Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании Барбер Майкл
С учетом отсутствия реформ в сфере государственной службы и невозможность проводить свою линию неудивительно, что Блэр испытывал разочарование, которое выразил в июле 1999 г. в знаменитой речи, где говорилось «о шрамах у него на спине». Несмотря на полученный во время всеобщих выборов мандат безграничного доверия избирателей и – на тот момент – всеобъемлющую власть на политической арене, Блэр обнаружил не просто слабость имевшихся у него рычагов управления, но и то, как далеко могут зайти руководители государственной службы, чтобы отстоять существующий статус-кво, даже если он был неадекватным. Отсюда и резкие высказывания Блэра в выступлении в Ассоциации рискового капитала (Venture Capital Association) [Riddell, 2005, p. 39]:
Мы стараемся добиться перемен в государственном секторе и коммунальных службах. После двух лет пребывания в правительстве у меня шрамы на спине, и бог знает, что будет спустя еще некоторое время. У тех, кто работает в общественном секторе, больше, чем у любой другой группы населения, с которой мне приходилось сталкиваться, глубоко укоренилось убеждение, что если что-то всегда делалось определенным образом, то так должно быть и впредь.
Эти высказывания вызвали бурный и разноречивый отклик у общественности, а у руководителей профессиональных союзов коммунальных служб – ярость. Как смеет премьер-министр так критически отзываться о трудящихся, которых, по его словам, он представляет?! Мнение большинства сводилось к тому, что премьер-министр допустил оплошность. Возможно, если взглянуть на ситуацию объективно, так оно и было. Однако моя реакция в то время оказалась иной. Я тогда был очень занят реализацией программ правительства по повышению грамотности, улучшению знаний математики и суровым подходом Блэра к неэффективно работающим школам, поэтому мое мнение отличалось от точки зрения большинства. Во-первых, я считал, что премьер-министр попал точно в цель. Я чувствовал то же самое, находясь на переднем крае реформ в сфере государственных услуг. Во-вторых, и это сыграло решающую роль в создании Группы, сказанное Блэром свидетельствовало о том, что премьер в своем стремлении добиться реальных подвижек в системе извлек нелегкие уроки из попыток решить эту сложную, запутанную и всегда противоречивую задачу. Освещение темы в СМИ с выгодной для правительства точки зрения не решало проблемы.
Уроки, извлеченные из практики, стали еще убедительнее зимой 1999/2000 г., когда разразилась эпидемия гриппа, высветившая все недостатки Государственной службы здравоохранения (National Health Service – NHS). Началась радикальная реформа, последовали существенные инвестиции в здравоохранение, которые подкрепили подход Блэра к этому сектору экономики. В лице Алана Милбурна, назначенного как раз за несколько месяцев до кризиса на пост министра здравоохранения, Блэр обрел союзника, обладавшего высоким интеллектом и сильной политической волей, необходимыми для того, чтобы продвигать вперед честолюбивые замыслы правительства и разжать мертвую хватку производителей. Как писал Питер Ридделл[64], после 2000 г. сформировалось «ясное представление», или стратегия явно демократического толка, то есть убеждение, что для решения существующих в Великобритании проблем и улучшения положения в сфере государственных услуг необходима активная позиция правительства, подкрепленная увеличением расходов на социальные нужды [Riddell, 2005, p. 55].
После того как эту стратегию, сформулированную в 2000 г., в 10-летнем плане развития здравоохранения, в более общем виде применили к общественному сектору (в том же году – при составлении обзора расходных статей), как никогда очевидной стала потребность в эффективном осуществлении намеченной премьер-министром программы и по отношению к компетентной государственной службе. Короче говоря, к 2000 г. для Блэра было очевидно, что применительно к государственному сектору, реформирование которого всегда было его приоритетом, нужно выполнить предвыборные обещания или погибнуть. Вот что писал об этом тот же Ридделл: «Именно в этот период советники премьера (особенно Дэвид Милибанд в отделе политики) были убеждены, что правительству следует сосредоточить усилия на практическом выполнении уже взятых на себя обязательств, а не увеличивать бесконечное множество новых инициатив» [Riddell, 2005, p. 103]. Мой собственный опыт подтверждает заявление Ридделла: Милибанд начал направлять ко мне, тогда еще работавшему в Министерстве образования, чиновников из других министерств на сеансы политического психоанализа.
Именно на базе этого опыта и зашел разговор о создании чего-то вроде Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. За несколько недель до выборов, после беседы с Милибандом, Джереми Хейвуд предложил мне написать докладную записку о том, как я представлял себе будущую работу такой Группы. И содержание этого документа стало предметом для обсуждения сначала с самим Хейвудом, а потом с руководителем аппарата премьера Джонатаном Пауэллом и с сэром Ричардом Уилсоном, главой аппарата Кабинета министров. Поскольку теперь мне уже официально предложили руководить Группой, служебную записку можно было рассматривать как предложение о структуре будущего подразделения. В предложение входили две новаторские концепции, которые с ретроспективной точки зрения можно назвать ослепляющими проблесками очевидного.
Во-первых, документ в большей степени, чем описание организационной структуры Группы, призванной контролировать выполнение внутренней политики правительства, отражал необходимость энергичного и неустанного осуществления ключевого набора приоритетов, намеченных премьер-министром. Такая концентрированность на жизненно важных целях потребовала от премьер-министра и правительства определить круг преимущественных направлений работы и неукоснительно их придерживаться, чего не было ни во время всего первого срока пребывания Блэра у власти, ни при любом другом правительстве. Это также означало, что Группа должна быть небольшой, мобильной, ее нельзя превращать в огромную бюрократическую структуру, надзирающую за еще более громоздкой бюрократической структурой, что было бы абсурдом в духе Кафки.
Во-вторых, в документе предлагалось, чтобы премьер-министр проводил серию совещаний по ходу реализации реформ раз в два-три месяца. На таких совещаниях соответствующие министры должны докладывать о достигнутых результатах по реализации намеченных приоритетов. В Уайтхолле самый ценный ресурс – это время премьер-министра. Предложенные мною отчетные совещания по ходу реализации реформ, идею проведения которых премьер-министр одобрил, когда предлагал мне создать Группу, доказывали, что для выполнения предвыборных обещаний потребуется немалая часть этого ресурса, и Блэр был к этому готов. Эти совещания для министров, приглашенных на них, явно представляли определенную угрозу, но вместе с тем этим людям предоставлялась возможность объяснить свою позицию, принять участие в дискуссии, обсудить решение, привлечь внимание премьер-министра и его самого к решению насущных вопросов. Разумеется, члены кабинета имеют регулярный доступ к премьеру. А вот заместители министра, не входящие в состав кабинета, были рады случаю познакомить премьера со своей работой, ведь от этого могло зависеть их продвижение по службе. Таким образом, можно сказать, что именно так и реализовалась роль «проводника» политики премьера, отведенная Группе; и она могла делать это эффективно.
Приоритеты
С готовностью приняв предложение и приступив к созданию Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, я взял на себя роль «проводника» правительственной политики; у меня были и краткое руководство к действию, и возможность его осуществлять. Не стоит скрывать и тот факт, что это начинание было сопряжено с большим риском. Раньше такой структуры никогда не существовало, поэтому нужно было подыскивать людей, создавать методику работы, запускать процессы и устанавливать связи. Ведь руководство к действию, было, по сути, весьма неконкретным. Одно дело – предложить приоритеты, и совсем другое – точно определить их. При этом все спешили, и премьер-министр ничуть не меньше остальных. Во время одной из встреч, когда я предстал перед ним уже в новом качестве, Блэр подчеркнул, что реформы должны быть «радикальнее, оперативнее, комплекснее». А у меня в то время не было даже персонала и имелось лишь весьма туманное представление о том, что следует делать.
Приоритеты мы наметили в конце июня – начале июля 2001 г., сделав это в ходе нескольких встреч. Первая из них состоялась великолепным солнечным днем на террасе зала заседаний Кабинета министров. Как обычно, чай подали на серебряном подносе. Кроме Блэра и меня, присутствовали с полдюжины членов политической команды Блэра. Мы уже пришли к единому мнению, что Группа во главе со мной будет заниматься только министерствами образования, здравоохранения, транспорта и внутренних дел. На этой встрече Блэр дал понять, что хочет, чтобы Группа по обеспечению реализации реформ «сосредоточила усилия на небольших, но наиболее заметных участках работы внутри министерств… Например, в транспорте Майклу следует сосредоточиться только на железных дорогах». В то время стремление премьер-министра, поддержанное Аластэром Кэмпбеллом, к точечной концентрации было таким сильным, что я начал опасаться, как бы сфера деятельности моей Группы не стала слишком ограниченной. Но со временем такая сосредоточенность себя полностью оправдала. Перечень намеченных к выполнению приоритетных задач не был коротким (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1.
Приоритетные задачи, подлежащие выполнению
Вооружившись списком первостепенных задач, составленным на встречах с Блэром и в ходе бесед с другими обитателями Даунинг-стрит, 10, я обсудил всю ситуацию с лордом Гасом Макдональдом, министром аппарата кабинета, которому поручили постоянно надзирать за деятельностью Группы. У него за плечами были большой опыт работы в бизнесе и продолжительная карьера в Лейбористской партии. Он являлся ярым сторонником создания нашей Группы и обеспечил нам свободу действий, а также наладил необходимые связи с ключевыми фигурами правительства, например, с заместителем премьер-министра Джоном Прескоттом. В итоге за четыре года работы в парламенте перечень наших задач немного изменился, но суть его осталась такой же, как в первоначальном списке правительственных приоритетов (см. табл. 2.1 и приложение, документ 10, отражающий результаты (к 2005 г.) реализации поставленных целей).
По каждому из аспектов были разработаны критерии или намечены подзадачи, выполнение которых гарантировало успех. Например, для ожидания плановой госпитализации (в случае несрочных хирургических операций) был установлен предельный срок в полгода. Было также установлено максимальное время ожидания в приемных покоях больниц и у врачей – четыре часа для пациентов, нуждающихся в обследовании и дальнейшем лечении и госпитализации либо в выписке из отделений скорой помощи. Большинство этих задач были взяты либо из манифеста 2001 г., либо из перечня целей, опубликованного годом ранее, когда был составлен обзор расходных статей. Важность решения этих задач подтверждал тот факт, что аморфные надежды таким образом переводились в плоскость конкретных мероприятий, которые можно измерить количественно[65].
После составления перечня приоритетных задач я приступил к переговорам с соответствующими министрами, с их министерствами и с Казначейством. Кроме того, необходимо было, грубо говоря, расчистить место в аппарате Кабинета министров для Группы, ведь имелись и конкурирующие подразделения в виде недавно созданного Отдела реформ государственной службы (Office of Public Service), чья сфера компетенции потенциально могла пересекаться с нашей. Здесь нашим могущественным союзником оказался Макдональд, игравший роль «автоинспектора» (по его собственному выражению), который следил за соблюдением дистанции и держал всех остальных на расстоянии от нас.
Процесс установления мириад контактов был сопряжен с наивысшим риском. Первая опасность заключалась в том, что можно было бы условно назвать совещательной трясиной. На тот момент фраза «выполнение предвыборных обещаний» была у всех на слуху, поэтому каждому хотелось, чтобы глава Группы присутствовал в их министерстве на совещании (так можно было добавить в перечень приоритетов строку о своих задачах). Возник феномен, который мой друг Майкл Фуллан назвал «рука дающего наносит новый удар». Через неделю пребывания в должности я сказал премьер-министру, что могу до скончания века просиживать на совещаниях, устанавливая контакты с людьми, и при этом в главном деле не продвинусь ни на шаг. Я попросил его позволить мне игнорировать большую часть этих официальных мероприятий и сосредоточиться на тех министерствах, чья работа могла сказаться на выполнении предвыборных обещаний. «Это абсолютно верно, – одобрил он. – Вы совершенно правы». Через несколько месяцев я уже хорошо разбирался в том, на какие совещания мне нужно пойти, чтобы отстоять свою точку зрения или отметиться, а какие следовало отнести к бюрократическим проволочкам.
Помимо этого, я понял, кто играет видную роль на Даунинг-стрит, 10 и в других местах. Короче говоря, я приступил к управлению Группой и разобрался в том, с кем необходимо контактировать, – в этом заключалась суть вопроса. Главным для всех, в терминах «Monty Python» («Монти Пайтон»)[66], был вопрос: «Что Группа сможет сделать для нас?» Вскоре, когда Группа обрела международный авторитет, дискуссии с другими правительствами или организациями (в частности со Всемирным банком) сосредоточивались преимущественно на разработанной и применяемой нами методике. Сама по себе методика была и остается чрезвычайно важной составляющей нашей деятельности, но стоит отметить, что не позаботься мы о том, чтобы все контакты Группы с министерствами были полезными для обеих сторон, у нас никогда не появилось бы шанса вообще разработать какую-либо методику[67]. Ведь мы с невероятной легкостью могли кануть в безвестность, увязнув в бюрократическом болоте, обзаведясь множеством офисов, бюджетом, посещая мириады совещаний и составляя бесчисленное множество документов, но не имея решительно никакого влияния. Такова обычно участь многих новоиспеченных подразделений в Уайтхолле, как только к ним утрачивается интерес.
Ключевые контакты
Первым и главным контактом для нас были, конечно, отношения с самим премьер-министром. Взаимная выгода здесь была очевидной. Он был нужен нам, чтобы обеспечивать доступ куда следовало, поддерживать нас, предоставить возможность сосредоточиться на приоритетах и наделить влиянием, которое впускало в коридоры власти Уайтхолла. В ответ я обращался за информацией только в случаях действительной необходимости, обязался не тратить его время попусту и, что важнее всего, должен был неукоснительно добиваться реализации намеченных им приоритетов ежедневно и ежечасно, а также выполнять те задачи, которые время от времени ставил перед ним его секретариат. Для премьер-министра, который с 2001 г. вынужден был уделять огромное внимание внешнеполитической деятельности, моя преданность была крайне необходима. Более того, учитывая отсутствие у него министерского опыта и знания тонкостей реализации реформ (а подчас и интереса к таким тонкостям), у Блэра практически не было выбора, ему пришлось довериться мне в частностях, чтобы добиться общего результата.
