Окружи себя лучшими Фернандес-Араос Клаудио

Глава 24

Ускоренная интеграция

Каждый день в мире делается несколько тысяч пересадок различных органов. Больные, дожившие до этого дня, — настоящие везунчики: в одних только США насчитывается более 100 тыс. человек, дожидающихся операции. Но после пересадки возникает серьезный риск отторжения органа — так уж устроена иммунная система человека, стремящаяся устранить любой чужеродный организм105. Так, например, при трансплантации легких отторжение в течение первого года происходит в 40% случаев. Врачи не могут гарантировать успех. Правда, есть три меры, позволяющие снизить риск неудачи: проверка состояния органа, проверка на совместимость и адекватный мониторинг и поддержка до, во время и после трансплантации.

Когда к вам в команду приходит новый сотрудник либо когда сотрудник переходит на новую для себя должность, возникает такая же угроза отторжения. Стратегии для достижения успеха здесь те же, что и в трансплантологии. В предыдущих двух частях мы говорили о двух первых неотъемлемых условиях успешного найма: найти подходящего человека (здоровый орган) и убедиться, что он вписывается в вашу организацию (совместимость). Третье заключается в том, чтобы поддерживать его интеграцию.

К сожалению, мы даем такую поддержку крайне редко. Человек, которого мы выбрали, оказывается в уязвимом положении. При опросе участников недавно проводившейся в Гарвардской школе бизнеса программы для руководителей, посвященной управлению талантами, 95% респондентов указали, что главной трудностью для их компаний стала работа со «звездами», но менее 30% заявили, что их организация готова справиться с этой задачей. Когда же Борис Гройсберг тщательно изучил принятые в компаниях методы интеграции, то обнаружил, что только 4% организаций выделяют на эти цели достаточно ресурсов106.

Но эффективная интеграция невероятно полезна. По данным Майкла Уоткинса, автора примечательного руководства «Первые 90 дней» для тех, кто меняет место работы, окупаемость инвестиций в интеграцию составляет около 400%107. Постарайтесь интегрировать своих сотрудников, и тем самым вы ускорите их обучение, снизите риск неудачи и подстегнете их эффективность как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Для начала ознакомьтесь с лучшими решениями, предлагаемыми Уоткинсом. В их число входят инструменты и стратегии, которые позволяют быстро показать убедительный результат и завоевать доверие108. Раз уж хирурги постоянно изучают новейшие и эффективные техники, вам это тоже может быть небесполезно.

Подготавливайте «органы» к «трансплантации» так же, как хирург Университетской больницы г. Левен (Бельгия) Пьер Делере, который работает с трахеями. Его новаторская идея заключается в том, чтобы на несколько лет поместить пересаживаемую трахею пациентке в руку и лишь потом пересадить в горло. Организм привыкает к постороннему органу и покрывает его собственными клетками, предотвращая отторжение109. Точно так же вы можете помочь новичку. Дайте ему возможность перед началом работы как можно больше узнать о целях вашей команды и организации, познакомиться с заинтересованными лицами и культурой. Расскажите ему все, что нужно знать о руководстве, структуре, процессах, согласуйте приоритеты и долгосрочные цели.

На начальном этапе проследите за тем, чтобы новички, пришедшие в компанию со стороны или перемещенные на новую должность («трансплантируемые органы»), работали эффективно, а затем ведите мониторинг их состояния, так же как врачи. Поощряйте их знакомство со всеми, от кого может зависеть их успех (или неудача). У человека должно быть пять направлений для контакта: вверх (вы и другие руководители), вбок (коллеги), вниз (подчиненные), наружу (клиенты) и внутрь (личные контакты, например семья и друзья). Ко всем этим людям он может обратиться за советом. Спустя 30 дней оцените достижения новичка; спустя 90 дней проведите оценку методом 360 градусов и, наконец, в течение года проверяйте его успехи ежемесячно.

Недавно мне довелось участвовать в ежегодном совещании парт­неров одной из самых успешных групп прямого инвестирования в мире. Цена компаний в ее портфеле за пять лет выросла почти вдвое, а за последние десять лет не было ни одного случая серьезных потерь, поэтому ежегодный возврат на инвестиции достигает порядка 20%. Стратегия группы всегда заключалась в том, чтобы уделять основное внимание не сектору, в котором работает компания, и не ее цене (вопрос «что?»), не стратегическим преобразованиям, в которых она нуждается («как?»), а тому, кто из менеджеров способен успешно распорядиться вложениями («кто?»). Чтобы добиться успеха, группе зачастую приходится повышать уровень команды менеджеров, и это иногда нелегко, особенно если в компании остаются бывшие владельцы или основатели и лояльные им сотрудники. В чем же секрет успеха партнеров? Они тщательно руководят переходным периодом, еженедельно общаются и встречаются с главными заинтересованными лицами из старой и новой команд, и длится это минимум год после вложения средств. Каждый новый топ-менеджер раз в месяц обедает с управляющим партнером. Все это требует дисциплины и планирования, но результат стоит потраченного времени и сил — а вдобавок обходится гораздо дешевле послеоперационного наблюдения за пересаженным органом, да и достичь его гораздо проще!

Глава 25

Выбор Софи

Выбирая человека — партнера по бизнесу, необходимого команде специалиста, основного клиента или сотрудника на ответственную должность, — вы неизбежно берете одного и отказываете остальным. Это особенно трудно, если в вашей организации принято в ускоренном темпе отправлять некоторых руководителей на программы развития для сотрудников с высоким потенциалом и именно вы обязаны отбирать участников и отсеивать их коллег. «Это в чем-то похоже на “Выбор Софи”», — сказал мне однажды декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Норья.

Должен заметить, что только Норья — глава самой известной в мире школы бизнеса — мог позволить себе сравнить трудности отбора людей с романом Уильяма Стайрона (и снятым по нему фильмом с Мерил Стрип) об узнице концлагеря, которой предстояло решить, кто из двоих детей отправится в газовую камеру, а кто благодаря этому спасется110. Но тут не поспоришь: тем из нас, кто старается принимать оптимальные решения в работе с людьми, производить такого рода оценку невероятно тяжело.

Мы закономерно стремимся вкладывать больше времени, внимания, ресурсов в тех, кто имеет максимальный потенциал для развития. Но одновременно мы ограничиваем в возможностях остальных и можем деморализовать честных трудяг. В результате многие компании и менеджеры отказываются делать выбор, обращаются со всеми сотрудниками одинаково либо позволяют развиваться тем из них, кто сам того желает.

Как очень точно выразился бывший министр здравоохранения, образования и социального обеспечения США Джон Гарднер, основатель Common Cause[13], «невозможно быть совершенными и равными одновременно»111. Вопрос не в том, следует ли создавать все условия обладателям высокого потенциала, а в том, как сделать это успешно и наверняка, но чтобы остальные не возражали, не впадали в цинизм и не теряли мотивации.

Процесс становится объективнее, если для первичного отбора используется ежегодная оценка. Но одной ее недостаточно: она, как правило, касается эффективности работы, а исследования, проведенные Советом по корпоративному лидерству и некоторыми другими организациями, хоть и доказали, что все обладатели высокого потенциала отличаются высокой эффективностью, одновременно указывают, что большинство эффективных работников не обладают высоким потенциалом112. Иными словами, людей, которые преуспевают в работе, значительно больше, чем тех, кто способен дорасти до более сложных ролей. Таким образом, вторым шагом я рекомендую собрать субъективные мнения коллег и руководителей по поводу самых важных и надежных индикаторов наличия потенциала. Они перечислены в главе 18: правильная мотивированность плюс любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность113.

Следует также оценить эти качества напрямую, с помощью поведенческих интервью и отзывов. Наша компания годами оттачивала собственную модель оценки потенциала, и мы не раз обращались к клиентам, чтобы сравнить полученные результаты с реальным развитием карьеры людей, которых мы изучали. Мы пришли к выводу, что адекватный оценщик, пользующийся адекватной моделью, может научиться очень точно прогнозировать успех (исчисляемый количеством продвижений по службе в течение срока работы). Увы, исследование участников программы для менеджеров, проводимой Гарвардской школой бизнеса, показало: когда речь заходит о подборе мер для поддержки сотрудников с высоким потенциалом, большинство организаций пользуются неподходящей моделью и не готовят должным образом тех, кто будет производить оценку.

Когда обладатели потенциала выявлены, вам придется аккуратно сообщить о вашем выборе. Тема деликатная: если вы ничего не хотите скрывать, то приготовьтесь к тому, что не попавшие в ваш список сотрудники будут разочарованы. Возможно, расстроятся даже обладатели высокого потенциала, ожидания которых не будут удовлетворены. Поэтому многие организации стремятся «скрыть» данные об оценке, хотя на самом деле это невозможно. Одно из первых исследований подобных методов, предпринятое Anthony J. Fresina & Associates в 1987 г., показало, что 78% компаний не сообщали обладателям высокого потенциала о том, что они выбраны, однако в 90% случаев сотрудники все равно об этом узнавали114. А в организациях, где о планах развития принято было говорить без утайки, сотрудники задерживались дольше и работали продуктивнее. Я твердо убежден в преимуществе открытости. Если процесс отбора тщательно продуман, разумно выстроен и справедлив, вы сможете объяснить результаты. Сотрудникам о том, что они отобраны, сообщайте в частном порядке, чтобы они осознавали свою ценность для вас и для организации и стремились соответствовать установленным для них высоким стандартам. Всем остальным — тем, на ком держится организация, кто крутит ее колеса, — тоже скажите, что вы их цените. Обращайтесь с ними хорошо, платите, не скаредничая, ведите за собой и мотивируйте.

Лидер — человек, который принимает трудные решения. Как сказал в мае 2010 г. Джефф Безос, выступая с напутственной речью в Принстонском университете, «в конечном итоге человека делает его выбор»115. Поэтому не стесняйтесь поддерживать, защищать и подпитывать лучших из лучших, даже если при этом остальным достанется меньше внимания. Пусть эти решения, в отличие от выбора Софи, не связаны с жизнью и смертью, но только они помогут вам построить светлое будущее.

Глава 26

Как научить индюшку лазать по деревьям

У моего друга и всемирно признанного авторитета по подбору и развитию талантливых сотрудников есть любимое выражение: «Можно, конечно, и индюшку научить лазать по деревьям, но лично я для этого лучше бы нанял белку». В целом я с ним согласен. Я зарабатываю на жизнь как раз тем, что помогаю компаниям искать подходящих «белок»: руководителей, опыт, знания и навыки которых идеально соответствуют потребностям наших клиентов. Но я никогда не сбрасываю со счетов «индюшек», которые демонстрируют наличие потенциала. При наличии необходимой поддержки некоторые из них научатся лазать так высоко и быстро, что переплюнут любую белку.

Помимо поиска руководящего персонала я десять лет руководил в Egon Zehnder направлением внутреннего профессионального обучения — разрабатывал и внедрял разнообразные тренинги, программы обучения и коучинговые мероприятия для лидеров в 68 офисах и 40 странах. Кроме того, я тратил много времени на индивидуальную работу с некоторыми из коллег и выступал в роли их наставника, а будучи членом международного руководящего комитета, выносил собственную оценку назначениям и продвижениям по службе. Разумеется, мне много сотен раз приходилось участвовать в подборе персонала для наших клиентов и в работе с кандидатами, поэтому я долгое время отслеживал карьерное продвижение не одной тысячи менеджеров. Годы такой работы принесли мне несколько примечательных историй личностного роста.

Проявлю скромность — начну с себя. Я пришел в нашу компанию из McKinsey в 30 лет. Я обладал аналитическим мышлением, был застенчив, интровертен и абсолютно лишен навыков взаимодействия с людьми, притом что консультанту по поиску персонала — а также лидеру — они необходимы как воздух. К счастью, меня почти сразу отправили на тренинг по навыкам влияния. Он оказался крайне полезен в самых острых и напряженных ситуациях, с которыми мне предстояло столкнуться. Так, я должен был убедить довольного своим местом менеджера перейти в другую компанию или уговорить владельца пойти на серьезные перемены, которые затронут его старых сотрудников. На протяжении всей программы я получал обильную всестороннюю обратную связь, из которой следовало, что моя привычка делать упор на логику (которая мне представляется эффективным средством убеждения) иногда порождает проблемы, поскольку на некоторые другие типы личности логические построения не действуют или даже действуют отрицательно. Тогда меня познакомили с гораздо более разнообразными приемами влияния (включая уподобление, апелляцию к ценностям, консультирование, переговоры, неформальное общение, создание союзов и др.), и я научился намного лучше выбирать те, что подходили к конкретной ситуации или человеку.

Еще один пример — история бывшего финансового трейдера, приглашенного на должность финансового директора производителя товаров массового спроса. Он великолепно умел выявлять проблемы, отмечать рискованные места, инвестировать и снижать издержки, пользовался всеобщим уважением за познания в области финансов и демонстрировал все признаки человека с большим потенциалом. При всем при том он имел обыкновение высмеивать коллег на людях и с трудом интегрировался в более крупную организацию. В конце концов его послали на программу подготовки лидеров, где он впервые в жизни осознал свои слабые места и научился гораздо более внимательно относиться к чужой точке зрения. Он два года работал с личным коучем, стал главой компании, и сегодня подчиненные его просто боготворят.

Есть такая старая пословица: старого пса новым трюкам не обучишь. Но множество научных исследований и примеров из жизни доказывает, что это не так. Ребенком я верил, что человек рождается с огромным количеством клеток мозга, которые постепенно усыхают вплоть до смерти хозяина. В молодости я занимался боксом и просто в ужас пришел, когда прочел, сколько клеток мозга гибнет от каждого удара по голове. К счастью, я стал копать глубже и обнаружил, что не все так плохо: в процессе так называемого нейрогенеза в мозге ежедневно возникает около 10 тыс. стволовых клеток, каждая из которых делится надвое. Одна получившаяся клетка продолжает дочернюю линию, которая занимается выработкой стволовых клеток, а другая мигрирует, нередко — в ту часть мозга, где в данный момент она требуется для восприятия и обработки информации. В следующие четыре месяца или около того новая клетка формирует примерно 10 тыс. связей с другими клетками, и так возникают новые нейронные цепочки. Вдумайтесь: 10 тыс. новых клеток умножить на 10 тыс. новых связей на клетку — это же 100 млн новых связей в день116. Получается, наш мозг очень даже можно обучить новым фокусам — лазанью по деревьям в том числе, — и от возраста тут ничего не зависит. Главное — усвоить (и преподать) нужные навыки.

На какие компетенции следует обратить особое внимание, обучая людей делать нечто более масштабное и стоящее? Все зависит от обстоятельств — именно они укажут вам, каким из восьми основных признаков отличного лидера следует уделить особое внимание. (Перечень признаков приведен в главе 22, а в главе 28 мы еще раз затронем эту тему.) Впрочем, как показывает мой опыт, полезно сосредоточиться на эмоциональном интеллекте, то есть либо на управлении собой (например, гибкости и адаптивности или контроле эмоций), либо на управлении отношениями с окружающими (например, влиянии на них, разрешении конфликтов или лидерстве в изменениях).

Может показаться, что «мягким», межличностным навыкам учить сложнее, чем «твердым», профессиональным. Однако исследования, проведенные еще одним безмерно уважаемым мною человеком, Ричардом Бояцисом из Уэзерхедской школы ме­неджмен­та Университета Кейс-Уэстерн-Резерв, доказывают обратное117. Когда изучение программ МВА показало, что прошедшие курс студенты за один-два года обучения повышали компетенции в области эмоционального интеллекта только на 1–2% (притом что в среднем уровень по каждой из оцениваемых компетенций вырастал на 40–50%), Бояцис был очень разочарован и решил, что с этим надо что-то делать. Осенью 1990 г. Уэзерлендская школа предложила пересмотренный курс МВА, к особенностям которого относились: 1) курс, посвященный оценке и развитию лидерских качеств; 2) ориентация на конкретные компетенции в сфере эмоционального интеллекта, относящиеся к выбранной студентам области: например, в курсе маркетинга давались навыки проведения презентации, а в курсе управления производством — навыки организации совместной работы; 3) значительное увеличение количества курсов, требующих практической работы в компаниях и выполнения групповых проектов; 4) расширение возможностей для участия в волонтерской и клубной деятельности. Результаты ошеломляли: у обучавшихся полный день навыки управления собой усилились на 47%, а навыки управления отношениями с окружающими — на 75%. У тех, кто проходил курс и одновременно работал, то есть учился по 3–5 лет, те же показатели выросли на 67 и 40%. Когда эту последнюю группу оценили еще раз спустя два года после выпуска, выяснилось, что уровень эмоциональной компетентности у них не снизился, а значит, произошедшие изменения не только поражали воображение, но и сохранялись на длительное время.

Если официального прохождения курса МВА не предвидится, предлагаю работать с окружающими так118.

Во-первых, убедитесь, что они действительно хотят совершенствоваться и четко представляют себе, чего хотят добиться. При желании возможности найдутся, а вот без него ничего не выйдет. Исследования в области нейробиологии поведенческих изменений показывают, что положительные эмоциональные аттракторы, ориентированные на сильные стороны и надежды конкретного человека, возбуждают парасимпатическую нервную систему, в результате чего мы становимся спокойнее, более склонны к сочувствию и лучше воспринимаем обучение.

Во-вторых, помогите вашим людям объективно оценить их сильные и слабые стороны и найти места, в которых «реальное “я”» не совпадает с «идеальным». Здесь будет крайне полезна всесторонняя обратная связь в любой форме.

В-третьих, составьте план обучения или действий, которые позволят устранить эти несовпадения. Все ваши действия должны иметь четкую цель и результат. Не пытайтесь изменить все и сразу. Побуждайте людей работать над конкретными типами поведения, постепенно усложняйте цели.

В-четвертых, побуждайте своих учеников постоянно практиковать новые типы поведения. За счет этого в мозге образуются новые нейронные цепочки, и освоенное поведение становится естественным и непроизвольным. На это может уйти 3–6 месяцев; не позволяйте им унывать.

Вы — лидер, который стремится иметь в своем окружении лучших, а значит, вы должны вдохновлять людей и побуждать их совершенствоваться, особенно в том, что касается эмоциональных компетенций. Это значит, что вы должны разобраться, каковы они сейчас и чего им не хватает до идеала; разработать толковый план изменения; реализовать его от и до. Помогите индейке влезть на дерево — самой ей не справиться!

Глава 27

Усложнение как почва для роста

Когда в Японии опубликовали мою первую книгу «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»[14], мы с моим коллегой Кеном Арамаки из токийского офиса Egon Zehnder проанализировали кое-что на уровне страны. Мы сравнили потенциал японских топ-менеджеров (то есть полученную от наших консультантов по поиску и подбору оценку способности этих менеджеров подняться уровнем выше и взять на себя более сложные обязанности; использовались индикаторы, о которых упоминалось в главе 18) с их показателем компетенций (то есть объективной оценкой восьми лидерских компетенций, описанных в главе 22), а потом сопоставили эти показатели со средними данными по всем имевшимся в нашей глобальной базе менеджерам.

Результат вышел крайне парадоксальный. Потенциал у японских специалистов был выше, чем в среднем по миру, а показатель компетенций — ниже. Получалось, что материал отличный, а итог — плачевный. Проблема — в несовершенном процессе развития сотрудников, который принят в Японии. Образовательные учреждения вкупе с принятой в культуре деловой этикой помогают менеджеру взять хороший старт, но после этого работодатель не проявляет никакого желания развивать потенциал своих сотрудников, чтобы извлечь максимум.

Как становятся лидером в Японии? Обычно человек поднимается по служебной лестнице в рамках одного подразделения, работает в одной и той же компании, почтительно ожидает повышения, которое, как правило, приходит, лишь когда он оказывается самым старшим и самым старым сотрудником из числа ожидающих своей очереди коллег. Не так давно я слышал одну историю, приключившуюся в глобальном диверсифицированном конгломерате со штаб-квартирой в Токио, который не мог выявить ни одного достаточно квалифицированного преемника для СЕО. Компания, работающая в самых разных областях и на самых разных рынках, постоянно сталкивающаяся со стратегическими изменениями, — как правило, идеальное место для подготовки людей на руководящие должности. Но тут был лишь один топ-менеджер, которому довелось работать более чем на одном направлении бизнеса. На каждого из 12 топ-менеджеров в среднем приходился всего год работы за пределами Японии. Кроме того, по-английски они говорили с трудом. В итоге подходящего кандидата на роль преемника среди них найти не удалось. Что особенно печально, на старте все они подавали большие надежды, поскольку были инженерами и в среднем больше 20 лет работали в научно-исследовательской области, занимались продуктовой и маркетинговой стратегией. Но весь их потенциал пропал зря.

Новая должность с пышным титулом и повышенной зарплатой никого не делает лучше. Для совершенствования человеку нужны более сложные задачи. Взять, например, руководство ANZ (Australia and New Zealand Banking Group) — международной финансовой группы, штаб-квартира которой располагается в Мельбурне. Всякий раз, когда требуется повысить по службе сотрудника с хорошим потенциалом, в компании строго следят за тем, чтобы новая должность не была расширенным (в смысле бюджета и ресурсов) вариантом предыдущей, а представляла собой нечто совершенно новое — например, была сопряжена с переездом в новую страну, или с переходом с руководящей должности на подчиненную, или вообще не подразумевала занятия уже имеющегося кресла и требовала создания нового подразделения. То же делают такие компании, как GE, Unilever и McKinsey: они посылают самых многообещающих сотрудников в новые сектора, новые компании, на новые рынки, в новые обстоятельства и на новые должности и за счет этого превращаются в настоящие кузницы лидерских кадров.

Возьмем, например, карьеру Марсело Мартинеса Москеры. Получив степень в области промышленного производства, он поступил в Techint — мультинациональный конгломерат со штаб-квартирами в Милане и Буэнос-Айресе. Глава Techint Паоло Рокка входит в составленный Хансеном, Ибаррой и Пейером список лучших глав компаний в мире и занимает в нем 23-е место119. Мартинеса Москеру немедленно признали многообещающим сотрудником и для начала стали давать ему задачи, каждая из которых требовала погружения в новую среду со всеми ее сложностями. Он успешно поработал в финансовой, рекламной, маркетинговой и даже производственной областях, ознакомившись при этом не только с аргентинским рынком, но и с США, важнейшими клиентами из Европы и даже зарождающимся направлением экспорта в Россию и Китай. Так его подготовили к выполнению очень важной и деликатной задачи: запуску нового бизнеса, который должен был конкурировать с бизнесом клиентов компании. Стоит ли удивляться тому, что Москера справился с задачей и быстро занял одну из высших руководящих должностей в группе.

Если вы действительно хотите помочь окружающим, сделайте так, чтобы аналогичные возможности были и у них, пусть даже ваши амбиции не простираются столь далеко. Изучите шесть шагов к лидерству, которые блестяще описаны в книге Рэма Чарана, Стивена Дроттера и Джеймса Ноэля «Кадровый эскалатор»: от управления собой к управлению другими; от управления другими к управлению теми, кто управляет; от управления другими к управлению функциональным подразделением; от управления функциональным подразделением к управлению бизнес-подразделением; от управления бизнес-подразделением к управлению группой бизнесов; и наконец, для достигших вершины — от управления группой к управлению предприятием в целом120. Можете ли вы помочь своим людям пройти этот путь? Заодно поищите краткосрочные задачи-проекты, на которых они смогут потренироваться и «нарастить мускулатуру». Какую интересную и непростую работу вы можете им предложить — а затем помочь с ней справиться?

Не повторяйте ошибки, которую допускают многие корпорации даже в таких величайших странах, как Япония. Помните, что потенциал важнее старшинства, а усложнение — когда речь заходит о работе, которая лучше других поможет развиться лидеру, — всегда важнее масштаба.

Глава 28

Поиск соответствия

В каждой главе этой книги я старался подбрасывать вам новые удивительные результаты исследований или истории. Но сейчас я должен вернуться к исследованию, о котором уже рассказывал. Помните совместную аналитическую работу Egon Zehnder и McKinsey из главы 22? Вывод был однозначный: средняя оценка по всем восьми основным лидерским компетенциям, о которых мы говорили выше, у руководителей быстро растущих компаний была выше. Правда, тут есть кое-какие небезынтересные подробности121.

Во-первых, на эффективность работы более прочих влияла одна компетенция, а именно стремление удовлетворить потребности клиента. В компаниях, вошедших в верхний квартиль[15] по росту доходов, минимум 40% топ-менеджеров имели по этой компетенции показатель от 5 и выше.

В то же время мои коллеги заметили, что у некоторых наиболее эффективных лидеров показатели неравномерны: в двух-трех компетенциях они особенно высоки, а в остальных едва дотягивают или даже не дотягивают до среднего уровня. Следовательно, эти руководители не пытаются быть лучшими во всем или подтянуться там, где не блистают, а вместо этого достигают подлинного совершенства в избранных областях.

В-третьих, коллективная компетентность важнее, чем способности отдельно взятой «звезды». Небольшая группа руководителей с высокими показателями — или из ряда вон выходящих глав компаний — не была основным двигателем успеха. Честно говоря, такие исключительные персонажи вообще встречаются довольно редко — как я уже говорил, средний показатель компетентности в 6–7 баллов из 7 встречается лишь у 1% из более чем 5500 руководителей, а средний показатель от 5 и выше — у 11%. Самые эффективные компании располагают критической массой сильных (не обязательно выдающихся, но сильных) лидеров.

В-четвертых, от того, какой стратегии придерживается компания, будет зависеть, какого типа руководители ей требуются и на каком уровне. Для естественного роста нужен сильный коллектив старших менеджеров (то есть не руководителей высшего звена), которые не только отличаются первоклассной ориентированностью на клиента, но и занимаются организационным развитием, сильны в руководстве командами и управлении изменениями. Если компания растет не естественным путем, а за счет слияний и поглощений, ей, напротив, потребуется группа топ-менеджеров, в совершенстве знающих рынок, ориентированных на результат и стратегию, а также умеющих работать с клиентами.

Какой же урок можно из этого извлечь? Развитие должно быть целенаправленным и сфокусированным. Чтобы окружить себя лучшими, нужно: 1) узнать самые сильные стороны каждого и развить их (придавая особое значение клиентоориентированности); 2) убедиться, что навыки членов команды дополняют друг друга и команда как единое целое становится чем-то большим, нежели сумма ее слагаемых; 3) обучить лидеров компетенциям, которые соответствуют текущему этапу их карьеры, а также общим целям вашей команды, подразделения или организации.

Тут может возникнуть соблазн: раз уж мы взялись, так, может, натаскать сразу всех во всем? Но это глупый ход: даже для совершенствования одного-единственного умного и трудолюбивого человека в одной-единственной области уже потребуется масса времени и средств. Опыт нашей компании показывает, что руководители, обладающие огромным потенциалом и пользующиеся интенсивным коучингом и поддержкой начальства в развитии, за год способны повысить свой уровень (по 7-балльной шкале) не более чем на 2 балла, если осваивали одну компетенцию, и на 1 — если осваивали две. И повторять это достижение из года в год невозможно. Следовательно, значительно эффективнее сосредоточиться на компетенциях, в которых ваши люди имеют наибольший шанс усовершенствоваться, а также на тех, которые наиболее выгодны вашей команде с учетом стратегии и сферы вашей деятельности.

Рассмотрим три примера компаний, которые тщательно подстраивали программу подготовки руководящих кадров к своей текущей ситуации — радикальному оздоровлению, естественному росту и росту через слияния и поглощения.

1.-Едва не обанкротившаяся в 2002 г. швейцарская инженерная компания АВВ (Asea Brown Boveri) поняла, что на одних новейших технологиях ей не протянуть. Чтобы расти и получать прибыль, ей нужно было лучше разобраться в потребностях ее заказчиков. Поэтому в 2004 г. был разработан план развития лидерских качеств для нескольких тысяч руководителей высшего звена. Особое внимание уделялось трем компетенциям: клиенто­ориентированности, развитию сотрудников и управлению изменениями. Участников оценивали с учетом мнений их руководителей, коллег и прямых подчиненных; им предлагали цели для развития; отслеживали их прогресс; и платили соответственно. Затем аналогичная программа была составлена для менеджеров среднего звена. После этого компания начала расти удивительными темпами и как никогда эффективно распоряжаться имеющимися кадрами. Если прежде из 200 постов высшего звена лишь 30 были заняты кандидатами из самой компании, то сегодня эта цифра составляет 85%.

2.-Столкнувшись с жесткой конкуренцией и необходимостью выхода на международный рынок, крупная фармацевтическая компания пригласила своих менеджеров в группах по 40 человек поучаствовать в семинарах и практических проектах, направленных на развитие клиентоориентированности, навыков управления командой, организационного развития и управления изменениями. В числе прочего были сформированы планы перезапуска основных продуктов на развивающихся рынках; предложения по диверсификации в направление новых услуг; рекомендации по изменению модели взаимодействия с клиентами, в том числе сокращению штата отдела по продвижению на 25% и инвестированию сэкономленных средств в другие направления маркетинга. Это практическое и целеустремленное развитие группы лидеров имело далекоидущие последствия: в течение 1,5 лет более 90% участников получили повышение, а прибыли компании продолжают расти.

3.-Гигантская американская корпорация IBM, которая за последнее десятилетие приобрела более сотни компаний, неизменно внушает своим менеджерам важность таких компетенций, как знание рынка, стратегическая ориентированность и ориентированность на результат. Девиз корпорации — «МЫСЛИТЬ» — был сформулирован Томасом Уотсоном-младшим, сыном легендарного президента компании, почти 100 лет назад. Сегодня IBM великолепно умеет предугадывать и активно формировать будущие тренды (например, облачные вычисления) и за счет этого продолжает расти. В основе всего этого лежит интенсивная коучинговая программа для менеджеров высшего звена плюс постоянная ротация между подразделениями и региональными отделениями, в ходе которой участники наращивают индивидуальные компетенции. Неудивительно, что в последнее десятилетие IBM добилась беспрецедентных успехов и обогнала многих давних конкурентов, включая HP.

Все приведенные примеры касаются корпораций в целом, но вы как лидер вполне можете постараться столь же дисциплинированно выстраивать соответствие между практиками развития персонала с одной стороны и положением дел и вашими целями — с другой. Стремитесь к созданию сбалансированной команды, к тому, чтобы уникальные сильные стороны каждого входящего в нее человека развивались до высочайшего уровня.

Глава 29

Обезьяны-капуцины и равная оплата труда

Одна из моих любимых лекций TED за последние годы — выступление приматолога Франса де Вааля. Автор включил в свою лекцию занимательнейшую видеозапись с двумя самками обезьян-капуцинов, которые сидят в примыкающих друг к другу прозрачных клетках и дают исследователю камушки в обмен на кусочки огурца122. Обмен происходит 25 раз подряд, после чего исследователь предлагает одной из обезьянок виноградину. Виноград гораздо вкуснее огурцов, и вторая обезьянка, которой по-прежнему достается огурец, тут же приходит в ярость. Она отшвыривает угощение, яростно колотит кулаками по полу и бросается на прутья. Даже обезьянка прекрасно понимает разницу между справедливой и несправедливой компенсацией.

Вопрос оплаты не менее важен и тогда, когда речь идет о людях, о том, как их привлечь, удержать и мотивировать. В этом они ничем не отличаются от обезьян: они ожидают, что их труды будут оплачены в полном соответствии с приложенными усилиями или полученными результатами, а также с учетом того, как оплачивается труд других исполнителей аналогичной работы. Как сказал мне как-то раз один профессор инженерного дела, «просто удивительно, до каких высот творческой мысли может подняться человек при виде толстой пачки денег». Исследования нейробиологов подтверждают: под воздействием финансовых стимулов в работу включаются самые примитивные части нашего мозга, так называ­емое прилежащее ядро, или «центр удовольствий», который заодно отвечает за «кайф» от наркотиков, секса и азартных игр123. Да, мы любим деньги и ради них готовы хорошо потрудиться.

И вместе с тем мой опыт подсказывает: если несправедливая оплата действительно может демотивировать человека (или обезьяну из эксперимента), то во всем остальном она влияет на ситуацию значительно меньше, чем принято считать. Причем особенно ярко это выражено в среде работников умственного труда. В какой-то момент я сам внимательно проследил за карьерой кандидатов, которых рекомендовала наша компания и которые добились успеха на новом месте, однако оставили его в течение трех лет. Обнаружилось, что 85% из них были приглашены на более высокие посты, а следовательно, считались компетентными специалистами с большим потенциалом. Но когда я стал выяснять, какова была причина их ухода, лишь 4% из опрошенных в качестве основного фактора назвали размер оклада. Гораздо чаще они связывали свой уход с плохим руководством, недостаточной помощью в интеграции или отсутствием возможностей для дальнейшего роста.

К аналогичным выводам пришел Джим Коллинз, решивший выяснить, как связаны уровень и система оплаты менеджеров со способностью компании переходить «из хороших в великие». Проанализировав 112 вариантов, он понял, что жесткая закономерность здесь отсутствует. Деньги не то чтобы не значили совсем ничего — крупная компания все-таки платит чуть больше среднего и тем самым привлекает сотрудников. Но реальное преимущество таких компаний заключалось в том, что они нанимали людей, изначально стремившихся делать лучшее, на что они способны124.

Дэниел Пинк в своей великолепной книге «Драйв» красиво суммирует историю и сущность человеческой мотивированности, подчеркивая, как велик разрыв между тем, что знает наука, и тем, с чем на практике имеет дело бизнесмен125. По выражению самого Пинка, внешние финансовые стимулы типа «кнута и пряника» годились для рутинных задач XX в. Но стоящие перед нами сегодня задачи совсем иные. Сегодня нами руководят три основных фактора: 1) автономность — возможность самостоятельно управлять своей жизнью; 2) совершенствование — стремление достигать идеала в том, что мы делаем; 3) значимость — знание того, что своими делами мы служим чему-то большему, чем мы сами.

Будучи лидером, вы можете пойти по пути таких организаций, как Google, которая прославилась тем, что дает своим сотрудникам «20% времени» на размышления о чем угодно, или Zappos — компании, которая не следит за тем, сколько говорят по телефону сотрудники центра обслуживания клиентов, и не требует, чтобы они использовали готовые шаблоны. Дайте своим подчиненным свободу в четырех вопросах: «что?» (задача), «когда?» (в какое время она будет выполняться), «с кем?» (кого взять в команду для ее выполнения) и «как?» (какую технологию использовать).

Пусть они достигают совершенства, не только используя возможности развития, но и за счет большей самоотдачи. Пусть они живут в «потоке» — состоянии, которое возникает, когда вы ставите трудную, но достижимую цель и исключаете любые отвлека­ющие факторы, чтобы подчиненные могли полностью погрузиться в процесс и работать максимально эффективно. Так, например, в компании Atos (IT-услуги) принято обходиться без электронной переписки, чтобы не мешать людям полностью погрузиться в более важные задачи.

И наконец, дайте своим людям значимую цель. К сожалению, в традиционном бизнесе значимость долгое время считалась в лучшем случае элементом декоративным, симпатичной рюшечкой, которая неплохо смотрится в заявлении о миссии или в ежегодном отчете компании. Но поколение беби-бумеров стареет и уходит, а исполненной идеалов молодежи хочется большего, и потому такой подход уже никого не удовлетворяет. Объясните своим людям, что хорошего принесет миру их работа, будь то «низкие цены каждый день» в магазине Walmart или «ткань непрерывного общения в реальном времени по сети» у Skype.

И да, платите своим людям хорошо, в идеале выше среднего. Но помните: если человек вам не подходит, никакие деньги не заставят его делать то, что нужно. Пусть главным мотиватором для подходящих людей, которых вы подберете, станет возможность сыграть независимую роль в команде, отточить до совершенства свои умения и добиться серьезной цели, которая стоит перед всей командой, организацией или обществом в целом.

Глава 30

Вторые шансы

В 2000 г. мы купили ранчо в Патагонии и почти сразу наняли гаучо по имени Рикардо Гарай. Впрочем, все его называли просто Гарай. Этого невысокого, худощавого, крепкого, сильного, внимательного и работящего человека нам порекомендовали сразу двое: брокер, который продавал ферму и всю жизнь прожил неподалеку, и местный житель, который помог нам провести сделку и вступить во владение ранчо. Выбор гаучо — дело важное. Наше патагонское ранчо находится в 1600 км от Буэнос-Айреса, где мы обычно живем. Связи с цивилизацией нет, поэтому мне нужен был человек, которому можно доверять. Гарай казался вполне подходящей кандидатурой. Он вставал до рассвета и мог всю ночь потратить на дорогу в горы, если нужно было проверить пастбище.

Но очень скоро у нас с ним начались проблемы. Он то и дело ссорился с соседями и наемными рабочими, которые приезжали сделать что-то на ранчо. Мы терпели его выходки четыре года, пока однажды не поссорились насмерть из-за одного гостя, которого он не желал видеть на ранчо. «Ноги его там не будет, — сказал Гарай. — Хотите, чтобы он явился, — увольняйте тогда меня». И я его уволил. Мне было 48 лет, и я впервые уволил человека. В следующие шесть лет через ранчо прошла череда преемников Гарая, оставивших о себе недобрую память. Гарай продержался четыре года, а его преемники — не более двух лет каждый. Одного пришлось выставить, не дожидаясь даже окончания традиционного испытательного срока в три месяца. В конце концов моя жена Мария сказала: «Послушай, а что если снова пригласить Гарая? Поговорим о том, что у нас с ним вышло, посмотрим. Может, удастся договориться о том, что нам нужно, чтобы он хорошо обращался с рабочими и подобное — ну, вдруг?» Так мы и поступили.

Гарай вернулся и несколько лет успешно помогал нам постигать азы откорма скота. К сожалению, спустя некоторое время обстоятельства вынудили его перебраться поближе к семье, в Сан-Мартин-де-лос-Андес, но мы до сих пор иногда с ним видимся и сожалеем о его уходе.

Итак, мне довелось взять обратно человека, которого я сам же и уволил. Какой урок я извлек из этого случая? А вот какой: иногда человек, от которого не ждешь ничего особенного, заслуживает второго шанса — или хотя бы того, чтобы о нем лишний раз вспомнить. Если вы решите дать ему второй шанс, помните три правила.

Первое: сравнивайте его с другими кандидатами. В Патагонии хороших гаучо можно пересчитать по пальцам. Лишь опросив не один десяток человек, проработав не один год и не раз столкнувшись с неудачей, мы поняли, что Гарай был одним из лучших в нашем районе. Люди с хорошим образованием и социальными навыками редко мечтают о том, чтобы одиноко жить вдали от цивилизации и долгие часы проводить в седле, даже если на дворе буран или обжигающий ветер. А Гарай был как раз из таких и свое дело знал.

Второе: идите на уступки. После Гарая у нас перебывал самый разный люд: от напичканных знаниями новичков из Патагонии, которые виртуозно руководили рабочими и управляли ранчо, до совершенно неграмотных местных жителей, которые предпочитали физическую сторону своей профессии всем прочим. Таких, кто бы разбирался в обеих областях достаточно хорошо, мы так и не нашли и поняли, что и от Гарая ничего подобного требовать не приходится.

Третье: поймите, что время и обстоятельства тоже могут быть важны. В разное время для одной и той же должности нужны разные компетенции. В первые годы, когда у нас еще не появился скот, основной задачей было быстро отремонтировать ранчо. Нам требовались рабочие руки, а также человек, который стерпел бы присутствие посторонних, а лучше — даже смог бы ими руководить. Но когда поля были огорожены, все необходимые постройки возведены, а пастбища засеяны травой, для управления ранчо потребовались иные умения. Людей стало меньше, а скота — больше; теперь угрозу стали представлять браконьеры и любители поохотиться втихаря. Тут жесткое обращение Гарая с незнакомцами (и его здоровая подозрительность по отношению к каждому встречному) стали ценным свойством. После возвращения Гарая у нас не пропало ни единого теленка.

Как применить эти знания в более традиционной, более цивилизованной среде? Постарайтесь понять, каков на самом деле рынок потенциальных кандидатов; иначе вы либо наймете не того, либо потратите вечность на поиски несуществующего идеала. Определившись с количеством кандидатов, постарайтесь представить себе, на какие уступки вы готовы пойти. Получить всё сразу не получится. Если вы поймете, что делать всё необходимое один человек не в силах, возможно, стоит нанять нескольких работников, чтобы они дополняли друг друга, либо вырастить нужного человека из самого подходящего кандидата. И помните, что обстоятельства изменчивы. Человек, который хорошо справлялся с работой вчера, не обязательно будет так же ловок сегодня126. И не думайте, что сегодняшнему ничем не примечательному работнику не стать «звездой» завтра.

Об этом я и вспоминаю всякий раз, когда навещаю Гарая в Сан-Мартин-де-лос-Андес.

Часть V

Преуспевающие команды

Лучшие из лучших становятся еще лучше, когда работают вместе. Ваша задача как лидера — создать разнородную эффективную и приверженную делу группу, нацеленную на достижение цели и способную обеспечить общее величие.

Глава 31

Выстраиваем созвездия

В первые мои годы работы на поприще подбора топ-менеджеров меня часто просили искать старших инвестиционных банкиров. В те годы в Аргентине на этом рынке заправляли J. P. Morgan и Citibank, но, общаясь с их ведущими руководителями и проводя с ними интервью, я снова и снова натыкался на одну странность. В обоих банках работали лучшие на рынке, однако один из них значительно превосходил другой. Почему в одной компании «звезды» ярко сияли все вместе, а в другой — тускло мерцали каждая по отдельности? Я не один год ломал голову над огромной разницей в эффективности у команд, которые по идее должны были бы быть одинаково эффективны. Примеры тому можно встретить в бизнесе, спорте, во всех творческих отраслях — от кинематографа до издания журналов. Откуда такая разница? Какой секрет нужно знать, чтобы уловить и усилить динамику развития не отдельной личности или организации, а команды?

Я получил ответ на свои вопросы в конце 90-х, когда моя выдающаяся коллега Илейн Юу начала проект, который охватывал всю компанию и назывался «Обзор эффективности команды», или ОЭК. Для проекта Юу использовала собственноручно разработанную модель анализа шести ключевых командных компетенций (рис. 31.1).

Рис. 31.1. Обзор эффективности команды

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder

Юу исходила из того, что мало нанять подходящих людей (с выраженной системой ценностей, хорошим потенциалом и высоким уровнем компетенций) и даже помогать им в личном развитии. Нужно помочь им сработаться. Основываясь на 50-летнем опыте нашей компании, ведущей как практическую, так и исследовательскую деятельность, мы утверждаем, что успех лидера примерно на 80% зависит от эффективности его команды.

Не стоит верить распространенному мифу, который гласит, что группа из одних «звезд» обречена на провал. Ничего подобного — надо лишь правильно ее сформировать и грамотно руководить. Великолепные тому примеры можно почерпнуть из статьи «Как объединить звезды в звездную команду» Майкла Мэнкинса, Алана Берда и Джеймса Рута из Bain & Company, опубликованной в Harvard Business Review127. Авторы пишут о крупных командах, работающих над целыми проектами: например, 600 инженеров Apple, которые всего за два года успешно разработали революционную операционную систему OSX (для создания забракованной позже Windows Vista компании Microsoft потребовалось 10 тыс. инженеров и пять лет работы). Пишут они и о небольших творческих командах, например о людях, успешно отснявших чудесный анимационный фильм «История игрушек» (среди них были лучшие художники и аниматоры Pixar, руководители-ветераны времен Диснея и сам Стив Джобс).

Выстраивать «Команду мечты» можно и нужно. Но помните: чтобы она достигла успеха, вы должны добиться от нее баланса, слаженности, устойчивости, энергичности, открытости и эффективности. Если любая из этих шести компетенций сильно «проседает», в будущем это сулит большие проблемы (на рис. 31.2 изображены несколько типов классических дисфункциональных команд).

Низкий уровень

Описание

Вечные споры

Проблема: команда не умеет расставлять приоритеты.

Как выглядит: команда не стремится упростить избыточно сложную ситуацию и не принимает решения вовремя; ее члены не демонстрируют единства, постоянно приводят новые аргументы и не идут на компромиссы.

«Ни о чем невозможно договориться, все хотят только говорить».

Результат: команда не делает работу в срок и не выполняет поставленные задачи.

Закрытое общество

Проблема: команда «варится в собственном соку», ей не хватает разнообразия во взглядах.

Как выглядит: все друг с другом согласны, имеют общую идентичность, отличную от идентичности остальной организации, быстро принимают решения, поскольку альтернативы всерьез не рассматриваются.

«То, что придумано не здесь, никому не нужно: новым идеям ходу не дают».

Результат: команда всеми силами сохраняет статус-кво, не хочет меняться или объединяться с другими, упускает возможности.

Жертва обстоятельств

Проблема: команде не хватает ресурсов для разрешения конфликтов или восстановления после неудач.

Как выглядит: команда признала поражение, обессилена или разбита; ее членам не хватает воли к действию, они винят в неудачах друг друга или окружа­ющих.

«Все думают, что проблема слишком сложная, исправить ничего нельзя, поделать ничего не могут».

Результат: команда медленно реагирует на происходящее, тратит время на поиски виноватых, мало чего может добиться.

Рис. 31.2. Классические дисфункциональные команды

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder

Оцените свою команду по каждому пункту. Для этого воспользуйтесь психометрическими тестами, опросниками и (самый эффективный вариант) интервью и рекомендациями объективных оценщиков. Достаточно ли разнообразны представленные в команде навыки и сильные стороны? Все ли действуют во имя единой общей цели? Готовы ли вы к тяжелым временам — когда-нибудь они обязательно наступят? Насколько амбициозна ваша команда? Что со внутренними и внешними связями — достаточно ли их? Стремитесь ли вы лучше использовать имеющиеся у вас время и ресурсы?

Вновь вернувшись к теме сотрудников инвестиционных банков, о которых шла речь выше, я понял, что компания, у которой результаты были лучше, собрала группу специалистов, имевших более разнообразные навыки и разнородный опыт. (Да что там: одного топ-менеджера вообще выгнали из колледжа, зато коллеги со степенями в бизнесе и финансах его любят и ценят.) Члены команды тесно взаимодействовали друг с другом и были преданы организации. Переманить их оказалось практически невозможно, даже на баснословные деньги. Они были энергичны и исполнены энтузиазма, открыты новым идеям и способны оправиться после любых ударов. Благодаря же налаженным процессам и протоколам их взаимодействие протекало продуктивно и эффективно.

Если вы — лидер, то ваша задача — сделать так, чтобы набранные вами звезды не сияли сами по себе, а объединились в прекрасное созвездие. Если же показатели ОЭК у вас невысоки, вам придется серьезно над ними поработать. Как? Об этом мы поговорим в главе 32.

Глава 32

Соответствие задаче

В октябре 2008 г. фондовая биржа США пребывала в состоянии свободного падения. За предыдущие пять недель спад составил почти 30%. Кредитные рынки впали в стагнацию. Флагманы вроде Lehman Brothers обанкротились. Жилье в Лас-Вегасе подешевело на 40%. Власти вкачивали сотни миллиардов долларов в рушившиеся финансовые компании. Что касается веры в правительство США, то, судя по данным опросов, так низко ее показатели не падали еще никогда.

Представители крупных американских банков и кредитно-рейтинговых агентств были вызваны в Конгресс для дачи показаний и публичной порки. Эти организации тысячами создавали, одобряли и продавали ценные бумаги, выпущенные на основе рискованных субстандартных ипотечных займов, которые канули или вот-вот должны были кануть в Лету. В одном агентстве инвесторам сообщили, что риск введения штрафных ставок для их обеспеченных долговых обязательств с рейтингом ААА в последующие пять лет составит всего 0,12%, хотя на самом деле штрафные ставки составили 28%, то есть оказались в 200 с лишним раз выше, чем предполагалось128. Менеджеров обвиняли во всем: от полного невежества до преступной небрежности и тайного сговора с целью извлечения прибыли.

Всего несколько месяцев спустя в одной из этих финансовых организаций появился новый президент, который отважно взялся за штурвал с твердым намерением возродить целеустремленность и профессионализм и сделать все возможное для поддержки глобальной банковской системы. От предшественников ему досталась команда топ-менеджеров, которые работали в компании многие годы (но при этом едва знали друг друга), а сам президент ввел в нее еще несколько человек помоложе, в которых увидел хорошие задатки. Затем он отправился к нам и запросил обзор эффективности команды (ОЭК), чтобы лучше разобраться в команде и вывести ее на новый уровень.

Мы выявили несколько обнадеживающих признаков, но были и проблемы. Преимущества высокого разнообразия в команде полностью «съедались» низким уровнем доверия, и это нарушало баланс. Сотрудники демонстрировали слаженность в ориентации на общие цели, но в первую очередь учитывали собственные приоритеты. Команда была весьма устойчива — во времена кризиса все научились работать под давлением. При этом энергичности для выполнения амбициозных задач нового президента людям не хватало. В дефиците была и открытость — благодаря замкнутой и ориентированной на консенсус культуре, которая успела сложиться в организации. Команда не блистала эффективностью: при эффективной постановке целей и мониторинге всё портили совещания, цель которых была вовсе не в том, чтобы принимать решения.

Новый президент решил начать с самых серьезных провалов — в открытости и эффективности. Он ввел новые правила работы, которые стимулировали здоровые дебаты, в том числе обязательное выражение мнения всех заинтересованных лиц на совещаниях исполнительного комитета, а также стал продвигать новые подходы, примеры которых черпал как в самой компании, так и извне. Кроме того, он приложил много усилий для повышения эффективности деятельности подразделений и проектных групп, для чего разработал протоколы, указывавшие, как и когда следует вводить новых участников. Со временем заданный им позитивный настрой вкупе с повысившимися результатами работы команды стал влиять на уровень комфорта сотрудников, и тот принялся расти. Сегодня команда, о которой идет речь, демонстрирует гораздо более высокие показатели по всем критериями ОЭК, а это, в свою очередь, действует и на всю компанию. Сейчас финансовый сектор все еще искупает былые грехи. Но я уверен, что, случись в мире еще один глобальный финансовый кризис, эта компания в нем повинна не будет.

Не бывает совершенных менеджеров. Не бывает команд, которые показывали бы идеальный результат по всем критериям ОЭК. От вас требуется одно: сделать так, чтобы команда была достаточно сильна и могла справиться с теми задачами, которые перед ней встанут. Обстоятельства бывают разными, и каждая ситуация требует команды соответствующего типа. Как видно из рис. 32.1, команде, которая должна вывести компанию из кризиса, нужны высочайшая эффективность и устойчивость, а команда, работающая над интеграцией после слияния, должна отличаться высочайшими показателями равновесия и единства. Этим подходом я часто пользуюсь, чтобы показать частным инвестиционным фондам, вписывается ли руководство компании, которую они планируют приобрести, в соответствующие инвестиционные задачи.

Ситуация

Необходимые сильные качества

Комментарии

Борьба с кризисом

Устойчивость: кризисная ситуация всегда означает стресс. Команда должна продолжать функционировать в сложных внутренних и внешних обстоятельствах.

Эффективность: очень важно действовать быстро и без колебаний.

Новое направление бизнеса

Открытость: при новом начинании важно особенно внимательно отслеживать изменения в окружающей среде и постоянно к ним адаптироваться.

Устойчивость: новые начинания требуют работы в стрессовой ситуации. На начальном этапе неизбежны «столкновения» между членами группы, поскольку им еще предстоит методом проб и ошибок установить границы нормы.

Энергичность: все члены команды должны сами себя стимулировать и чувствовать личную ответственность за выполнение задачи, независимо от того, входит ли она в круг их обязанностей.

Интеграция после слияния

Баланс: способность уважать и использовать разницу в преимуществах и взглядах обеих сторон.

Слаженность: команда должна объединиться для исполнения совместной задачи и обеспечить неизменно четкую и исчерпывающую коммуникацию, при которой один выражает мнение всех.

Рис. 32.1. Разные команды для разных ситуаций

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder.

Когда вы станете создавать и развивать свою команду, для начала подумайте о том, с каким сценарием вы имеете дело и что конкретно вам нужно для того, чтобы добиться успеха. Что важнее всего для вашей команды — баланс, слаженность, устойчивость, энергичность, открытость или эффективность? Выяснив это, вы сможете проследить, чего ей больше всего не хватает, и поработать над самыми серьезными пробелами.

Обязательно добейтесь того, чтобы члены команды договорились об общих и индивидуальных приоритетах и последующих практических шагах. Недавно мои итальянские коллеги работали с одной интересной инициативой. Она включала в себя официальный «групповой уговор», содержавший коллективные цели и рекомендации по поведению, «индивидуальный уговор», обязательства по которому должен был дать каждый член команды, и набор «инструментов для аудита», с помощью которых команда могла отслеживать свои достижения. В результате эта команда далеко обогнала все прочие и стала лучшей по всем критериям ОЭК.

Глава 33

Сила не в числе

Я вырос в Буэнос-Айресе, в районе, где жили белые католического вероисповедания — к этой же группе принадлежали моя семья и я сам. Я ходил в старшие классы католической школы, где учились одни мальчики, а потом еще шесть лет изучал организацию производства в Аргентинском католическом университете. У нас в классе не было ни единой женщины. С культурным, гендерным, религиозным, расовым и классовым разнообразием я впервые столкнулся только в Стэнфордской высшей школе бизнеса, где получал степень МВА. Такое многообразие мне ужасно понравилось. В кампусе подобралась очень дружелюбная интернациональная компания, и меня страшно заинтересовали разнообразные примеры политики предоставления равных возможностей, которые я наблюдал и в Стэнфорде, и в США вообще. Я был благодарен тем, кто реализовал эту политику, потому что именно благодаря ей я, иностранец, сумел получить стипендию в Стэнфорде. Собственно, мои во всех отношениях достойные однокурсники тоже пожинали ее плоды. Однако меня по-прежнему интересовало, насколько эффективны такого рода программы.

За прошедшие 30 лет я повидал множество разнообразных экспериментов, которые ставили организации, пытавшиеся тем или иным образом продвигать по службе женщин или представителей меньшинств. Эти начинания пользовались переменным успехом и имели разную степень эффективности. И я по-прежнему хотел знать: действительно ли многообразие так полезно, и если да, то при каких условиях оно срабатывает?

Реальную степень разнообразия — навыков, сильных сторон, точек зрения — команды оценить очень трудно. Если брать самые очевидные критерии, например национальность (читай культуру) и пол, то факты свидетельствуют: многообразие действительно способствует успеху в работе организации. Недавно McKinsey отследила показатели маржинальности прибыли до вычета процентов и налогов (Earnings Before Interest and Taxes, ЕВIT) и возврат на акционерный капитал (Return on Equity, ROE) 180 открытых акционерных компаний Франции, Германии, Великобритании и США, указав при этом соотношение женщин и мужчин, а также количество национальностей, представленных в совете директоров. Результаты были однозначны: ROE компаний, попавших в верхний квартиль по критерию многообразия в совете директоров, был на 53% больше, чем у компаний из нижнего квартиля, в то время как показатели ЕВIT были выше на 14%129. Изучив базу данных топ-менеджеров, которая имеется у нас в Egon Zehnder, мы тоже увидели, что топ-команды с высоким многообразием, как правило, также весьма сильны в том, что касается стратегической ориентированности, коммерческой ориентированности и управления изменениями. Проще говоря, у групп с разнородным составом выше потенциал создания дополнительной ценности, поскольку они чаще улавливают возможности, причем лучшие, заключают больше сделок, причем удачнее, и извлекают из своего многообразия все возможные плюсы.

Впрочем, многие и по сей день смотрят на борьбу за многообразие скептически — взять хотя бы истории о том, как ничего не вышло или стало даже хуже, чем было. На самом деле исключительно гетерогенные команды всегда показывают крайний результат: либо добиваются исключительных успехов за счет использования своих преимуществ, либо теряют решительно все, поскольку не могут преодолеть трений между очень разными людьми в процессе работы130. Если вы хотите, чтобы ваша коман­да попала в первую категорию, вот несколько проверенных решений.

Во-первых, боритесь с предрассудками по поводу равенства. На эту тему есть хороший пример — эксперимент, который поставили в филармоническом оркестре, куда приглашали новых музыкантов. Когда на прослушиваниях между кандидатами и комиссией по отбору поставили непрозрачный экран, оказалось, что после этого комиссия стала чаще выбирать женщин131. Теперь члены комиссии не могли бессознательно скатиться в укоренившиеся гендерные стереотипы — приходилось ориентироваться только на реальные умения музыканта, поэтому в зачет шел талант, который прежде игнорировали. За счет этого выросли качество и эффективность работы всей команды. Всегда рассматривайте кандидатов из категорий, которые представлены у вас меньше всего. Если они не подают больших надежд, можете их не нанимать и не продвигать, но если вы откажетесь их рассматривать, то практически наверняка упустите человека, который мог бы сделать вашу команду лучше.

Во-вторых, собирайте информацию, учитесь сами и учите вашу команду пользоваться преимуществами многообразия. Я сейчас имею в виду любое многообразие, от гендерного до возрастного, от классового до культурного, от разницы в рабочем опыте до различных типов личности. Теоретики менеджмента успели опубликовать множество советов касательно всех этих категорий, но здесь я упомяну всего несколько работ. Чтобы составить общее представление о том, чем различаются в части эффективности беби-бумеры, представители поколения Х и поколения «нулевых», обратитесь к работе теоретика менеджмента Тэмми Эриксон132. Чтобы лучше понять, каков может быть вклад представителей различных национальностей и этносов, начните с пяти измерений Герта Хофстеда, на которые я ссылался в главе 23133. Что же касается оценки личностного склада, отличного от вашего собственного, то здесь стоит обратиться к типологическому индикатору Майерс-Бриггс, в рамках которого люди оцениваются по четырем позициям: экстраверсия (E) / интроверсия (I), сенсорика (S) / интуиция (N), мышление (T) / чувство (F) и суждение (J) / восприятие (P). Программа, участников которой обучали выявлять и ценить эти различия, а затем использовать все их достоинства и минимизировать противоречия, стала одним из ценнейших учебных курсов, которые я проходил в своей жизни. Прошло уже 20 лет, но полученные уроки до сих пор полезны мне как в частной жизни (моя жена Мария относится к типу ENFP и является полной моей противоположностью — я ISTJ), так и в работе (так, я ношу в бумажнике карточку, на которой записано, как воздействуют на каждый из 16 типов 10 различных тактик влияния).

Но какое бы исследование или модель вы ни выбрали, вам необходимо учить вашу команду плодотворно разбирать и взвешивать различные точки зрения, которые неизбежно будут возникать при любом явлении. (В следующей главе мы более подробно поговорим о гендерных различиях.) Донесите до всеобщего сведения: вы считаете эту способность базовым лидерским навыком и качеством, которое следует развивать в первую очередь. Когда мы с коллегами оцениваем кандидатов, то используем многообразно-инклюзивную шкалу компетентности, насчитывающую семь уровней. Руководители нижнего уровня исключительно реактивны, они соглашаются с тем, что разница культур и различные точки зрения могут приносить пользу. Руководители, набравшие среднее количество баллов, способны не только понять это, но и действовать: менять свою точку зрения, эффективно сотрудничать с разными коллегами, стремиться узнать противоположную точку зрения и более успешно приспосабливаться к окружающей среде при принятии решений о людях и о бизнесе. И наконец, лидеры с наиболее высокими показателями в этой области проактивно используют многообразие, ставят его на службу организации, способствуют взаимодействию различных групп и культур, стремятся вдохновлять других и дают им возможность получить образование.

Из нескольких тысяч топ-менеджеров (в том числе глав компаний, финансовых директоров и представителей высшего руководства), которых мы оценивали за прошедшие десять лет, высший уровень в работе с многообразием и инклюзивностью продемонстрировали не более 10%. А значит, перед менеджерами, которые умеют смотреть вперед и считают, что сила не в количестве людей, а в самих людях, открываются уникальные возможности.

Глава 34

Недооцененные женщины

Хиксония Ньясулу — чернокожая женщина, выросшая в Йоханнесбурге (ЮАР) во времена апартеида. Она родилась в семье шахтера, получила стипендию для обучения в Дурбанской школе-пансионе, затем поступила в Университет Намибии и получила степень в области работы социальных служб и психологии. Потом она отправилась в США, училась в Школе менеджмента Артура Д. Литтла (ныне Международная школа бизнеса Халта), а в 1978 г. сумела добиться места практикантки в Unilever — крупной компании, производящей товары широкого потребления. Семь лет спустя, в двадцать восемь, Хиксония Ньясулу создала собственную компанию, работающую в области маркетинговых исследований, и немедленно вошла в растущую когорту выдающихся бизнес-лидеров Африканского континента. Позже она основала инвестиционную компанию Ayavuna Women’s Investment, которой руководят женщины, и некоторое время занимала должность заместителя председателя Nedbank. Кроме того, до недавнего времени она была председателем Sasol — одной из крупнейших и престижнейших компаний ЮАР в области энергетики и химической промышленности, насчитывающей десятки тысяч сотрудников в сорока странах мира. Сегодня Хиксония Ньясулу одновременно входит в совет директоров Unilever и в консультативный совет JPMorgan Chase. Она очень милая женщина, замужем, имеет троих сыновей и не обязана своими достижениями никому, кроме себя. Когда человек с таким незавидным стартом достигает столь многого, его невозможно не уважать.

Я много езжу по миру, обсуждаю вопросы привлечения талантливых сотрудников с высокопоставленными менеджерами частных и государственных организаций, ежегодно провожу более сотни конференций, семинаров и других мероприятий. В последние годы меня часто спрашивают, где скрываются лучшие возможности. Отвечая на этот вопрос, я называю не конкретную страну, а говорю: в женщинах. Меня не перестает поражать масштаб личности таких лидеров-женщин, как канцлер Германии Ангела Меркель, директор-распорядитель Международного валютного фонда Кристин Лагард, глава PepsiCo Индра Нуйи, исполнительный директор Facebook Шерил Сэндберг и многих других, менее известных, за карьерой которых я слежу, — Хиксонии Ньясулу и ей подобных134. При этом меня удручает то, как редко можно встретить женщину в числе топ-менеджеров. Даже в США, в стране, которая с 1776 г. достигла огромного прогресса, лишь в 15% компаний из списка Fortune 500 женщины входят в состав топ-менеджмента и только в 4% случаев женщина занимает должность главы компании. И это при том, что на женщин приходится 46,6% рынка труда, причем в области управления, квалифицированного труда и смежных специальностей женщин насчитывается 51,4%. В мире только 9% членов исполнительных комитетов (правлений) крупных компаний являются женщинами, а среди СЕО женщин всего 2%135. А поскольку за талантливых сотрудников идет все более жесткая конкуренция (подогретая небывалым сочетанием факторов глобализации, демографии и недостаточной «глубины» скамеек запасных — см. главу 7), готовность искать, обучать и продвигать лучших сотрудников-женщин представляется не просто очевидным решением, а беспрецедентным шансом.

Особенно это верно для развивающихся рынков. На долю одних лишь рынков БРИК (Бразилии, России, Индии и Китая) приходится 40% мирового населения и 45% мирового роста начиная с 2007 г. Немалый вклад в этот успех внесли женщины. Они не только образованнее мужчин (среди выпускников колледжей Бразилии и Китая женщины составляют 60 и 65% соответственно), но и более амбициозны (более 70% женщин в Индии, Бразилии и Китае стремятся достичь высоких постов). В Китае на рынке рабочей силы заняты 75% женщин — достойный восхищения показатель; в Индии же и Бразилии среди глав ведущих компаний женщин 11 и 12% соответственно. Это впятеро больше средних показателей по миру136.

По результатам исследования Egon Zehnder «Анализ многообразия в составах европейских советов директоров» (2014 г.), в которое вошли 23 российских компании с капитализацией свыше 4 млрд евро на 1 мая 2014 г., среди их СЕО не было ни одной женщины.

При этом, по многочисленным оценкам различных экспертов, Россия может похвастаться очень высокой представленностью женщин на уровне топ-менеджмента: до 40%. В составе половины советов директоров российских компаний, вошедших в исследование, есть хотя бы одна женщина (наименьшие показатели — 20, 26 и 36% — имеют Чили, Тайвань и Япония соответственно). Среди всех позиций членов советов директоров в России (по компаниям, вошедшим в исследование) женщины занимают 5,6% (в целом по Европе — 20,3%).

Как же вам как руководителям воспользоваться этой возмож­ностью?

Во-первых, если вы мужчина, постарайтесь получше понять, как смотрят на мир женщины. Для начала изучите отличные небольшие книги Луэнн Бризендин «Мозг женщины» и «Мозг мужчины». Они познакомят вас с существующими различиями, которые в должном сочетании могут дать мощный эффект137. (Женщинам это тоже будет полезно прочесть!)

Помните, что часто женщин исподволь приучают недооценивать свои возможности, занижать цели и, как выразилась Шерил Сэндберг, отступать там, где нужно наступать138. Помогите вашим сотрудницам избежать этой ловушки. Данные исследований рисуют парадоксальную картину: многие женщины стоят на месте потому, что не отстаивают собственные интересы, а если вдруг и встают на их защиту, то оказываются отброшены прочь и заклеймены как агрессивные и неспособные к сотрудничеству эгоистки139. Пока ситуация не изменится, женщинам будет нужна реальная мощная поддержка со стороны тех, кто поможет им получить возможность развиваться, как они того заслуживают140.

Не сбрасывайте со счетов гибкие условия работы — так, чтобы лучшим сотрудницам (в том числе несущим обязательства перед семьей и обществом) было удобнее работать у вас. Вы можете предложить им длительный декретный отпуск, временную частичную занятость, удаленную работу (при условии, что сотрудница по-прежнему будет достаточно много взаимодействовать с командой) и гибкий график. Впрочем, того же все чаще хотят и мужчины. Уделите особое внимание индивидуальным потребностям и культурным нормам. Так, например, в ряде стран с развивающимися рынками актуальна скорее забота о стариках, чем о младенцах, а значит, это следует учесть при формировании стратегии.

И наконец, еще один фактор, ничуть не менее важный: если за все решения о найме в компании отвечаете вы, подумайте о введении на некоторое время небольших квот на некоторых уровнях руководства. В 2012 г. в Италии был принят закон, согласно которому во всех официально зарегистрированных или контролируемых государством компаниях минимум 1/5 руководителей должны быть назначены из числа «недостаточно представленного пола». (Позже квота будет увеличена до трети141.) При обсуждении закон вызвал множество нареканий, но когда он был принят, то отношение к нему стало таким: «Если уж мы должны брать женщин, давайте по крайней мере брать лучших». Вырос пул кандидатов, в употребление вошли более строгие методики оценки на основании компетенций. В результате, по признанию большинства итальянцев, сегодня в руководстве компаний сидят значительно более компетентные люди. Легкий, казалось бы, импульс привел к неожиданному результату: когда итальянцы увидели, как хорошо умеют работать женщины, на парламентских выборах в феврале 2013 г. их стали выбирать чаще. Сегодня Италия может похвалиться едва ли не наибольшим в мире количеством женщин у власти: до выборов их был 21%, а после выборов стало 32%.

Глава 35

Культура безусловной любви

В первые десять лет моей работы в буэнос-айресском офисе Egon Zehnder аргентинское отделение нашей компании росло как на дрожжах и в конце 90-х на протяжении пяти лет подряд демонстрировало самые высокие в организации финансовые результаты в пересчете на одного сотрудника. Но многим известно, что случилось в 2001 г. К концу этого года экономика Аргентины попросту рухнула. Таких дефолтов государственного долга история еще не знала. ВВП упал на 30%, национальная валюта обесценилась на 300%. За 12 дней страной успели поуправлять пятеро президентов. Один банк за считаные недели потерял денег больше, чем скопил за прошедшие 100 лет. У многих компаний потери превысили доход от продаж, а в один достопамятный месяц количество проданных в стране машин оказалось ниже количества угнанных! Как вы понимаете, для меня это время было не из легких. Кто в здравом уме стал бы обращаться к консультанту по поиску и подбору топ-менеджеров?

Весь этот развал и распад пришелся на начало 2002 г., когда я должен был представлять результаты и перспективы работы нашего отделения на ежегодной встрече партнеров в Швейцарии. Едва я взошел на трибуну, наступила гробовая тишина. Аудитория, насчитывавшая 200 партнеров, ждала, что же я скажу. Я был серьезен и честен. Я сказал, что сытые годы Аргентины уже никогда не вернутся; я прогнозирую большие потери и не думаю, что в этой стране у нашей компании есть какие-то перспективы. И еще я сказал, что выжду год или около того, а потом честно отвечу, имеет ли нам смысл сохранять аргентинский офис.

Но когда я закончил, встал один из наших голландских парт­неров, Сикко Оннес. Он сказал: «Клаудио, если я правильно понял, о чем ты, то ты ошибаешься. Мы пожинали плоды крайне успешной работы аргентинского офиса более десяти лет. Теперь наша очередь поддержать вас. От вас лично требуется только одно: возвращайтесь в Буэнос-Айрес и передайте каждому консультанту, каждому сотруднику, что мы гарантируем всем вам нашу полную и безусловную поддержку».

Затем все встали и зааплодировали. Я хотел поблагодарить Сикко, но не сумел — расплакался. От моих коллег исходила волна безусловной любви, и я ее ощутил.

Благодаря нашей корпоративной культуре я ощущаю эту любовь каждый день вот уже 28 лет, и именно она заставляет меня делать все, на что я способен, чтобы на нее ответить. Тому, кто хочет не просто собрать вокруг себя лучших, но и объединить их в мощную и стабильную команду, придется выстроить культуру, которая будет вдохновлять людей и побуждать их к действию. Только так вы сможете преодолеть все препятствия и будете знать, что даже в ваше отсутствие дело движется вперед.

Это подтверждают все серьезные исследования, все солидные теоретики бизнеса, все великие управленцы. Как выразился Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак». Возьмем, например, Southwest Airlines — компанию, рост стоимости которой в 1971–2001 гг. стал рекордным для рейтинга S&P 500. Херб Келлехер, бессменный глава компании на протяжении 35 лет, сказал однажды: «Если у конкурентов будет достаточно времени и денег, они скопируют почти все, что вы делаете. Они воссоздадут ваши процессы. Единственное, чего им не удастся воссоздать, — это вашу культуру… Знаете, чем стратегия отличается от культуры? Когда Наполеон в Париже со своими генералами сидит за столом и обсуждает вторжение в Россию — это стратегия. А вот когда миллион солдат маршем идет на Москву — это уже культура!»142

Даже если вы делаете все, о чем шла речь в предыдущих главах: нанимаете выдающихся работников с большим потенциалом, правильно подбираете им место, выискиваете, удерживаете, мотивируете и развиваете «звездных» сотрудников, выстраиваете отличные команды, идеально подходящие под вашу значимую цель, — вам все равно не следует забывать о культуре. Забудете — и достижения ваши будут крайне скромны и продлятся недолго, а люди либо достигнут меньшего, чем могли бы, либо попросту уйдут143.

Как же создать по-настоящему хорошую культуру? Она начинается с вас, с лидера, который использует ее как фильтр при найме. Сам я в этом вопросе подражаю самому Эгону Зендеру, основателю нашей компании, имя которого она носит. Зендер с самого начала отбирал только лучших кандидатов — тех, у кого были по два диплома лучших образовательных учреждений, опыт работы в разных странах мира, высокий эмоциональный интеллект и заметные карьерные успехи. А главное, он никогда и ни за что не брал тех, кто не особо стремился работать в выдающемся профессиональном коллективе с высокими требованиями в области профессиональной этики и сотрудничества. Когда я поступал в Egon Zehnder, меня проинтервьюировали чуть ли не 35 партнеров, в том числе все члены исполнительного комитета. Интервью проходили в пяти разных странах и длились целую неделю. Эгон лично проверил рекомендации, которые дал мне мой тогдашний работодатель, McKinsey. Таков был стандартный процесс, который не изменился и по сей день144. Тридцать шесть лет кряду, вплоть до выхода на пенсию, Эгон лично знакомился с каждым консультантом, поступавшим на работу в любой из 68 офисов по всему миру, и лично одобрял кандидатуру новичка. Его преемник, Дэмьен О’Брайен, продолжил эту традицию и исключений не допускает.

Вторым шагом на пути к созданию культуры будет доброжелательный коучинг. Взрослый человек развивается в основном за счет столкновения с трудными задачами (см. главу 27), а также за счет способствующего развитию общения с руководством, наставниками, коллегами, всеми, кто вовлекает нас в процесс, мотивирует, вдохновляет и помогает преуспеть. Отличный руководитель — отличный слушатель, при общении с которым сотрудник чувствует, что его ценят, начинает видеть картину в целом и ощущает себя частью большего. Недавно были проведены интереснейшие исследования с использованием фМРТ (функциональной магнитно-резонансной томографии). Ученые отслеживали нейронную активность и таким образом могли проследить, как коучинг такого рода возбуждает парасимпатическую нервную систему, инициирует когнитивную, эмоциональную, перцепционную и поведенческую открытость и повышает эффективность работы. Кроме того, в этом случае возникают условия, благоприятные для нейрогенеза, а следовательно, человек может учиться и развивать новые полезные привычки и компетенции. А коучинг, в котором основной акцент делается на слабые стороны, возбуждает симпатическую нервную систему и дает обратный эффект145. Доброжелательный коуч — не просто бодрячок, заражающий всех вокруг позитивом, но и внимательный советчик, знающий все о том, как идут дела у команды и у конкретного человека и чего им удалось достичь. Он же — провокатор, который умеет рассчитать момент и выдать нужную порцию жесткости из лучших побуждений тогда­, когда это потребуется.

Чтобы применять подобные практики найма и коучинга, нужна жесткая дисциплина. Но это небольшая плата за то, чтобы в компании царила безусловная любовь, которая будет неизменной и объединит вашу команду, сделав из нее нечто большее, чем просто сумма ее составляющих.

Глава 36

Одинокий волк сыт не будет

Будучи членом исполнительного комитета Egon Zehnder, я немало думал о том, как оплачивать труд наших партнеров. Лучший совет на эту тему я получил, когда проходил программу «Управление фирмами по оказанию профессиональных услуг» в Гарвардской школе бизнеса. Это было в начале 2000-х. Тогда дела у нас шли очень хорошо, однако меня очень волновал скорый уход на пенсию основателя, все более активное использование интернета для хедхантинга, а также тот факт, что некоторые из наших основных конкурентов незадолго до того превратились в открытые акционерные компании и стали активно завоевывать глобальный рынок.

На одном занятии профессор Ашиш Нанда объяснил, что в таких компаниях, как наша, существует две основные модели компенсации. Более распространена комиссионная, в которой получаемая сотрудником компенсация напрямую зависит от заключаемых сделок и выполняемого для клиентов объема работ. С виду — вполне честный, логичный с точки зрения экономики вариант. Вторая же модель, «единая расчетная», подразумевает, что оплата не зависит от личного вклада в дело, а рассчитывается на основании заранее утвержденной формулы, в которой учитываются длительность работы, стаж в должности партнера либо доля в прибылях регионального отделения или всей компании в целом. По крайней мере, в капиталистической культуре схема эта на первый взгляд кажется менее обоснованной: зарплата юриста или консультанта должна отражать его полезность для организации, разве нет?

Тут Нанда спросил, кому из присутствующих работодатель платит по единой расчетной модели. Из 80 участников руки подняли всего восемь, включая меня. Тогда он спросил, кто из нас работает в американских компаниях, и мы дружно опустили руки. Расчетная модель оказалась большой редкостью, в США практически невиданной. Так я получил лишний повод для беспокойства: получается, мы что-то делаем не так?

К моему облегчению, Нанда на этом не остановился, и дальнейший его рассказ нас удивил. Он сказал, что, хотя комиссионная система принята в большинстве компаний, оказывающих профессиональные услуги, практически в каждом секторе найдется пара с единой расчетной моделью — и, как правило, репутация у них самая лучшая, они получают огромные прибыли и могут похвастаться самой приятной культурой. Среди них он назвал юридическую фирму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, а потом упомянул McKinsey. И объяснил, что переиграть организацию с комиссионной моделью можно за счет отточенных процессов в области работы с персоналом и мощной культуры.

Для начала посмотрим, как устроена оплата у типичных представителей той и другой модели, при условии, что они не располагают ни отточенными процессами, ни сильной культурой. На рис. 36.1 идущая по диагонали прямая соответствует сценарию комиссионной модели: специалист С ничего не создает и ничего не получает, специалист А — звезда и получает самую высокую оплату, а специалист В — средний работник и оплату тоже получает среднюю. Горизонтальная же линия — единая расчетная модель, в которой все эти специалисты получают одинаково, независимо от их реального вклада в дело. И что получится во втором варианте? «Звезда» А возмутится, что ему платят столько же, сколько лентяю С, и уйдет в компанию с комиссионным типом вознаграждения, где будет получать вдвое больше. Специалист В будет постоянно взвешивать варианты: то ли работать больше и уйти в другую команду, то ли работать меньше и остаться. В итоге компания с единой расчетной моделью растеряет своих «звезд» и останется с одними неудачниками.

Рис. 36.1. Сопоставление комиссионной и единой расчетной модели

Но при правильной работе с людьми эту проблему можно преодолеть (рис. 36.2). Если вы станете отсеивать всех «специалистов С» — в основном за счет удачных решений о найме, но вдобавок к этому периодически будете оценивать оставшихся и при необходимости избавляться от самых слабых, — у вас останутся только люди уровня А и В. Средний уровень эффективности вырастет, и вы сможете платить всем сотрудникам больше.

Рис. 36.2. Эффективный наём в компаниях с единой расчетной моделью

Есть, конечно, риск, что «звезды» уйдут, поскольку в комиссионной модели лучшим платят еще больше. Тут уже в дело вступает культура: нанимайте людей, которые стремятся к сотрудничеству, и постоянно укрепляйте их в этом стремлении. Тогда результативность работы снова станет расти (рис. 36.3). Так, в Egon Zehnder компенсация зависит от прибыли всей компании, и наши консультанты всегда рады поработать вместе со своими квалифицированными коллегами, наиболее эффективно способными удовлетворить потребности клиента146. Вместо того чтобы «грести под себя», они свободно делятся проектами, информацией о кандидатах, источниками, рекомендателями. Продуктивность работы растет, а с ней — и выгода наших клиентов. Эффективность работы растет уже не с В до А, а с В+ до А+, а средняя компенсация становится еще выше.

Рис. 36.3. Сильная культура в компаниях с единой расчетной моделью

Да, суперсотрудник класса А в компании с комиссионной моделью все равно зарабатывал бы немного больше.

Но он поймет, что, если вокруг будут не настроенные на сотрудничество коллеги, а склонные к конкуренции и заинтересованные в собственном успехе специалисты, результативность его работы может снизиться. Если же он от природы или в результате развившейся привычки ценит работу в команде, в компании другого типа ему будет непривычно и неуютно без товарищей, своеобразной профессиональной семьи. Волк-одиночка сыт не будет — так почему бы ему не охотиться со стаей и не иметь свою долю в богатой добыче?

В современной экономике, основанной на знаниях, ценность представляет совместное создание информации и обмен ею безо всяких помех147. Какого бы размера ни была команда под вашим началом, делайте все, что можете, но добейтесь, чтобы стимул к достижению целей коллектива был сильнее, чем стимулы, побуждающие человека повышать личную эффективность. И введите такую культуру и практику работы с персоналом, чтобы самые сильные волки с радостью оставались охотиться в вашей стае.

Глава 37