Окружи себя лучшими Фернандес-Араос Клаудио

Эту книгу хорошо дополняют:

Выбор сильнейших

Клаудио Фернандес-Араос

Компания мечты

Руди Карсан, Кевин Круз

Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят

Беверли Кей, Джулия Джулиони

HR-квест

Михаил Воронин, Дарья Кабицкая, Наталья Тихонова

Уроки выдающихся лидеров

Билл Джордж и Питер Симс

Claudio Fernandez-Araoz

It’s Not the How or the What but the Who

Succeed by Surrounding Yourself with the Best

Harvard Business Review Press

2014

Клаудио Фернандес-Араос

Окружи себя лучшими

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2016

Информация

от издательства

Научный редактор Екатерина Рудельсон

Издано с разрешения Alexander Korzhenevski Agency

На русском языке публикуется впервые

Фернандес-Араос, Клаудио

Окружи себя лучшими / Клаудио Фернандес-Араос ; пер. с англ. И. Ющенко. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-725-7

В своей книге ведущий мировой эксперт в области лидерства и подбора топ-персонала Клаудио Фернандес-Араос анализирует основные препятствия, встающие на пути результативных кадровых решений, и предлагает проверенные способы их преодо­ления.

Его рекомендации помогут определить, сколько кандидатов нужно интервьюировать, чтобы найти правильного сотрудника, стоит ли прибегать к услугам консультантов, как узнать, что кандидат впишется в компанию, как помочь новичкам адаптироваться, как выявить и использовать сильные стороны сотрудников и как в конечном счете создать результативную команду.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Claudio Fernandez-Araoz, 2014

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Лучшее, что может сделать человек, стремящийся от хорошего к великому, — это внимательно прочесть книгу Клаудио, потому что автор владеет темой в совершенстве.

Джим Коллинз

Марии, которую я люблю всю жизнь

Предисловие партнера к российскому изданию

В ваших руках — вторая книга, написанная Клаудио Фернандес-Араосом, не считая его многочисленных и очень популярных статей в ведущем деловом журнале для собственников и менеджеров бизнеса Harvard Business Review.

Если бы вы встретились с Клаудио лично, то на вас наверняка бы произвели сильное впечатление его страсть, искрометный юмор, быстрый ум и неподдельный интерес лично к вам и энергия заботы, которой он окружает всех, с кем соприкасается, даже если контакт занимает несколько мгновений. Умение сопереживать другому человеку, понять его проблемы, помочь взглянуть правде в глаза — неотъемлемые качества успешного и профессионального консультанта. И мы хотим, чтобы этими качествами обладали все, с кем каждый из нас хотел бы взаимодействовать как на работе, так и в личной жизни. Ведь именно от того, с кем мы идем бок о бок, и зависят наш успех и удовлетворенность жизнью. Именно об этом рассказывает Клаудио в своей книге.

Он приводит примеры и истории ярких личностей, возглавлявших крупнейшие компании. Он объясняет, почему так сложно принимать безупречные решения о людях, описывает основные этапы процессов, которые помогут вам избежать ошибок и добиться успеха. Чтобы добраться до вершин, необходимо выявлять людей, обладающих максимальным потенциалом для достижения результата в меняющемся и усложняющемся мире, суметь привлечь их в свою команду и помочь им расти. И вы удивитесь, сколь немногим из нас это удается. Фернандес-Араос в серии коротких глав-эссе четко показывает, как выглядят выдающиеся решения о людях (сначала «кто»), и убедительно доказывает, почему эти решения важны сегодня как никогда и применимы в любой стране мира.

В российском издании мы постарались сохранить легкий и меткий стиль Клаудио. Слова, которые мы выбираем в деловой и повседневной коммуникации, служат передаче идей и концепций, формируют отношение людей к жизни и их мировоззрение. Авторский стиль Клаудио — позитивный, внушающий читателю уверенность в том, что таланты, заложенные в каждом из нас, могут раскрыться независимо от того, находится ли экономика в стадии подъема или нет. Все зависит от отношения к себе и людям, которыми мы себя окружили, от того, насколько мы отдаем себе отчет в нашей взаимозависимости и способности влиять друг на друга, проявляя открытость и принятие, отстаивая принципы и цели, в которые мы верим. Это касается и продвижения темы многообразия в руководстве (представленность женщин, профессионалов с различным предыдущим опытом, компетенциями и явным лидерским потенциалом).

Опираясь на 30 лет опыта работы консультантом по подбору и оценке топ-менеджеров в ведущей мировой фирме Egon Zehnder, Клаудио делится мудростью и практическими советами, которые помогают принимать более качественные решения о людях на работе, будь то подчиненные, менторы, бизнес-партнеры, друзья и официальные лица.

Пусть эта книга вдохновит вас на то, чтобы не отставать от мировых лидеров корпоративного управления в выборе профессионалов, умело подбирающих и применяющих правильные критерии для назначения и продвижения правильных людей на правильные позиции. Мы в Egon Zehnder верим, что открытость новым лучшим наработкам помогает сделать бизнес эффективнее, организации — более слаженными, процессы — открытыми инновациям, а людей — реализовавшимися и более счастливыми. Мы всегда рады поддержать вас в вашем движении навстречу успеху.

Egon Zehnder, основанная в 1964 г. в Цюрихе, — ведущая глобальная фирма по подбору и консультированию топ-менеджеров, собственников и советов директоров в области принятия решений о людях и управлении талантами. Московский офис работает с 1998 г. Консультанты, которые лично ведут клиентские проекты, — квалифицированные управленцы со степенью МВА, полученной в ведущих бизнес-школах мира, и практическим опытом оценки лидерских компетенций и потенциала топ-менеджеров.

Искренне ваши,

Екатерина Рудельсон

Egon Zehnder, Москва

www.egonzehnder.com

Введение

Начать эту книгу я хочу с истории о руководителях двух компаний. Они выросли в очень разных семьях и совсем разных культурах. Их компании тоже очень разные. Общего же у этих директоров то, что они, во-первых, добились блестящих успехов на поприще руководства, а во-вторых, неустанно выискивают одаренных сотрудников, которые помогают этих успехов достигать. Оба нанимают только лучших, пестуют таланты подчиненных и создают исключительно эффективные команды — а в результате не только поднимаются все выше и тянут за собой компанию, но и приносят пользу обществу.

На протяжении 28 лет я работал консультантом по подбору топ-менеджеров и имел дело со всеми крупнейшими отраслями в сорока с лишним странах. Тогда-то я и узнал, что и в работе, и в жизни выдающихся результатов достигает тот, кто умеет окружать себя выдающимися людьми. Это, конечно, непросто. Но руководители, о которых идет речь, сумели этому научиться. А я написал свою книгу для того, чтобы научить этому и вас. Овладеть искусством отбора лучших может любой — были бы знания, уроки и практика. Но вернемся к историям наших руководителей.

Джеффри Йоргенсен родился в Альбукерке в 1964 г. Его матери, дочери сотрудника Комиссии США по атомной энергетике, на тот момент не было и двадцати. Она рано вышла замуж и работала операционисткой в банке, что, похоже, не мешало ей мечтать о большем и надеяться на лучшее. Увы, жизнь Джеффри началась не слишком радостно: вскоре после его рождения отец бросил семью. Но мать очень скоро обрела новое счастье с Мигелем Безосом, с которым они работали в одном банке. Безос был кубинским иммигрантом, в США приехал один, когда ему было пятнадцать, сумел пробить себе путь к образованию и окончил университет Альбукерке. Вскоре после знакомства они с матерью Джеффри поженились, и Мигель официально усыновил ребенка, дав ему свою фамилию1.

Джефф Безос рано начал интересоваться тем, как устроен мир. Он оборудовал лабораторию в гараже, опутал дом проводами и загадочными устройствами и без устали ставил эксперименты на огромном техасском ранчо в 10 тыс. га, где жил на пенсии его дедушка. Подростком он отлично учился в школе, при этом чудом выкраивал время и на то, чтобы организовать свой первый бизнес: летний учебный лагерь для детей из 4-х, 5-х и 6-х классов. Лагерь назывался «Институт мечты». Питая страсть к компьютерам, Безос поступил в Принстон, где изучал электротехнику и инженерное дело, а потом отправился на Уолл-стрит и в 26 лет стал самым молодым вице-президентом компании D. E. Shaw[1].

Тогда-то у него и родился замысел, из которого выросла Amazon. Изучая новые проекты, в которые можно вложить средства, Безос наткнулся на поразительные цифры: прирост числа пользователей всемирной паутины составлял 2300% ежемесячно. Безос набросал список из 20 видов товаров, которые можно продавать через интернет, и, недолго думая, решил выбрать книги. В 1994 г. он уволился из D. E. Shaw и в компании пары программистов заперся в своем гараже для работы над своим детищем2.

Большинство доткомов начала 90-х не удержались на плаву, но Amazon сопутствовала удача: в 1995 г. Безос продавал книг всего на 500 тыс. долларов, а в 2012 г. уже торговал десятками разнообразных товаров, выручая на этом 61 млрд долларов в год3. Сегодня в его компании 88 400 сотрудников с полной и частичной занятостью, а по качеству обслуживания клиентов она регулярно входит в десятку ведущих организаций всего мира во всех отраслях. Мортен Хансен, Эрминия Ибарра и Урс Пейер в своей статье, вышедшей в Harvard Business Review в начале 2013 г., назвали Безоса лучшим руководителем из всех ныне живущих (утверждая, что он уступает только покойному Стиву Джобсу). Исходили они при этом из возросшей до 111 млрд долларов рыночной капитализации Amazon по данным на 31 августа 2012 г. (последний день сбора данных для выхода англоязычного издания). По сообщению РБК, в конце первого квартала 2015 г. стоимость компании достигла 209 млрд долларов. Ей удалось обогнать по капитализации Walt Disney, Oracle и Royal Dutch Shell.

Если же вы считаете, что все объясняется благоприятным положением дел в экономике США и/или удачно сложившимися обстоятельствами в сфере интернет-предпринимательства, то учтите: возврат на капитал Amazon даже со страновой поправкой составил 12 431%, а с отраслевой — 12 266%4.

Роджер Агнелли родился в 1959 г. в Сан-Паулу. Его отец Себастьяно вместе с десятью братьями и сестрами вырос в глубинке, близ кофейной плантации, на которой часами гнул спину под палящим солнцем их отец, эмигрант из Италии. В школе Себастьяно учился ровно один день (его исключили в первый же день: учитель сломал палец, разнимая подравшегося Себастьяно и еще одного мальчика), но прилежно зубрил арифметику дома с учителем, а став взрослым, изобрел эффективнейшую сушилку для древесины и стал одним из ведущих экспортеров промышленной древесины5.

С раннего детства Роджер любил бывать на фабрике, где трудился отец. Мальчик обожал технику, наслаждался ее четкой работой и царившей вокруг чистотой. Больше всего ему нравились инженерное дело и самолеты, но в конце концов он решил изучать экономику в престижном университете FAAP (Fundao Armando Alvares Penteado) в Сан-Паулу. Окончив вуз, он поступил в инвестиционно-банковский отдел Bradesco Bank, а одиннадцатью годами позже, в 33 года, был назначен СЕО[2] подразделения фондовых рынков, причем оказался моложе всех, кто когда-либо занимал эту должность.

На этом посту Агнелли провел более пятисот первичных публичных размещений акций, способствовал развитию бразильских компаний на местном и международном уровне, а также активно участвовал в обширной приватизации в сталелитейной и горнодобывающей промышленности и в области энергетики и телекоммуникаций. Тогда же он стал главой Vale[3]. В 2000 г. руководитель банка предложил Агнелли возглавить административный совет приватизированной горнодобывающей компании CVRD (Compahnia Vale do Rio Doce, или просто Vale), контрольный пакет акций которой принадлежал банку. Агнелли познакомился с сотрудниками, провел исследование стратегии и год спустя был назначен президентом и СЕО. А затем за какой-нибудь десяток лет компания под руководством внука бедного иммигранта увеличила свою стоимость настолько, что этот случай вошел в анналы корпоративной истории.

Агнелли мечтал о дне, когда Vale сможет конкурировать с мировыми гигантами в своей отрасли, и через десять лет этот день настал. Vale стала крупнейшей негосударственной компанией Латинской Америки и вошла в число двадцати крупнейших корпораций мира. В 2011 г. — в последний год пребывания Агнелли на посту — ее прибыль составила 23 млрд долларов при доходе в 59 млрд долларов, в то время как в 2001 г. она имела всего 1 млрд долларов прибыли при доходе в 4 млрд6. Результаты исследований, проведенных Boston Consulting Group, доказывают, что в первую декаду ХХI в. компания достигла высших в мире показателей эффективности и прибыльности. Штат ее вырос с 11 000 до 190 000 сотрудников, включая внештатных. Vale возродила железнодорожную отрасль Бразилии и реорганизовала судостроительную промышленность. При этом компания заботилась об окружающей среде: так, она высадила или сохранила 3 млрд деревьев7. В упоминавшемся уже исследовании Хансена, Ибарры и Пейера Агнелли назван четвертым среди лучших глав компаний в мире, а подкреплено это заявление 157 млрд долларов, на которые увеличилась суммарная рыночная капитализация Vale за время его пребывания на посту. Если же вы считаете, что объясняется все удачным положением дел в экономике Бразилии и/или высокими ценами на промышленные изделия, то учтите: возврат на акционерный капитал даже с поправкой на рост экономики в стране составил 934%, а с отраслевой поправкой — 1773%8.

Итак, Джефф Безос и Роджер Агнелли великолепно проявили себя в роли СЕО, а суммарная рыночная стоимость компаний, которыми они руководили, росла как на дрожжах. Заметим при этом, что организации эти имели очень мало общего.

Amazon — стартап, Vale же была создана давно и прежде принадлежала государству.

Amazon избрала для себя новую и быстрорастущую технологическую отрасль; Vale работала в традиционной, «исторической» сфере горного дела.

Amazon зародилась в США, в самой конкурентоспособной и развитой на тот момент стране мира; Vale же находится в Бразилии, экономика которой в те годы считалась волатильной, высокорискованной и развивающейся.

Amazon развивалась самостоятельно, причем преимущественно в пределах США; Vale — как самостоятельно, так и путем слияний и поглощений, и очень быстро распространила свою деятельность и на другие страны.

Amazon — великолепный образец «бизнеса для потребителя», обеспечивает высочайший уровень обслуживания клиентов, поставляет сегодня сложные электронные товары для личного пользования; Vale — классический «бизнес для бизнеса», производитель сырья для промышленных товаров.

Как же получилось, что два таких разных человека привели свои столь разные компании к столь одинаково впечатляющему успеху?

Конечно, и Безос, и Агнелли — отличные лидеры: очень умные, крайне амбициозные. Они весьма дисциплинированно следуют тщательно разработанной стратегии9. И все же в корпоративном мире — а также практически во всех прочих областях — человек не может добиться успеха в одиночку. Он вырастает из взаимодействия с другими и уходит корнями к тем, кто вас окружает. Безос и Агнелли это понимают и используют в своих целях. Я же полагаю, что именно это их в первую очередь и объединяет. Они знают, что успех определяют не цифры, а люди.

В 2007 г. корреспондент Harvard Business Review10 просил Безоса, как ему удалось превратиться из предпринимателя в менеджера и главу компании, то есть пройти путь, на котором сгинули очень многие, предприниматель ответил: «В самом начале работать можно и в одиночку… сам решаешь, сам выполняешь… Потом компания растет, и… теперь ты решаешь, что сделать, а как — придумывают другие. А потом мало-помалу добираешься до момента, когда твои решения — уже не о том, что нужно сделать, а о том, кто будет это делать. Так что весь процесс можно рассматривать как цепочку вопросов: сначала “как?”, потом “что?” и наконец — “кто?” По-моему, когда дело разрастается, никакой другой подход просто невозможен».

Именно этот подход явственно прослеживается в культуре и методах Amazon. Как-то раз компания пригласила меня выступить в роли основного докладчика на крупной рекрутинговой конференции в Сиэтле, а также предложила провести три семинара для ключевых топ-менеджеров. Я делаю по сотне докладов и семинаров в год и сотрудничаю с компаниями из разных стран, но нигде не видел таких поразительных методов работы с персоналом. В 1998 г. Безос опубликовал письмо, где заявил, что намерен набрать и вырастить лучших сотрудников и менеджеров: «Чтобы добиться результатов в такой динамичной среде, как интернет, необходимы люди выдающиеся. Никто не скажет, что творить историю просто, пусть даже в малых масштабах, — и это правда! Сегодня у нас в команде 2100 умных, трудолюбивых, влюбленных в дело ребят, которые на первое место ставят интересы клиента. Главной и единственной составляющей успеха Amazon.com была и будет та высокая планка, которую мы ставим для всех, кто хочет у нас работать»11.

С самого начала Безос стремился к тому, чтобы качество его сотрудников улучшалось с каждым новым человеком. Он твердо придерживался этого принципа и говорил коллегам, что лучше проведет интервью с полусотней кандидатов и ни одного не примет, чем возьмет в команду неподходящего человека12. На ключевых постах в топ-менеджменте у него стоят люди, которые проработали в компании по 15 лет и пропитались теми же ценностями до мозга костей13.

Блистательные достижения Агнелли в Vale на протяжении десятилетия тоже имеют в своей основе его решение окружить себя лучшими. В последнюю нашу встречу он выразился на сей счет весьма недвусмысленно: «Самое главное условие успеха — это отличная команда. Основное отличие Vale от всех других компаний в том, что мы очень дисциплинированно подходим к назначениям на высшие позиции. Мы ни за что не наймем и не повысим человека, который не продемонстрировал высочайшие результаты, преданность делу, готовность следовать долгосрочной стратегии и стремление к нашим амбициозным целям». Едва заняв кресло СЕО, Агнелли вместе с моим великим коллегой Эдилсоном Камарой принялись выискивать талантливых сотрудников, оценивать их потребности в развитии и внедрять в Vale такую неслыханную вещь, как меритократия: любое назначение на руководящую должность должно сопровождаться объективной независимой профессиональной оценкой всех внутренних кандидатов и сопоставлением с внешним рынком. За время, что Агнелли руководил компанией, так было назначено и продвинуто примерно 250 топ-менеджеров во всех странах мира, от США до Китая, от Бразилии до Мозамбика. Правда, сам он больше всего гордится тем, как вырос уровень сотрудников, которые прошли путь от самых низов в верхи. Помогли им в этом более эффективные системы оценки, обучения и наставничества. «Я всегда предпочитал не искать на стороне, а продвигать своих сотрудников, но поначалу это удавалось нечасто. Нужно было изменить всю культуру, — объясняет он. — Зато лет через пять-шесть мы стали назначать на высшие должности только внутренних кандидатов».

Безос и по сей день руководит Amazon, всячески защищая сложившуюся в ней культуру, стиль руководства и практики работы с персоналом — все то, чему компания обязана своим процветанием. Агнелли ушел из Vale в 2011 г., проведя в кресле главы компании десять плодотворнейших лет14. Оба вошли в четверку лучших глав компаний всего мира первого десятилетия ХХI в. И дело в том, что оба виртуозно сумели ответить на вопрос «с кем?», а самые многообещающие сотрудники превращались у них в «звезд», сияние которых сливалось в единый поток света. Я выбрал эти два примера потому, что знаком с обоими руководителями и работал с их компаниями. Но Стив Джобс из Apple и Юн Джонг-Йонг из Samsung — руководители, которым Хансен, Ибарра и Пейер отвели первое и третье места в своем списке, — судя по всему, руководствуются аналогичными принципами (см. врезку в конце раздела). То же могу сказать и обо всех успешных руководителях, с которыми мне доводилось иметь дело, — а я проинтервьюировал около 20 тыс. человек, причем более 4000 из них согласились на доверительную беседу о своей карьере. Люди, с которыми я встречался, регулярно читая лекции в Гарвардской школе бизнеса, а также в ходе частых выступлений в роли главного докладчика в самых разных странах мира, лишь утвердили меня в этом мнении.

Главная страсть моей жизни — помогать людям выбирать сотрудников, коллег, соратников, партнеров в проект, наставников, руководителей, друзей и даже супругов. Ведь я вижу, что в результате карьера у них идет успешнее, жизнь становится счастливее, компании процветают, целые страны начинают жить лучше. Эту книгу я написал, чтобы помочь вам. Сначала мы поговорим о том, что играет против вас. Таких факторов наберется немало, и они могут быть как внутренними (неосознанные предрасположенности), так и внешними (давление организации или общества). Итак, первым делом мы выявим препятствия; затем отыщем невиданные возможности, которые перед вами откроются, если вы сумеете их преодолеть. Я расскажу о том, как с помощью эффективных инструментов и стратегий оценки находить лучшее: людей, которые обладают нужными мотивацией, качествами и потенциалом, чтобы помочь вам добиться успеха. Затем я объясню, как следует развивать избранных вами людей, как помочь им стать более гибкими и расширить кругозор, объединять их в успешные команды. И, наконец, я покажу вам, как руководители, которые придерживаются этой стратегии — Безос, Агнелли и прочие, — не только извлекают из этого пользу для себя и для компании, но и делают весь мир гораздо лучше.

Главы в книге идут в следующем порядке.

Часть I. Внутренний враг (распознаем собственные недостатки).

Часть II. Внешние вызовы и возможности (выясняем, какие внешние факторы нам мешают).

Часть III. Подходящие люди (оцениваем и выбираем лучших).

Часть IV. Светлое будущее (помогаем нашим «звездам» засиять).

Часть V. Преуспевающие команды (достигаем совершенства все вместе).

Часть VI. На благо общества (успешно принимаем самые важные решения, связанные с людьми).

Каждая глава будет начинаться либо историей из жизни, либо данными новых научных исследований, а заканчиваться — практическими советами о том, как сознательно и эффективно отвечать на вопрос «с кем» и окружить себя лучшими — так, как это сделали Безос и Агнелли.

Четверка победителей: главное — с кем

Первое и третье места в составленном Мортеном Хансеном, Эрмини­ей Ибарра и Урсом Пейером списке лучших руководителей, сумевших эффективнее всех повысить стоимость своих компаний, занимают Стив Джобс (Apple) и Юн Джонг-Йонг (Samsung). Неудивительно, что оба великолепно умели подбирать себе в окружение самых лучших.

Стив Джобс

Легендарный глава Apple, ныне покойный Стив Джобс, обладал массой разнообразных талантов. Однако, по словам его биографа Уолтера Айзексона, одним из главных уроков лидерства, которые Джобс мог преподать, было его стремление видеть вокруг себя только «высшую лигу»15. Как сказал сам Джобс в 1995 г., «приятно думать, будто все человеческие и организационные проблемы можно решить с помощью технологий, (но) на самом деле это не так. Решать эти проблемы надо в самом зачатке, а начинается все с людей и… с конкуренции, в которой выявятся лучшие»16. Позже в том же году он заметил: «Я всегда считал, что в мои обязанности входит поддержание очень высокого уровня сотрудников в организации, в которой я работаю. Это… одна из немногих задач, которые я могу выполнять единолично»17.

Джобс первым осознал, как сильно отличаются в его области лучшие от всех остальных (подробнее см. главу 8). «Если вы едете на такси через Манхэттен, разница между худшим и лучшим таксистами может выйти двукратная: лучший довезет вас за 15 минут, худший… за полчаса… Разница между… хорошим программистом и отличным программистом — 50 к 1. Так я и понял, что не только в программировании, но вообще во всем, что бы я ни делал, имело смысл охотиться только за лучшими»18. Самым ярким примером успешности такого подхода можно назвать английского дизайнера Джонатана Айва, старшего вице-президента отдела промышленного дизайна Apple и выдающегося профессионала, стоявшего за созданием MacBook Pro, iMac, MacBook Air, iPod, iPod Touch, iPhone, iPad и iPad Mini19.

Сотрудники, которых нанимал Джобс, считали своего руководителя человеком жестким, но умеющим вдохновлять других. «За свою жизнь я понял, что, если вокруг тебя собрались действительно выдающиеся люди, нянчить их незачем. Ты просто ожидаешь от них, что они сделают что-то выдающееся, и тем самым побуждаешь их делать что-то выдающееся»20. В результате, как говорится в биографии Джобса, топ-менеджеры задерживались в Apple дольше и демонстрировали большую лояльность, нежели в других компаниях.

И наконец, Джобс без колебаний увольнял неподходящую публику. «Если у вас работают не лучшие люди, избавляться от них бывает больно. Но я обнаружил, что иногда моя работа заключается именно в том, чтобы избавляться от тех, кто “не тянет”. Я всегда старался делать это как можно гуманнее. И все-таки это неотъемлемая и совершенно безрадостная часть работы»21.

Юн Джонг-Йонг

Юн Джонг-Йонг возглавлял Samsung с 1996 по 2008 г. и сумел добиться поразительных результатов: превратил лидера в производстве полупроводников в гигантскую международную компанию сегмента бытовой электронной техники. Для этого пришлось не только сфокусироваться на передовых технологиях и производстве, но и стать лидерами инноваций в клиентском обслуживании и маркетинге, для чего потребовались по-настоящему талантливые люди. Как сказал мне сам Джонг-Йонг, «изучая имеющиеся ресурсы, я разделил их на пять категорий: технологии/умения, капитал, информация, скорость и люди. Капитал пока не трогаем, а вот чтобы развивать, изменять и использовать остальные три категории, нужны люди. Вот почему все 45 лет, что я проработал в Samsung, они всегда были для меня на первом месте».

Подход этот, для Кореи весьма нетипичный, развивался по трем направлениям: опытные и придирчивые рекрутеры отбирали лучших специалистов со стороны; компания приветствовала разнообразие опыта и происхождения среди сотрудников; и, наконец, занималась обучением и развитием сотрудников, которые имели наибольший потенциал и могли стать «звездами».

Юна не смущала перспектива при необходимости нанимать людей со стороны, даже на самые высокие должности. «У меня самого очень пестрый послужной список — от производства полупроводников до создания телевизионных программ, от снабжения до управления иностранной дочерней компанией. Поэтому я понимаю, что люди с разнообразным опытом могут привнести новый взгляд, новую точку зрения, отличную от общепринятой, в рамках которой компания порой закостеневает. Менеджеры, приходящие к нам из лучших корпораций в своих областях, приносят с собой их корпоративную культуру».

Чтобы «цветок» многообразия «выбросил бутон и зацвел», Юнг пригласил в Samsung много сотрудников извне. «Выдающийся одиночка никогда не сможет пойти против всех и ничего не изменит, — объясняет он. — Чтобы преуспеть, мы должны привлечь в свои ряды множество талантливых людей». Кроме того, Юнг умно распределил точки приложения усилий в этой области. Так, Samsung первой из всех корейских конгломератов при найме и продвижении сотрудников перестала ориентироваться в первую очередь на их академические степени и звания. Юнг потребовал перестать отдавать предпочтение исключительно выпускникам Национального университета Сеула, Университета Кореи и Университета Ёнсе (хотя другие компании и по сей день придерживаются этой политики) и расширить пул кандидатов, чтобы находить больше людей компетентных и с высоким потен­циалом.

Еще одна подвижка заключалась в том, чтобы использовать потенциал корейских женщин, который большинство крупных компаний страны тоже предпочитали не замечать. Юн специально велел своим рекрутерам набирать минимум 30% женщин не только на должности начального уровня, но и на высшие руководящие посты.

И наконец, еще одним из важнейших приоритетов Юн считал развитие. Под его руководством в Samsung были созданы огромные учебные центры, где молодым сотрудникам наряду с функциональными навыками преподавали уроки работы с людьми. Компания поддерживает партнерские программы МВА и программу погружения в другие культуры, в рамках которой за свой счет отправляет много­обещающих сотрудников на год за границу для изучения местного языка и обычаев22.

Часть I

Внутренний враг

Человеческое существо не запрограммировано на то, чтобы принимать правильные решения о людях. Первое, что нужно сделать, чтобы окружить себя лучшими из лучших, — выявить (и скорректировать) собственные недостатки.

Глава 1

Доисторическое «железо» и «софт» Викторианской эпохи

В октябре 2011 г. я выступал на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке. Туда приехали 4000 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Выступление я начал с вопроса: «Кому из вас приходилось допускать серьезные ошибки, выбирая из нескольких человек в важной для вас ситуации?» Руки подняли все.

И таких людей вокруг нас множество. Все менеджеры прилагают немало усилий к тому, чтобы разобраться в людях (а кто говорит, что у него все легко и просто, — тот лжет). Как сказал мне несколько лет назад Джек Уэлч, в прошлом легендарный глава General Electric: «Принимать отличные решения о людях ужасно тяжело». Он признался, что в бытность младшим менеджером GE в половине случаев выбирал не тех, кого следовало; 30 лет спустя, уже будучи главой компании, он все равно ошибался в 20% случаев. Если уж одному из лучших корпоративных лидеров ХХ в. понадобилось 30 лет, чтобы превратить 50% ошибок в 20%, стоит ли удивляться, что остальным эта задача дается столь тяжело?

Почему нам так трудно сделать выбор, когда речь заходит о людях? Причин множество. Трудно предугадать, что нам потребуется в будущем, быстро и точно оценить характер и навыки человека. Эти и другие проблемы мы обсудим в следующих главах. Но прежде всего я хочу поговорить о той, которая лежит в основе всего: чтобы принимать правильные решения, у нас неподходящие мозг и образовательная база.

Млекопитающее под названием человек существует 2 млн лет23. За это время мы сильно продвинулись вперед. Но эволюция — дело небыстрое, и мозг наш сегодня не так уж сильно отличается от мозга первобытного охотника, который гнал антилопу по саванне на заре времен. Вот и получается, что сегодня мы думаем, действуем, работаем, принимаем решения по поводу людей с помощью аппарата десятитысячелетней давности24.

Какого рода решения приходилось принимать нашему древнему предку? Все они лежали в области четырех П: поесть, подраться, побежать и… скажем так, перепихнуться. Главный вопрос вставал перед человеком в момент, когда вблизи объявлялось нечто движущееся: «Кто кого съест — оно меня или я его?» За ошибку можно было поплатиться жизнью: либо олень убежит и ты останешься голодным, либо ты не сумеешь сбежать и сам попадешь на обед к тигру. Тем же вопросом первобытные люди задавались и тогда, когда имели дело друг с другом. К костру вышел незнакомец — как решить, что теперь делать: подраться, побежать прочь или задружиться и заняться другим делом на букву «П»? В этом случае человек начинал искать, в чем они с незнакомцем схожи. «Если он похож на мою родню — добро пожаловать. Если нет — тут уж либо драться, либо бежать». В ту пору эта стратегия себя оправдывала. Ваши предки день за днем, много миллионов раз делали верный выбор в том, что касалось людей (и животных), и только поэтому вы сейчас читаете эту книгу. Они приспособились лучше других и передали свои гены — развивающиеся нейронные цепочки — следующим поколениям.

Вот и получается, что мы, люди, по-прежнему «заточены» на то, чтобы в ситуации выбора мгновенно и не раздумывая подключать к работе низшие, бессознательные участки мозга, которые ориентированы на выявление сходства, ощущения дружелюбности и комфорта25. С самого рождения мы тянемся к людям, которые на нас похожи, и доверяем им. Так, недавно в еженедельнике Psychological Science были опубликованы результаты исследования, согласно которым младенец предпочитает не только тех, кто с ним схож, но и тех, кто выражает свою неприязнь к непохожим на него людям26. И привычка эта остается с нами на всю жизнь. Исследования показывают, что даже взрослые люди тянутся к тем, с кем у них есть что-то общее, будь то национальность, этническая принадлежность, пол, образование, послужной список — или даже первая буква имени!

Еще каких-нибудь сто лет назад, когда границы стран и сообществ были жесткими, бизнес — устроен проще, а карьера отличалась стабильностью, этот примитивный, инстинктивный подход никому, в общем-то, особо не мешал. Но сегодня он превратился в помеху гигантских размеров. В мире всеобщих взаимосвязей, кросс-культурного взаимодействия и глобального мышления невозможно преуспеть, если полагаться только на тех, кто в точности похож на тебя. Сегодня мы должны окружать себя людьми с разным опытом и навыками, которые будут дополнять друг друга и присутствие которых будет стимулировать нас самих.

Но это еще не все. «Программы», «прошитые» в нашем мозге, тоже успели устареть. На Всемирном деловом форуме я задал еще один вопрос: «Кто из вас специально учился оценивать людей?» Руки подняли только 20 человек — из 4000. Это всего полпроцента! Я задавал этот вопрос много раз, примерно в 40 странах, и ответ получал аналогичный. Большинство менеджеров и руководителей не обучены оценивать людей и помогать своему окружению в раскрытии его потенциала.

Как метко выразился Кен Робинсон в 2006 г., выступая на конференции TED с лекцией «Как школа убивает творческое начало», наше образование устарело до такой степени, что это становится опасным27. В расписании стоят уроки чтения и математики, а социальные навыки пусть развиваются сами собой. Система МВА и та родилась хромой на обе ноги: в 1928 г. бухгалтерское дело и экономику преподавали во всех 34 американских школах бизнеса, но лишь в двух из них учили чему-то из области, как тогда говорили, «персонала»28. Возможно, это оправданно во времена, когда основные факторы производства — физические активы и капитал, а во главу угла ставят работоспособность. А сегодня будущее большинства компаний зависит от человеческого капитала и инноваций, и прежний подход больше не годится. Но почти ничего не изменилось — увы! Эрих Дирдорфф и Роберт Рубин из Университета де Поля провели обширное исследование, стремясь оценить актуальность типичного курса МВА путем сравнения его с моделью компетенций менеджера, которую построили эмпирическим путем (собрали объективные данные о качествах, которые делают руководителя эффективным), а также с мнением работающих менеджеров29. Наиболее важными были признаны такие компетенции, как управление человеческим капиталом, управление процессами принятия решений и управление стратегией и инновациями. И все три были представлены в курсах МВА очень слабо. Лишь в 29% программ присутствовали два или более курса по управлению человеческим капиталом, и всего 19% программ предлагали два и более курса по управлению процессом принятия решений. Зато в 87% случаев программа делала упор на администрирование.

Нам повезло: мы живем в интереснейшие времена, когда весь мир — одна огромная деревня и перед ее обитателями открываются небывалые возможности. Вероятно, вы читаете эту книгу с Kindle, iPad или планшета Samsung — устройств, о которых десять лет назад никто и помыслить не мог (а создали их, заметим, в трех высокоэффективных компаниях, которыми руководили топ-менеджеры, виртуозно умеющие управлять людьми; см. введение). Но вот в чем беда: новейшие микросхемы и программы этих устройств идеально приспособлены к миру, в котором мы живем, а наши мозги и система образования — нет.

Есть, впрочем, и хорошая новость: наши нейронные структуры, оказывается, куда пластичнее, чем считалось прежде, а значит, мы можем научиться ими управлять, затолкать свои примитивные инстинкты поглубже и вместо того, чтобы ломиться прямиком в префронтальные зоны мозга, или «администрацию», заставить себя принимать оптимальные решения по поводу людей30. Благодаря постоянной учебе и практике Джек Уэлч стал гораздо эффективнее подбирать в свое окружение лучших людей и выращивать из них выдающихся лидеров. То же можно сказать о Джеффе Безосе, Роджере Агнелли, Стиве Джобсе и Юне Джонг-Йонге. Это можете сделать и вы — для того, в конце концов, и нужна эта книга.

Для начала признайте, что ваш мозг «заточен» под неосознанные предубеждения, а школы, университеты и прочие образовательные учреждения не слишком стремились это изменить. Работать над этим — вам, зато все возможности, которые перед вами открываются, тоже ваши.

Глава 2

Быть столь уверенным — и так ошибаться!

В течение нескольких лет профессора из Университета Дьюка просили финансовых директоров крупных американских компаний спрогнозировать индекс S&P[4] за следующие 12 месяцев31. Исследователи понимали, что прогнозы такого рода делать нелегко даже опытным профессионалам в своей области, и потому предлагали им задать сколь угодно обширный «интервал 80% уверенности» (то есть указать интервал показателей, в попадании в который они уверены на 80%). По логике, неожиданность должна была поджидать их только в 20% случаев. Однако на следующий год, когда показатели стали известны, выяснилось, что финансовые директора промахнулись в 67% случаев.

А ведь мы говорим не о начинающих инвесторах, а об успешнейших финансистах-управленцах. Они уверенно предлагали оценки, но двое из троих ошибались. Какая уверенность — и какая ошибка!

Избыточная уверенность при прогнозировании встречается практически у всех и серьезно влияет не только на финансовый прогноз или прогноз погоды, но и на решения, связанные с людьми. Мы все считаем, что способны точно оценивать окружающих, хотя почти никто из нас ничему подобному не учился и к тому же имеет довольно ограниченный опыт подобного рода в бизнес-среде. Сотрудники, недавно занявшие руководящую должность, учатся с нуля, да и некоторым топ-менеджерам тоже порой не хватает практического опыта в данной области. Мы с коллегами из компании Egon Zehnder провели исследования, показавшие, что около 70% членов советов директоров крупнейших публичных компаний США и Великобритании участвовали в подборе преемника главе компании не более одного раза (если вообще участвовали). А ведь эти люди отвечали за такую важнейшую задачу, как новые назначения в топ-менеджменте.

Почему же мы так уверены в своей правоте и в то же время так ошибаемся? Потому что мы склонны преувеличивать весомость доступной нам информации, но не стремимся остановиться и подумать, что еще нам нужно знать для того, чтобы сделать точную оценку и дать верный прогноз.

Как уже говорилось в главе 1, наш мозг заточен под быстрое принятие решений о людях, и опирается он при этом на сходство, знакомый облик и комфорт. Но тут есть и более тонкий нюанс. Даниэль Канеман, экономист из Принстона и нобелевский лауреат, получивший премию за совместную с Амосом Тверски работу о принятии решений, называет ее WYSIATI — «what you see is all there is», или «что ты видишь, только то и есть»32. Вынужденный изо дня в день воспринимать новую информацию и принимать решения, наш мозг старается беречь силы и почаще действовать «на автомате». Это быстрое и в основном неосознанное мышление (которое Канеман называет Системой 1) нередко приносит нам много пользы. Но оно же заставляет нас выстраивать целую историю на основании скудной, ненадежной, зачастую неактуальной информации, а потом самим в нее верить — вместо того чтобы мыслить осознанно, целенаправленно и аналитически (Система 2), как нужно в некоторых случаях (собственно, всегда, когда мы принимаем решения по поводу людей). Вот почему финансовые директора, члены советов директоров и все мы обычно практически не сомневаемся в собственной правоте и очень редко задумываемся о том, не допускаем ли ошибку.

Возьмем в качестве иллюстрации утверждение: «Пять лет назад Мэри окончила с отличием университет Лиги плюща[5] и с тех пор работает в известной компании, производящей товары массового потребления, причем дважды получала повышение». Привлекательная характеристика, не правда ли? Если бы вам нужен был специалист в этой области, вы бы уже схватились за телефон, ведь так?

А теперь второй портрет: «Джо проучился в университете вдвое дольше положенного, а после получения диплома четыре года работал в не слишком профессиональной семейной компании, из которой его недавно уволили». Ну, что вы думаете о Джо? Допустим, вы ищете специалиста в его области. Вы бы дали Джо пройти дальше приемной?

Итак, Мэри проходит серию несложных интервью и легко и непринужденно получает должность. А резюме Джо летит в ведро. Ах да, я забыл вам сказать об этих кандидатах еще кое-что. Мэри училась на троечки, работу получила благодаря родительским связям, а еще часто обижает и третирует своих коллег. Джо работал ночами, чтобы оплатить обучение, был весьма ценным и преданным сотрудником, но руководитель уволил его, чтобы взять на его место собственного сынка. Если вы не постараетесь разузнать больше, то возьмете неподходящего кандидата — Мэри — и совершенно напрасно откажете хорошему — Джо.

Работая консультантом по подбору персонала, я регулярно сталкиваюсь с проблемой WYSIATI. Я лично провел около 500 встреч, на каждой из которых, как правило, представлял работодателю четырех отобранных кандидатов — а это в сумме около 2000 человек. Я присутствую на каждом интервью, тщательно слежу за тем, как разворачивается беседа клиента и кандидата, и сразу же после нее общаюсь с клиентом сам. В подавляющем большинстве случаев его интересуют только те качества и опыт кандидата, которые подробно обсуждались либо на встрече, либо в моем конфиденциальном отчете. Мало кто спрашивает: «А что еще нам нужно знать об этом человеке, должности, нашей компании, нашем рынке, чтобы принять взвешенное решение и взять кандидата на работу либо дать ему повышение?» Сами того не сознавая, мы опираемся на то, что нам уже известно, и на основании этого делаем свой выбор.

Ниже мы еще поговорим о том, на что следует обратить особое внимание при оценке людей. Но пока мой совет прост: помните о том, что вы склонны к излишней уверенности. Помните о WYSIATI. Когда вам в следующий раз придется принимать в свое окружение новичка — будь то член команды, партнер по бизнесу, врач или няня, — помните, что оценивать людей очень сложно и делать это «на автомате» никак нельзя. Составьте перечень всего, что вам известно о человеке, и спросите себя, что еще вам нужно знать, чтобы принимать в свой круг только лучших. И никогда не пропускайте этот этап!

Глава 3

Инерция

Несколько лет назад, выступая на лидерском семинаре ведущей американской медико-биологической компании, я задал группе из 300 руководителей такой вопрос: «Если бы вы строили свою организацию с нуля, сколько бы вы наняли человек из тех, что у вас под началом сейчас?» Все отвечали анонимно, с помощью электронных средств связи, и самый частый ответ был — «около 50%». Тут мне вспомнилось, как Папа Иоанн XXIII на вопрос журналиста о том, сколько людей работало в Ватикане, в шутку ответил: «Около половины!»

Несколько месяцев спустя, на семинаре для руководителей крупного производителя оборудования, я задал тот же вопрос 17 топ-менеджерам. Ответы не разглашались, разброс был от 10 до 100%, но срединное значение составляло 60%. Следовательно, в среднем руководители полагали, что из десяти их коллег четверо занимают свое место зря. Когда я задал тот же вопрос нескольким менеджерам, участвовавшим в семинаре удаленно и находившимся в Европе, Азии и Латинской Америке, средняя оценка разнилась от 80% (Швейцария) до жалких 30% (латиноамериканский офис).

Теперь я всегда задаю людям этот вопрос. Ответы могут разниться в зависимости от компании и страны, но основная проблема очевидна: в большинстве своем мы плохо умеем избавляться от неподходящих людей и делаем это очень медленно33. Как выразился несколько лет назад глава Capital One[6] Ричард Фэрбенк, «в большинстве компаний 2% времени тратится на подбор, а 75% — на борьбу с допущенными при этом ошибками». И проблема эта повсеместна: мы выбираем неподходящих друзей, партнеров для романтических отношений, да и коллег в офисе.

И неважно, сами ли вы неверно ответили на вопрос «с кем?», «унаследовали» неподходящих людей от вашего предшественника, пали жертвой изменившихся обстоятельств или же люди изменились. Не пускайте дело на самотек. Если человек вас не устраивает, дайте ему об этом знать, а потом (как случается нередко) отпустите его.

Почему это так трудно? Потому что против нас работают три мощных психологических явления: прокрастинация, боязнь потери и сопереживание.

Мы откладываем дела просто потому, что не хотим заниматься тем, что неприятно: наводить порядок в сарае, навещать скучного дядюшку, затевать сложный разговор, который вызовет резкую ответную реакцию. Нам не нравится дискомфорт. Как справиться с прокрастинацией? В этом вам помогут строгие обязательства. Нейролог Дэвид Иглман называет это «обязательствами Улисса»34. Греческий герой Одиссей (в латинском варианте — Улисс) привязал себя к мачте корабля, чтобы не поддаться пению сирен. И вы должны не дать себе будущему возможности откладывать потенциально неприятные оценки и решения. Решите для себя, что будете регулярно оценивать каждого сотрудника в команде. Сделайте запись в ежедневнике, попросите помощника, чтобы он вам напомнил, скажите руководителю, что собираетесь заняться оценкой тогда-то. Да что там — скажите, что хотели бы сделать эти обзоры важнейшей своей задачей, причем не мешало бы и зарплату в связи с этим пересмотреть.

Нашу склонность к инерции подпитывает еще одна мощная сила: боязнь потери. Даже если мы знаем, что люди вокруг неподходящие, мы больше озабочены страхом возможных потерь, чем мыслями о потенциальном выигрыше. Так, например, люди в большинстве своем склонны отказываться от пари, при котором имеют равные шансы выиграть 10 тыс. долларов и проиграть столько же. Более того, ряд экспериментов показал: на пари согласится более или менее значительное число испытуемых, если сумму выигрыша поднять минимум до 20 тыс. долларов, чтобы она вдвое перекрывала проигрыш35. Потому-то мы и не спешим гнать прочь неподходящего сотрудника, разве что он совершит нечто совсем уж непотребное и станет явно и недвусмысленно совать палки в колеса остальным. Мы вложили в него слишком много времени, сил и денег и вовсе не хотим ставить все это на кон, надеясь, что следующий кандидат окажется лучше. Чтобы справиться с боязнью потери, нужно мыслить как биржевой трейдер. Человек, имеющий в своем распоряжении большой портфель акций, облигаций или иных ценных бумаг, понимает, что где-то он что-то выиграет, а где-то проиграет. Худшая ошибка не в том, чтобы сделать неверный выбор, а в том, чтобы цепляться за него даже тогда, когда уже понятно, что он неверен. Да, чтобы списать потери и инвестировать оставшиеся ресурсы во что-то еще, требуется дисциплинированность, однако здесь она нужна точно так же, как и на бирже.

Еще одна причина инерционного мышления — сопереживание. Человек — существо социальное, и ему трудно создавать ситуацию, в которой кто-то будет страдать. Ну как не пощадить чужие чувства? А вы подумали, что теперь ждет этого человека? А его семью? В конце концов, сердце не камень, жаль человека, можно иногда и пожертвовать стремлением к идеалу и потерпеть, смирившись с тем, что есть. Все это — хорошие, полезные инстинкты, только использовать их можно и по-другому. Подумайте с состраданием не только о том, что происходит сейчас, но и о долгосрочных последствиях, которые повлечет ваше бездействие. Если некто постоянно работает спустя рукава, год за годом не оправдывает ваших надежд, а вы глотаете это молча, — чем все закончится? Пострадает общее дело, в вас (и не только) начнет копиться недовольство. В какой-то момент вы или тот, кто придет на ваше место, вынужден будет уволить работника, но тот окажется уже немолод, да и конкуренция на рынке труда успеет обостриться. Вот и получается, что вероятность благополучного исхода повысится, если вы прямо сейчас причините человеку боль ради его же блага. Если коллега не соответствует вашим стандартам, скажите об этом честно; помогите подтянуться; поглядите, не подойдут ли ему другая должность и другие обязанности. Только ни в коем случае не молчите. Не юлить и заботиться об окружающих — моральный долг любого лидера.

В своей прекрасной книге «Правила лучших CEO» Уильям Торндайк описывает восьмерых СЕО компаний, чей возврат на капитал в 20 раз превышал доходность компаний индекса S&P 50036. Люди они были абсолютно разные: один оказался космонавтом, облетевшим Луну, другая — вдовой без какого-либо опыта в сфере бизнеса, а третий — Уорреном Баффетом. Общее у них было только одно: они без колебаний избавлялись от неподходящих людей. Катарина Грэм, которая в 47 лет после внезапной смерти мужа оказалась у руля Washington Post Company, сменила четверых исполнительных директоров, прежде чем нашла подходящего — Дика Симмонса. Лишь тогда, окружив себя лучшими из лучших, она сумела вывести компанию на невиданный уровень доходности и за последующие 22 года перекрыть индекс S&P в 18 раз, а доходы аналогичных компаний в своем сегменте — вшестеро.

Инертность мышления свойственна всем. Чтобы справиться с ней, давайте себе строгие обязательства, мыслите по-трейдерски и бережно заботьтесь об отдаленном будущем.

Глава 4

«Старый друг лучше новых двух»?

Представьте себе, что вам нужен топ-менеджер и вам предстоит выбирать из двух прошедших конкурс кандидатов. Один — свой человек, много лет проработал в вашей компании. Второй пришел со стороны. Допустим, больше вы о них не знаете ничего — и какой вариант покажется вам более надежным? Измените ли вы мнение, если я добавлю, что ваша компания получает большие прибыли? А если вы знаете, что в последнее время работа шла ни шатко ни валко?

Много лет назад Ракеш Хурана и Нитин Норья из Гарвардской школы бизнеса провели эпохальное исследование, в рамках которого 15 лет подряд следили за 200 организациями, выясняя, как тот или иной вид преемственности при назначении главы компании влияет на ее доходы37. Всего они рассматривали четыре сценария: 1) дела идут хорошо, главой назначают инсайдера; 2) дела идут плохо, главой назначают инсайдера; 3) дела идут хорошо, на пост назначают человека со стороны; 4) дела идут плохо, на пост назначают человека со стороны. Выяснилось, что в среднем после назначения инсайдера положение дел практически не изменялось. Это и понятно: если тот же человек работает в той же компании так же, как прежде, то и результаты будет показывать те же. А вот с теми, кто пришел со стороны, все было сложнее: в среднем они улучшали состояние компании при четвертом сценарии (когда дела шли плохо), а при третьем компания под их руководством погибала. Как правило, на основании этих результатов люди обычно приходят к выводу, что безопаснее продвигать по службе «своих», особенно когда дела у компании идут хорошо. И ваши ответы на вопросы, заданные в начале этой главы, скорее всего, аналогичны. Увы, делая такие выводы, вы не учитываете непредсказуемость, которая прослеживается в данных Хурана и Норьи.

Вариативность результатов исследования для обоих сценариев с инсайдерами была значительно выше, чем вариативность результатов для обоих сценариев со сторонними людьми. Наибольшая же вариативность наблюдалась в ситуации, которая могла рассматриваться как наиболее безопасная из всех: сценарий 1, при котором дела у компании идут хорошо, а на пост главы назначают инсайдера38. Если бы вы захотели рассчитать вероятности для этого сценария — сложить или вычесть два стандартных отклонения из среднего результата, — то при самом благополучном исходе назначение «своего человека» повышало стоимость компании в 8 раз, а при наименее благополучном — снижало ее стоимость на 40% всего за год!39 Впервые ознакомившись с этими данными, я решил, что тут вкралась ошибка. Чтобы выбор в пользу своих же кандидатов был сопряжен со столь масштабной неопределенностью — не может такого быть! Но при встрече Хурана подтвердил, что так оно и есть. Как ни странно, назначать главу компании из числа «старых друзей» гораздо рискованнее, чем принимать человека со стороны.

С тех пор я ищу исследования, авторы которых пришли бы к противоположным выводам, но так ничего и не нашел. Пришлось хорошенько поразмыслить о причинах «рискованности безопасной альтернативы» и обсудить их со множеством топ-менеджеров и ученых. Вывод? Мы попросту не слишком тщательно изучаем инсайдеров — причем не только при поиске главы компании, но и при назначении на любые другие должности, — и особенно часто проявляем небрежность именно тогда, когда дела идут хорошо. Как правило, мы берем нескольких возможных кандидатов из числа «своих», анализируем их успешность и продвигаем лучшего. Мы не задумываемся, с чем может столкнуться человек на этом посту в будущем, не выискиваем в нем компетенции, необходимые, чтобы справиться со своими задачами. И наоборот: нанимая человека извне, мы вынуждены составлять подробнейшее описание его будущих обязанностей, выбирать из большего числа кандидатов, проводить тщательно структурированные интервью и дотошно расспрашивать рекомендателей. Поди проделай то же самое с людьми, которые тебе коллеги и друзья и, уж конечно, спросят: «Неужели за те годы, что я работаю — и неплохо — в нашей компании, вы не поняли, на что я годен? Или вы меня плохо знаете — после стольких лет?»

Не поймите меня превратно. Я вовсе не хочу сказать, что человек со стороны всегда лучше «своего». На самом деле я убежден, что подходящих инсайдеров следует продвигать по службе гораздо чаще, чем сейчас принято. В ходе интереснейшего исследования (оно еще не завершено), посвященного смене глав организаций, Грегори Нагель и Джеймс Энг из Университета Миддл-Теннесси и Университета Флориды соответственно с помощью сложного многокритериального регрессионного анализа выяснили, что произошло бы, если бы компании сделали иной выбор (наняли «своего» вместо человека извне и наоборот). Они пришли к выводу, что в среднем наем людей со стороны экономически оправдан лишь в 6% случаев, а назначение главы из числа «своих» — в 30% случаев, в которых он наблюдается40. Так же как Хурана и Норья, они пришли к выводу, что продвижение по службе инсайдера в среднем значительно больше способствует повышению ценности компании, невзирая на большой разброс в результатах. Конечно, исследователей интересовали только главы компаний. Однако, учитывая динамику найма извне и продвижения «своих», я полагаю, что сказанное применимо при принятии решений о сотрудниках любого уровня. Еще один плюс продвижения инсайдеров в том, что это вдохновляет других сотрудников и, как следствие, талантливые люди не иссякают и не теряют мотивации. В самом деле, кому понравится работать в компании, где на главные должности берут только людей извне? Человек должен знать, что у него есть перспектива роста.

Итак, всегда ищите возможность продвинуть по службе лучших кандидатов из числа «своих», но сравнивайте их при этом с лучшими кандидатами со стороны. Судя по результатам исследований Центра креативного лидерства, можно смело утверждать, что лучшие решения принимаются, когда нанимающий рассматривает большое количество как инсайдеров, так и людей со стороны41. Обязательно подготовьте подробнейшее описание идеального кандидата и не жалейте сил и средств на тщательное изучение каждого претендента на должность. Оценка будет точнее, если вы станете сопоставлять варианты — причем независимо от того, выбираете ли вы себе новый дом или нового главу компании. Воспользуйтесь этими советами, и тогда вы сможете избежать неподходящих кандидатур извне, а заодно отказать «старым друзьям», которые попросту не годятся на эту должность.

Глава 5

Влияние момента

В кандидате мы хотим видеть пыл и страсть. А вот при принятии решений с этим надо быть осторожными: эмоции очень мешают взвешенному суждению. Вам случалось покупать что-то под влиянием момента, а потом жалеть об этом? Весьма вероятно, что подтолкнули вас к этому продавец или реклама, под воздействием которых вы перестали думать и отдались на волю чувств: «Ну, сядь в машину, прокатись кружок-другой! Здорово, правда?»; «Ах, вашему мужу очень понравится это платье, не так ли?» Возможно, вам внушили, что нужно спешить: «Дайте-ка я посмотрю, есть ли этот товар в наличии»; «Сегодня последний день распродажи».

Практически всем нам эта ситуация знакома. Кому не доводилось поступать безрассудно под влиянием момента? Но ученые придумали забавный способ продемонстрировать наши человеческие слабости так наглядно, что с ним не сравнится никакое обобщение. Шина Айенгар и Раймонд Фисман, профессора Колумбийского университета, решили посмотреть, как будут конкурировать чувство и логика в сфере, где решения о людях, пожалуй, наиболее важны: при выборе партнера для свиданий и брака. Как-то раз, поспорив о потенциальных достоинствах браков по уговору, они решили поставить эксперимент с блиц-свиданиями и проверить свою правоту42. Для тех, кто не в курсе современных тенденций в среде одиноких, поясню: в блиц-свидании участвуют несколько мужчин и несколько женщин, которые разбиваются на пары, а затем меняются партнерами так, чтобы очень недолго (обычно около 6 минут) пообщаться с каждым потенциальным партнером среди присутствующих. По окончании свидания каждый пишет, с кем хотел бы встретиться еще раз, и, если люди интересны друг другу, они могут продолжить знакомство.

Айенгар и Фисман добавили только одну маленькую деталь: до и после мероприятия каждый участник должен был написать перечень качеств, которые он хотел бы видеть в своем партнере. И вот раз за разом люди с удивительным упорством изменяли свои предпочтения так, чтобы они совпадали с качествами тех участников блиц-свидания, которые им понравились больше всего. Те, кто писал, что хочет познакомиться с человеком умным и искренним, но на свидании встречал симпатичного весельчака, после свидания решал, что именно о таком партнере всегда и мечтал. Но когда полгода спустя исследователи вновь попросили участников эксперимента указать свои предпочтения, абсолютно у всех они совпали с первым составленным перечнем. Влияние момента успело схлынуть.

Я сам много раз наблюдал такую же картину на первых интервью наших клиентов и кандидатов, которых мы им предлагали. Понравится клиентам какой-нибудь умный и уверенный в себе тип (иногда — опытный, знающий специалист, но чаще — обаятельный или даже попросту красивый человек) — и вся наша подготовительная работа с анализом потребностей и перечнями требуемых и желаемых качеств идет насмарку. Пусть привлекательные черты не имеют никакого отношения к работе — кандидат все равно немедленно взлетает на самый верх списка и затмевает всех. Причем ореол великолепия нередко сохраняется и после первой встречи, мешая нам разобраться, соответствует ли кандидат всем требованиям и сможет ли он успешно выполнять свою работу. Мы в него влюбляемся, а потом включается WYSIATI («что ты видишь, то и есть»). Мы сочиняем неплохую историю и изящно подводим под эмоциональный выбор рациональную основу.

Как избежать ошибок под влиянием момента? Во-первых, последуйте опыту участников эксперимента и перед интервью составьте перечень навыков и качеств, которые вы и другие заинтересованные лица хотели бы видеть у кандидата. Оценивая каждого кандидата, обращайтесь к списку (подробнее см. главу 16). Если вас подмывает подправить список, спросите себя, в чем причина: изменилась ситуация или на вас повлияли люди, которых вы видели? Во-вторых, попробуйте обратиться к человеку, который поможет вам принять решение — не для того, чтобы он помогал вам оценивать кандидатов, а чтобы выступил в роли внимательного слушателя и советчика. Обсудите свои впечатления с тем, кто вас хорошо знает и поможет вам смотреть на дело спокойно и отстраненно. В-третьих, постарайтесь проанализировать ситуацию в перспективе. В этом вам поможет отличный совет, который дает в своей книге «10-10-10»43 бывший редактор Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Спросите себя: «Как я буду относиться к своему решению 10 минут, 10 месяцев и 10 лет спустя?» И наконец, возьмите тайм-аут. Не зря говорят, что с проблемой надо переспать. Даже самые бурные эмоции улягутся довольно быстро — как правило, хватает пары дней.

Глава 6

Решения утомляют

Недавно мне рассказали о человеке за шестьдесят, у которого нашли рак прямой кишки и назначили операцию. Та началась в 7 часов вечера, но час спустя к родным вышел хирург и сказал: увы, в процессе выяснилось, что медицина бессильна. Хирург порекомендовал паллиативное лечение и отправил больного дожидаться конца. Даже химиотерапия и лучевая терапия помочь не могли. День промучившись, пациент решил обратиться к другому специалисту и узнать его мнение. Другой хирург согласился прооперировать больного, и вот уже 12 лет тот жив и счастлив.

В этой истории есть один важный нюанс. Когда я рассказал ее одному своему другу, знаменитому урологу из Буэнос-Айреса, тот закричал: «Кто же назначает такие операции на вечер! К этому времени хирург уже устал! У него каша в голове!» Сам пациент, хоть и был судьей, не стал выдвигать против первого хирурга обвинение в халатности, и дело было именно в этом: он прекрасно знал, каким тяжелым бременем ложится на человека усталость от принятия решений — присущая всем нам склонность делать неверный выбор в ситуации, когда умственные силы уже растрачены на принятие предыдущих решений.

С судьями это бывает особенно часто. Изучив более тысячи решений об условно-досрочном освобождении, принятых израильскими судьями, Джонатан Левав из Колумбийского университета обнаружил, что в начале дня и сразу после официального обеденного перерыва преступник имеет больше шансов на снисходительное к себе отношение. Выводы поразительные: «Попав в первую тройку заключенных, дела которых рассматривает судья, вы имеете в 2–6 раз больше шансов на освобождение, чем заключенные из последней тройки»44.

Аналогичные исследования провел социопсихолог Рой Баумайстер, вначале в Университете Кейс-Уэстерн-Резерв, а затем в Университете Флориды. Он хотел проверить теорию (изначально предложенную Зигмундом Фрейдом), согласно которой наше «я», или эго, зависит от психической активности, включающей передачу энергии, объем которой у нас ограничен45. Он назвал это истощением эго. В одном из своих экспериментов Баумайстер пригласил в свою лабораторию студентов, которые ничего не ели три часа, и разбил их на три группы. Группе 1 выдали блюдо со вкусным свежеиспеченным печеньем в шоколадной крошке, но велели к нему не притрагиваться, и блюдо редиски, которую можно было есть сколько угодно. Группе 2 выдали такие же блюда с печеньем и редиской, но есть разрешили то, что захочется. Группе 3 ничего не дали. Спустя длительное время всем группам дали сложнейшие геометрические головоломки, которые сами исследователи назвали «простыми». Все вышло в точности, как ожидал Баумайстер: студенты из группы 1 забросили головоломки значительно раньше, чем студенты из групп 2 и 3. Они потратили всю свою психическую энергию на то, чтобы не съесть печенье, поэтому сдались очень быстро.

Истощением эго можно объяснить, почему очень милые люди к концу трудного дня становятся раздражительными, почему мы покупаем и едим нездоровую пищу, почему врач, о котором шла речь в начале этой главы, дал своему пациенту такой дурной совет и почему судьи во второй половине дня выносят более строгие приговоры. Эта же теория объясняет, почему мы порой делаем неверный выбор в том, что касается людей. Как говорит Баумайстер, «умение принимать хорошие решения — не черта личности, поскольку она непостоянна. Это состояние, которое то усиливается, то ослабевает»46.

Чем чаще в течение дня мы оказываемся в ситуации выбора, тем труднее нам выбирать. Поэтому мы начинаем искать обходные пути и в итоге либо действуем под влиянием момента и не особо задумываемся, как тот хирург, что делал операцию вечером; либо сохраняем статус-кво и избегаем выбора, как судьи, которые разбирают дела об условно-досрочном освобождении во второй половине дня. Это происходит повсеместно, со всеми и каждым, даже с умнейшими из нас. Я знаю одну прекрасную компанию по оказанию профессиональных услуг. Недавно там выбирали партнера. Собрались несколько сот умнейших, опытнейших менеджеров со всего мира, обсуждали несколько десятков кандидатов, изучали поочередно каждого, смотрели досье, обсуждали каждую кандидатуру по 10–15 минут. И в какой-то момент возник спорный вопрос, который повлек за собой жаркую дискуссию, затянувшуюся более чем на час. К тому времени, как спор разрешился, партнеры успели устать, но у них оставалась еще дюжина кандидатов, а правила запрещали делать перерыв до того, как будут рассмотрены все варианты. И чем все кончилось, как вы думаете? Всех, кто оставался в списке, одобряли практически мгновенно, без обсуждения. Новая фотография едва успевала появиться на экране, а все вокруг уже принимались аплодировать, не обращая внимания на стаж и результаты подробнейшей оценки.

Как избежать истощения эго и усталости от решений, когда надо принять идеальное решение, связанное с людьми?

Во-первых, тщательно выбирайте время для важных интервью. Во времена, когда большую часть времени я проводил, оценивая кандидатов на посты в компаниях наших клиентов, я назначал интервью на раннее утро или сразу после обеда. Во-вторых, избегайте ненужных решений, имеющих низкий приоритет. Если вы будете выбирать, что съесть на завтрак, где припарковать машину, какой купить ноутбук, в какой спортзал пойти, куда поехать в отпуск, во что вложить свободные деньги, вы истощите свои умственные ресурсы. Упрощайте и отдавайте на откуп специалистам все что можно. И наконец, обязательно делайте перерывы и перекусы. Люди, которые великолепно умеют принимать решения, никогда не назначают бесконечные совещания одно за другим без перерыва и никогда не работают на пустой желудок. В экспериментах Баумайстера участникам предлагали обычную сладкую газировку — и этого уже было достаточно для того, чтобы снизить усталость от решений или даже придать человеку сил. Лично я придерживаюсь правила делать перерыв каждые час-полтора, а когда проголодаюсь, перекусываю фруктовым батончиком с орехами!

Часть II

Внешние вызовы и возможности

Возможно, подбирать в окружение лучших вам мешают внешние обстоятельства. Важно понять, в чем проблема: то ли талантливых людей вокруг мало, то ли кандидаты любят приврать, — и обернуть сложившуюся ситуацию себе на пользу.

Глава 7

Другой НДС

В далеком 2006 году мы с Нитином Норья — деканом Гарвардской школы бизнеса — и коллегами по Egon Zehnder выполняли большое исследование о менеджерских талантах. Мы собирали подробнейшие данные и опросили глав 47 компаний, общая рыночная капитализация которых составила 2 трлн долларов, доход — более 1 трлн долларов, а сотрудников в них насчитывалось более 3 млн человек47. В нашем исследовании были представлены все отрасли и географические регионы. Все изученные компании процветали, имели прекрасную репутацию и отлично работали с персоналом. Но мы обнаружили тревожные признаки того, что в следующем десятилетии все они, вероятно, столкнутся с дефицитом талантов. Причин было три: Новый уровень глобализации, Демография и Состояние систем преемственности «скамейки запасных» (я стал называть их «Другой НДС»). Там, где эти причины сходились вместе, зарождался идеальный шторм. Прошло 8 лет, силы эти никуда не исчезли, а ситуация, в которой пребывают компании — и отдельные люди, — стремящиеся окружать себя исключительно лучшими, отнюдь не выровнялась, а то и ухудшилась.

«Новый уровень глобализации» означает, что компании выходят за пределы внутренних рынков и конкурируют за людей, которые могут им в этом помочь. В ходе исследований мы обнаружили, что в следующие шесть лет эти крупные международные компании планировали на 88% повысить свои доходы от деятельности в развивающихся странах. Так оно и вышло, и мало того — Международный валютный фонд, а также другие организации уже прогнозируют, что с настоящего времени и по 2016 г. 70% роста мировой экономики придется на развивающиеся рынки48. В то же время компании из этих рынков расширяются и выходят на мировую арену49. Во введении я писал о бразильской Vale, которая принялась завоевывать мир. К тому же стремятся другие компании из Бразилии, Индии, Южной Кореи и Китая. Судите сами: в список 500 лучших по версии журнала Fortune в 2003 г. входило всего 8 китайских компаний, зато в 2012 г. — уже 73, и не в последнюю очередь благодаря выходу на зарубежные рынки. Таким образом, глобализация способствует быстрому увеличению числа конкурентов на всех крупных географических рынках. И конкуренция идет не только за покупателя, но и за талантливых специалистов и руководителей.

Демографические характеристики пула потенциальных сотрудников тоже не способствуют стабильности ситуации. Самый благоприятный возраст для восходящих звезд корпоративного управления — 35–44 года. Но поколение беби-бумеров стареет, и доля людей, возраст которых укладывается в этот интервал, быстро снижается. Мы проводили исследование в 2006 г. и уже тогда подсчитали: ожидаемое в дальнейшем 30%-ное сокращение числа молодых лидеров в сочетании с прогнозируемым в то же время ростом бизнеса означает, что у компаний будет вдвое меньше людей, чем им необходимо для благополучной деятельности. Десять лет назад эта демографическая тенденция затрагивала в основном США и Европу, но сегодня она наблюдается и в ряде других стран. К 2020 г. в таких странах с масштабной экономикой, как Россия, Канада, Южная Корея и даже Китай, работников, вступающих в трудоспособный возраст, будет меньше, чем пенсионеров50.

Третье явление связано с двумя первыми и имеет ничуть не меньший вес, хотя и не пользуется такой известностью: компании плохо заботятся о системах преемственности, состоянии и формировании «скамеек запасных» будущих лидеров. В 2013 г., когда Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса проводил ежегодное исследование среди участников программ для топ-менеджеров, выяснилось, что средняя оценка систем преемственности составляла, по их мнению, 3,2 балла из 5. По оценке СЕО этот показатель равнялся в среднем 4, а по оценке нынешних топ-менеджеров — 3,8. Вызывает беспокойство и тот факт, что ни одна функция по управлению талантами не набрала больше 3,3, а такие важнейшие для развития топ-менеджеров действия, как, например, ротация, получили всего по 2,6 балла. Иными словами, очень немногие руководители высшего звена считают, что их компания эффективно выявляет и развивает квалифицированных сотрудников51. Это очень тревожный знак. Во многих компаниях, с которыми мне довелось иметь дело в последнее время (особенно на рынках развитых стран), в игру вступает фактор удвоения: половина топ-менеджеров в течение следующих двух лет выйдет на пенсию, и у 50% из этой половины в краткосрочной перспективе нет готового или почти готового преемника. Как говорит сам Гройсберг: «Пусть сегодня компании еще не ощутили всей болезненности ситуации, но лет через пять-десять, когда нынешние менеджеры выйдут на пенсию или отправятся дальше делать карьеру, встанет вопрос: где брать следующее поколение лидеров?»52

Сам по себе каждый из этих трех факторов уже создал бы в ближайшее десятилетие беспрецедентный спрос на нужные таланты в нужном месте53. Глобализация идет невиданными прежде темпами; перекос между старыми и молодыми велик как никогда; оценки же методов развития, если верить исследованиям, достигли таких низких значений, каких я еще не встречал за всю свою жизнь, посвященную поиску и обучению руководящих кадров. А теперь сложим эти факторы воедино — и вот вам небывалая доселе война за таланты.

Выступая в конце 2013 г. на веб-конференции для аудитории Harvard Business Review, я провел онлайн-опрос, в котором просил участников оценить сравнительную роль факторов «другого НДС» у них в организации. С точки зрения 95% опрошенных, глобализация оказывала определенное влияние на их компании, зато в важности демографического фактора и фактора систем преемственности были убеждены все без исключения. Две трети опрошенных заявили, что пренебрежение системами развития влияет на ситуацию сильно или очень сильно.

Как же бороться с этими проблемами?

Следует понимать, что они дают новые возможности как на уровне конкретного человека, так и на уровне команды или компании. Если лично у вас есть все необходимые качества, вы разумно выстраиваете карьеру и активно совершенствуетесь в своей области, вас везде примут с распростертыми объятьями. Если вы, будучи менеджером или лидером, вкладываете все силы в то, чтобы нанять, развить и удержать лучших из лучших, вы всегда будете на шаг впереди.

Чтобы разобраться в приоритетах, попробуйте критически оценить тех, кто вас окружает. Как повлияет на вашу компанию неизбежная глобализация самой компании или всей отрасли? Не угрожают ли вам демографические проблемы? Как обстоят дела на скамейке запасных, где ждут своего часа будущие лидеры? Много ли вакантных мест, на которые нужно кого-то подыскать? Может, вам требуются новые специфические кадры для новых географических рынков, нового потребительского сегмента, технологии или стратегии? Кто у вас лучше всего владеет стратегией? Кто компетентнее всех? Без кого не обойтись? За кем скорее будут охотиться конкурирующие команды, подразделения или компании? Как вы собираетесь удерживать этого человека?

И — это, пожалуй, главный вопрос — есть ли у вас свои восходящие звезды? Кто из сотрудников мог бы взять на себя более серьезные задачи или сменить роль? Чему его надо для этого научить? Развитие — важнейший фактор: если для решения проблемы «другого НДС» все мы начнем переманивать хороших специалистов друг у друга, это будет игра даже не с нулевой, а с отрицательной суммой. Как еще будет сказано в главе 20, люди склонны менять работу значительно реже, чем нам кажется. Нельзя гонять туда-сюда одних и тех же талантливых личностей; надо помочь всем полностью раскрыть имеющийся у них потенциал.

В последние годы то и дело приходится слышать о неприятных последствиях мирового финансового кризиса конца первого десятилетия ХХI в. Статистика занятости свидетельствует о неизменно высоком уровне безработицы в ряде регионов, а также о тревожно высоком уровне безработицы среди молодежи. В контексте поиска талантов на глобальном уровне за всем этим можно уловить один важный сигнал: проблемы нового уровня глобализации, демографии и систем преемственности неизбежно приведут к тому, что в будущем хороших профессионалов станет меньше. Для большинства это окажется серьезной проблемой. Зато для лидеров, которые смотрят вперед и стремятся окружить себя лучшими, откроются небывалые возможности.

Глава 8

Лучшие и остальные

Чем обычный исполнитель отличается от высокоэффективного?

В 90-е мне довелось ознакомиться с исследованием на эту тему, и результаты меня поразили. Когда речь шла о простой работе — например, сборке на конвейере, — «стахановец» вырабатывал примерно на 40% больше обычного сотрудника. При построении графика получался «колокол» (гауссиана, или, как говорят статистики, кривая нормального распределения со стандартным отклонением от среднего в 20%); большинство показывали результаты, близкие к средним, и лишь немногие работали значительно хуже или значительно лучше. Каково же было мое удивление, когда я обнаружил, что по мере усложнения работы разрыв между лучшими и остальными начинал расти по экспоненте. Так, в сфере страхования жизни у лучшего продавца показатели составляют 240% от уровня продаж его среднего коллеги, а результаты выдающихся разработчиков программного обеспечения или консультантов превышают результаты их коллег на 1200%54.

Узнав это, я уже тогда, 20 лет назад, понял, как важно уметь окружать себя лучшими людьми и помогать им развиваться. Но недавно мне попалось еще одно исследование, и это был натуральный «взрыв мозга». Оно называлось «Лучшие и остальные: пересмотр понятия нормы нормальной индивидуальной эффективности», а авторами его были Эрнест О’Бойл-младший из Университета Лонгвуд и Герман Агвиниус из Университета Индианы. Исследователи не поленились и изучили огромное количество различных профессий: пять отдельных исследований, 198 выборок, 633 263 участника из самых разных профессиональных областей, от научных исследований до шоу-бизнеса, от политики до спорта55. И практически во всех профессиях авторы обнаружили огромный разрыв между лучшими и остальными. Кроме того, выяснилось, что на графике в этом случае получалась не кривая-«колокол», как в упомянутом выше исследовании «голубых воротничков», а распределение с удлиненным хвостом (или, как говорят статистики, кривая Парето, она же экспонента). Тут как в книготорговле: миллионы книг продаются в считаном количестве, зато несколько наименований приобретается миллионными тиражами. На рис. 8.1 показана разница между двумя этими распределениями.

Рис. 8.1. Лучшие и остальные — экспонента, а не гауссиана

Прекрасные иллюстрации к существующим контрастам можно почерпнуть из статьи Майкла Мэнкинса, Алана Берда и Джеймса Рута, напечатанной в Harvard Business Review и озаглавленной «Звездные команды из звездных игроков»: лучший программист в Apple работает в 9 раз эффективнее среднего программиста других технологических компаний; за столом у лучшего дилера блек-джека в казино Caesars Palace (Лас-Вегас) играют минимум впятеро дольше, чем за столом у среднего дилера в казино Strip; лучший продавец-консультант магазина Nordstrom продает минимум в 8 раз больше, чем средний продавец-консультант другого универсального магазина; а лучший хирург-трансплантолог в ведущей медицинской клинике добивается успеха примерно в 6 раз чаще, чем трансплантолог средней руки56.

Суть в том, что в любой профессии (особенно сложной) уровень большинства сотрудников низкий, а лучшие специалисты немногочисленны, но при этом крайне ценятся. В нашем мире разрыв между лучшими и остальными огромен и продолжает быстро увеличиваться. Писатель Нассим Талеб называет наш мир «Экстремистаном» — выводы напрашиваются сами собой57.

Разборчивым быть выгодно. Если вы наймете «середнячков», то есть кандидатов, которые встречаются чаще всего, успеха в нынешнем мире бизнеса вам не видать. Как гласит вывод О’Бойла и Агвиниса, «в век гиперконкуренции организациям, которые не в состоянии удержать самых эффективных работников, придется нелегко»58. Если же вместо возни с середнячками вы потратите время и силы на то, чтобы найти, «отшлифовать» и удержать лучших из лучших, вы и ваша компания окажетесь далеко впереди всех.

Подумайте, кстати, и о том, где на этой кривой находитесь вы сами. Средние руководители, компании, коллеги и задачи и вас делают средним человеком. Пусть лучше рядом и над вами будут люди, с помощью которых вы сумеете подняться в самую верхнюю часть хвоста нашей экспоненты.

Глава 9

Блаженное неведение

Я часто называю типичное интервью (не путать с правильным интервью) «разговором двух лжецов». Интервьюер (лжец № 1) рисует неправдоподобно радужный и всячески приукрашенный образ компании и должности и соблазняет кандидата райскими перспективами; кандидат же (лжец № 2) в ответ расписывает, какой он прекрасный и замечательный, давая понять: в день, когда он приступит к работе, все должны будут пасть перед ним ниц, как перед самим Господом Богом.

Даже если оба собеседника окажутся святыми, которые никогда и ни за что не приукрасят незаслуженно ни себя, ни свою компанию, они все равно будут лгать. Дело вот в чем: исследования показали, что все мы, за исключением обладателей клинической депрессии, склонны считать себя лучше, чем мы есть в действительности59. Чаще всего мы пребываем в блаженном неведении по поводу собственных способностей, зато охотно преувеличиваем свои сильные стороны и преуменьшаем слабости. Такое оптимистическое искажение действительности дает нам определенные преимущества: мы начинаем больше себя уважать и можем выполнить поставленные перед нами задачи. Зато окружающим трудно оценить нас по достоинству, да и нам нелегко оценить людей с тем же пороком. Ведь источники информации, которые мы для этого используем — резюме, профили в соцсетях, интервью, — в большинстве своем основаны на самостоятельной оценке человеком своих достоинств60.

Просто поразительно, сколько всего мы не знаем о себе в самых разных областях жизни. В 1982 г. исследователи Пол Мейб и Стивен Уэст составили подробный обзор всех крупных исследований, посвященных самооценке, и обнаружили множество корреляций между самооценкой и эффективностью работы. Если человек знал себя хорошо, показатель корреляции равнялся 1. Средний показатель для всех исследований не превышал 0,29. В занятиях спортом, где человек постоянно и моментально получает непредвзятую обратную связь, типичный коэффициент корреляции составил 0,47. Но когда речь зашла о бизнесе, корреляция упала до 0,17 для межличностных навыков и до жалких 0,04 (практически до нуля) — для компетенций, необходимых руководителю61. Что ж, это вполне ожидаемый результат: оценить эффективность работы при выполнении сложных задач всегда труднее.

Теоретически более реальную картину должна давать оценка методом 360 градусов[7], поскольку, по данным исследований, посторонние оценивают нас гораздо точнее, чем мы сами. Но такого рода обратная связь иногда поступает реже, чем нужно, воспринимается как угроза, «подслащивается» или запаздывает.

Поставьте себя на место человека, который явился на интервью и хочет получить должность или попасть в команду. Вы тоже будете подавать себя с лучшей стороны, сознательно и бессознательно раздувать свои достоинства и замалчивать недостатки. А между тем психологи все чаще отмечают, что оптимистами нас делают не только личные качества вроде, например, гордыни; оптимизм до некоторой степени обусловлен ситуацией, а в каких-то ситуациях мы закрываем глаза охотнее, чем в других. Так, например, мы настроены более позитивно в следующих случаях.

1.-Когда оцениваем себя по таким обширным, плохо сформулированным и неоднозначным статьям, как «менеджерские компетенции», поскольку ориентируемся на составляющие или интерпретации, с которыми дела у нас обстоят лучше.