Благодаря поддержке премьер-министра для нас были открыты все двери, на наши звонки всегда отвечали. И совершенно неслучайно (по настоянию Кейт Миронидис) мы всегда представлялись как состоящая при премьер-министре Группа. Но, как и со всеми ценными ресурсами, благоволением и влиянием премьер-министра нельзя было злоупотреблять, следовало использовать их с умом. Ведь, в конце концов, когда вам открывают дверь или отвечают на звонок, все зависит от того, что именно и как вы скажете. Как я нередко говорил своим подчиненным, «бренд Группы при премьере поможет вам войти в дверь, а уж дальше все зависит от вас»[68]. Если вы зайдете слишком далеко, то произведете впечатление заносчивого человека. Если предъявите непомерные требования, ослабите собственные позиции на будущее. Если возьметесь говорить от имени премьер-министра, а на самом деле его не представляете, попадете в смешное положение. А если сами грубы, невежественны или агрессивны, то выставите премьер-министра в смешном свете. Или, что еще хуже, если совершите все эти оплошности разом, то в жужжащем сплетнями улье, каковым является правительство любой страны, это скоро станет известно самому премьеру, а утратив его доверие, вы проиграете. Главная тема этой книги – власть премьер-министра и способ ее наиболее эффективного использования. Полагаю, решение в том, чтобы действовать от его имени скромно, настойчиво, дальновидно и опираясь на факты[69]. И одной вещью, связанной с работой Группы, я горжусь больше всего: когда я покидал эту должность, Блэр сказал мне, что ему на меня никто ни разу не жаловался. Так получилось потому, что мы относились к влиянию премьер-министра, как к капиталу, который нужно увеличивать, а не транжирить.
Ко второй группе важных контактов относились приближенные к премьер-министру люди, которые ежедневно виделись с ним. Например, Салли Морган (советник по политическому управлению), Аластэр Кэмпбелл, а позднее Дэвид Хилл, которые управлялись с ненасытными на новости СМИ; руководитель аппарата премьера Джереми Хейвуд и позже Айван Роджерс; спичрайтер и доверенное лицо Блэра Питер Хайман, а также референт, отвечавшая за график, Кэти Кей. Все эти люди были лояльными, талантливыми и строгими. Если премьер-министр рассуждает вслух или у него возникает вопрос, на который он хочет получить ответ незамедлительно, то, естественно, он обращается к самым близким людям, и во время моего пребывания на Даунинг-стрит, 10 это, как правило, был кто-то из названной мной «заветной» команды. Поэтому я задался вопросом: «Если бы премьер-министр спросил у кого-то из своих доверенных лиц мнение о Группе и ее работе, что бы они ответили?» – и мысленно постарался повлиять на их потенциальный ответ. С моей точки зрения, хуже ответа: «Они раздражают людей», – мог быть только вариант: «Да мы ее вообще не замечаем» или «Какой еще Майкл?» Поэтому я задался целью регулярно общаться с каждым из названных выше людей, всегда ссылаться на них в своих докладных записках премьер-министру, присутствовать на совещаниях, в которых они принимали участие, даже если повестка дня не касалась моей Группы. И хотя мои сотрудники размещались на другом конце Уайтхолла, я ежедневно несколько часов проводил у себя в небольшом кабинете на Даунинг-стрит, 10. За то время, что я возглавлял Группу, мне пришлось немало побродить по Уайтхоллу, и даже если было не совсем по пути, я все равно заглядывал на Даунинг-стрит, 10 в надежде встретить кого-либо из упомянутых лиц. Поскольку они постоянно спешили, у меня всегда наготове было какое-нибудь положительное известие о работе моей Группы, которое можно было сообщить очень быстро, и затем каждому отправиться по своим делам. Иногда мне везло, и я сталкивался с самим премьер-министром. Особенно подружился я с Хайманом. Он всегда был полон идей, необычайно оптимистичен и страстно предан делу Лейбористской партии. И обычно всегда, едва прочтя что-нибудь интересное (из истории, текущих новостей, чьего-то выступления, книги по бизнесу или управлению), он каждый раз задавался вопросами, которые заставляли задуматься и меня.
Помимо этих ключевых политических фигур в жизни премьер-министра, не менее важным для Группы было политическое управление (Policy Directorate), состоящее из назначенцев, которые разрабатывали аспекты политики, напрямую касающиеся и работы Группы. Например, необычайно талантливыми и невероятно влиятельными были Саймон Стивенс (курировал вопросы государственного здравоохранения) и Эндрю Адонис (ведал проблемами народного образования). Я должен был обеспечить, чтобы наша Группа была осведомлена о политическом курсе и равнялась на него. Доверие к моему подразделению оказалось бы подорвано, если бы мы сообщали коллегам из министерств одну информацию, а из политического управления им поступали другие сведения. Вскоре после моего назначения Дэвид Милибанд, недавно избранный в парламент и еще не ставший министром, рассказал мне полезную притчу об администрации Клинтона, с работой которой был хорошо знаком. В Вашингтоне, в бытность Клинтона президентом, если вы ссылались на Белый дом, вас ехидно спрашивали, какую именно часть тамошних обитателей вы представляете. Вот такой участи я и старался избежать. В результате я советовал своим подчиненным держаться поближе к своим коллегам из политического управления, прилагать усилия к тому, чтобы они были в курсе работы Группы, и видеть в них влиятельных союзников. Главным было то, что выполнение предвыборных обещаний и политика неразрывно связаны, и ни то, ни другое не может быть успешным, пока не укоренится, формально и неформально, во властной структуре организации.
В самом начале работы я потратил много личного времени на выстраивание этих взаимоотношений. В 2001 г. еще сохранялась практика подачи докладных записок к установленному сроку для рассмотрения премьером в выходные. Делать это следовало к вечеру в пятницу (позже время изменили и благоразумно перенесли на полдень). Выяснилось, что если подняться на верхние этажи Уайтхолла ближе к 18 часам пятницы и какое-то время побродить там, можно было застать почти всех сотрудников политического управления, лихорадочно строчащих записки премьер-министру на ближайший уик-энд. Обычно у меня не было строго регламентированной повестки для общения с ними, но мне важно было удостовериться, что я с ними в контакте. И если не нужно было обсуждать с ними политические вопросы, то заведенный порядок подачи записок премьер-министру давал мне неплохой шанс. В любом случае это помогало мне держаться в седле.
В обобщающей нашу деятельность записке, составленной для сотрудников ближе к концу моего руководства Группой, я писал, что вокруг премьер-министра или любого другого влиятельного лица образуется водоворот, круговерть, и чем ближе вы к центру этого водоворота, «тем меньше у вас свободы и времени. Но как только вы отдаляетесь хотя бы на шаг, ваше место занимают, а вашего исчезновения никто не замечает. В общем-то ничего плохого в этом нет. Так и должно быть… Короче говоря, необходимо вооружиться стратегией, чтобы на вас обращали внимание, а не то вы окажетесь на обочине. Третьего не дано».
Сказанное почти не является преувеличением. Когда Группа, просуществовав несколько месяцев, превратилась в заслуживающий уважения бренд, жить в эпицентре водоворота стало легче. А вот в начале схватки за влияние мне часто приходилось извиваться ужом на Даунинг-стрит, 10, опровергая слухи, торопливо извиняясь за допущенные оплошности, робко предлагая что-то или просто привлекая к себе внимание. При этом я старался не выглядеть обидчивым, болтуном или нытиком, то есть таким, с кем наверняка никто не захотел бы иметь дело. Конечно, помогало то, что мне нравились люди, работавшие на Блэра, и хотя в прессе применительно к Даунинг-стрит, 10 часто фигурировало выражение «провальная ментальность», в действительности там работала слаженная, сильная команда, стремящаяся к единой цели. Роберт Райх, бывший четыре года министром труда в администрации Клинтона, в своей замечательной книге описал, как иногда он слонялся по парковке у Белого дома, стараясь подслушать сплетни, которые помогли бы ему удержаться на поверхности [Reich, 1997, p. 181]. Ненавязчиво, но упорно вращаясь вместе с водоворотом, я избежал его участи, но понимал, каково ему было.
Третьим по значению контактом было Казначейство. При предыдущем составе парламента Казначейство во главе с могущественным канцлером Гордоном Брауном добилось необычайных успехов в регулировании процентных ставок Банка Англии, поддержав экономический рост, несмотря на различные сложнейшие задачи, стоящие перед мировой экономикой, выплатив часть государственного долга Великобритании и неуклонно – начиная с 1999 г. – осуществив финансирование «больной» системы государственной службы страны. Более того, это ведомство учредило новый, более прогрессивный на тот момент, порядок определения государственных расходов. Вместо разработки ежегодных планов государственных расходов, что практиковалось в Уайтхолле невесть как долго (и существует как норма по сию пору во многих других странах), оно ввело анализ расходных статей бюджета, ассигнуя фонды на трехлетний срок и перераспределяя их раз в два года. Существенно, с точки зрения нашей Группы, было то, что Казначейство также ввело концепцию целей в рамках Договора об оказании государственных услуг (Public Service Agreement – PSA) – публикацию с распределением по министерствам ожидаемых результатов работы, которые правительство намеревалось добиться взамен осуществляемого государственного финансирования. С учетом политической вероятности нереализации намеченного (что в некоторых кругах расценивалось как невыполнение обещаний) это было смелым и рискованным начинанием.
Когда была сформирована наша Группа, в Казначействе с его 200-летней историей и значительными недавними достижениями, вполне естественно, заподозрили, что это новообразование может представлять угрозу для давно и не без труда сложившейся и слаженно действующей структуры. Во-первых, министерства могли использовать Группу в своих целях – например, как инструмент при лоббировании дополнительных бюджетных ассигнований, утверждая, что для реализации определенной намеченной премьер-министром задачи не хватает средств, выделенных Казначейством. Кроме того, существовало подозрение (и небезосновательное), что Группа станет влиять на премьер-министра, а тот – на Казначейство. Если бы это произошло, то введенная новая дисциплина, установленная для регулирования бюджетных ассигнований, пошла бы насмарку. Я быстро развеял опасения в Казначействе к их большому удовлетворению: мы просто встроили в ДНК нашей Группы положение, по которому априори, как бы нерационально это ни казалось, выделенные бюджетные средства являлись достаточными. И если в министерствах были не согласны с этим, мы отсылали их в Казначейство.
Во-вторых, многих беспокоило, что приоритеты премьер-министра, которые Группа согласовывала с министерствами, вступят в противоречие с целями Договора об оказании государственных услуг, отвлекут от их реализации или вообще окажутся полной их противоположностью. Случись такое, выполнение поставленных правительством задач только усложнилось бы. Чтобы развеять эти страхи, Группа, добиваясь согласования намеченных премьером целей и задач, обнародованных в 2000 г., провела несколько продолжительных совещаний с чиновниками Казначейства и Эдом Боллзом, замечательным советником по экономическим вопросам, который был правой рукой Брауна, а позднее стал членом парламента и министром. Поставленные перед Группой цели и легли в основу нашей работы, а предложенные нами дополнения были либо предусмотрены стратегией работы министерств на 10-летний период, опубликованной после перечня самих целей 2000 г., либо обязательствами из политического манифеста только что закончившейся предвыборной кампании. И, разумеется, Казначейство так же было предано делу осуществления этих дополнений, как и достижению самих целей.
В любой стране с Казначейством трудно договориться, такова уж его суть. Но мы добивались согласованного контракта по выполнению предвыборных обязательств со всеми ведомствами, с которыми нам предстояло работать. Контрактом предусматривались достижение намеченных премьер-министром перед конкретными ведомствами приоритетов, количественная оценка результатов, показывающая, успешно ли происходит продвижение к поставленной цели. Предполагались также уточняющая корректировка премьер-министра, который в целом старался сократить число приоритетов и упростить задачи, и одобрение канцлера Казначейства, который соглашался с итоговыми дополнительными запросами, если те были обоснованы.
В результате Казначейство стало преданным союзником Группы. Ник Макферсон, тогда ведавший бюджетными ассигнованиями, а ныне постоянный заместитель министра Казначейства, также был неуклонно привержен этому делу. Его своеобразный юмор, как оказалось, сочетался с управленческими способностями и необходимой твердостью, которая позволяла добиваться результатов. Те рабочие взаимоотношения, что установились между нами, были не только взаимовыгодными, они помогали министерствам, поскольку обусловливали процесс (и язык), общий для определения бюджетных расходов, ставили соответствующие задачи и обеспечивали их реализацию. Ядро правительства занималось неожиданным для себя и не слишком популярным делом – пело хором с одного нотного листа. В 2002 г. мы после доработки обговорили цели нашей Группы в рамках анализа расходов на тот год, и, таким образом, их окончательное согласование, начатое в 2001 г., было завершено.
С точки зрения Казначейства, эта договоренность была чрезвычайно выгодной. Благодаря ей возникла новая структура, которая увязывала общественные расходы с опубликованными итогами работы. И теперь нашей Группе предстояло создать систему, которая бы гарантировала действительно эффективное использование выделенных средств, чтобы не получилось, как в 1998 г., когда при анализе расходных статей – увы, слишком поздно – премьер-министру и канцлеру Казначейства стало известно, что все выделенные средства провалились, как в черную дыру, а сделано было очень мало. И по этой тоже причине Казначейство обратилось к нам с просьбой подготовить персонал, который бы занимался оценкой целей Группы, не относящихся к числу приоритетов премьер-министра, но все же являющихся важными, и на это выделялись значительные денежные средства.
Для Группы договоренность с Казначейством была выгодной. Заручившись его поддержкой, мы могли говорить не только от имени премьер-министра, но и от лица Казначейства. Усиление нашей позиции стало очевидным, когда в начале 2003 г. из маленького затрапезного временного офиса, расположенного над кафе «Churchill», рядом с пабом «Red Lion», мы перебрались во вновь отделанное здание Казначейства, где заняли помещение непосредственно над офисом Брауна и с видом на Сент-Джеймсский парк. С точки зрения раскрутки бренда нашей Группы представлять премьер-министра именно отсюда было самым лучшим, что только можно представить. Возможность работать в такой непосредственной близости и в неофициальной обстановке совместно с руководителями, ответственными за бюджетные ассигнования, была большой удачей, а вероятность встречи с Брауном в столовой Казначейства давала дополнительные преимущества. Тогдашний постоянный заместитель министра Казначейства (а позже секретарь Кабинета) Гас О’Доннелл был одним из влиятельных сторонников нашего тесного сотрудничества с Казначейством и использовал любой шанс для его укрепления.
Кроме того, просто счастьем и благословением свыше была обретенная возможность говорить министерствам, что денежные вопросы не подлежат обсуждению. После того как мы в течение нескольких недель неуклонно проявляли твердость, представители министерств больше не поднимали этот вопрос. Любой министерский чиновник при посещении Казначейства (как и я в бытность сотрудником Министерства образования) всегда настроен на то, чтобы независимо от цели встречи убедить служащих этого ведомства в необходимости получения больших денег. В таком ключе строятся любые встречи или выступления. Сотрудники Казначейства, разумеется, это хорошо знают, поэтому умеют отказывать. (Подобно тому как в языке эскимосов-инуитов есть множество вариантов для передачи понятия «снег», чиновники Казначейства научились самыми разными способами говорить «нет».) Во время встречи с сотрудниками Казначейства обычно происходят одновременно два диалога: самый выразительный, но наименее важный касается официальной цели встречи и подспудный, но наиболее важный, в ходе которого представители министерств пытаются убедить Казначейство, что им нужно больше денег. На встречах же с сотрудниками Группы министерские чиновники знали, что деньги – запретная тема, от них ждали откровенного разговора о своей работе, и именно такой разговор происходил. И этому совсем не мешал тот факт, что мы у себя в Группе постоянно поддерживали диалог с коллегами из Казначейства, находящимися в том же здании. Все зависит от восприятия.
Многое зависело также от согласованности в работе с министрами кабинета, возглавлявшими ведомства в той сфере, к которой относились приоритеты, подлежащие курированию Группой. Поэтому контакты с этими людьми были очень важны. Подозрения, которые возникли у министров на счет органа, приближенного к премьеру, были очевидны, и могли бы стать роковыми для нашей работы, если бы нам не удалось их развеять. Для членов Кабинета министров ключевыми являются прямые взаимоотношения с премьером, и, разумеется, они не потерпели бы чьего-то постороннего вмешательства, а менее всего – какой-то группы технократов. Кроме того, члены кабинета вполне обоснованно полагают, что должны руководить министерствами. И как прикажете им реагировать, если у них в министерстве появится и начнет распоряжаться от имени премьера некая Группа по обеспечению и реализации реформ? Важнее всего то, что от доверия к членам кабинета со стороны премьер-министра зависел срок их пребывания на службе, и для них было настоящим кошмаром существование группы аналитиков, которые проверяли их работу и приватно сообщали обо всем премьеру. Тревога усиливалась еще и документально подтвержденным фактом: в первый срок своего правления Тони Блэр мало сделал для того, чтобы сплотить Кабинет министров в единую команду, и обычно общался с каждым министром отдельно.
Мне пришлось бороться с настороженностью по отношению к Группе с самого начала нашей деятельности и при содействии Гаса Макдональда создавать условия для плодотворного сотрудничества. С самого начала мне помогло то, что я был достаточно близко знаком с каждым из четырех министров, занимающих ключевые посты. Прежде всего я уже знал Дэвида Бланкетта (новый министр внутренних дел), Эстелл Моррис (новый министр образования), Стивена Байерса (вновь назначенный министр транспорта и местного самоуправления). Эти трое в мою бытность чиновником в Министерстве образования бывали в нашем департаменте на протяжении всего первого срока правления Лейбористской партии. Нас объединяли пережитые вместе трудности и радости. Кроме того, на заседаниях парламента прошлого созыва мы с Аланом Милбурном в Министерстве образования время от времени обсуждали стратегию реформ в области народного образования. Так что у меня была хорошая база для развития отношений с каждым из названных лиц. Я также интенсивно работал, чтобы укрепить отношения со всеми советниками по особым вопросам. Например, министра кабинета Алана Милбурна я знал хуже других, но в начале 1990-х гг. мне пришлось тесно сотрудничать с его советником по особым вопросам Полом Корриганом, и в этом мне повезло: его я знал отлично. Бывали случаи, когда вместо длительного обсуждения на совещаниях и официальных брифингах я оперативно согласовывал вопросы с Корриганом. Таким образом, помогали личные знакомства, но ключевым фактором для успеха, как и в отношениях с другими людьми, оставалась взаимовыгодность сотрудничества, почву для которой необходимо было найти.
В связи с этим Кабинету министров я предложил следующее: «Вы с премьер-министром согласовали приоритеты в работе ваших министерств во время этого срока пребывания в парламенте, и все правительство в курсе, что успех зависит от достижения намеченных целей. А в задачи Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг входит помочь вам мобилизовать аппарат для решения этих приоритетных задач… Если мне понадобится доступ к материалам, я никогда не стану транжирить ваше время. И непременно поделюсь с вами той информацией, которую сообщаю премьер-министру. А если в результате нашей совместной работы мы решим проблему или добьемся успеха, то ни я, ни моя Группа никогда не станем приписывать все заслуги себе». По большей части этот подход, основанный на взаимной выгоде, который поначалу и восприняли с определенным скептицизмом, но все же преимущественно позитивно, сохранялся во время всего срока пребывания в парламенте и на протяжении всех неизбежных кадровых перестановок и министерских отставок. Конечно, качественный аспект моих взаимоотношений со многими министрами кабинета, с которыми я работал, был разным, но он варьировал только в диапазоне между просто радушными в худшем случае и превосходными – в лучшем. Можно не сомневаться, что такие люди, как Дэвид Бланкетт или Чарлз Кларк, не говоря уже о Джоне Прескотте и Гордоне Брауне, быстро разделались бы с нами, подведи мы их. Но они не сделали ничего подобного. Не исключено, что их осведомленность о безоговорочной поддержке нашей Группы со стороны премьер-министра какое-то время удерживала их от критики в наш адрес. В то же время я всегда помнил, что возможен и другой вариант развития событий и мы утратим доверие премьер-министра, если постоянно будем ставить его в неловкое положение, вынуждая вести нелицеприятные беседы со старшими по возрасту министрами кабинета. Подобный подход если и не оказался бы губительным для нас, то уж наверняка превратил бы нас в изгоев.
Я сознавал, что наибольшей опасностью для сложившихся отношений была утечка информации. Ничто так сильно не могло огорчить любого из министров, как то, что СМИ застанут его врасплох. Материалы, которые Группа готовила для премьер-министра, имели весьма деликатный характер, поскольку содержали подчас нелицеприятную оценку деятельности ведомств. Мы старались найти объяснения такой неэффективной работы и предлагали варианты решения проблем. Таким образом, Группа выполняла при премьер-министре функцию управленческого и аналитического центра. Многие из сделанных нами выводов были поистине сенсационные. Поэтому с самого начала я старался никогда не выносить сор из избы и даже не проводить неофициальных брифингов для журналистов, кроме тех случаев, когда мне настойчиво рекомендовали сделать это в пресс-службе на Даунинг-стрит, 10. Но деликатные отношения между министрами и СМИ наша Группа не портила никогда. Пара утечек, произошедшая за четыре года нашей работы, лишь усиливала мою врожденную бдительность.
Еще одним фактором, жизненно важным для нашего успеха, был контакт с чиновниками, которые напоминали мне китайских мандаринов. В первую очередь нам необходимо было наладить взаимодействие с руководителем аппарата кабинета и четырьмя постоянными заместителями министров, ведавшими министерствами, с которыми работала наша Группа. Для большинства государственных служащих в Уайтхолле постоянные заместители министров и глава аппарата кабинета, который одновременно руководит и государственной службой, являются некими абстрактными фигурами, находящимися в чиновничьей иерархии на недосягаемой высоте и имеющими едва ли не легендарное влияние. Благодаря необычайной мировой популярности сатирического телевизионного сериала «Yes, Minister» («Да, господин министр») их наделили просто фантастическими способностями в глазах общественности. Среди многих скрытых свойств этих людей было умение малозаметным коллективным напряжением мышц выталкивать из системы центральные подразделения, учрежденные премьер-министром и призванные улучшать качество их работы. И одним из способов это сделать (его-то одно время пытались применять и к моей Группе) был отказ делиться служебной информацией. В результате могла разразиться длительная и изнурительная бюрократическая война, подрывавшая силы маленького подразделения, но не влиявшая на управленческий монолит, который оставался целым и невредимым. С точки зрения любого постоянного заместителя министра, такие центральные подразделения, как Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, являются преходящим, раздражающим фактором, а защита ведомственных интересов вечна. В конце концов, для подобных нашей Группе образований всегда актуальны взаимоотношения с любым министром.
И я начал укреплять отношения в первую очередь с руководителем аппарата Кабинета министров – сэром Ричардом Уилсоном. Еще с довыборной поры он всегда неуклонно поддерживал идею создания такой Группы, как наша, ценил мой опыт работы в Министерстве образования и знал, что у меня сложились хорошие рабочие отношения с государственными служащими. Он также наблюдал за моей деятельностью на некоторых совещаниях у Дэвида Бланкетта по политике в области народного образования, которые проходили при участии Тони Блэра. И если бы мне удалось установить с ним хорошие отношения, я мог бы поладить и с его коллегами, постоянными заместителями министра. Я понимал, что рано или поздно вызову недовольство у кого-то из них или у всех сразу, и они втайне от меня пожалуются Уилсону. И когда это случится, мне хотелось бы, чтобы Уилсон был настроен ко мне максимально доброжелательно и хотя бы намеком дал мне понять, в чем дело. Поэтому я всегда предоставлял Уилсону исчерпывающую информацию, упоминал его имя практически во всех записках, адресованных премьер-министру, и был ему признателен не только за достижения Группы, но даже за само ее существование. Накануне выборов у меня состоялась беседа с Уилсоном, в ходе которой он (по совету Джереми Хейвуда) обратился ко мне с просьбой приватно проконсультировать его по ряду вопросов относительно концепции Группы и ее возможных функций. Я пообещал ему через несколько дней представить доклад по данному вопросу, не говоря о том, что у меня в портфеле уже лежал проект документа на эту тему, который я успел обсудить с окружением премьер-министра. В то время я полагал, что подобный не слишком честный, но действенный прием позволит мне заполучить его в союзники. Позже мне пришло в голову, что, скорее, он использовал меня в своей игре как разменную пешку, нежели наоборот.
В любом случае это сработало. Уайтхоллу, как, впрочем, и другим подобным местам, не хватает оригинальных идей, возможно, из-за синдрома «безличностного авторства». Оглядываясь назад, должен признаться, что не исключено влияние и другого, менее известного синдрома под условным названием «авторство весомого лица». Тони Блэр и Ричард Уилсон, а также Джереми Хейвуд, Дэвид Милибанд, Джонатан Пауэлл и другие, включая меня, считали себя вдохновителями и создателями Группы. И, несомненно, все мы и были таковыми, хотя некоторые из нас принимали в этом не столь непосредственное участие, как другие.
Уже заняв свою должность, я регулярно встречался с Уилсоном. Я как можно реже обращался к нему с просьбами, но делился с ним кое-какой конфиденциальной информацией с Даунинг-стрит, 10, чтобы «смазать колеса» нашего сотрудничества. Его поддержка, одобрение и доброжелательность по-настоящему пригодились мне. В первую же неделю после назначения, помню, он мне сказал: «Это момент торжества твоей власти. Мы прибьем твой флаг к мачте и будем его защищать». Я специально обращался к нему за советами и внимательно их выслушивал, но старался не спрашивать у него разрешения, поскольку мне нужна была наибольшая свобода действий, которой только можно было обладать. Я хотел подотчетности только Блэру, и никому, кроме него. И когда колея наших взаимоотношений с Уилсоном стала накатанной, все пошло именно так, как я и хотел: «милостивое невнимание» к нам, по большей части, и активная поддержка, когда мне это было необходимо. В обмен на это я был рад приписать ему наши заслуги. Правда заключается в том, что, по большей части, время руководителя аппарата кабинета представляло собой непростую комбинацию рутины и кризиса, но если удается успешно справляться со своей работой, то и рутина, и кризис обходят вас стороной.
Учитывая свою преданность премьеру и договоренность с министрами его кабинета, я понял, что даже при содействии Уилсона должен создать прецедент и вопреки исторической традиции установить плодотворные, длительные отношения с постоянными заместителями министров и их руководящими сотрудниками. Поскольку существовавшие ранее подразделения, подобные нашей Группе, сошли со сцены, логично было бы добиваться цели, оценив, что делали мои предшественники, и поступать иначе, чем они. У меня уже был подобный опыт. Когда я работал в Министерстве образования в мою деятельность пытался вмешаться Отдел эффективного регулирования (Regulatory Impact Unit), который старался добиться, чтобы при реформировании народного образования я сократил бюрократический аппарат. Конечно, сокращать бюрократический аппарат было необходимо. Но на практике Отдел эффективного регулирования просто прислал ко мне незнаек, совершенно несведущих в политике в области образования (Найджел Лоусон назвал бы их недозрелыми щелкоперами), и, проконсультировавшись с некоторыми представителями учительских союзов, потребовал, чтобы я не давил на учителей. Безуспешно! В концептуальном смысле они были неспособны отличить бюрократию от давления. В итоге я понял, что спокойнее для меня просто не отвечать на их звонки.
Недавно вступивший в должность постоянного заместителя министра в Министерстве образования Дэвид Нормингтон, бывший одним из ближайших моих коллег, с которым я трудился бок о бок в течение трех лет, сказал мне в день моего назначения на должность руководителя Группы, что, может статься, Казначейство будет чураться моего подразделения, поскольку меня с Блэром будут разделять Отдел политики (Policy Unit) и ведомственное сопротивление министерских чиновников. «Тогда Группу похоронят», – добавил он, и практика подтвердила его правоту. Но во взаимоотношениях с постоянными заместителями министров я старался применять тактику внезапности. Многие вновь образованные подразделения сначала пользуются большой популярностью, разрастаются и превращаются в постоянные структуры, но затем их популярность постепенно сходит на нет, а сами они становятся чем-то вторичным. Я решил бросить вызов этой тенденции и не увеличивать штат моей Группы, не терять влияния и самоликвидироваться, то есть распустить Группу по собственной инициативе примерно через три-четыре года. Об этом я объявил постоянным заместителям министров. Дело в том, что в первый день моей работы в качестве руководителя Группы меня пригласили в загородную поездку, в которой участвовали все эти люди, и именно там – совершенно спонтанно – я заявил о предельной численности моего штата и неуклонно придерживался этого принципа все последующие четыре года работы. После того как я не слишком уверенно представил им свой отдел, немного оробев в присутствии такой аудитории, один из заместителей начальственным тоном спросил меня:
– Ну, и если округлить до сотни, – и он презрительно улыбнулся, – то сколько человек вы собираетесь нанять?
И здесь я рискнул и ответил так:
– Если округлять до сотни, то ни одного.
С тех пор я неизменно придерживался указанной численности штатных сотрудников, не нанимая более 49 человек, а как правило – 35–40. Это было удачное количество[70]: мы все помещались в одной комнате, поэтому каждый был в курсе дела. Я лично мог набирать штатных сотрудников, поэтому у меня получалось сформировать определенную внутригрупповую культуру по принципу «от каждого – по способностям» и поддерживать качество. Наш бюджет был ограниченным, и добиться его гибкости можно было сравнительно просто. Конечно, не все шло легко, мы трудились с большим напряжением, особенно в первый год, но зато все мои сотрудники благодаря качественной работе пользовались заслуженным авторитетом в Уайтхолле. И когда мы обрели вес, многие уважаемые люди захотели сотрудничать с нами, что помогало нам постоянно и неуклонно повышать качество работы. А это, в свою очередь, было жизненно необходимо для поддержания контактов с постоянными заместителями министров, которые быстро поняли, что, хотя совещания с участием сотрудников моей Группы и ставили перед ними достаточно трудные задачи, их все же стоило проводить.
На моем опыте в проведении реформ в области образования было основано еще одно ключевое «прозрение». Группы, подобные моей, в прошлом оценивали министерства по линейной шкале, на одном конце которой было суровое обращение, а на другом – мягкое. Если с людьми обращаться слишком сурово, это их обижает, поэтому все стараются по большей части вести себя мягко. Я считал такое представление ошибочным. По-моему, руководящие работники не возражают, когда перед ними ставят трудные задачи, делая это уверенно, особенно если такое поведение подкрепляется фактами, которые излагают компетентные люди, знающие, о чем они говорят, и высказывающие это с должным почтением. На такое общение не жалко времени, а вот разговор в мягких полутонах с невежественным собеседником – пустая его трата. Проще говоря, малочисленный коллектив, состоящий из отличных специалистов, гораздо лучше большого, но сформированного из посредственных работников. Малочисленность имеет определенные преимущества. Небольшой штат означает и меньший бюджет, чем у остальных отделов. Я не хотел, чтобы моя Группа разрасталась, поэтому не просил увеличить ассигнования на нашу структуру. Более того, старался экономить и по возможности возвращать неизрасходованные средства. Планируя наш бюджет, я учитывал соотношение расходов на нашу Группу и затрат на содержание громоздкой системы государственной службы, на которую мы старались повлиять: получалось примерно 1: 50 000.
Еще более важным было стремление создать отдел, который не стал бы обременительным бюрократическим аппаратом. Было бы настоящей катастрофой, хотя и весьма типичной для того времени, сформировать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, которая препятствовала бы этим преобразованиям. Вот так мы и пришли к мысли о заключении контракта с постоянными заместителями министров. На первых же встречах перед каждым из них я положил лист формата А4 со следующим текстом:
Наш подход к работе предусматривает отказ от:
• микроуправления;
• бюрократии и лишней работы;
• вмешательства в чужие дела;
• политических трюков;
• потакания средствам массовой информации;
• недальновидности;
• бездоказательности;
• пересмотра целей.
Наш подход основывается на:
• информировании премьер-министра о выполнении намеченных им приоритетов;
• неуклонной реализации этих приоритетных задач;
• фактической достоверности и доказательности;
• простоте изложения;
• раннем выявлении проблем;
• творческом подходе к решению проблем;
• применении передовой практики;
• признании ведомственных различий и сходства;
• срочности исполнения;
• наращивании потенциала;
• должной ответственности и доверии;
• нацеленности на успех.
Затем я объяснил, что мы будем руководствоваться вторым перечнем, а если они вдруг столкнутся с чем-либо из первого, пусть известят меня, и я покончу с этим в ту же секунду. Первый перечень вызвал у них улыбку: слишком много отличительных черт они в нем узнали. Однако обращаться ко мне по поводу этого перечня никому из них не пришлось, поскольку мы (почти всегда) действовали в соответствии с провозглашенными ценностями. Добиться этого можно с помощью несложных приемов. Например, занятые люди терпеть не могут затянутых совещаний, они предпочитают встречи, которые заканчиваются не поздно. Поэтому мы взяли себе за правило указывать продолжительность мероприятий – 45 минут, а укладываться в полчаса. При встречах с глазу на глаз с премьер-министром я просил уделить мне полчаса, а заканчивал, как правило, через 20 минут и задерживался только в том случае, если он просил продолжить разговор. У себя в Группе мы часами совершенствовались в краткости изложения. Добавьте еще несколько таких маленьких технических хитростей и получите культуру, ориентированную на конкретные дела, и сотрудников, старающихся как можно оперативнее выполнить порученное, а также Группу, которая соответствует своему предназначению.
Я так долго и подробно описывал все эти взаимоотношения потому, что они были крайне необходимы для результатов нашей работы. В основе нашего подхода лежало то, что я назвал бы резонансом. Сам подход стар как мир, новым является лишь термин для его обозначения. Ключевая идея заключается в следующем: если делать больше, чем от вас ожидают, и иногда приятно удивлять и радовать людей, то они расскажут об этом друг другу. Хорошие вести быстро дойдут до премьер-министра, и возникнет атмосфера успеха. Вот как я написал об этом в моем заключительном обращении к сотрудникам: «Я всегда представлял себе мою работу как обеспечение взаимопонимания, то есть деятельность, благодаря которой премьер-министр, Казначейство, канцелярия Кабинета министров и в целом политические классы доверяли нам, чтобы мы могли как можно лучше исполнять свои функции. По мере роста доверия к нашему бренду и его авторитета каждый сотрудник получал возможность внести больший вклад в общее дело, потому что министерства стали более восприимчивыми. Теперь [после моего ухода. – М. Б.] каждому из вас нужно будет непрерывно работать на бренд. Крайне важно, чтобы вас ассоциировали с понятиями “конструктивность”, “успех” и“ качество”».
Создание плодотворной атмосферы предоставляет персоналу возможность эффективно работать, благодаря чему общий климат в коллективе улучшается… И так далее. Получается гармоничная прогрессия, возникает эффект резонанса.
Бурная деятельность по формированию Группы и завоеванию авторитета достигла кульминации в последнюю неделю июля, как раз перед началом летних парламентских каникул, и политики, уставшие после предвыборной кампании и от бесконечного множества последовавших за ней дел, уехали из Лондона в Дордонь или Тоскану.
Сначала вся команда управленцев высшего эшелона из окружения Блэра уехала на отдых в Чекерс[71]. Там они уточняли политическую повестку дня на второй срок. Особенно энергично обсуждали реформу государственной службы. Сам Блэр подчеркивал важность реального выбора для родителей или пациентов. И не соглашался ни с какими советами, которые шли вразрез с его собственным радикализмом. Когда кто-то предложил, что, введя «преимущественные права», можно было бы заручиться поддержкой профсоюзов и всей партии, он ответил просто: «Выбор есть выбор». И добавил, как оказалось, пророчески: «Большую часть времени, пока мы будем этим заниматься, вокруг будет сущий ад; я не вижу смысла в том, чтобы быть премьер-министром и не рисковать». Взглянув туда, где на другом конце стола сидел я, он вновь подчеркнул, насколько важно добиться быстрого прогресса. Если мне и следовало напоминать, что выполнение предвыборных обещаний для Блэра – центральный вопрос, это нельзя было сделать яснее[72].
Между тем мы с Джереми Хейвудом подготовили четырехстраничный документ с перечислением будущих задач Группы. Этот документ должен был официально одобрить Кабинет министров, и после этого ему предстояло стать перечнем должностных обязанностей сотрудников нашего отдела. Мы терпеливо согласовывали все детали с Казначейством, а также с соответствующими официальными лицами и министерствами. Особенно сильно и небезуспешно на нас наседало Казначейство, добиваясь, чтобы перечень досконально соответствовал анализу расходных статей и уже намеченным целям. А в Кабинете министров, в свою очередь, хотели точно знать, по каким позициям они должны будут отчитываться.
На предыдущей сессии парламента Гордон Браун учредил комитет при Кабинете министров по надзору за расходами на государственные услуги (Cabinet Committee on Public Services and Public Expenditure – PSX). Именно на заседаниях этого комитета министры, входящие в состав кабинета, отчитывались о выполнении задач. А чиновники Казначейства составляли свои достаточно шаблонные сводки и раздавали их министрам кабинета, членам этого комитета, которые затем по ним задавали вопросы тому из министров или постоянных заместителей, кто в тот день выступал. И как бы ни был сформулирован вопрос, он не мог поставить в тупик министров кабинета, которые были гораздо лучше информированы, чем члены комитета. Исключение составляли, пожалуй, только Браун или Эндрю Смит (старший секретарь Казначейства в то время). Более того, поскольку члены комитета, как правило, лишь бегло просматривали сводки Казначейства, содержательных вопросов после основного выступления обычно никто не задавал. В заключение на каждом заседании Гордон Браун энергично подводил итоги, и, таким образом, все вопросы, касавшиеся непосредственно его вотчины, обязательно протоколировались. Благодаря этому комитет при Кабинете министров выполнял свою основную задачу и помогал канцлеру Казначейства держать под контролем государственные расходы.
Когда учредили нашу Группу, министры в составе кабинета, в частности Алан Милбурн, забеспокоились о том, что им придется отчитываться, с одной стороны, перед Блэром на совещаниях по бухгалтерскому и управленческому учету, которые недавно ввел премьер, а с другой – перед Брауном на заседаниях комитета, считая, что это чревато бесполезной тратой времени и управленческой неразберихой. Четырехстраничный перечень функций нашей Группы призван был разрешить этот вопрос ко всеобщему удовлетворению.
На практике вопрос был решен в три этапа. Во-первых, решили, что на совещании по ходу реформ у Блэра будет присутствовать Смит. Во-вторых, всех успокоило достижение рабочих договоренностей между нашей Группой и Казначейством. И, в-третьих, на последней неделе июля этот документ был представлен на официальное одобрение комитета по надзору за расходами на государственные услуги. Для меня это был важный момент: если бы документ прошел, то наша Группа получила бы поддержку не только Блэра, но и всего Кабинета министров. Так что риск, на который я пошел, оставив реформаторское поприще в области образования, оказался бы оправданным. А ежели нет…
Совещание состоялось в комнате А для заседаний комитета, в помещении, благозвучное название которого немного затушевывало его огромное историческое значение. Именно здесь заседал первый, сформированный в XVIII веке, Кабинет министров, члены которого располагались немного поодаль от трона Георга II, слушавшего прения своих министров. Гас Макдональд монотонно зачитал четырехстраничный документ, все молчали, и канцлер Казначейства, слегка кивнув, продолжил рассмотрение других пунктов повестки дня. Вот так – без особого шума и, я бы сказал, даже без крика новорожденного – появилась на свет Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. По счастливому стечению обстоятельств следующим пунктом в повестке значился отчет двух независимых экспертов о причинах нерезультативного выполнения предвыборных обещаний при предыдущем парламенте. Причины были названы следующие: отсутствие планирования и четкого руководства, низкое качество и недостоверность данных, невнятность распоряжений управленческой вертикали. И комитет не мог не заметить, что это сообщение как нельзя лучше иллюстрировало оправданность создания нашей Группы.
В тот же день мне позвонил Милбурн. Несмотря на одобрение комитетом по надзору за расходами на государственные услуги, он был настроен скептически: сработают ли наши предложения на практике? Милбурн благосклонно воспринял задачи, стоящие перед Группой, но не хотел конфликта интересов при выполнении контрольных функций. Как оказалось, его опасения были оправданными. На самом деле Казначейство и Группа теснейшим образом сотрудничали, особенно во время запарки, как любили говорить в Уайтхолле. А комитет был склонен сосредоточиваться на главных вопросах расходования средств на государственные услуги, а не на прогрессе в выполнении задач, находившихся под контролем Группы. И, как часто случается в политике, острейшие противоречия возникали как раз по поводу тех вопросов, которые, как выяснялось в итоге, не имели никакого отношения к делу.
На той же неделе я вел семинар по работе Группы, в котором приняли участие главы четырех ключевых министерств. Семинар проходил под председательством
Макдональда, в великолепном зале с колоннами – на Даунинг-стрит, 10. Открыл его сам Блэр. Он подчеркнул, насколько важными считает работу Группы и выполняемые ею задачи. Моя презентация была содержательной и вызвала оживленную дискуссию. Но значимость события заключалась в его символичности. Создание Группы было «освящено» премьер-министром в присутствии основных игроков. А ведь именно символика так часто подкрепляет влияние. В то время я отметил: «Когда Блэр встал и собрался уходить (он отбывал в Камбрию в связи с бушевавшей там эпидемией ящура), на прощание он коснулся моего плеча в знак дружеского расположения. Не думаю, что это был обдуманный жест с его стороны, но для меня, особенно в присутствии той аудитории, это было проявлением огромной благосклонности».
К тому времени, когда я, как и остальные чиновники из Уайтхолла, вернулся после летних каникул (в моем случае это был трехнедельный отдых в Хэкни), у Группы уже были миссия, контакты и зачатки репутации.
Теперь предстояло решить, что делать.
Глава 3
Наука добиваться результата
Майкл расскажет вам о том, как функционирует Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, а лично я называю это наукой добиваться результата.
Ник Макферсон, один из руководителей Казначейства. Из обращения к сотрудникам
Характер задачи
Нескладное выражение – «наука добиваться результата» (deliverology[73]). Но Ник Макферсон предложил его, и оно прижилось в Уайтхолле, став местным термином для краткого обозначения всех методов, которые мы разработали в Группе для того, чтобы обеспечить реализацию предвыборных обещаний о реформах в сфере государственных услуг. Мои сомнения в существовании подобной науки рассеял один незначительный случай. Еще не имеющий практического опыта персонал Группы было решено разместить в доме № 53 по Парламент-стрит, как раз там, где заканчивалась Даунинг-стрит. Зажатый между Министерством здравоохранения и печально известным пабом «Red Lion», где политики от здравоохранения скармливали жадным до информации журналистам не понятные непосвященным отрывочные сведения («метали искусственный бисер перед настоящими свиньями», как кто-то метко охарактеризовал обучение в подготовительной школе, но это сравнение представляется мне уместным и в данном случае). Само здание, где нам предстояло расположиться, было грязным и обшарпанным. Некогда белоснежные тюлевые занавески безнадежно посерели, а в наши комнаты нужно было подниматься по угрожающе шаткой деревянной лестнице, которая пришлась бы по вкусу Альфреду Хичкоку. Единственным отрадным фактом было то, что здесь размещался лондонский офис Изамбарда Кингдома Брюнеля[74], так что хотя бы с точки зрения эффективности деятельности мы получили поистине достойное наследство в виде этого здания.
В любом случае мы были чрезвычайно рады приступить к делу, и для начала заботливая сотрудница моего офиса Кейт Миронидис отправила в отдел снабжения Кабинета министров заявку на чайный сервиз для шести персон (новые чашки, блюдца и чайные ложки). Если уж мы не могли порадовать наших гостей чистотой и современной обстановкой, то, по крайней мере, предложить им кофе или чай в приличной чашке было, казалось бы, в наших силах. Отправив заявку, Кейт стала ждать. Спустя шесть недель и после многочисленных вежливых, но настойчивых телефонных звонков нам наконец доставили объемный ящик из фанеры. «Прислали-таки», – решила Кейт, нетерпеливо открывая посылку, словно ребенок в предвкушении рождественского подарка. И начала вытаскивать из ящика большие куски мятой упаковочной бумаги, которыми обычно перекладывают посуду. Вытаскивала, вытаскивала и вытаскивала, а на самом дне этого огромного ящика обнаружила шесть чайных ложечек и всего одно сиротливо лежащее блюдце. Мы старались представить себе человека, сокрытого где-то в чреве бюрократической махины, который взял этот гигантский ящик, нашел шесть ложечек и одно блюдце, трепетно положил все на самое дно, затем тщательно набил ящик доверху бумагой, закрыл посылку, правильно написал адрес (не забыв и почтовый индекс) и после этого, позаботившись об отправке, возможно, удовлетворенно откинулся на спинку стула и подумал: «Вот и хорошо, дело сделано!»
Конечно, абсурдно и нелепо, но невероятно символично, поскольку отражает масштаб труднейшего реформирования государственной службы, которое предстояло предпринять. И я хорошо помню, что выявили независимые эксперты при анализе неудачного осуществления одной из приоритетных целей правительства в первый срок его пребывания у власти – отсутствие плана.
Установленные нами в июле контакты были предпосылкой для успеха, но не более. Мы еще не приступили даже к поиску ответа на важнейший из стоявших перед нами вопросов: как могут 40 человек, то есть малочисленная группа людей, каковой мы являлись в первые недели своей работы, реально повлиять на выполнение обещаний, данных миллионам граждан? Если же взглянуть на этот вопрос с более насущной для всего мира точки зрения, то он мог звучать и так: как правительство, даже возглавляемое человеком с такими обширными властными полномочиями, как у нашего премьер-министра, может добиться от громоздкой бюрократии и еще более громоздкой государственной службы (применительно к Великобритании речь идет почти о 5 млн служащих, то есть о четверти всей рабочей силы) действительно поддающихся количественному измерению улучшений в работе за срок в три-четыре года? Если сказать короче: как применить власть премьер-министра на практике?
Вопрос стоял достаточно остро задолго до того, как в XIX веке были изобретены первые бюрократические аппараты и государственные услуги. Еще в 1640 г. незадачливый Карл I сетовал (вскоре после этого ему отрубили голову), что «дел обычно больше, чем обязательств их сделать». Он был не первым и не последним, кто осознал суть проблемы, когда было уже слишком поздно. Спустя 300 лет, комментируя попытки консервативного правительства реформировать систему социального государства, Николас Тимминз сделал аналогичное замечание: «Большая часть истории образования, здравоохранения и других государственных услуг на протяжении 1980-х гг. сводилась к поиску рычагов, надавив на которые государственные чиновники добивались количественно измеряемых результатов» [Timmins, 1995, p. 398].
Мое излюбленное сетование принадлежит бывшему премьер-министру России Виктору Черномырдину, который подобно многим политикам начал стремительную карьеру с огромных надежд, а закончил горьким разочарованием. «Хотели как лучше, – жаловался он, – а получилось как всегда».
Разумеется, не только политики постепенно становятся устало циничными. Государственные служащие также подвержены этому вирусу, поскольку именно на их работе сказываются (и не самым благоприятным образом) бравурные заявления о проведении реформы, которая потом куда-то бесследно исчезает. Вероятно, им тоже сначала обещали чайные сервизы, а затем присылали одно жалкое блюдечко. Спустя некоторое время торжественное объявление о проведении очередной реформы воспринимается уже скептически, и на него реагируют, недоверчиво приподняв бровь или критически сжав губы. Вот как описал это положение один из государственных чиновников в 1990-х гг.: «Реформы похожи на лондонские автобусы: не страшно, если вы на один опоздали, через минуту придет другой».
Успешному проведению реформ мешает множество препятствий, и никто не удивляется, что в итоге ничего не получается. Отсутствие позитивного опыта порождает не только цинизм. Заметна тенденция к осуществлению необременительных и маломасштабных проектов, которые лишь слегка затрагивают проблемную область, но не меняют ситуацию коренным образом. Всегда присутствует риск спустить на тормозах предложение ради достижения консенсуса, что чаще всего приводит к преображению рычащего льва в писклявую мышь. Есть риск и того, что, прежде чем скажутся результаты реформы, политическая повестка дня изменится, внимание переместится на другой объект и до конца не преобразованные службы снова погрузятся в свое первоначальное состояние. А более всего актуальна опасность недооценить необычайно убийственную силу ведомственной инерции. Неудивительно, что многие реформы проваливаются благодаря ей. Я забыл сказать еще о двух барьерах – это убожество идей и сплошная некомпетентность, которые настолько очевидны, что не заслуживали бы упоминания, если бы не их «родословная»: помните подушный налог?[75]
В подобной ситуации перед правительством, которому премьер-министр дал приказ о проведении реформы, стоит трудноразрешимая задача: составить эффективную программу реформирования, разработать стратегию для ее осуществления и постараться заинтересовать в ее проведении огромную массу скептически настроенных чиновников. В правительстве много людей, которые будут генерировать политику, но это отнюдь не означает, что сформулированные ими предложения будут хотя бы приблизительно похожи на стратегический замысел или готовую стратегию. Хорошо, если хотя бы что-то из сгенерированных ими идей превратится в ряд инициатив. Меня научил этому весьма отрезвляющий опыт работы Блэра в первый срок его правления. Если бы я мог, то совсем изъял бы из лексикона правительства слово «инициатива».
Задача контроля за разработкой проектов, стратегий и политики, предлагаемых преимущественно от лица премьер-министра, не входила в функции Группы.
Среди избыточного количества учрежденных Тони Блэром подразделений были мощное политическое управление для решения кратко– и среднесрочных задач, а также все более эффективно действующий Отдел стратегического планирования (Strategy Unit), работающий на отдаленную перспективу. Эти оперативные подразделения при Блэре делили между собой функции, позволяющие ответить на вопросы «почему?» и «что?». У нашей Группы была собственная ниша: мы отвечали на вопрос «как?». Наладив контакты и согласовав приоритеты, мы приступили к поискам ответа именно на эти вопросы: «Как вы собираетесь выполнять это?», «Как в конкретный момент вы определяете, действительно ли намеченное выполняется?», «Как собираетесь решать проблему, если не удается добиться желаемого прогресса?», «Как мы могли бы вам помочь?» Но главным для нас был вопрос: как выполнить нашу работу?
В государственном бюрократическом аппарате есть бесчисленное множество людей, чья основная задача – осложнять работу других (тут же на память приходят адвокаты, которые обычно начинают так: «Ну, все зависит от…»). Я не собираюсь здесь никого критиковать, ведь, в конце концов, любое правительство – сложная структура. Однако, чтобы добиться реальных подвижек, необходимо приложить встречную силу и привлечь людей, способных прояснить ситуацию и вернуть чиновников к основам их деятельности, то есть озадачить их следующими во просами:
• Что вы стремитесь сделать?
• Как вы планируете это осуществить?
• Как будете судить об успехе?
• Если не получается, что собираетесь изменить?
• Чем мы можем вам помочь?
Именно эти пять вопросов стали сутью деятельности нашей Группы. Главный секрет заключался в том, чтобы спрашивать терпеливо и упорно. Но сначала нам предстояло разработать методику получения убедительных, достоверных и обоснованных ответов на эти пять вопросов. Вот ее-то Ник Макферсон и назвал наукой добиваться результата.
Как истинный профессор, я приступил к решению задачи с ознакомления с литературой на данную тему, занявшись этим во время летних каникул 2001 г. Я читал книги, которые помогли бы мне понять, как следует поступать. Среди них был авторитетный, но пессимистичный анализ под названием «The Trouble with Government» («Проблема с правительством») Дерека Бока. Автор книги писал о причинах, по которым не удалось осуществить американскую федеральную политику на протяжении жизни целого поколения. Была еще ярко написанная Биллом Браттоном оптимистичная книга «The Turnaround» («Резкий поворот») – история о том, как удалось успешно снизить уровень преступности в Нью-Йорке[76]. Прочитал я также ясно изложенный лаконичный отчет Джона Коттера о мерах по трансформации крупного бизнеса, озаглавленный «Leading Change» («Впереди перемен»)[77], и, наконец, вдохновенный труд Ричарда Оливье «Inspirational Leadership» («Воодушевляющее управление») – великолепная переработка исторической хроники Шекспира «Генрих V» в пособие по эффективному лидерству.
Из всего прочитанного мне запали в память два фрагмента – один оптимистичный, другой аналитический. Оба произвели на меня впечатление жизненно важных для выполнения нашей миссии. В первом запомнившемся мне фрагменте Р. Оливье, выводя мораль из правления Генриха V, цитировал Теодора Рузвельта [Olivier, 2001, p. 82]:
Заслуги достаются тому, кто делал реальную работу на политической сцене, чьи лица измазаны пылью, потом и кровью. Тому, кто первым наносит решительный удар, ошибается, падает, но поднимается снова и снова. Тому, кто проявляет неизбывный энтузиазм и – в лучшем случае – познаёт триумф высочайших достижений, а в худшем – при неудаче – падает с высоты дерзновенных замыслов и разбивается.
Я полагал, что это напутствие почитаемого мною президента США поможет мне в выполнении собственных сложных задач. Как приступить к моей новой работе, я не очень знал, но понимал, что провал обусловлен не только бездействием.
А второй фрагмент был равносилен ключевому политическому озарению [Marmor, 1994]:
Пренебрежение аспектами практической реализации – это больше, чем просто интеллектуальная ошибка; оно может быть разумной реакцией на то, что наша политическая система в большей мере вознаграждает за искусное манипулирование символами и общими аргументами, нежели за подробный реалистический анализ и прогнозирование.
Этот комментарий по поводу американской политической системы был, как я полагал, особенно уместен при критике первого срока правления Блэра. Наша Группа была призвана изменить структуру стимулов в политической системе и внедрить реалистичный анализ и прогнозирование. Я попытался увязать вихрь вычитанных мною идей с собственным опытом, полученным за четыре года работы в Министерстве образования, чему способствовала возможность хорошенько отоспаться во время каникул.
Планирование
Вернувшись на работу после парламентских каникул и еще не слишком точно зная, чем именно займусь, я все же ощущал наивный, но мощный прилив оптимизма. В нашем офисе я нашел два жизненно необходимых компонента, которые направили мои мысли в нужное русло: небольшую, но преисполненную энтузиазма команду и необходимость срочно действовать.
При предыдущем правлении Лейбористской партии я понял, что отведенные в парламенте четыре года – слишком короткий срок для радикальных перемен.
И однажды даже не вполне точно процитировал Гарольда Уилсона: «В политике неделя может быть долгим сроком, а вот четыре года пролетают незаметно». Книга Джона Коттера еще больше укрепила меня в этом мнении. Он утверждает, что первый из восьми шагов на пути к достижению реальных перемен – это осознание срочности задачи.
Быстро и энергично взяться за работу нам помогли два крупных проекта. Первый предусматривал получение от министерств перечней быстрореализуемых задач. Это мероприятие оказалось нелегкой борьбой с властями предержащими, которая спровоцировала закономерные недовольные стоны в Уайтхолле. К примеру, один из постоянных заместителей министра пожаловался, что любая концентрация на задаче, дающей быстрый результат, отвлекала от главной цели. Классический случай излюбленного способа времяпрепровождения в Уайтхолле – дискуссии по поводу дихотомии[78]. Я ответил ему довольно жизнерадостно, подчеркнув, что решение краткосрочных и быстрореализуемых задач может предотвратить неправильные действия при достижении долгосрочных целей, если вдруг выбраны ошибочные. А с другой стороны, если цели намечены верные, краткосрочные задачи жизненно важны для ускорения всего процесса. И в подтверждение своей правоты процитировал Коттера, который показывает важность краткосрочных и быстрореализуемых задач, считая их частью общей программы преобразований. Я закончил свой ответ афоризмом, который считаю дилеммой современного политика: долгосрочная стратегия необходима, но без краткосрочных целей и быстрых результатов в нее никто не поверит. В итоге все краткосрочные цели, позволяющие добиться быстрого эффекта, были сведены в один документ, который со спокойной решимостью подготовила для Блэра Клара Суинсон (она тогда только начала работать, но позже стала очень известна). Премьер-министру предстояло просмотреть этот документ после каникул.
Вторая и более важная часть работы на тот август сводилась к составлению шаблона письма к постоянным заместителям министров с просьбой прислать нам их планы по обеспечению реализации реформ в подведомственных им областях. Это послужило основой для планирования работы и составления ее графика так, как мы в Группе считали целесообразным, и позволило задать модель всех последующих взаимоотношений с министерствами. Я очень придирчиво обдумал, в каком тоне хотел бы обратиться к министерствам. Поводом стало письменное обращение одного из постоянных заместителей министра с жалобой, что мы вмешиваемся в дела его ведомства, прибегая к микроуправлению. И чтобы смягчить резкий тон своего письма, он завершил его обещанием: «Мы сделаем все, что в наших силах». В этой жалобе я увидел ее истинную суть – рефлекс Уайтхолла. Мне хотелось моим первым серьезным письменным обращением дать понять чиновникам, что я поддамся им, и тем самым задать тон нашему общению. Мы работали над документом всей Группой, а затем я еще проконсультировался по поводу него кое с кем из тех, кому мог доверять в Уайтхолле. Не всегда эти люди занимали руководящие посты, но они хотели перемен и готовы были сказать мне правду. Я обратился к Крису Уормальду и великолепному старшему референту министра Эстелл Моррис. Прежде чем письмо приобрело свою окончательную редакцию, прошло несколько дней. Вот каким оно получилось:
Общий подход
Получив шанс обдумать подход и обсудить его с ключевыми сотрудниками министерств, я уяснил, что мы – все мы вместе – стремимся разработать новый, более эффективный подход к выполнению взятых на себя правительством ключевых обязательств в сфере реформирования государственных услуг. И я сознаю, что пока ни у кого из нас нет четкого плана на этот счет.
Некоторые опасаются, что Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг будет пытаться, особенно на этапе планирования, осуществлять микроуправление, порождая бюрократический процесс, препятствующий осуществлению ведомственных приоритетов. Такой подход неконструктивен и не входит в наши намерения. Напротив, мы хотели бы вместе с вами дать импульс процессу, который позволил бы составить планы работы на основе передовой практики и имеющегося опыта, накопленных общественным и частным секторами, а также другими областями деятельности, в том числе в зарубежных странах.
Чтобы достичь намеченной цели, мы вычленили ключевые направления.
Подотчетность и руководство
Кто подотчетен нам на министерском и официальном уровнях?
Кто в итоге несет ответственность, в том числе преимущественную, за выполнение приоритетной задачи?
Управление проектами
Кто будет изо дня в день руководить работой и каким образом (в том числе на уровне отделов министерств)?
Какие управленческие звенья задействованы в принятии решений?
Кто является ключевыми фигурами в этом процессе?
Владеют ли ключевые руководители необходимыми навыками, чтобы выполнить поставленную задачу?
Рычаги для достижения перемен
Какие рычаги для достижения перемен есть в нашем распоряжении (сбор данных, инспекторские проверки, аудит, как оценка эффективности внутри службы, так и сопоставительный анализ по секторам)?
Каков порядок подготовки кадров (профессиональная подготовка и обучение)? Как распознавать сотрудников, реально добивающихся перемен?
Как использовать политику кнута и пряника для поощрения успехов и наказания за провалы?
Обратная связь и коммуникации
Как организовать повседневную обратную связь с чиновниками и потребителями услуг?
Как использовать эту связь для усовершенствования политики правительства и ее разработки?
Как передавать персоналу ключевые данные о программах реформ?
Сроки осуществления
Что такое график работы?
Каковы основные положения этого графика?
Риски и сдерживающие факторы
Какие факторы риска и сдерживания способны воспрепятствовать выполнению намеченного и как с этим бороться?
Межведомственное сотрудничество
В чем заключается участие других министерств и как использовать межведомственные механизмы управления (например, официальные рабочие группы или комитеты Кабинета министров)?
Есть ли среди этих структур и организаций ответственные за отдельные вопросы?
Ресурсы
Какие ресурсы – кадровые и финансовые – доступны?
Оценка эффективности
Какие индикаторы оценки эффективности следует использовать в работе и при сотрудничестве с другими службами и секторами экономики, включая зарубежные?
Конечным сроком составления проектов планов я наметил середину сентября, а их окончательных вариантов – конец октября. Разумеется, возник определенный ажиотаж, и, хотя в реальности сроки несколько сдвинулись, они имели эффект электрического разряда.
К своему письменному обращению я прикрепил заимствованный у Коттера перечень восьми наиболее характерных ошибок, возникающих при реформировании организаций, полагая – возможно, напрасно, – что это придаст научную обоснованность моим заявлениям. Перечень Коттера (см.: [Kotter, 1996]) не просто интересен: на протяжении последующих нескольких лет мы на практике столкнулись с примерами всех восьми грубейших ошибок.
Восемь наиболее распространенных ошибок при реформировании организаций[79]:
избыток самоуспокоенности;
• неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;
• недооценка умения формулировать конечные цели;
• отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз;
• позволить препятствиям блокировать новое видение;
• отсутствие ощутимых быстрых успехов;
• преждевременное празднование победы;
• изменения не укореняются в корпоративной культуре.
Уже отослав это письмо и возвращаясь домой на велосипеде, я вдруг подумал, что не посоветовался по поводу него ни с одним из трех политиков – ни с Ричардом Уилсоном, ни с Гасом Макдональдом, ни с самим премьер-министром. Со временем все трое прониклись доверием к моему чутью в отношении такого рода вопросов и оставляли их на мое усмотрение; но тогда, на ранней стадии работы, была вероятность, что я совершил оплошность. Поэтому я подготовил краткую записку для Блэра, где объяснил цель письма, сделал ее копии для остальных двух чиновников, прикрепил копию самого письма и (с определенной долей опасения) ждал ответа. Хотя Блэр отсутствовал, он ответил буквально через день или два. «Отлично», – написал он и предложил после парламентских каникул собрать министров кабинета и главных руководителей, чтобы самому подтвердить, что мы пользуемся его полной поддержкой. Именно подобного одобрения с его стороны я и ждал, однако при этом он попросил меня отредактировать текст письма и убрать некоторые пункты, которые в случае утечки могли привести к проблемам. Но поскольку письмо уже было отослано, ничего не оставалось, как только надеяться, что все обойдется. Кстати, мне было не слишком понятно, что за парламентские каникулы у премьер-министра, если с государственной точки зрения по несрочному, малозначительному вопросу он ответил мне буквально за двое суток. Тогда же процесс заключения мира в Северной Ирландии в очередной раз находился под угрозой, а британские войска только что были расквартированы в Македонии.
Хотя наша Группа располагалась в здании на Парламент-стрит, я всегда отправлял свои письма на фирменном бланке Даунинг-стрит. Дело не в том, будто я думал, что вправе постоянно пользоваться самым известным адресом в стране, это тоже было вопросом усиления имиджа моей Группы. Мне всегда хотелось произвести впечатление (отчасти иллюзорное), что все предпринимаемое нами исходит непосредственно от премьер-министра. После того как письмо было отправлено, мы стали разрабатывать центральные для науки о том, как добиться результата, понятия. Эта наука (или псевдонаука) задействовала власть премьер-министра для выполнения поддающихся количественному измерению значимых перемен в системе государственной службы.
Наука добиться результата: определение[80]
В правительстве шли постоянные споры о достоинствах и недостатках стоящих перед нами целей. Общественное мнение не отставало в этом вопросе от правительства[81].
Это бурное обсуждение не столько прояснило, сколько еще больше запутало дело. Несмотря на то что говорилось в большинстве политических комментариев, стоящие перед нами цели не были придуманы в Казначействе при анализе расходных статей 1998 г. Они уходят корнями в более далекое прошлое. Например, в 1909 г. правительство либералов намеревалось построить шесть новых дредноутов[82], а, по мнению оппозиции, этого было недостаточно. Она предложила более амбициозный план – восемь линкоров: «Нам нужно именно восемь, и мы не желаем ждать!».
А после Второй мировой войны, когда одной из приоритетнейших задач в социальной сфере стало строительство новых домов на месте разбитых бомбежками, правительство лейбористов в самых неблагоприятных экономических обстоятельствах умудрялось возводить около 200 тыс. зданий по инициативе ответственного за эту сферу сэра Джона Ригли. В беседе со своим министром Аневрином Биваном он посетовал: «Если мы построим больше, чем 200 тыс. жилых домов, меня уволит канцлер Казначейства, а если возведем меньше – уволите вы» [Timmins, 1995, p. 147]. В 1951 г. к власти пришли тори, что отчасти объяснялось амбициозностью намеченной ими цели – ежегодно строить 300 тыс. домов. Вот как об этом вспоминает тогдашний министр по делам строительства Гарольд Макмиллан: «Мой ум напряженно и лихорадочно обдумывал исключительно проблему скорейшего сооружения этих зданий» [Timmins, 1995, p. 182]. И мне очень хорошо понятно, каково ему пришлось.
Даже при «новых лейбористах» первую цель сформулировали еще до появления аналитического обзора расходных статей за 1998 г. Как уже говорилось в главе 1 этой книги, к 2002 г. находившиеся в оппозиции лейбористы предложили добиться 80 %-го уровня грамотности среди 11-летних детей, достигших четырехбалльного уровня по результатам экзамена по английскому языку. Эта цель была объявлена в мае 1997 г. – спустя всего несколько дней после победы на всеобщих выборах.
Из развернувшейся дискуссии также следовало, что если бы правительство захотело обойтись без каких-либо целей, то именно так оно и поступило бы. Верно, если бы правительство могло обходиться без публикуемых количественных индикаторов; как верно и то, что любому правительству пришлось бы энергично и убедительно разъяснять, что именно оно планирует сделать и из чего населению станет ясно, что задача выполнена. Иначе говоря (используя управленческий жаргон, к которому мы иногда прибегали в Группе), в каждой ключевой отрасли правительство должно ответить на вопрос: «Как выглядел бы положительный результат?» Верный ответ на этот вопрос и будет целью по сути, если не по названию. Публично заявляя о своем намерении достичь цели и указывая срок ее достижения, правительство создает импульс для существующей системы к выполнению намеченного в определенные сроки, отражающие срочность задачи. Грамотность в 80 % в итоге не была достигнута, но, несомненно, эта цель встряхнула всю систему. Поэтому ставить цели в той или иной форме совершенно необходимо. Они вызывают благотворный эффект.
С целями все непросто. Совершенно очевидно, что при неправильно поставленной цели непременно возникнут проблемы. А если целей слишком много (общеизвестно, что в 1998–2002 гг. было намечено слишком большое их количество), может возникнуть путаница. И потому есть опасность непреднамеренных или возникших из-за недопонимания последствий. Тут-то и начинается сумбур. Если цель заключается в том, чтобы усилить приоритетность какой-то отрасли, автоматически получается, что другие сферы останутся без должного внимания и в итоге могут пострадать. Именно поэтому правительству бывает так трудно наметить приоритетные задачи, как, например, было с правительством Блэра в первый срок пребывания у власти. Но премьер-министр извлек поучительный урок из этого опыта и позже решился весьма избирательно подойти к определению целей для нашей Группы. А вот Маргарет Тэтчер удалось проявить приверженность приоритетному подходу с самого начала. Как отметил Николас Ридли, «она с самого начала своего пребывания у власти была непоколебима и уверена в том, что ей не придется идти этим путем (реформировать систему социального государства). Ей хватало дел. Нужно было навести порядок в промышленности, в экономическом секторе, в налогообложении и разобраться с профессиональными союзами. Она была убеждена, что “в первую голову необходимо производство”» [Timmins, 1995, p. 370].
Еще один риск таится в развитии непредсказуемых и непреднамеренных последствий. Я выяснил, что стоит лишь наметить какую-либо новую цель или задачу, как сторонники существующего статус-кво немедленно начинают разъяснять те непредсказуемые последствия, к которым это приведет. Применительно к планам по повышению уровня грамотности и знания математики нас убеждали, что в этом случае ухудшатся результаты по естественным наукам (а они, напротив, не только не ухудшились, но улучшились, поскольку бегло читающие, грамотно пишущие и хорошо считающие школьники отлично усваивают и естественные науки). Когда в 2002 г. мы наметили в качестве приоритета снижение уровня уличной преступности, руководство Министерства внутренних дел предупреждало, что в этом случае увеличится количество грабежей и дорожно-транспортных происшествий (но этого тоже не произошло; все показатели продолжили улучшаться, потому что повышение эффективности работы полиции в целом – это результативность во всем). Поэтому реакция нашей Группы на все апокалипсические предсказания сводилась к тому, чтобы не принимать их во внимание, поскольку слишком часто они оказывались всего лишь городским фольклором. Если мы с чем-то и соглашались, то непременно все перепроверив. Чаще опасения оказывались напрасными и слухи попросту развеивались, но иногда данные подтверждались и приходилось принимать решения о целесообразности перемен.
Вероятно, для реализации целей наиболее труден их политический аспект, связанный с амбициозностью. Честолюбивая цель способствует активизации реформирования. Однако если удается добиться реальных улучшений, но цель остается недостигнутой, правительство непременно обвинят в неудаче, как, например, произошло с намеченным на 2002 г. повышением грамотности. К тому времени Великобритания занимала третье место в мире по чтению, но смелое заявление Дэвида Бланкетта, что он «ручается головой» за выполнение этой задачи, печально аукнулось впоследствии и отчасти послужило причиной ухода Эстелл Моррис в 2002 г. Подобные вещи чреваты сильным политическим риском, в том числе персональным. По мере невыполнения или неточного выполнения намеченных целей в глазах общественности формируется представление о провале работы правительства.
В Кабинете министров наблюдались разброд и шатания, ставшие заметными при внезапном объявлении Блэром намерения сократить в 2003 г. в два раза число принимаемых в приюты. Иногда министры призывали усилить давление, а порой настаивали на постановке достижимых целей или отрицали их количественную оценку. Не думаю, что им когда-нибудь воздадут должное, но министры из возглавляемого Блэром кабинета проявили недюжинную смелость по сравнению со многими зарубежными политическими деятелями, с которыми мне довелось иметь дело, и наметили цели, о достижении которых было непросто отчитаться как перед общественностью, так и перед СМИ. Приведу лишь один пример для сравнения: цели программы «Growing Victoria Together» («Все вместе сделаем штат Виктория лучше»), благодаря которой премьер-министр этого австралийского штата Стив Брэкс добился весьма успешной политической карьеры, были сформулированы достаточно мягко и осмотрительно. Брэкс придерживался мнения, что лучше обещать меньше, а сделать больше. Именно это я часто слышал, бывая на Даунинг-стрит, 10. Со стратегической точки зрения при таком подходе значительно снижается риск. Но в поэтапных, а не в радикальных переменах также таится определенная опасность. Блэр сам иногда был политически амбивалентен в отношении к целям. Его беспокоило разрастание бюрократии, и он был склонен выбирать меньше целей, вполне обоснованно побаиваясь, что система воспримет намеченные цели слишком однозначно, и, сосредоточившись на их достижении формально, чисто механически, он упустит суть реформ. Например, мы настаивали на введении четырехчасового максимального времени ожидания в приемных покоях отделений скорой и неотложной помощи, и, когда мы уже приближались к ее достижению на практике, Блэр призывал нас не слишком настаивать на повсеместном внедрении этого показателя. Он уже знал, что деятельность скорой и неотложной помощи в системе Государственной службы здравоохранения радикально изменилась к лучшему, и не хотел давить на квалифицированных профессионалов, доводя их до отчаяния и требуя непременного выполнения намеченного, чтобы обесценить тем самым достигнутое. Для него это был просто вопрос здравого смысла. Но в конце концов он проявил твердость и, когда окружающим уже казалось, что он колеблется, уверенно заявлял: «Ни один здравомыслящий бизнесмен не станет работать без определения нескольких целей или ключевых приоритетов».
Обобщая сказанное, можно заключить, что задачи, обнародованные правительством Тони Блэра в Договоре об оказании общественных услуг, это вопрос выбора. Однако любое пользующееся доверием правительство должно иметь четкие цели и обладать методикой их определения на каждом конкретном временном отрезке, чтобы выполнить намеченное (верным курсом оно движется или нет). Обнародование поставленных целей обеспечивает их прозрачность и увеличивает вероятность достижения, но требует большой политической смелости.
Отчасти для того, чтобы помочь решить амбициозную дилемму политика, о которой упоминал выше, осенью 2002 г. я разработал для Кабинета министров Карту реализации реформ и выполнения предвыборных обещаний (Map of Delivery) (см. рис. 3.1). Эта карта была призвана помочь министрам оценить в целом те цели, за достижение которых они несли ответственность. На вертикальной оси координат отражена степень радикальности реформ. Для Уайтхолла традиционны разногласия: некоторые министры предпочитают смелые реформы (как их любил называть Блэр), но чиновники по большей части склонны к осмотрительным действиям, помня о том, как часто в прошлом самоуверенность приводила к максимальному количеству разногласий и минимальному результату. В ответ на стремление того или иного министра к радикальным реформам у чиновников всегда находится огромное количество скептических вопросов и реплик вроде: «А по карману ли нам это?», «А не страшно ли рисковать?», «Мы уже пробовали это раньше, но ничего не вышло», «А не лучше ли сначала отработать пробный проект?», «А не стоит ли провести более тщательные исследования в этой области?», «А что, если нам немного замедлить темпы реформирования?» или (еще до восстановления в 1999 г. парламента в Шотландии) «Не лучше ли сначала опробовать этот вариант где-нибудь у северных границ?». Типичный консервативный рефлекс, направленный на то, чтобы сохранить статус-кво. В условиях повышенных ожиданий со стороны общественности это приводит к управляемому спаду.
Картина меняется, если в центре внимания оказывается качество исполнения. Не слишком радикальная, но вполне убедительная идея при условии ее хорошего воплощения приведет к переменам и улучшит эффективность работы служб. В качестве примера можно привести наше неуклонное требование сократить к 2005 г. хотя бы до полугода время ожидания для пациентов, нуждающихся в хирургических операциях. Радикальная, смелая реформа при ее правильном проведении способствует трансформации. Возможность выбора пациентом времени и места проведения операции – это тоже трансформация. Кабинету министров и подчиненным министерствам необходимо соотнести существующую структуру и содержимое своего портфеля с целями и проследить, где на карте окажется каждый элемент.
Рис. 3.1. Карта реализации реформ и выполнения предвыборных обещаний
Если все они будут находиться по левую руку, то потребуется со временем сместить их в другую сторону. Кстати, иногда для осуществления изменений необходимы противоречия, не ведущие к конкретным результатам (в споре рождается определение, как принято говорить у специалистов по связям с общественностью, но полемики на конечном этапе лучше избежать). Если реформировать придется все проекты в портфеле, то в целом программы слишком рискованны. Если же все проекты после оценки попадают в квадрат «Улучшение результатов», то, вероятнее всего, таким проектам не хватает амбициозности. Что касается целей, то следует стремиться к тому, чтобы перед каждым министерством стояла парочка действительно претенциозных, или, используя ведомственный жаргон, перспективных, задач, но в то же время нужны и такие, которые являются более осмотрительными. При таком подходе к формированию портфеля проектов риск сводится к минимуму. Вот почему, представ перед Комитетом по государственному управлению (Public Administration Select Committee), мы с Ником Макферсоном утверждали: если правительству удастся реализовать все намеченные цели, это будет свидетельствовать об отсутствии амбиций.
В некоторых своих частях наука добиваться результата настолько очевидна, что может показаться несомненной. Так, если у правительства есть какая-то цель или задача, то совершенно неоспоримо, что кто-то должен иметь план ее реализации. Иначе говоря, необходим план выполнения обещанного. Однако в первый срок пребывания Блэра у власти, как известно из отчета двух независимых экспертов перед комитетом по надзору за расходами на государственные услуги, такого плана не было. Об этом я не забывал ни на минуту, и в августе 2001 г. написал письмо к постоянным заместителям министра с просьбой прислать нам их планы. В этом обращении был элемент блефа: они не могли сказать мне правду и ответить, что у них нет планов, поэтому им пришлось к указанному сроку составлять искомые планы, поскольку выбора я им просто не оставил.
Затем мы обратились к преодолению той же проблемы на ином уровне. В извилистых коридорах Уайтхолла было не принято составлять планы. Там работали над серьезными политическими документами – это Белая книга, Зеленая книга, законы, правила, ответы на парламентские запросы. А вот составлением планов в Уайтхолле категорически не занимались. Поэтому, получив мою просьбу составить план работы по определенному направлению, чиновник Уайтхолла обычно принимался за написание вдумчивого текста, который, чтобы произвести впечатление на получателя, помещал в глянцевый конверт. Говоря языком одного из моих коллег, в Уайтхолле пишут эссе, декорированные скудными цифровыми данными, в надежде, что после их прочтения вам захочется оставить всех в покое. Разумеется, нам нужно было совсем другое. Мы хотели получить пусть черновые, но реальные, пусть не совсем четкие, но дельные и толковые планы – мятые или сложенные, пусть даже каракули на бумаге в пятнах от кофе и с неразборчивыми пометками на полях. Именно поэтому мы и не рассылали по министерствам никаких шаблонов или образцов, которые чиновники просто могли бы заполнить. Это было бы слишком простой механической работой для них, а мы хотели вовлечь их в анализ суровой реальности, получить стоящие предложения. Отсутствие образцов и шаблонов мы объясняли нежеланием осуществлять микроуправление их ведомствами.
А параметры, которые нас интересовали, были перечислены в письме об общем подходе, приведенном выше. Мы не требовали ничего из ряда вон выходящего. Нас интересовала стандартная практика управления проектами, научной дисциплины, которая появилась на базе инженерии во второй половине ХХ века и вошла в природу бизнеса. Прикладное программирование и управление проектом не гарантируют успеха, но обеспечивают – при энергичном их осуществлении – внимание к жизненно важным деталям и раннее выявление возникающих проблем.
Между 2001 и 2003 гг. в Уайтхолле по большей части говорили о необходимости усовершенствования программ и управления проектами. Отдел по управлению реформой государственной службы (Office of Public Service Reform) наряду с Отделом по управлению государственными расходами (Office of Government Commerce)[83] способствовал внедрению этой дисциплины, причем не только применительно к нашей Группе, но и в целом. Работа этих ведомств имела важные последствия, но, к сожалению, для нас, в 2001 г., слишком запоздалые. Планы, которые поступили к нам из министерств непосредственно к установленному сроку или с опозданием, были либо едва приемлемыми, либо совершенно неадекватными, как станет ясно из этой главы. Оглядываясь назад, я считаю, что мы могли бы оказать чиновникам более активное содействие. Нам следовало яснее, подробнее и доступнее разъяснить им, что за концепция лежала в основе нашей науки. Однако тогда, в августе 2001 г., мы не смогли этого сделать, потому что сами еще не все знали, и нам нужно было многому учиться.
Цепочка иерархических связей была необычайно важна для выполнения наших задач. Возможно, это всего лишь проблеск очевидного, но от этого он не становится менее важным. Нагляднее всего цепочку связей можно проследить, если представить себе, что именно происходит, когда какой-то из министров дает предвыборное обещание. Предположим, министр, как было в случае с Дэвидом Бланкеттом, пообещал повысить уровень грамотности и знания математики среди 11-летних учеников. Такое обещание позволяет предположить, что министр неким образом способен повлиять на то, что происходит в голове у каждого школьника в возрасте 11 лет. Например, где-нибудь в Уиднесе, на северо-западе Англии. И эту связь министра из Вестминстера с 11-летним школьником олицетворяет цепочка звеньев, представляющих собой последовательные этапы реализации реформы. На 11-летнего ученика в первую очередь влияет его преподаватель – это и есть первое звено в иерархической цепочке. На преподавателя оказывает воздействие школьный координатор по грамотности, над которым довлеет директор школы, – вот вам второе и третье звенья вышеупомянутой цепочки. Учитель также зависит от совета попечителей школы и местных властей (от местного отдела народного образования), а те – от регионального директора, ответственного за реализацию Национальной стратегии грамотности, который подотчетен национальному директору. Последний дает отчет в своих действиях руководителю Отдела стандартов и эффективности в Министерстве образования, а уже тот – министру. Вот мы и получили полное представление об иерархической бюрократической цепочке, ответственной за выполнение предвыборных обещаний.
На практике многие иерархические цепочки существенно сложнее этой (см. приложение, документ 2). Но даже в нашем примере умение ребенка читать зависит и от родителей, поэтому существует и более короткая цепочка, также заслуживающая внимания. Родителей можно побудить больше читать с ребенком дома, склонив их к этому с помощью социальной рекламы, а вот на директоров школ сильное воздействие оказывают инспекторы Бюро по стандартам в области образования – такова еще одна потенциальная цепочка влияния на ученика. Главное заключается в том, чтобы проанализировать все звенья, способствующие выполнению предвыборных обещаний. Причем важно отметить, что цепочка далеко не всегда совпадает с властной вертикалью, которая является лишь одним из элементов воздействия. И только когда все звенья установлены, можно наметить оптимальные способы направленного воздействия вдоль цепочки. Ответственные за выполнение предвыборных обещаний лица должны изыскать самые эффективные способы влияния на каждое звено. А когда составленный план начнет осуществляться, можно будет оценить продуктивность каждого элемента в задействованной структуре. Обнаруженное слабое звено следует укрепить.
Таков достаточно пространный пример, иллюстрирующий всего лишь то, что подсказывает здравый смысл: для выполнения обещанного необходимы соответствующие иерархические структуры. Если таковых создать не удастся, то и задача останется невыполненной; это произошло в 2001 г. с некоторыми министерствами, например. Мы поняли: в ряде случаев чиновники, уяснив, что не обязаны отчитываться перед непосредственным начальником, просто решили, что утратили всякое влияние. В этом случае они произносили ненавистную мне фразу: «У нас только резиновые рычаги». Кое-кто просто наслаждался собственной беспомощностью, поскольку она позволяла уходить от ответственности: если они не добивались никаких результатов, то не считали себя в этом виноватыми. Например, в Министерстве транспорта нам сообщили, что, поскольку большинство железных дорог были приватизированы, невозможно улучшить регулярность движения. И это при том, что большая часть капитала в железнодорожной структуре страны принадлежала государству, то есть оно оставалось главным акционером отрасли! А в Министерстве внутренних дел нам сказали, что главные констебли теперь совершенно независимы, поэтому у официальных лиц нет над ними никакой власти. В первую очередь эта проблема носила чисто психологический характер. Вместо того чтобы настроиться на решение проблемы и искать способы такого решения, чиновники заведомо расписались в собственной беспомощности и искали отговорки, объясняя неизбежные в этом случае неудачи. Короче говоря, наши усилия, направленные на выполнение предвыборных обещаний, носили не столько технический, сколько культурный характер.
Интересно отметить, что спустя некоторое время, когда определилась иерархическая структура для выполнения стоящих задач, многие чиновники почувствовали вкус к своей работе. Ведь, в конце концов, многие государственные служащие вступили на эту стезю в надежде что-то изменить, но их задавила машина бюрократической инерции, частью которой стали и они сами[84]. А нам казалось, что своими действиями мы сумели изменить мотивацию этих людей.
В Уайтхолле всегда кажется, что ты находишься далеко от передовой. Если только государственные служащие не сделают над собой усилия, они всю жизнь могут спокойно пребывать на ведомственных совещаниях, вдали от тех общественных служб, за результаты деятельности которых они несут персональную ответственность. И что еще хуже, они часто и представления не имеют о том, как функционируют политические установки в реальной жизни, в «приземленной» практике возглавляемых ими служб. С конца 1980-х гг. появилась модная тенденция выражать в цифрах результат любого политического усилия. Это было попыткой отреагировать на осечки при определении отдачи от такого рода действий. Однако чаще всего дело заканчивалось многословным анализом, итоги которого публиковались, но происходило это значительно позже самого события. Такого рода исследования в большей мере интересовались подсчетом баллов, нежели формированием будущей правительственной политики. Будучи профессором, я часто подтрунивал, говоря своим коллегам: «В ученом только одно качество может быть хуже наплевательского отношения к работе – слишком серьезное отношение к ней».
Таким образом, оценки в цифровом выражении эффективности не отражали. Эта работа напоминала оценивание динамики бизнеса в эпоху перемен: данные собираются на каждом этапе и по каждому поводу, включая объемы продаж. Более того, все имеющиеся сведения комплектуются максимально оперативно, с тем чтобы возникающие проблемы выявлялись и решались незамедлительно. Подобный подход с большим успехом применялся в ряде областей государственного сектора. Например, именно благодаря тому, что называют «данные в реальном времени» (real-time data), знаменитому начальнику полиции Биллу Браттону удалось резко снизить уровень преступности в Нью-Йорке после совершенно беспрецедентного ее роста на протяжении значительного времени – жизни нескольких поколений горожан. Билл взял за практику изучать сводки преступности по всем полицейским участкам, чтобы добиваться от их руководителей снижения уровня преступности и улучшения раскрываемости на опыте самых преуспевающих сослуживцев. Он прославился своей теорией «разбитых окон» (broken windows). Согласно этому подходу, чем оперативнее раскрывались мелкие преступления, тем лучше распутывались и сложные. Ключевым фактором успеха Браттона было эффективное использование собранных данных.
В Министерстве образования я занимался формированием лучшей национальной системы сбора школьной статистики и хотел сделать ее лучшей в мире.
К 2001 г. каждая школа была в состоянии сравнить собственные показатели эффективности и успеваемости не только с эталонными индикаторами системы, но и с показателями школ, имеющих ту же численность; а также на основе полученных данных планировать дальнейшую деятельность. К моему удивлению, в ходе проведенного осенью 2000 г. опроса среди тысяч директоров школ о том, что из политики правительства они считают наиболее удачным за предыдущий период, они назвали постановку целей. Более того, поскольку существовала национальная система оценки на основе совокупных данных по школам, можно было вычленить тот вклад, который каждая школа внесла в повышение эффективности. В Группе при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг мы стремились к тому, чтобы эффективно действующие системы, подобные тем, что использовались в Министерстве образования или в Полицейском управлении Нью-Йорка (New York City police), распространились повсеместно. В 2001 г. мы провели оценку состояния дел в Уайтхолле и получили самые разные результаты. У нас была обширная база данных, собранных в реальном времени, о движении железнодорожных поездов. Такие сводки можно было бы получать ежедневно. (Это лишний раз доказывает, что важно не столько количество, пусть даже и очень хороших, данных, но их последующее использование!) Аналогичным образом Министерство здравоохранения ежемесячно снабжало нас довольно качественными сведениями, сообщая показатели ожидания в приемных покоях больниц, но, к сожалению, ничего не предпринимало, чтобы интегрировать эти данные в собственную деятельность для повышения эффективности медицинских структур.
В области криминологии (в рамках Британской криминологической службы (British Crime Survey) данные о тенденциях в области преступности собирали по выборкам) до 2002 г. в отдельных полицейских подразделениях опросов вообще не проводили, и было совершенно невозможно определить, какое подразделение работает эффективно, а какое нет. В системе правосудия и исполнения наказаний дело обстояло так же применительно к условному наказанию, тюремному заключению и судебному разбирательству. Но хуже всего было в дорожно-транспортном секторе. Там платили 13 сотрудникам, чтобы те постоянно разъезжали по городу – по самым разным маршрутам, в разное время суток – и собирали данные, которые сводились воедино и обобщались раз в два года. ^общая мне об этом, чиновники неловко извинялись за то, что в разъездах находятся всего 12 человек, так как один днем раньше попал в ДТП. Ничего удивительного, что в этом министерстве не было никаких улучшений! Уже через три года под нашим давлением Министерство транспорта (Department for Transport) ввело регулярный ежедневный контроль на дорогах категории А[85] и автомагистралях в стране. Кроме того, стали измерять интенсивность движения в каждой зоне, где часто возникали пробки, например, мониторинг движения стали проводить в районе так называемого Бирмингемского узла (автострады М6, М42 и М5); там регулировали пробки, улучшая проходимость машин, тщательнее информировали водителей, что оказалось ко всеобщей пользе. Государственные служащие, отвечавшие за состояние на автодорогах, перестали отчаиваться и обрели надежду. Совместно с ними нам удалось сначала количественно определить, а затем и устранить наиболее распространенные причины задержек. Оказалось, что сбор данных не только полезен для контроля, но может и заинтересовать. В некоторых случаях у нас уходило 2–3 месяца на то, чтобы преодолеть сопротивление чиновников, мы убеждали их усовершенствовать сбор и учет статистических данных и систем, а когда удавалось добиться улучшений, тут все соглашались с тем, что дело сдвинулось с мертвой точки. И я готов побиться об заклад: хотя героические усилия сотрудников Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг так и остались неизвестными, все эти достижения являлись преимущественно результатом наших действий.
Еще до создания систем сбора сведений мы ввели в лексикон Уайтхолла новый термин – «траектория»[86]. Само понятие довольно простое, но его влияние весьма значительно. В рамках процесса планирования мы предложили соответствующим сотрудникам старшего звена соединить на графике тонкой линией точку, обозначающую настоящее положение дел, с той точкой, где намеченная цель должна будет находиться спустя три, четыре или пять лет (в зависимости от намеченного графика работ). Обращаясь к ним с этой просьбой, мы исходили из того, что чиновники министерств должны обдумать взаимосвязь между действиями, которые они собираются предпринять, и результатами, которые должны получить. Иначе говоря (проще, но яснее), они должны были обосновать свои предложения определенными фактическими данными. Попросить составить такую траекторию было несложно. А вот с умом начертить ее весьма нелегко. Данные в общественных науках далеко неоднозначны и неокончательны. Очень трудно спрогнозировать, какое именно конкретное действие по сравнению со множеством других переменных повлияет на ситуацию в целом (например, как введение Часа грамотности в начальных школах повлияет на уровень и стандарты чтения в школах). Для многих людей сложный поиск ответа начисто отбивает охоту вообще заниматься этим вопросом. А вот у нашей Группы была совершенно иная позиция: необходимо все-таки попытаться что-то предпринять на основе максимально достоверной информации и посмотреть, что из этого выйдет. Потом нужно начать анализировать предположение, которое и послужило стимулом к действию; делать это можно по мере поступления информации по механизму обратной связи, тем самым улучшая и аналитическую работу. Другими словами, следует сочетать построение траектории и реальные данные и постоянно учиться. Например, важно было соотносить статистику времени ожидания в приемных покоях больниц с траекториями. Если предположить, что в целом картина получается неблагополучной, все равно существуют больницы, где дело обстоит хорошо. И тогда неизбежен вопрос: что они такого делают, чего нет у других? При этом речь может идти о чем угодно – об операциях в области оториноларингологии или о тяжелых ортопедических хирургических вмешательствах. И снова встает тот же вопрос: в чем причина различий?
Если данные поступают достаточно быстро и система успевает вовремя на них отреагировать, а те, кто использует эту информацию, обладают конструктивным мышлением, проблемы удается разрешить еще до того, как они перерастут в кризисы или обернутся абсолютной неудачей. Судя по комментариям работы правительства в прессе, для каждого комплекса сложных проблем, стоящих перед современным обществом, есть совершенно верные или абсолютно неверные решения, и все будет прекрасно, если, как их величают, тугодумы от политики выберут верное решение. Но в действительности крупные государственные услуги и социальные проблемы обычно значительно сложнее, чем представляется. И решение находится не с помощью применения одного-единственного средства, а при постоянном использовании целого спектра действий. При подобных обстоятельствах большинству тех, кто отвечает за политику, необходимы позитивный подход и способность быстро учиться (более всего). На самом деле при реализации сложных программ, нацеленных на оперативное, крупномасштабное совершенствование в одной из областей экономики, умение «схватывать на лету», то есть учиться в процессе работы, жизненно необходимо, потому что никто не знает всего сразу и заведомо. В одной из работ гарвардского профессора Рона Хейфеца выведен любопытный афоризм: «Сложные проблемы адаптации требуют способного адаптироваться руководства» [Heifetz, 1994]. А вот президент Эйзенхауэр сформулировал это гораздо проще, сказав: «План – ничто, планирование – все».
Конечно, когда Группа впервые потребовала от министерств представить графики, все выше перечисленные соображения были незнакомы чиновникам Уайтхолла. Они поначалу более всего опасались того, что от них потребуют данные, отражающие будущее состояние дел. А это было чревато двумя проблемами. Во-первых, сделанный ими прогноз мог стать достоянием общественности, и в прессе его воспримут как намеченную цель или обещание непременно чего-то достичь. Страх был вполне реальным, но ему, к счастью, не суждено было осуществиться. Во-вторых, чиновники боялись, что в случае неверного прогнозирования ответственность ляжет на министерство в целом. Нашей Группе было очень важно преодолеть такую реакцию. Ведь, в конце концов, стремясь к переменам, мы хотели понять потенциал траекторий, чтобы организовать обучение. Именно поэтому, когда кто-то выражал свои опасения, мы обычно отвечали, что прогнозы, как правило, редко бывают точными; если так случится, что прогноз не оправдается, главное – сделать должный вывод. Понять, какие предположения оказались неверными, какие перемены не удалось предугадать. При этом я цитировал дирижера Бенджамина Зандера, который советовал своим сильно сфальшивившим музыкантам не ругаться грубо, а тихо произносить про себя: «Какая прелесть!»
Со временем построение графиков в виде траекторий стало привычным делом в Уайтхолле, опорой науки о том, как добиться результата. Разумеется, сказанное отнюдь не означает, что все присылаемые нам графики были хорошо продуманы или отлично выполнены. Некоторые действительно были великолепны, как, например, тот, что мы получили с опозданием в 2004 г., – об обеспечении надежности железнодорожного движения. Но другие были сырыми. Мой заслуженный коллега Тони О’Коннор, один из виртуозов составления графиков, имел обыкновение шутить по этому поводу: «Получив распоряжение составить какой-нибудь график, чиновники в Уайтхолле начинали лихорадочно искать свой самый совершенный аналитический инструмент – линейку». Но даже и это было шагом вперед.
Главным элементом любого процесса, предполагающего достижение неких результатов, всегда является совещание, посвященное отчету тех, кто отвечает за работу. Как уже говорилось, учрежденные Тони Блэром совещания по ходу реформ, на которых отчитывались соответствующие министры, стали для Группы частью рутинной деятельности. Некое подобие таких совещаний зародилось еще во время первого пребывания лейбористов у власти. На протяжении всего этого времени руководители Министерства образования – Бланкетт, Байерс (затем его место заняла Моррис), Бичард и я – совещались с Тони Блэром при участии его советников регулярно раз в два месяца. На половину этих встреч также приглашали главного школьного инспектора Криса Вудхеда. Вместе с ним мы заранее готовили отчет с обзором достижений и анализом новых проблем (что отнюдь не всегда давалось легко)[87]. По воспоминаниям биографа Тони Блэра Энтони Селдона, с осени 1999 г. «Блэр все больше времени проводил на двусторонних встречах с министрами образования, здравоохранения, социального обеспечения, транспорта… а также с министром внутренних дел» [Seldon, 2004, p. 432]. Именно подобные встречи и стали прототипом для будущих совещаний по ходу реформ во второй срок правления Блэра. Однако подозреваю, что большинство из них были посвящены преимущественно политике и стратегии, а не эффективности исполнения, что должно являться ключевым вопросом на таких встречах. Правда, было одно совещание, которое действительно было посвящено эффективности исполнения, и оно стало легендой Уайтхолла. На нем чиновники Министерства внутренних дел провели презентацию и показали, как преступность неуклонно росла во время экономического кризиса из-за высокого уровня безработицы, а в период экономического роста повышалась потому, что увеличилось количество товаров и у людей появилось больше шансов совершить кражу! Нетрудно представить отношение премьер-министра к подобному фатализму! Тем не менее таково было весьма распространенное воззрение на преступность. Например, Рой Дженкинс, бывший ранее министром внутренних дел, предостерегал Дэвида Бланкетта, собиравшегося стать министром внутренних дел в первый срок пребывания лейбористов у власти, что ему не следует заниматься снижением уровня преступности, просто потому, что нет рычагов воздействия на нее. Неудивительно, что Бланкетт проигнорировал этот мрачный совет.
Читать бесплатно другие книги:
