Окружи себя лучшими Фернандес-Араос Клаудио

Часть VI

На благо общества

Итак, вы окружили себя лучшими в личной и профессиональной жизни. Не пора ли распространить эту практику повсеместно: на наши организации, учреждения, государства? Именно в этих областях особенно важно принимать лучшие решения, связанные с людьми.

Глава 38

Русская рулетка на капитанском мостике

До сих пор все истории и советы из этой книги были предназначены для того, чтобы помочь вам как менеджеру нанять лучших из лучших и помочь им стать еще лучше. Но я хотел бы, чтобы лучше стали и все решения, которые принимают люди все вместе, как единая организация или общество. Трудно быть хорошим менеджером, если вас не поддерживает руководитель; и хорошим руководителем не станешь без поддержки своего босса, и так вплоть до самого верха.

Как уже говорилось выше, результаты работы лучших и худших менеджеров организаций могут различаться во много раз. Аналитическая работа Мортена Хансена, Эрминии Ибарры и Урса Пейера, в которой Джефф Безос и Роджер Агнелли (вместе со Стивом Джобсом и Юном Джонг-Йонгом) были названы лучшими главами организаций во всем мире, продемонстрировала этот контраст во всей красе. Авторы изучили больше 3000 глав крупных компаний, и лучшие из них за время своей работы сумели добиться доходности для акционеров в 1385%, а сотня худших, вместе взятая, выдала снижение дохода на 57%, то есть уничтожила больше половины исходной капитализации. Организация, выбравшая правильного главу, дарит процветание не только своим инвесторам, но и сотрудникам и клиентам150.

К сожалению, у многих ничего не получается, и последствия бывают ужасны. В книге «Как гибнут великие»[16] Джим Коллинз анализирует причины, вызвавшие упадок нескольких некогда крупнейших компаний. Во всех случаях, кроме одного, дело было в неудачном подборе преемника. То доминирующий лидер слишком долго держался за свое место; то умелый управленец умирал или уезжал, не подготовив себе замену; то талантливые кандидаты изнутри отказывались от руководящей должности или внезапно уходили; то раздор в совете директоров парализовал работу; то управление семейным бизнесом было построено по принципам монархии; то приходил человек извне, не разделявший основных ценностей компании151. Организации, которые создавались десятилетиями, рушились от одного-единственного неудачного решения.

Конечно, такого рода перемены даются очень тяжело. Тому есть несколько причин. Во-первых, те, кто принимает решение — обычно члены совета директоров, — имеют крайне ограниченный опыт в данной области: как показывают наши исследования, чаще всего оказывается, что они никогда не подбирали преемников или подбирали, но не более одного раза. Во-вторых, не хватает опыта и у кандидатов: исследования показывают, что более 80% свеже­испеченных глав компаний никогда прежде не поднимались до руководства целой организацией. Этого не изменить, если только вы не приметесь гонять одних и тех же руководителей из одной компании в другую, чтобы они снова и снова сменяли друг друга в кресле руководителя. Но зачастую перемены такого рода создают проблему, потому что переход на пост главы компании даже с топ-менеджерской должности не сравним ни с каким другим повышением по службе. У вас нет больше руководителя, нет равных по статусу коллег, вы единолично принимаете окончательные решения по целому ряду сложных задач и один отвечаете за все. А что получается, если неопытные менеджеры выбирают из не­опытных кандидатов? Русская рулетка на капитанском мостике, вот что. И это огромный риск, потому что неподходящий глава может стать смертельной пулей, которая прикончит всю организацию.

Но если ставки так высоки, как выбирать главу? Во-первых, начинайте строить планы очень загодя, в идеале — когда новый глава только-только займет свой пост, но уж всяко не позже, чем за 3–4 года до его предполагаемого ухода.

Во-вторых, заставьте совет директоров зафиксировать все, что требуется от главы компании. Сохраните этот список с подробнейшим описанием всех требуемых компетенций и регулярно проверяйте, соответствует ли ему нынешний лидер. Это непросто, но если уровнем ниже вы это проделываете, то уж уровнем выше-то точно стоит!

В-третьих, создайте внутренний совет, который занимался бы выявлением, оценкой и развитием потенциала кандидатов на должность главы компании и сравнивал бы их с лучшими талантливыми лидерами со стороны.

В-четвертых, активнее рассматривайте кандидатов изнутри. В идеале это следует делать регулярно, а уж при приближении запланированной передачи полномочий или после неожиданного ухода главы — и вовсе обязательно. Как я подробно рассказывал в главе 4, крайне важно рассматривать претендентов как из компании, так и со стороны, и в данном случае особенно. Здесь вам будут полезны организации, занимающиеся поиском топ-менеджеров, но постарайтесь избежать оплаты по результату и привязки размера вознаграждения хедхантера к размеру заработной платы кандидата. Или, по крайней мере, помните об этих факторах. В подобных условиях хедхантеры часто отдают предпочтение кандидатам со стороны.

В-пятых, потребуйте, чтобы совет изредка проводил «аварийные учения» по поиску преемника. Примерно в половине случаев необходимость в смене руководства возникает неожиданно152.

И наконец, всегда, но в этом случае — в особенности, имейте наготове четкую процедуру перехода (см. главу 24). Исследования показывают, что человек извне, пришедший в компанию за 3–4 года до того, как его назначили на должность главы, справляется ничуть не хуже, чем инсайдер, проработавший в организации значительно дольше153.

Список вышел длинный, и следовать ему непросто. Но когда на карту поставлено так много, игры в русскую рулетку при выборе главы абсолютно недопустимы. Проверьте барабан, вытащите все патроны и постарайтесь максимально обезопасить свою компанию.

Глава 39

Правильный совет правильных директоров

Если организация добивается успеха, то в этом есть заслуга каждого ее сотрудника. Но чтобы она преуспела, у руля должны стоять правильные люди. Причем правильно подбирать нужно не только топ-менеджеров, но и членов совета директоров. Недавно меня попросили о консультации в связи с очень деликатной ситуацией, сложившейся в крупной глобальной корпорации. Глава неожиданно ушел с поста, и совет директоров не видел никого, кто мог бы взять его работу на себя. Мы с коллегами спешно составили список кандидатов извне, но настояли на том, чтобы оценить и лучших из тех, кто уже работал в организации. И вот, проводя оценку, мы обнаружили один нехороший симптом: у компании не имелось четкой стратегии, а совет директоров был далек от единства и не мог достичь консенсуса по важнейшим вопросам (стоит ли выделять и размещать на бирже акции подразделения компании, предпринимать ли крупное слияние/поглощение или покупать более точечно, ограничиваясь небольшими приобретениями). Мы могли и готовы были порекомендовать руководителей, которые лучше всех подходили бы для каждого конкретного случая, но открыто сказали директорам, что из-за их неслаженной работы компания подвергается большому риску.

Ситуация эта напомнила мне еще об одном примере, когда несостоятельность совета директоров имела самые печальные последствия. Вспомним Enron. В прошлом году я познакомился с человеком, который входил в совет директоров этой компании, как раз когда она обанкротилась. Занималась она производством электроэнергии и товаров широкого потребления, а также оказывала услуги, например связи. Когда я спросил этого человека, что у них произошло, он ответил: в совете директоров слишком многие сохраняли независимость и недостаточно хорошо знали компанию изнутри. Имея богатый опыт в подборе советов директоров, я ему не поверил. Я убежден, что правильные независимые директора как раз достаточно внимательно следили бы за менеджерами Enron и без затруднений раскрыли бы их махинации. Как выразился Джеффри Зонненфельд в великолепной статье «Почему идеальный совет директоров идеален», опубликованной по свежим следам в Harvard Business Review в 2002 г., «Правила и уставы — не главное. Главное — то, как работают вместе сами люди»154.

Как женщины представляют собой огромный пул невостребованных пока возможностей и талантов на индивидуальном уровне, так и, на мой взгляд, недооценены советы директоров как коллегиальные органы управления155. Если в них сидят правильные люди, все вместе они могут и должны выйти за пределы рутинных согласований и подтверждений (хотя это, безусловно, тоже важно) и взять на себя подлинную руководящую роль, чтобы их умение смотреть в будущее и их суждения принесли пользу компании156.

Как набрать в совет правильных людей? Так же, как мы подбираем топ-менеджера: составляем профиль идеального кандидата, стараясь при этом избегать стандартных узких рамок, в которые втиснется разве что человек, уже руководивший компанией или хотя бы ее финансовым блоком. Зачем требовать от кандидата практического опыта работы в высшем руководстве и обязательного знакомства с вашей отраслью? На самом-то деле вам от него нужны выдающиеся и очевидные компетенции в тех основных областях, в которых ничего не смыслят остальные члены совета. Бывший директор из Enron ошибался. Вам как раз и нужен здоровый разнородный коллектив, состоящий из «своих людей», которые будут знать о компании все, что может потребоваться совету, и людей извне, которые смотрят на вещи иначе. Не забывайте и о культурном и гендерном многообразии; в эффективной команде эти факторы должны находиться в равновесии157.

При выборе членов совета директоров следует формально оценивать не только их опыт и соответствие культуре компании, но и уровень четырех специфических компетенций, необходимых для работы в совете директоров. Две из них связаны с принятием решений: ориентированность на результат (первоочередная ориентация на долгосрочную перспективу и готовность нарушать статус-кво) и стратегическая ориентированность (способность участвовать в формировании и внедрении корпоративной стратегии путем обсуждения ключевых моментов и предоставления необходимых советов и рекомендаций). Две другие компетенции касаются ценностей и поведения: сотрудничество и влияние (готовность к работе в команде и способность к подробнейшему открытому обсуждению всех вопросов) и целостность и независимость (стремление действовать во благо компании, основываясь при этом на принципах и идя на риск лично для себя).

Можете уже сейчас начинать «торить тропу» будущим идеальным членам совета директоров. Выявляйте талантливых руководителей как можно раньше, давайте им возможности для развития, в том числе отправляйте руководить на международном и топ-уровне, а также рекомендуйте в советы директоров других организаций.

Если решения на таком высоком уровне не в вашей власти, начинайте с самого низа. Подготовьтесь сами и подготовьте лучших своих сотрудников к роли директоров: берите на себя задачи либо требующие работы с макростратегией и другими аспектами деятельности советов директоров, либо позволяющие углубить ваши познания в важнейших областях конкретных отраслей, знание которых необходимо члену совета директоров. Это могут быть управление рисками в области финансовых услуг или цифровой маркетинг. Ищите сотрудников, готовых взяться за это, завязывайте внешние связи, делайте шаги в нужном направлении так, чтобы вовремя предложить или провести своих людей точно на ту должность в совете директоров, которая будет способствовать их профессиональному росту.

Только в США более 12 тыс. публичных компаний, в которых имеется более 100 тыс. возможностей войти в совет директоров. Давайте вместе сделаем так, чтобы в советах заседали только лучшие.

Глава 40

Благоденствие во времена кризиса

В конце 40-х гг. ХХ в. Hewlett-Packard переживала нелегкие времена. Едва оперившемуся производителю электронного оборудования только предстояло стать одной из известнейших американских технологических компаний. Вторая мировая война замедлила развитие бизнеса и ограничила доступные финансы. Закрывались или вот-вот должны были закрыться многие военные лаборатории США, сотни и тысячи великолепных инженеров оказывались на улице. И тут легендарные основатели HP Билл Хьюлетт и Дейв Паккард поняли, что такой великолепный шанс упускать нельзя ни в коем случае. Когда их спросили, как они сумели найти возможность брать на работу все новых сотрудников, они ответили просто: «Еще бы мы не сумели!» И много лет спустя, когда их спрашивали о том, что оказалось решающим фактором успеха HP за все эти годы, они раз за разом повторяли, что важнее всего была их готовность инвестировать в талантливых сотрудников вне зависимости от экономического климата в стране.

Аналогичная история произошла в начале 2000-х в Egon Zehnder. Для хедхантеров те годы были поистине черными. Сначала лопнул пузырь доткомов и сошла на нет «война за таланты». Обороты рухнули, прибыли практически сошли на нет. Потом была атака 11 сентября, за которой последовал полномасштабный экономический кризис в США и Европе. Азия стала пугать мир атипичной пневмонией; в Афганистане, а потом в Ираке разразилась война со всеми сопутствующими дестабилизирующими последствиями. Однако наша компания вышла из этих испытаний еще крепче, чем была, и всё благодаря тому, как мы реагировали на происходящее. Большинство наших конкурентов распустили до половины сотрудников, а мы практически не ужались. Мы по-прежнему нанимали выдающихся консультантов и тщательно отбирали всех кандидатов в партнеры. Когда рынок оправился, у нас была отличная сплоченная команда. В начале кризиса мы были примерно вдвое меньше нашего крупнейшего конкурента, но к концу практически сравнялись с ним и выросли на 150% за шесть лет, удвоив доход в пересчете на консультанта и очень серьезно повысив свою прибыль. Другие потеряли значительные суммы — мы не потеряли ни цента158.

Как следует из этих историй, секрет успешного противостояния любой буре в том, чтобы всегда помнить о долгосрочной перспективе. В трудные времена люди обычно не загадывают наперед и ведут себя иррационально, но лидеры и компании, глядящие в будущее, сохраняют спокойствие, оборачивают сложившуюся ситуацию себе на пользу, уходят далеко вперед, обгоняя конкурентов, и никогда не оглядываются.

Ранджей, Гулати, Нитин Норья и Франц Фольгецоген из Гарвардской школы бизнеса изучили этот феномен в процессе анализа 4700 компаний, которые прошли через три рецессии. Выяснилось, что 9% из них выходили из кризиса в значительно лучшем состоянии, нежели входили. Объединяло их одно: «прогрессивная» ориентация. Они тщательно выбирали, что и когда урезать, и постоянно следили за тем, не появятся ли новые объекты для инвестирования. Они мыслили не в парадигме «или/или» — или нанимаем персонал, или сокращаем, — а наоборот, в точности как НР и наша компания, предпочитали подход «и/и» и понимали: если подойти к делу с умом, можно проделать одновременно и то и другое159.

Как правило, в кризис проигрывают те, кто увольняет слишком многих или не тех, кого нужно. В исследовании от 2008 г., посвященном преемственности глав организаций, специалисты Booz & Company обнаружили, что компании, больше всего пострадавшие в тот год от финансового кризиса, имели слишком высокий (неоправданно высокий) показатель сменяемости руководства. В области финансовых услуг он превысил среднестатистический на 159%, в энергетике, которая пострадала от огромных колебаний цен на нефть, — на 107%160. Порой увольнения были оправданны, потому что набор компетенций, необходимых главе, менялся. Но зачастую решение либо запаздывало (если компания наконец-то избавлялась от изначально неподходящего главы), либо оказывалось несправедливым (на человека возлагали вину за обстоятельства — то, что социальные психологи зовут фундаментальной ошибкой атрибуции). Советы директоров и топ-менеджеры изображали бурную деятельность — мы что-то делаем! — вместо того, чтобы остановиться и подумать, что именно следовало бы сделать.

Еще более распространена другая ошибка: в кризис компания перестает нанимать новых сотрудников. В последние несколько рецессий Boston Consulting Group и European Association for People Management опросили 3400 менеджеров, в том числе 90 топ-менеджеров по работе с человеческими ресурсами, охватив более 30 стран. Исследователей интересовала реакция руководителей на кризис. Самым частым решением (реакцией), как выяснилось, было прекращение найма новых сотрудников. В то же время участники опроса указывали, что избирательный наём высокоэффективных сотрудников из компаний-конкурентов был одним из трех самых эффективных шагов в ходе предыдущего кризиса (из 22) и лучше всего повышал лояльность сотрудников161. Позиция эта иррациональна, но повсеместна. А тот, кто сохранит ясную голову, сможет извлечь из данного подхода немалую пользу.

Кризис дает поразительные возможности не только организациям. Для отдельно взятого человека он может обернуться тем самым случаем, когда не было бы счастья, да несчастье помогло. Если вы станете реагировать на кризис положительно, то за время, пока он не схлынет, успеете стать более сильным лидером. Когда знаменитые теоретики менеджмента Уоррен Беннис и Роберт Томас в начале тысячелетия провели знаменитое исследование «чудаков и придурков» — проанализировали разницу между лидерами, рожденными в 1925 г. и ранее, и лидерами, родившимися в 1970 г. и позже, — то обнаружили один неожиданный индикатор успеха. Выяснилось, что лучшим лидерам обеих эпох случалось попадать в сложные обстоятельства — испытания, — которые их вдохновляли, формировали их личность и учили их руководить. Все они умели находить смысл в самых трудных обстоятельствах и учиться на них, и умение это было едва ли не самым полезным их достоянием162.

Всякий раз при наступлении темных времен помните: когда-нибудь солнце взойдет снова. Будьте благодарны судьбе за посланные испытания. Сохраняйте спокойствие и не забывайте ориентироваться на долгосрочную перспективу. Хорошенько подумайте, прежде чем кого-нибудь увольнять. И овладейте подходом «и/и», который поможет вам избирательно вкладывать ресурсы в таланты даже тогда, когда вашей компании придется ужаться в размерах. Кризис кончится скорее, чем вам кажется, и в итоге вы добьетесь процветания.

Глава 41

Устойчивое поступательное развитие

Никогда не забуду речь, которую произнес в 1989 г. Карло де Бенедетти, бывший глава и президент итальянской телекоммуникационной компании Olivetti. Он уверенно заявил, что современные технологии вот-вот покончат с коммунизмом. Теперь, когда в Советском Союзе человек может слушать BBC с маленького радиотранзистора и самостоятельно печатать запрещенную литературу, имея персональный компьютер и маленький принтер, власти не в состоянии больше контролировать новостной поток и люди поднимутся во имя более справедливого порядка. Как мы знаем, его пророчество оправдалось очень скоро: в Польше, Венгрии, Восточной Германии, Болгарии, Чехословакии и Румынии прогремели революции, Советский Союз распался, пришел конец холодной войне, а примерно половина стран мира в начале 90-х объявила у себя (по крайней мере, официально) выборную демократию.

Сегодняшние технологии вновь породили полную прозрачность всего в реальном времени и вскоре, как мне кажется, положат конец властям и бизнесам, которые проводят непоследовательную, не отличающуюся социальной ответственностью политику, от которой становится хуже работающим людям, сообществам, окружающей среде и в итоге самим организациям. Как доказывали Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса и Марк Крамер из компании FSG, занима­ющейся консультированием по вопросам влияния на общество, современные организации должны стремиться к созданию «общей выгоды», то есть создавать экономическую выгоду так, чтобы это одновременно было полезно обществу и решало его проблемы. Лучшие лидеры уже возглавили этот тренд и окружили себя управленцами и работниками, которые охотно присоединились к ним в их миссии. Но для успеха необходимо, чтобы в нужный момент у нас были подходящие лидеры, ориентированные на целостное развитие.

Автор книги «Культура цели» Кристоф Люэнбургер, положивший начало направлению устойчивого поступательного развития в нашей компании, много лет совместно со мной и другими сотрудниками искал во всех отраслях ведущих лидеров, ориентированных на целостное развитие, а также глав компаний и членов совета директоров, для которых эта тема была бы стратегическим императивом163. В процессе работы мы поняли: чтобы нить не прерывалась, компании нужны люди разного типа, а какого именно — зависит от того, какую позицию они занимают. На начальном этапе необходимы те, кто создаст образ целостного развития: управленцы, которые хорошо овладели навыками влияния, а также управлением изменениями. Чтобы успешно и с прибылью претворить этот образ в действия, менеджер должен быть крайне ориентированным на результат и коммерческую выгоду. После того как трансформация будет завершена, необходимо перейти к проактивному целостному развитию. Нужны будут лидеры, которые ориентированы в первую очередь на стратегию и коммерческую выгоду. Они смогут предвосхитить будущие потребности и развернуть инновации и долгосрочные отношения164.

Хорошая новость: пусть в целом пул талантов сокращается, в него постоянно вливаются молодые, азартные, мобильные работники умственного труда, которые стремятся подняться по иерархи­ческой лестнице и взять работу на себя. Поколение 2000-х, то есть те, кто родился с конца 80-х до начала 2000-х, вскоре станет крупнейшей группой работников за всю историю США. В стране их 70 млн, а во всем мире доля этого поколения еще выше. Они очень серьезно относятся к устойчивому поступательному развитию, и лучшие из них охотно пойдут работать в компании, придерживающиеся тех же взглядов.

Возьмем Patagonia, известнейшего в мире производителя одежды. Продукция ее пользуется большим успехом и стоит недешево, но компания ценит в первую очередь не рост, а социальную ответственность, и в результате привлекает самых талантливых людей. Задает тон ее основатель Ивон Шуинард. Несколько лет назад, созвав собрание по поводу зимнего каталога, он заявил своим дизайнерам: «Картинки, безусловно, хороши, но как мы можем быть уверены, что не продаем людям лишнего, того, что им совсем не нужно?» Вскоре компания опубликовала в New York Times рекламу размером во всю страницу: самый продаваемый товар (легкий удлиненный жакет) и всего одну строчку текста — «Не покупайте этот жакет». Так Patagonia дала покупателям понять, что не хочет способствовать загрязнению планеты и увеличению количества мусора и не станет ради прибыли из года в год создавать новую партию товара. Лучше она станет как можно более ответственно поставлять действительно качественную одежду, которая будет долго носиться. Потом Patagonia создала Коалицию социально ответственных производителей одежды, заманила в нее таких гигантов отрасли, как Nike, и договорилась о партнерстве с eBay, чтобы людям легче было находить бывшую в употреблении одежду марки Patagonia.

Когда мой коллега Кристоф несколько лет назад спросил Шуинарда, какова его стратегия в части работы с талантливыми сотрудниками, тот объяснил, что однажды обратился к психологу, специализирующемуся на работе с сотрудниками различных организаций, и попросил оценить его команду. Какой же вывод сделал опытный психолог? «Эти люди никуда не уйдут». Суть такова: менеджеры Patagonia работают на компанию потому, что всей душой разделяют ее ценности и любят ощущение обширности возможностей, которое она им дает. «Задача в том, — сказал Шуинард Кристофу, — чтобы нанимать выдающихся людей и не мешать им». И простым работникам, и менеджерам Patagonia нравится производить качественные продукты и поощрять ответственное потребление. Им хорошо на своем месте, они не хотят никуда уходить, да и, пожалуй, нигде им не будет так уютно, как в этом столь целеустремленном коллективе.

Поступательное устойчивое развитие — настоящий беспорочный круг. Вступив в него, вы привлекаете самых умных, творческих, страстных, принципиальных сотрудников, и с их помощью ваша компания устремляется в будущее, создавая общую выгоду для всех.

Глава 42

Как выбрать президента для целой страны

Каждые четыре года граждане США отвечают на самый, наверное, важный в мире вопрос из разряда «с кем»: выбирают президента, которому предстоит отвечать за крупнейшую экономику и мощнейшую армию Земли. Это огромная ответственность. И тем не менее процессы, с помощью которых политики приходят к власти — не только в США, но и везде, — оставляют массу пространства для совершенствования.

Как вам уже известно, лучшие решения по поводу людей начинаются с подбора большого пула кандидатов, как извне, так и из самой организации. Но политика традиционно считается мероприятием семейственным, в котором сплошь и рядом встречаются знакомые имена — Кеннеди, Клинтоны и Буши в США, Ганди в Индии, Акино на Филиппинах. Да, в 2008 г. выборы в США выиграл Барак Обама, «чужак»-полукровка. Но если бы в том же 2008 г. партия демократов выдвинула кандидатом Хиллари Клинтон (а до этого оставалось совсем немного) и если бы она выиграла на выборах у Джона Маккейна, вышло бы, что США 24 года, то есть почти четверть века подряд, управляют две семьи: отец и сын Буши и муж и жена Клинтоны. Такого рода семейственность не приветствуется даже в семейных фирмах средней руки, но нечто подобное едва не произошло с целой страной с 300 млн населения. (Сейчас, когда я пишу эти строки, аналитики утверждают, что шанс Хиллари Клинтон выиграть выборы в 2016 г. — 2 к 1, а следующим идет Джеб Буш с шансами 9 к 1.)

Второе важное условие принятия лучших решений, касающихся людей, — тщательная оценка кандидатов на предмет наиболее актуальных для работы компетенций. Но все мы знаем, что современные выборы не имеют к этому никакого отношения. Избиратели голосуют за кандидатов не потому, что те обладают необходимыми качествами, а из-за поверхностных причин, которые постоянно подогреваются бравурными речами, телевизионной рекламой, эмоциональными и крайне искусственными политическими дебатами. Неужели в 2000 г., когда выбирали Джорджа Буша, Америке не нужен был президент, открытый для диалога с остальным миром и бережно относящийся к вопросам, возникающим на стыке различных культур? Так почему же избиратели не отметили его ограниченные способности по этой части? И чем им пришлось расплачиваться за свой недосмотр?

Отчасти проблема в том, что мы склонны выбирать людей, которые похожи на нас и кажутся знакомыми. Так нам комфортнее. Но решения в области политики мы умеем принимать еще хуже, чем обычные, повседневные: тут мы еще более склонны игнорировать важную информацию. Исследователи из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе с помощью фМРТ попробовали оценить нейронную активность людей, которые выслушивали политические заявления по острым вопросам, а потом должны были сказать, согласны они с оратором или нет165. Исследование показало, что люди, наиболее искушенные в политике, задействуют при «голосовании» наименьшее число когнитивных областей, а наивысший уровень активности у них возникает в сети пассивного режима работы мозга (точнее, в предклинье и дорсомедиальной префронтальной коре), которая доминирует тогда, когда мы ничего не делаем, не преследуем конкретных целей и не ставим перед собой никаких задач. Иными словами, чем больше мы связаны с политикой, тем хуже умеем выбирать политиков!

Это, конечно, печально, потому что наши решения в данной области имеют серьезные последствия. В книге «Незаменимые: когда на самом деле требуется лидер» профессор Гарвардской школы бизнеса Гаутам Мукунда на ряде реальных примеров, от Авраама Линкольна до Уинстона Черчилля, показывает, как один-единственный человек, оказавшийся в нужный момент в нужном месте, может спасти или уничтожить целую страну и даже изменить ход мировой истории166. Мукунда поделил вождей такого рода на две группы: проходившие отбор, то есть, как правило, инсайдеры, карьера которых развивалась стандартным путем, и не проходившие отбора — люди извне, имеющие минимум опыта либо получившие работу в силу исключительных обстоятельств. Лидеры, прошедшие длительный отбор, меняли ситуацию незначительно, а не проходившие отбора влияли на нее максимально сильно, причем как в лучшую сторону (Мукунда приводит в пример Линкольна и Черчилля), так и в худшую (Уоррен Гардинг) и в крайне отрицательную (Адольф Гитлер).

Напрашивается решение: должным образом анализировать тех, кто не проходил отбора, — рассматривать большое количество кандидатов, в том числе внутренних и внешних, и тщательно оценивать их на предмет наличия требуемых компетенций. Так, любой, кто управляет целой страной, должен бескорыстно стремиться улучшить жизнь окружающих и уметь собрать и возглавить выдающуюся команду. Перечень необходимых качеств и навыков в разное время будет разным: в период между Первой и Второй мировыми войнами Черчилль отнюдь не считался выдающимся политиком, зато, когда началась Вторая мировая, британцы решили, что им ужасно повезло с премьер-министром. Если те, кто наделяет вождя властью, будут проверять, годится ли он для своего поста, то ни Гардинги, ни Гитлеры не пробьются наверх никогда, а Линкольны и Черчилли окажутся у власти именно тогда, когда это будет нужно.

Желая окружить себя лучшими, начинайте со своей команды, а потом с позиции лидера постарайтесь помочь организации усовершенствовать принятые методы. При этом и на вас, и на ваше окружение будут влиять решения, принятые народом вашей страны. Если вы имеете право голосовать, не поддавайтесь инстинктивному желанию пойти по проторенной дорожке и выбрать уже знакомый вариант. Хорошенько подумайте, какие проблемы и задачи стоят перед обществом и какие ключевые компетенции нужны сегодня на самом верху. Если же вы можете влиять на ситуацию, откажитесь от привычной колеи и продвигайте аналогичную открытость и критичность в своей партии и в широких массах. Демократия — это возможность. Давайте использовать ее мудро.

Глава 43

Сингапур и Ямайка

В 1965 г. Ямайка и Сингапур походили друг на друга как две капли воды: островные государства в субтропиках, одинаковые размеры и население, не так давно сбросили британское иго, экономика слабая, уровень дохода на душу населения низкий.

Но прошло 50 лет, и Сингапур превратился в одну из самых конкурентоспособных стран Земли. ВВП на душу населения там превышает 60 тыс. долларов, и по этому показателю страна занимает 4-е место в мире. А Ямайка так и осталась страной третьего мира с доходом меньше 7 тыс. долларов на человека и прозябает на 101-м месте167.

Бывая в Сингапуре, я всякий раз поражаюсь его невероятному преображению и улыбаюсь — поскольку знаю, что успех происходит не из-за того, как руководили страной (поначалу в ней царила мягкая диктатура, которая очень медленно, на протяжении десятилетий перерождалась в значительно более открытую и демократическую форму правления), и не из-за того, что у нее есть (о природных ресурсах, например, и говорить не приходится). Дело было в том, кого привлекает страна, кого она растит и ставит служить себе на пользу. Процветание Сингапура объясняется тем, что эта страна активно и постоянно инвестирует в таланты, причем как в частном, так и в публичном секторе.

Начиналось все так же, как в Amazon и Vale. Первой искрой стал выдающийся лидер с четким представлением о будущем. Сразу же после того, как Сингапур объявил независимость, премьер-министр Ли Куан Ю (1923–2015) произнес перед правительственной верхушкой речь, в которой ясно выразил свои великие планы. «Лучших из выпускников университетов следует каждый год привлекать на работу в правительстве», — сказал он168. При этом он добавил, что смотреть следует не только на успехи в учебе, но и на воображение, лидерские качества, динамизм и особенно на характер и мотивацию. В следующие несколько лет власти страны развернули обширные программы предоставления стипендий, практики детальнейшей оценки потенциала, широкие программы обучения и развития, в том числе беспрецедентные ротации и обязательные курсы при переходе на новый уровень, и, наконец, ввели небывалые практики продвижения, признания достижений и применения компенсации, построенные так, чтобы госслужащие сравнялись с работниками компаний частного сектора169. В результате, как утверждает Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, возникла прослойка крайне эффективных, элитных госслужащих, которые способны были со временем динамично менять стратегии и приоритеты и таким образом справляться с любыми испытаниями, которые подбрасывал им мир170.

Высокая квалификация представителей власти и их умение смотреть вперед, в свою очередь, сделали Сингапур привлекательным для компаний частного сектора и стали притягивать талантливых специалистов.

Несколько лет назад я с огромным удовольствием пообщался с представителями оперативной группы, созданной властями для выполнения конкретной задачи, и обсудил с ними все, что предстояло сделать стране, чтобы стать не удобным местом, а домом для лучших зарубежных организаций и работников. Сегодня шаги в этом направлении уже начали приносить плоды. Один знакомый мне поставщик из текстильной индустрии недавно решил перевести штаб-квартиру из Швейцарии в Сингапур. Глава же компании, англичанин, от которого я и узнал о переводе, сказал, что все члены управляющего комитета согласились переехать в Сингапур вместе с семьями. Вот каким хорошим местом для жизни считается эта страна.

Еще одну примечательную историю я слышал от одного немца, возглавляющего HR-отдел крупной международной химической компании. Он некоторое время прожил в Сингапуре. Однажды в аэропорту Чанги он подошел к уборщику и спросил, нельзя ли выбросить в его тележку ненужные бумажки. Уборщик сказал, что можно, поблагодарил моего знакомого за аккуратность, а потом добавил: «Мы рады приветствовать в Сингапуре талантливых людей со всего мира». Знаете, если даже простой уборщик понимает, как важно его стране привлекать и удерживать лучших из лучших, выходит, власти ее свое дело знают.

Благодаря постоянному поиску лучших специалистов и инвестированию в них политические власти и общественные лидеры Сингапура совершили социальное и экономическое чудо, невзирая на сложную историю страны, дефицит природных ресурсов и ограниченную возможность роста масштабов производства. Всем прочим странам, включая те, что находятся в значительно более выгодном положении, тоже следовало бы стремиться к подобным результатам171.

Глава 44

Папа

Услышав эту новость, я не поверил своим ушам: Папа Бенедикт XVI объявил об отречении от престола — первый случай за 600 лет! Я добропорядочный католик, всю жизнь изучаю и реализую лучшие решения в области работы с людьми, и мне первым делом пришла совершенно дикая мысль: что если это тот самый шанс, какой бывает лишь раз в жизни? Что если я смогу повлиять на назначение следующего Папы Римского!

Поначалу я подумал поехать в Ватикан и лично переговорить со всеми 118 кардиналами до выборов. Но очень скоро стало ясно, что, даже если отставить в сторону все проблемы с логистикой, такого рода встречи запрещены правилами. План Б заключался в том, чтобы достучаться до конклава через СМИ или с помощью связей по работе. Я быстро написал для HBR.org статью «Как выбрать следующего Папу» и послал 1800 коллегам по Egon Zehnder письмо, в котором говорил о том, как важно — для людей всего мира, независимо от веры, — выбрать лучшего лидера католической церкви172. Я попросил коллег, чтобы они, если не сложно, отправили ссылку на статью или само письмо любому, кто может быть связан с кем-то из кардиналов конклава. И наконец, в Буэнос-Айресе я познакомился с очень импозантным папским нунцием, вручил ему длинное письмо, в котором целую страницу посвятил перечню конкретных рекомендаций, и попросил его доставить это послание по своим каналам выборщикам в Ватикан.

Во всех этих статьях и письмах я подчеркивал в первую очередь одно: нет такого человека, который был бы полностью готов к роли Папы. Обязанности Папы отличаются от обязанностей церковных деятелей, стоящих ступенью ниже, так же сильно, как должность главы компании — от должности члена правления. Папа на самом верху, у него нет коллег, непосредственного руководства (если не считать Бога, который мастерски умеет делегировать обязанности). Он должен единолично решать разные сложные проблемы во все более изменчивом мире. Это очень тяжело. Кардиналы же, выбирающие Папу, сталкиваются с рядом ограничений, не последнее из которых — заранее определенный пул кандидатов, то есть их самих. Процесс выстроен нетипично: рекрутеры одновременно являются кандидатами на должность, а подчиненные сами выбирают себе руководителя.

Конечно, я понимал, что за месяц между отречением папы Бенедикта и выборами его преемника никакие изменения в пул кандидатов или процесс выборов внесены не будут. Но я хотел, чтобы кардиналы как минимум учитывали правильные критерии, которые помогут им выбрать великого Папу. К самым важным из них относились глубокая вера, любовь к Богу, добродетельная жизнь. До сих пор в рассуждениях о главных кандидатах звучала в первую очередь тема страны, которую они представляли. Три четверти католиков Земли живут в развивающихся странах — будет ли выбор кардиналов отражать этот факт? А я посоветовал им, наоборот, сосредоточиться на факторах, с помощью которых можно будет спрогнозировать лидерский успех.

Во-первых, кандидат должен иметь правильную мотивацию. Удастся ли кардиналам отыскать человека, в котором преданность будет сочетаться с искренним смирением? Человека, который будет воистину бескорыстно стремиться сделать наш мир лучше и добиться устойчивых великолепных результатов?

Во-вторых, кандидат должен обладать четырьмя ключевыми свойствами лидера, которые свидетельствуют о способности добиться успеха в значительно более сложной деятельности. Это любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность. Сумеют ли кардиналы выбрать того, кто стремится к получению нового опыта, идей, знаний, познания себя; того, кто настойчиво требует обратной связи, всегда готов учиться и меняться? Того, кто сумеет собрать и осмыслить новую информацию, благодаря проницательности изменить устоявшиеся взгляды и повести паству в новом направлении? Того, кто воспринимает окружающих на эмоциональном уровне, проявляет эмпатию, заражает людей своим видением будущего и пробуждает в них преданность делу? Того, кто достаточно силен, чтобы противостоять трудностям, и способен оправиться после крупных неудач или превратностей судьбы?

В-третьих, кандидат должен уметь принимать выдающиеся решения там, где дело касается людей. Это особенно важно, когда речь заходит о католической церкви, поскольку структура у нее уплощенная (4400 епископов подчиняются напрямую Папе), но при этом она имеет огромное количество прихожан и представлена по всему земному шару. Новый Папа должен уметь делегировать обязанности. Большинство епископов сохраняют сан пожизненно, их, в отличие от наемного менеджера, уволить невозможно. Следовательно, кандидат на должность Папы должен иметь за плечами солидный опыт принятия решений типа «с кем». Случалось ли ему продвигать лучших? Возможно, он пробовал переориентировать недостаточно эффективных работников или помочь им совершенствоваться? Как он относится к многообразию и инклюзивности? Может, на протяжении своей карьеры он воспитал целую плеяду прекрасных специалистов, которым затем передавал бразды правления?

В длинном письме, адресованном кардиналам-выборщикам, я со всем уважением заметил, что католическая церковь великолепно умела принимать решения по поводу людей уже 500 лет назад. Особо я упомянул святого Игнатия Лойолу, первого главу ордена иезуитов, который всегда изыскивал возможности, чтобы привлекать, учить, готовить и наставлять лучших из лучших и таким образом создал организацию, добившуюся немалого влияния.

Когда новый папа был избран — им оказался аргентинец из Буэнос-Айреса, ставший первым понтификом, урожденным американских континентов, и первым же — из Южного полушария, — некоторые коллеги поверили, что я и впрямь приложил к этому руку. Увы, чистейшее совпадение; я не оценивал и не рекомендовал ни Хорхе Марио Бергольо, ни кого-либо еще.

Что оставит после себя Папа Франциск — покажет время. Должен, однако, с радостью заметить, что сейчас он ведет себя в полном соответствии с перечисленными выше стандартами. Он исполнен целеустремленности (и вдобавок смирения, что особенно удивительно, если учесть, что мы, жители Буэнос-Айреса, славимся своим эгоизмом!) Моя самая любимая история про него — не о том, как он отказался носить красные туфли, и не о том, как он омывал ноги женщинам и малолетним уголовникам. Вскоре после того, как он был избран на пост папы, он лично позвонил человеку, доставлявшему ему газеты, попросил закрыть подписку и поблагодарил за многолетнее сотрудничество. Люди, знающие нового Папу лично, говорили мне, что он отличается весьма высокими показателями по всем четырем индикаторам потенциала руководителя (любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность) и что, будучи иезуитом (первым на папском престоле), он без колебаний принимает смелые решения, касающиеся перемен.

Уж не знаю, сыграло ли тут какую-нибудь роль мое письмо, но мне кажется, что кардиналы сделали верный выбор и тем подали нам хороший пример. Увы, принимая решения по поводу людей, в общественной жизни мы редко бываем столь же дисциплинированны и тверды, как в области корпоративного управления. Мы ведем себя гораздо пассивнее, охотнее терпим посредственность. Но ведь среди самых влиятельных групп в мире найдется немало далеких от бизнеса, и те из них, кто применяет лучшие методы работы с талантами, могут веками оказывать огромное влияние на человечество. Взять хотя бы иезу­итов, которые в последние 500 лет ощутимо воздействовали на образование и создали структуру, которая в конце XVIII в. объединила 700 учебных заведений на пяти континентах и представляла собой крупнейшую в мире сеть высшего образования. Для сравнения посмотрите на типичную компанию из списка Fortune 500. Ее шанс просуществовать более века не дотягивает и до 20%173.

Поэтому в следующий раз, когда вам доведется участвовать в общественной деятельности — в школе вашего ребенка, церкви, синагоге или мечети, которую вы посещаете, клубе по интересам, фонде или НКО, — подумайте, как вы могли бы активно привлечь в свою организацию лучших и укрепить ее лидерство. Если наши компании будут успешны, мы станем обществом достатка, но величия нам не видать174. Помогите всем группам, на которые вы можете влиять. Пусть они все лучше отвечают на вопрос «с кем?».

Заключение

Первая эпоха принятия решений о людях длилась не одну тысячу лет. Роль главного критерия веками играла физическая сила. Если вам нужно было построить пирамиду, вырыть канал, сразиться с врагом, собрать урожай — или даже найти супруга(-у), чтобы вместе растить детей, — вы выбирали самого здорового, крепкого и сильного. Эти качества легко поддаются оценке. В современном мире они все менее востребованы, но мы по-прежнему неосознанно к ним тяготеем. Главы компаний из списка Fortune 500 в среднем на 6 см выше среднестатистического американца; то же говорит нам статистика о высокопоставленных военных и президентах разных стран175.

Я родился и вырос во вторую эпоху решений о людях, когда на первый план вышли интеллект, опыт и эффективность работы. Уже в начале ХХ в. важным фактором отбора (особенно когда речь шла о «белых воротничках») стал IQ — вербальный, аналитический, математический и логический ум. Оценивали его с помощью академических званий (или тестов). Ряд работ был стандартизован, и выполнять их стали профессионалы. Оценить деятельность таких специалистов, как инженеры и бухгалтеры, можно было достаточно точно и недвусмысленно, а поскольку большинство видов основной деятельности (независимо от компании, отрасли или года) были похожи друг на друга, мы считали, что лучшим показателем будущих успехов можно считать успехи прошлые. Если вам нужен был инженер, бухгалтер, юрист, дизайнер или глава компании, вы выискивали и приглашали на интервью лучших и самых опытных инженеров, бухгалтеров, юристов, дизайнеров или глав компаний.

Я стал консультантом по подбору топ-менеджеров в 80-е, на заре третьей эпохи, которая начиналась под флагом оценки компетенций — подхода, который общепринят и сегодня. В работе «Оценка компетенции, а не “интеллекта”» (1973 г.) Дэвид Макклелланд предложил проверять сотрудников, особенно менеджеров, на наличие особых характеристик или поведенческих навыков, которые, как выяснили ученые, отвечают за разницу между обычной и выда­ющейся деятельностью в их профессиональных областях176. Эта идея подоспела очень вовремя, поскольку из-за развития технологий и сближения различных отраслей профессиональные обязанности становились сложнее, более специализированными и уникальными. Из-за этого опыт и результативность работы на прежнем месте теряли значение. Поэтому мы пошли по новому пути: принялись раскладывать рабочий процесс на компетенции и искать кандидатов, которые могли похвалиться подходящим сочетанием интеллекта, навыков и других характеристик. Что касается лидеров, то исследования все чаще показывают: эмоциональный интеллект в этой сфере важнее, чем IQ.

Я убежден, что сегодня мы наблюдаем зарю четвертой эры. Акцент быстро смещается на потенциал — способность расти и адаптироваться к совершенно незнакомым и все более сложным обязанностям. Геополитика, бизнес, отрасли и должности меняются так быстро, что невозможно предсказать, какие компетенции будут необходимы для успеха уже через несколько лет. Следовательно, необходимо выявлять и развивать людей, которые обладают наибольшей мотивацией к тому, чтобы достичь максимума и внести свой вклад в историю; отличаются неутолимой любознательностью, которая подталкивает их к исследованию новых путей и идей; проницательны и потому видят связи, которых другие не замечают; полностью отдают себя работе и окружа­ющим; целеустремленно преодолевают все преграды и препятствия. (Это, конечно, не значит, что надо забыть о таких факторах, как интеллект, опыт, результативность и необходимые в конкретной области компетенции, особенно связанные с лидерством. Однако приоритет всегда следует отдавать потенциалу.)

Конечно, его оценить гораздо сложнее, чем все прочие характеристики. Отыскать его тоже нелегко, не в последнюю очередь благодаря факторам «другой НДС», из-за которых пул талантов все время уменьшается. Но если вы целенаправленно ищете людей с потенциалом и готовы преодолеть все препятствия, которые создают ваш собственный мозг, образовательная система, организация и общество, если вы энергично развиваете и ведете вперед найденных талантливых специалистов, правильно и умело сочетаете их, объединяя в команду, и готовы одинаково ответственно подходить к каждому решению о людях, у вас есть огромное преимущество перед остальными. Вы сумеете не только выявить лучших и привлечь их, но и отыскать лучшее в них самих, в себе, в организации и во всем мире.

Поэтому я хочу закончить эту книгу призывом к действию. Ваш «квест» еще впереди: вам предстоит по-новому взглянуть на окружающих, без устали искать и бережно пестовать потенциал, активно и увлеченно руководить теми, кем вы себя окружили, добиваясь, чтобы вместе вы достигли самых высоких вершин. И это самый верный путь к личному и профессиональному успеху и процветанию.

Примечания

Введение

1. Основную информацию о Джеффе Безосе см. в «Википедии» и статье Jeff Bezos, bio/True Story // http://www.biography.com/­people/­jeff-bezos-9542209. Кроме того, очень рекомендую прочесть его интервью: Interview: Jeff Bezos. Academy of Achievement, 2001. May 4 // http://www.achievement.org/­autodoc/­printmember/­bez0int-1.

2. Jeff Bezos: The King of E-Commerce // Entrepreneur, 2008. October 9 // http://www.entrepreneur.com/­article/­197608.

3. Amazon.com Inc., Annual Report 2012 (pdf) // www.annualreports.com/­Company/­1755.

4. Hansen M. T., Ibarra H., Peyer U. 100: The Best-Performing CEOs in the World // Harvard Business Review, 2013. January–February // http://hbr.org/­2013/­01/­the-best-performing-ceos-in-the-world.

5. Основная часть информации для этого раздела почерпнута из интервью, взятого автором книги у Роджера Агнелли 2 апреля 2013 г. (Сан-Паулу, Бразилия), а также из более поздних бесед с Агнелли.

6. Vale, Annual Reports 2001, 2011 // http://www.vale.com/­EN/­investors/­Annual-reports/­20F/­Pages/­default.aspx.

7. Прощальная речь Роджера Агнелли, 20 мая 2011 г.

8. Hansen, Ibarra, Peyer, 100: The Best-Performing CEOs in the World.

9. Агнелли описал свою стратегию и культуру принятия решений в интервью, которое дал моему коллеге: Edilson Camara in Fit for the Future: How a New Decision-Making Culture Helped Brazilian Raw Materials Company CVRD Join the World’s Leading Players // THE FOCUS, 2006. Vol. 10, No. 1.

10. Джефф Безос, интервью Джулии Кирби и Томасу Стюарту: The Institutional Yes // Harvard Business Review, 2007. October // http://hbr.org/­2007/­10/­the-institutional-yes/­ar/1.

11. См.: http://www.cx-journey.com/­2013/­05/­jeff-bezos-gets-customer-experience-but.html.

12. Lesson #4: Create a High Hiring Bar // http://www.evancarmichael.com/­Famous-Entrepreneurs/­959/­Lesson-4-Create-a-High-Hiring-Bar.html.

13. Как сообщалось в выпуске CNN Money от 16 ноября 2012 г. (http://management.fortune.cnn.com/­2012/­11/­16/­jeff-bezos-amazon/), топ-менеджеры Безоса крайне лояльны, подолгу работают в компании и полностью доверяют своему руководителю, разделяя его ценности и распространяя его авторитет как в пределах компании, так и вовне. Уилке, глава отдела по работе с покупателями в Северной Америке, работает в компании 13 лет. Джефф Блэкмерн, бывший инвестиционный банкир, прежде работавший над выпуском акций Amazon и пришедший в компанию в 1998 г., отвечает у Безоса за заключение сделок. А глава отдела веб-сервиса Энди Джесси — протеже Безоса и пришел в компанию в 1997 г.

14. Как сообщала компания Bloomberg 1 апреля 2011 г., а также Exame 31 марта 2011 г., уход Агнелли ускорило бразильское правительство, владевшее контрольным пакетом акций компании (61%). См. http://www.bloomberg.com/­news/­print/­2011-04-01/­vale-s-main-shareholders-group-seeking-replacement-for-ceo-roger-agnelli.html и http://exame.abril.com.br/­revista-exame/­edicoes/­0989/­noticias/­4-milhoes-de-investidores-pagam-a-conta. В течение следующего года из компании ушли 7 из 8 членов исполнительного комитета. За два года стоимость компании упала почти вдвое (см. http://www.bloomberg.com/­news/­2012-12-10/­agnelli-bets-on-metals-after-leading-vale-boom-corporate-brazil.html). Причин тому было несколько, в том числе растущее нежелание инвесторов покупать бразильские акции, а также падение цен на потребительские товары, однако конкуренты Vale, например Rio Tinto и ВНР, потеряли за этот период значительно меньше. При этом очевидно, что на ситуации сказались и уход команды отличных руководителей, и тревога по поводу политического вмешательства в распределение должностей и принятие бизнес-решений в будущем.

15. Isaacson W. The Real Leadership Lessons of Steve Jobs // Harvard Business Review, 2012. April // http://hbr.org/­2012/­04/­the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs/.

16. Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. Octo­ber 6 // http://www.computerworld.com/­s/­article/­9220609/­Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.

17. Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. Octo­ber 6 // http://www.computerworld.com/­s/­article/­9220609/­Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.

18. Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. Octo­ber 6 // http://www.computerworld.com/­s/­article/­9220609/­Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.

19. Более подробную информацию об Айве можно найти в «Википедии».

20. Isaacson, The Real Leadership Lessons of Steve Jobs.

21. Steve Jobs Interview.

22. Информацию о Samsung и о других корейских компаниях в открытых источниках найти нелегко, однако я получил уникальные инсайдерские данные, когда была опубликована на корейском языке моя первая книга «Выбор сильнейших», а также от корейских коллег по Egon Zehndler, в том числе Симона Кима, Юджина Кима, Джулиуса Кима и Йонми Эом.

Часть I

Глава 1

23. Nicholson N. Managing the Human Animal. Cheshire, UK: Texere Publishing, 2000.

24. van Vugt M., Ahuja A. Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership. New York: HarperCollins Publishers, 201.

25. Vedantam S. The Hidden Brain: How Our Unconscious Minds Elect Presidents, Control Markets, Wage Wars, and Save Our Lives. New York: Spiegel & Grau, 2010. P. 62.

26. Mahajan N., Liberman Z., Wynn K. Press release. Association for Psychological Science, 2013. March 12 // http://www.psychologicalscience.org/­index.php/­news/­releases/­babies-prefer-individuals-who-harm-those-that-arent-like-them.html.

27. Кен Робинсон, www.ted.com/­talks/­ken_­robinson_­says_­schools_­kill_­creativity.html (февраль 2006 г.).

28. Khurana R. From Higher Aims to Hired Hands, the Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession. Princeton: Princeton University Press, 2007. P. 169.

29. Rubin R. S., Dierdorff E. C. Academy of Management // Learning & Education, 2009. Vol. 8, No. 2. Pp. 208–224.

30. Goleman D. Leadership: The Power of Emotional Intelligence. Northampton, MA: More Than Sound LLC, 2011. P. 99.

Глава 2

31. Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М. : АСТ, 2013.

32. Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М. : АСТ, 2013.

Глава 3

33. В одном из самых полных всемирных исследований, посвященных отношению корпоративного руководства к принятым в компании практикам управления талантами, Борис Гройсберг и Дебора Белл из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что оценка по «избавлению от лишних» оказалась самой низкой по всем девяти измерениям. Эта картина наблюдалась во всех странах, даже в Северной Америке, Австралии и Новой Зеландии, где эти методы оценивались выше, чем где-либо в мире. Менее 10% членов советов директоров сообщили, что в этой области их компания достаточно эффективна.

34. http://www.youtube.com/­watch?v=xD_CMKLL8GU.

35. Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М. : АСТ, 2013.

36. Торндайк У. Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Глава 4

37. Khurana R., Nohria N. The Performance Impact of New CEOs // MIT Sloan Management Review, Winter 2001; цит. в книге: Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010.

38. Фернандес-Араос. Выбор сильнейших и http://citeseerx.ist.psu.edu/­viewdoc/­download?doi=10.1.1.201.2749&rep=rep1&type=pdf.

39. Фернандес-Араос. Выбор сильнейших.

40. Ang J. S., Nagel G. L. The Effect of CEO Hiring Source on Total Cash Flow, May 19, 2012 // http://ssrn.com/­abstract=2018996.

41. Фернандес-Араос. Выбор сильнейших.

Глава 5

42. Гладуэлл М. Озарение: сила мгновенных решений. М., СПб., Киев : Вильямс, Альпина Бизнес Букс, 2008.

43. Уэлч С. 10-10-10. Как управлять собственной жизнью и избавиться от сомнений при принятии сложных решений. Система, по которой живет семья легендарного Джека Уэлча. М. : Эксмо, 2011.

Глава 6

44. Bryant B. Judges Are More Lenient after Taking a Break, Study Finds // The Guardian, 2011. April 11.

45. Источник: Tierney J. Do You Suffer from Decision Fatigue? // New York Times, 2011. August 17.

46. Источник: Tierney J. Do You Suffer from Decision Fatigue? // New York Times, 2011. August 17.

Часть II

Глава 7

47. Fernndez-Aroz C., Groysberg B., Nohria N. The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad // Harvard Business Review, 2009. May.

48. Как сообщает Говард Мартин, глава международного сектора потребительских товаров Ernst & Young, в следующие несколько лет 70% роста в мире будет приходиться на растущие рынки, причем 40% — на Китай и Индию. По прогнозам Международного валютного фонда (МВФ), уже в 2014 г. совокупный ВВП растущих рынков может превзойти тот же показатель для стран с развитой экономикой. Прогноз предполагает, что инвесторы еще некоторое время будут вкладывать средства в растущие рынки. Те уже привлекают почти 50% прямых иностранных инвестиций и сами генерируют 25% от их общего потока в мире. Предпочтительными для инвесторов регионами остаются Африка, Ближний Восток, а также Бразилия, Россия, Индия и Китай (БРИК). Предполагается, что к 2020 г. на страны БРИК придется почти 50% всемирного показателя ВВП. В 2009 г. показатели торговли между нарождающимися рынками достигли 2,9 трлн долларов США. Этот сильнейший поток инвестиций на растущих рынках вполне способен породить новый слой лидеров рынка. Прочие данные см.: KPMG Survey: U.S. Companies to Increase Investment Across a Broader Range of Emerging Markets to Drive Growth // http://www.kpmg.com/­us/­en/­issuesandinsights/­articlespublications/­press-releases/­pages/­kpmg-survey-us-companies-to-increase-investment-across-a-broader-range-of-emerging-markets-to-drive-growth.aspx; Fortresses and Footholds Emerging Market Growth Strategies, Practices and Outlook // http://www2.deloitte.com/­us/­en/­pages/­strategy/­articles/­emerging-market-growth-strategies-practices-and-outlook.html.

49. Emerging Markets Increase Their Global Power.

50. Demographic Shifts Transform the Global Workforce // http://guillaumelamouche.com/­workforce/­ey-demographic-shifts-transform-the-global-workforce/.

51. Groysberg B. Assessng the Leadership Bench // http://www.exed.hbs.edu/­assets/­Documents/­qa-dptm-groysberg.pdf.

52. Groysberg B., Bell D. Talent Management: Boards Give Their Companies an ‘F’ // HBR Blog Network, 2013. May 28 // blogs.hbr.org/­2013/­05/­talent-management-boards-give/.

53. Groysberg B., Bell D. New Research: Where the Talent Wars Are Hottest // HBR Blog Network, 2013. June 21 // http://blogs.hbr.org/­2013/­06/­new-research-where-the-talent/.

Глава 8

54. Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010.

55. O’Boyle E. Jr., Aguinis H. The Best and the Rest: Revisiting the Norm of Normality of Individual Performance // Personnel Psychology, 2012. Vol. 65, No. 1. Pp. 79–119.

56. Mankins M., Bird A., Root J. Making Star Teams Out of Star Players // Harvard Business Review, January–February 2013.

57. Талеб Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М. : КоЛибри, 2009.

58. O’Boyle and Aguinis, The Best and the Rest.

Глава 9

59. Депрессия вообще дает массу преимуществ и помимо возможности более реалистично оценить свои сильные и слабые стороны. Подробно об этом см.: Lehrer J. Depression’s Upside // New York Times, 2010. February 28.

60. Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М. : АСТ, 2013.

61. Цит. в работе: Dunning D., Heath C., Suls J. M. Flawed Self-Assessment, Implications for Health, Education, and the Workplace // Psychological Science in the Public Interest, 2004. December. Vol. 5, No. 3. Pp. 69–106.

62. Цит. в работе: Heath C., Heath D. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013. Pp. 212–216.

Глава 10

63. Thornton R. J. The Lexicon of Intentionally Ambiguous Recommendation: Positive-Sounding References for People Who Can’t Manage Their Own Sock Drawer. Naperville, IL: Sourcebooks, 2003.

64. Nobel C. How to Spot a Liar // HBS Working Knowledge, 2013. May 13.

65. Reinhard M., Scharmach M., Mller P. It’s Not What You Are, it’s What You Know: Experience, Beliefs, and the Detection of Deception in Employment Interviews // Journal of Applied Social Psychology, 2013. Vol. 43, No. 3. Pp. 467–479 // http://dx.doi.org/­10.1111/­j.1559-1816.2013.01011.x.

Глава 11

66. Monkeys Beat Market Cap Indices. Cass Business School, 2013. April 4 // http://www.cass.city.ac.uk/­news-and-events/­news/­2013/­april/­monkeys-beat-market-cap-indices.

Глава 12

67. Taft R. The Ability to Judge People // Psychological Bulletin, 1995. Vol. 52, No. 1. Pp. 1–23.

Глава 13

68. Drucker P. How to Make People Decisions // Harvard Business Review, 1985. July–August.

69. Welch J., Welch S. The Hiring Batting Average // Bloomberg-BusinessWeek, 2007. July 19 // http://www.businessweek.com/­stories/­2007-08-19/­the-hiring-batting-average.

70. Welch J., Welch S. The Hiring Batting Average // Bloomberg-BusinessWeek, 2007. July 19 // http://www.businessweek.com/­stories/­2007-08-19/­the-hiring-batting-average.

71. Fernndez-Aroz C. Making People Decisions in the New Global Environment // MIT Sloan Management Review, 2007. Fall. Vol. 49, No. 1. Pp. 17–20.

Глава 14

72. Подробную информацию см. в «Википедии».

Часть III

Глава 15

73. Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010.

74. Heath C., Heath D. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013.

75. Heath C., Heath D. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013, с. 37.

76. Heath C., Heath D. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013, с. 57.

77. Heath C., Heath D. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013, с. 56.

Глава 16

78. Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М. : АСТ, 2013.

79. Гаванде А. Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям. М. : Альпина Паблишер, 2014.

80. Канеман. Думай медленно.

81. Канеман. Думай медленно.