите, продиктовано вашим эго и связано с проблемой самоконтроля, о которой мы говорили в главе 2.
Ключевыми являются следующие вопросы.
– На какой уровень самостоятельности вам необходимо подняться, чтобы повысилась эффективность вашей работы?
– Насколько серьезны потери времени, вызванные необходимостью ждать, пока кто-то одобрит ваше решение?
– Какая часть вопросов, которые вы раньше не могли решать без санкции начальника, теперь полностью находится в вашей компетенции?
– Возможно, одобрение ваших решений руководителем необходимо ему для проверки вашей работы? Если действительно это так, то как можно избежать временных потерь?
Ваши ответы на эти вопросы дадут ценный материал для обсуждения с микроменеджером. Цель – найти такие способы сообщения ему требуемой информации, которые не снижали бы эффективность вашей работы.
Выполнение последовательных заданий и реализация повторяющихся проектов дадут вам возможность привести в соответствие уровень ваших обязанностей с уровнем самостоятельности в принятии решений. Выполнение нестандартных и чрезвычайных заданий микроменеджер, скорее всего, будет контролировать особенно пристально. Проанализируйте задания, которые повторяются, и определите, каким образом построить процесс их выполнения, чтобы сократить время на согласования и расширить зону вашей самостоятельности в принятии решений.
Терри работала в административном управлении одного правительственного учреждения. Ее работа заключалась в основном в оформлении документов на оплату чиновникам командировочных, выдачу авансов и возмещение деловых расходов. Обычно она набирала кипу заявлений и несла их на утверждение начальнику управления, а тот уже принимал решение – удовлетворить запрос или отказать. Это был мучительный процесс, который шел с невероятными проволочками. Работники учреждения, которым нужно было отправиться в командировку или получить деньги в оплату произведенных ими расходов, всегда были недовольны и жаловались. Если заявления на выдачу командировочных не рассматривались вовремя, то поездки приходилось отменять. Это сказывалось на взаимоотношениях с клиентами учреждения.
У начальника Терри было много других дел, которые казались ему гораздо важнее. Он не считал, что командировочные расходы – такое уж серьезное дело.
Правда, к своевременной оплате своих расходов он относился вполне уважительно. В результате у Терри разрывался телефон и переполнялся почтовый ящик: сотрудники требовали, чтобы их заявления были рассмотрены. Все, что она могла ответить, – «Я посмотрю, что можно сделать».
Однажды она решила взять инициативу в свои руки и стала отслеживать, сколько запросов удовлетворялось без задержек, а сколько – отклонялось или тормозилось. После того как Терри обнаружила, что проблемы возникали только в трех процентах случаев, она проанализировала, каковы были наиболее общие причины отказа. Результаты оказались любопытными.
– 1. Частота поездок (если сотрудник отправлялся в командировку чаще двух раз в квартал или четырех раз в полгода).
– 2. Слишком большая сумма (сотрудники стремились купить авиабилеты первого класса или поселиться в пятизвездочном отеле).
На основании этих открытий Терри предложила своему боссу следующее: «Разрешите мне самостоятельно утверждать оплату командировочных расходов, если периодичность командировок не превышает двух раз в квартал или четырех раз в полгода. Все, что выходит за эти рамки, я принесу на утверждение лично вам». Еще она попросила дать ей право рассматривать заявления на выплату командировочных, размер которых не превышает определенный уровень. Для того чтобы обеспечить соблюдение этого соглашения, она предложила ежемесячно представлять своему начальнику отчет по всем утвержденным ею расходам и командировочным. Таким образом, начальнику оставалось рассматривать заявления только в исключительных случаях. Все, что укладывалось в рамки установленной политики по командировочным расходам, уже не требовало его утверждения.
И Дед Мороз принес ей подарок! Начальник согласился. Волокита с утверждением командировочных резко сократилась. Инициатива Терри позволила провести реформу, которой все так долго ждали.
Во второй части книги вам было предложено познакомиться с некоторыми стратегиями и тактиками, которые вы можете взять на вооружение, чтобы ослабить воздействие на вас проявлений микроменеджмента со стороны других людей.
Еще раз хочется повторить, что, возможно, вам и не удастся скорректировать их поведение, но зато вы сумеете изменить свою реакцию на это поведение.
Вы не жертва.
Исходите из реальной ситуации, а не из того, какой она должна быть. Не надо никого исправлять.
Влияйте на то, что находится в сфере вашего влияния.
В третьей части мы рассмотрим проблему несколько с другой стороны – как самому ненароком не превратиться в микроменеджера.
Очевидные симптомы микроменеджмента
1. Вы не распоряжаетесь своими временем и силами.
2. Начальство постоянно отрывает Вас от работы.
3. В Вашей компании (отделе, подразделении) постоянный кризис, и Вам некогда заниматься своей основной работой.
4. Поручая Вам какую-нибудь работу, руководитель произносит фразы, подобные этой: «Ты это сделаешь, потому что я так велел, а я – твой начальник».
5. Перемены в компании зачастую диктуются соображениями удобства и выгоды для начальника.
6. Вы без всяких объяснений получаете от начальника указания, которые противоречат существующим в компании правилам и процедурам.
7. Менеджеры полностью контролируют то, как выполняется работа.
8. Когда проводятся какие-либо перемены, наверху за Вас определяют, как к ним лучше адаптироваться.
9. Проблемы решаются старыми проверенными способами.
10. Ваши обязанности и уровень ответственности не соот-вествуют той власти, которая у Вас есть.
11. Прежде чем реализовать даже самые мелкие решения, нужно обязательно получить одобрение начальника.
12. Требования начальника и его представления о конечном результате не всегда бывают понятными.
13. Вы тратите уйму времени на составление отчетов, которые совершенно точно никто не читает.
14. Эти отчеты содержат массу ненужной информации, которую, тем не менее, положено в них включать.
15. Вы составляете так много отчетов, что у Вас не хватает времени на свою работу.
16. Задание, которое Вы получаете от начальника, зачастую не сопровождаются необходимыми разъяснениями и информацией.
17. Вам часто поручают «грязную», несущественную и скучную работу.
18. Начальство регулярно пропускает мимо ушей Ваши предложения и идеи.
19. Вы обязаны присутствовать на совещаниях и собраниях, которые не имеют к Вам и Вашей работе никакого отношения.
20. Принципы принятия решений туманны и изменчивы.
Если Вы можете с уверенностью сказать, что сталкивались хотя бы с шестью из перечисленных явлений, то это означает явное присутствие микроменеджмента.
1. Коллеги часто отрывают Вас от работы, чтобы попросить о помощи?
2. Случается так, что они зачастую отнимают у Вас время без необходимости?
3. Вам приходится отрываться от своей работы, чтобы помочь людям из тех подразделений, к которым Вы вообще не имеете отношения?
4. Случается так, что Ваши сотрудники начинают Вам мстить, если Вы не поддерживаете их предложения и идеи?
5. Вашим коллегам важнее одержать победу, чем прийти к компромиссу?
6. Ваши предложения часто высмеивают или отклоняют?
7. Случается так, что Ваши коллеги настаивают на том, чтобы Ваша совместная работа была выполнена именно так, как они считают нужным?
8. Старые методы одерживают победу над инновационными подходами и креативностью?
9. Бывает так, что всякое сотрудничество прекращается, когда Вы начинаете выступать с рациональными предложениями?
10. Кто-либо из Ваших коллег требует от Вас, чтобы Вы сначала поинтересовались его мнением, прежде чем предпринимать какие-то шаги в своей работе?
11. Кто-либо из Ваших коллег вмешивался в Вашу работу без вашего ведома?
12. Кто-либо принимал без Вашего ведома решения, последствия которых сказались на эффективности Вашей работы?
13. Случалось так, что во время совместной работы определялся неформальный лидер, который явно доминировал при сборе готовых результатов?
14. Кто-либо делает неуместные замечания по поводу Вашего рабочего распорядка, а также соответствия Ваших действий правилам и политике компании?
15. Случалось так, что кто-то докладывал начальству о Ваших неудачах или несогласии прежде, чем это сделали Вы сами?
16. Бывает так, что кто-либо слишком часто меняет правила игры при совместной работе?
17. Случалось Вам наблюдать, как кто-либо слишком ревностно оберегает неприкосновенность своего участка работы?
18. Бывает так, что кто-либо вторгается в зону Вашей ответственности?
19. Приходилось ли Вам ощущать, что на Вас лежит больше ответственности, чем на других, при совместной работе?
20. Бывает ли так, что кто-то присваивает себе лично все заслуги совместной работы?
Семь или более положительных ответов на эти вопросы свидетельствуют о возможной склонности к микроменеджменту у Ваших коллег.
1. Люди становятся все менее искренними с вами как в деловой, так и в неформальной обстановке.
2. Вы абсолютно уверены в том, что прекрасно разбираетесь в мельчайших деталях работы, которую выполняет другой человек.
3. Вы постоянно предлагаете свои собственные креативные идеи по организации рутинной работы окружающих.
4. Сотрудники пытаются побыстрее закончить с Вами разговор или свести его к общим фразам.
5. Окружающие стараются уклониться от разговора с Вами, когда Вы подходите к ним во время работы.
6. К Вам обращаются с проблемами, но не предлагают решений.
7. Без Вашего разрешения никто не осмелится пойти даже на минимальный риск.
8. Вас беспокоит, что никто не в состоянии предложить новые творческие идеи.
9. Если Вас нет на месте, то сотрудники не могут продолжать работу – им необходимо получить от вас соответствующие разрешения.
10. Подчиненные не хотят думать сами, они ждут ваших указаний.
11. Ваш разговор с собеседником на 90 % состоит из того, что говорите Вы сами, и только на 10 % – из того, что отвечает он.
12. На совещаниях сотрудники потихоньку занимаются своими делами.
13. К Вам редко кто-либо обращается с просьбой о направлении на обучение; впрочем, Вы, как правило, отказываете всем в этом.
14. У сотрудников нет четкого представления о задачах и приоритетах, поэтому они постоянно обращаются к Вам за информацией.
15. Вы отмечаете, в первую очередь, неудачи своих сотрудников и практически не замечаете, каких успехов они добиваются.
16. Вы считаете, что всех устраивает положение, при котором Вы оказываетесь единоличным победителем всех дискуссий.
17. Похоже, у вас самое правильное представление о деловой этике.
18. Когда Вам нужны добровольцы, никто не делает шаг вперед.
19. Абсолютно Все вокруг вас нарушают сроки.
20. Никто не соответствует Вашим запросам.
21. Клиенты жалуются главным образом на неповоротливость и замедленную реакцию Ваших сотрудников на их запросы.
22. Ваши подчиненные опоздывают и прогуливают.
23. Все постоянно жалуются на скуку и апатию.
24. Вы боитесь уехать в отпуск, отлучиться на встречу или даже взять больничный, потому что к Вашему возвращению накопится целая гора дел.
25. Текучесть кадров в Вашей компании выше допустимой нормы.
26. Многие уходят искать лучшие возможности для самореализации.
27. Сотрудники не спешат направлять Вам информацию о том, как продвигается работа, пока Вы сами этого не потребуете.
28. У Вас копится гора отчетов, в которые Вы даже не заглядываете.
29. Вас без конца отрывают от работы телефонными звонками.
30. В Вашем почтовом ящике масса повторяющихся запросов о предоставлении информации или принятии решения.
31. Ни у кого из сотрудников не возникает желания выступить с инициативой.
32. Как правило, Вас не устраивают интеллектуальный уровень и творческие возможности окружающих; Вы очень редко бываете приятно удивлены способностями своих сотрудников.
33. Подчиненные всегда плохо информируют Вас о своих проектах, задачах и текущей деятельности.
34. Общаясь с Вами, окружающие изъясняются очень обтекаемо и тщательно подбирают слова, чтобы не сказать лишнего.
35. Все Ваши подчиненные постоянно ябедничают друг на друга.
36. Вы очень боитесь того, как бы решения не принимались за Вашей спиной, а информация не проходила мимо Вас.
37. Скорее всего, Ваши подчиненные не понимают принимаемых Вами решений, не говоря уже о методах и стратегии.
38. Вашим сотрудникам нравится выставлять друг друга в дурном свете.
39. У Вас в подразделении процветают сплетни, домыслы и слухи.
40. За свои ошибки Ваши сотрудники попадают к Вам в немилость, причем иногда очень надолго, а порой и навсегда.
Часть III
Как избежать превращения В МИКРОМЕНЕДЖЕРА
9. Разгул микроменеджмента. Как выдавить из себя микроменеджера
В главах 9 и 10 мы рассмотрим стратегии поведения для тех, кто хотел бы избавиться от собственных проявлений микроменеджмента.
Если в первых семи главах вам были предложены различные способы, помогающие определить, не страдаете ли вы сами склонностью к микроменеджменту, то в этой главе мы уже начнем разговор о том, как корректировать такие проявления.
Посмотрите правде в глаза
В объективной реальности микроменеджмента есть три подвластных вам аспекта. Если вы действительно хотите подавить или даже уничтожить в себе проявления микроменеджмента, то вам надо осознать проблему, быть готовыми и иметь необходимые способности для ее решения. Без этого избавление не придет.
Необходимо посмотреть правде в глаза. Если проявления микроменеджмента налицо, то признайте их наличие и в своем поведении, и в стиле своей работы. Если вы абсолютно уверены в том, что все это – не про вас, то в этом случае очень велика вероятность того, что вы либо чего-то не знаете, либо отрицаете очевидное. В первых семи главах этой книги проявления микроменеджмента выявлены, определены и проиллюстрированы. Если понятие микроменеджмента по-прежнему применимо к кому угодно, только не к вам, и вы убеждены, что лично у вас не было, нет и не будет такой проблемы, то можете не читать следующие две главы – по правде сказать, они вам не помогут.
Для подавления в себе склонности к микроменеджменту необходима готовность сделать это. Без этого ничего изменить не удастся. Ни один преподаватель не научит студента, который не хочет учиться. Вам необходим недюжинный запас воли, чтобы начать использовать новые стратегии, отказаться от неэффективных методов и моделей поведения и продолжать делать то, что обеспечивает эффективность вашей работы. Вы должны быть готовы изменить свое поведение, и делать это надо сознательно. Наличие воли – обязательное условие успеха.
Степень готовности к проведению тех или иных изменений может варьироваться. Многие из ваших методов вполне эффективны – продолжайте пользоваться ими. Некоторые из менее эффективных методов зиждятся на вашей уверенности в том, что они необходимы или удобны, поэтому вы за них и держитесь, а от каких-то будете готовы сразу же отказаться. Это нормально. Избавиться от проявлений микроменеджмента не означает раз и навсегда отвергнуть привычные неэффективные модели поведения. В большинстве случаев – это очень медленный процесс, идущий буквально шаг за шагом.
Главное – не останавливаться. Выберите одну или две модели поведения и работайте с ними. Прислушивайтесь к окружающим. Что именно в вашем поведении травмирует их больше всего? Попытайтесь избавиться от этого. Так вы наберете темп, и дальнейшее продвижение пойдет уже легче.
Способности нужно развивать. Осознание и готовность – это чисто внутренние факторы. Способности – одновременно и внутреннее, и внешнее. Наши способности развиваются по мере обретения опыта. Какими бы ни были ваши теперешние способности, используйте и развивайте их. Иногда двигатель необходимо полностью перебрать, а иногда – достаточно только отладить. Информация, которую вы почерпнете из этой главы, поможет вам в любом случае.
Продвинутые способности означают готовность идти на риск, а также опыт, основанный на практике. Первые шаги в новом направлении или совершенствование имеющихся навыков никогда не дают быстрых результатов. Для качественных изменений необходима практика. Некоторые склонны бросать начатое, потому что не наблюдают мгновенного улучшения. Если это ваш случай, то, скорее всего, вам не удастся искоренить свои самоуправские замашки, победить свой внутренний микроменеджмент. Вы не сможете долго придерживаться нового курса и быстро возьметесь за старое.
Помните формулу из первой главы?
Мм = С + К + Б.
Мы определили слагаемые микроменеджмента как страх, комфорт и беспорядок. Борьба с микроменеджментом – это борьба с этими первопричинами.
Страх
Микроменеджмент – это ущербный способ выживания. Его цель – избежать столкновения с тем, чего вы боитесь. Посмотрите своим страхам в глаза. Перестаньте прятаться. Бросьте это бесполезное занятие. Осознайте свой страх и найдите противоположность тому, что вас пугает, чего вы хотите избежать. Какого результата вы хотите добиться? Выстройте собственное поведение таким образом, чтобы, оказывая влияние на людей и ситуацию, идти к желаемому результату, а не просто избегать рисков. Микроменеджер зачастую похож на игрока, который не столько хочет выиграть, сколько пытается не проиграть.
Микроменеджмент – это способ избежать проблем, но не способ добиться успеха. Ориентация на положительный результат, в противоположность простому стремлению избежать пугающих последствий, может показаться всего лишь незначительным нюансом. На самом деле разница между ними такая же, как между охотником и его добычей. Исходите из того, чего вы хотите достичь, а не отталкивайтесь от того, чего вы боитесь.
Комфорт
Когда вы руководите коллективом или работаете в команде, важно не то, что удобно вам, а то, что подходит команде и способствует ее эффективной работе. Ваши личные интересы должны отойти на второй план. В прошлом стили управления и организационные модели отличались авторитарностью и директивностью. Все должны были делать так, как велит босс. Самое важное – чтобы босс был доволен. Начальство навязывало методы работы, удобные, прежде всего, ему самому. В наше время выбираются такие принципы организации работы, которые устраивали бы всех участников трудового процесса и обеспечивали бы эффективность их работы. Сегодня считается важным, чтобы человек получал удовольствие от своей деятельности. Упор делается на то, чтобы все оказывались в выигрыше.
В главе 2 говорилось о неспособности к самоконтролю. Причиной этого явления является стремление к комфорту. Если вы хотите обойти, подавить или искоренить свою склонность к микроменеджменту, вам придется смириться с определенным дискомфортом.
Беспорядок
Четко определенные требования, критерии принятия решений, разъяснение задач и обязанностей помогают преодолеть беспорядок. Беспорядок провоцирует и оправдывает микроменеджмент. Чем четче система, тем меньше лазеек для самоуправства. Приведем несколько способов наведения относительного порядока.
– Выработайте точные и неизменные правила своевременного обмена информацией. Люди должны знать, как раздобыть необходимые для работы данные. Доступ к информации не должен зависеть от капризов микроменеджера.
– Сделайте информацию общедоступной. Для того чтобы избежать несправедливости и деления сотрудников на элиту и второй сорт, все должны получать информацию одновременно или, по крайней мере, в течение разумного периода времени, тогда ни у кого не возникнет ощущения, что другие знают больше, что у них совсем иные сведения, или что информацию от кого-то намеренно скрывают.
– Не пренебрегайте общением. Не отменяйте без необходимости совещания и индивидуальные беседы с сотрудниками. Этим вы показываете людям, что общение с ними для вас не имеет никакого значения. Если пренебрежительно относиться к общению и обмену информацией, то беспорядок станет вашим постоянным спутником.
– Всегда определяйте, какая информация является приоритетной. Не вся информация одинаково важна и требует немедленного распространения. Если она важна, сообщите сотрудникам об этом. Если нет, пусть люди знают, что она второстепенна. Не занижайте и не преувеличивайте важность информации. Будьте адекватными.
– Четко разъясняйте задачи и цели. Не давайте невыполнимых заданий. Будьте реалистичными. Окружающие знают, что возможно, а что – нет. Чрезмерные требования снижают, а не повышают продуктивность работы людей и порождают недоверие к начальству.
Направьте все силы на устранение беспорядка и неразберихи в отношениях с людьми, с которыми вы работаете, тогда потребность в микроменеджменте испарится сама собой.
Все стратегии по подавлению и искоренению микроменеджмента содержат два общих компонента: коммуникация и обмен информацией. Они, в свою очередь, основаны на одном принципе – необходимости слушать собеседника, в чем микроменеджер не слишком силен. Для того чтобы вести какие-либо переговоры, нужно выслушать все заинтересованные стороны. Без этого любая дискуссия превращается в борьбу с собеседником, попытку навязать ему свое мнение. Прийти к согласию при этом невозможно. Появляются победители и проигравшие, и в итоге проигрывают все. Нежелание подчиняться победителю или жажда реванша сводят все благие усилия на нет.
Читать бесплатно другие книги:
