Окружи себя лучшими Фернандес-Араос Клаудио

Глава 10

Плохой кандидат, отличные рекомендации

Я всю жизнь любил читать. Когда я только начинал работать и часто ездил из родной Аргентины в США, то целыми днями перебирал книги в лучших магазинах и в итоге накупал столько, что приходилось приобретать дополнительные чемоданы. Спустя некоторое время я решил: хватит с меня новых чемоданов, — и стал брать с собой в каждую поездку одну-две пустые сумки, которые и набивал книгами. К счастью, тут Джефф Безос открыл свой магазин Amazon.com, и моя жизнь изменилась. Теперь я мог купить любую книгу нажатием одной кнопки, и в течение недели мне ее привозили прямехонько в Буэнос-Айрес. На Kindle книга и вовсе закачивается через Whispernet в любой точке мира за считаные секунды, так что больше мне не приходится повсюду таскать с собой чемоданы книг.

Библиотека у меня большая, но есть несколько книг, которые я в свое время не купил и теперь об этом жалею. Одна попалась мне в конце 80-х. Посвящена она была тому, как давать хорошие рекомендации плохим кандидатам. Помню, как я ее просматривал и смеялся над фразами вроде «Если этот человек согласится поработать на вас, считайте, что вам крупно повезло». Понимай как хочешь: то ли речь о ценном кадре, то ли об ужасном лентяе. Я поставил книгу обратно на полку, а потом несколько лет искал ее снова, но так и не нашел.

Удача улыбнулась мне двадцатью годами позже. В январе 2012 г. я выступал в роли главного докладчика на Всемирной конференции по лидерству, организованной GMAC (Graduate Management Admission Council, Совет по оценке результатов обучения менеджеров) — некоммерческой структурой, которая создана ведущими школами бизнеса и выступает организатором и инициатором проведения Общего теста управленческих способностей (GMAT (r)). Рассказывая, как трудно получить надежные рекомендации, я упомянул и ту смешную книжонку, которую так легкомысленно когда-то упустил. К моему удивлению, один из сидевших в зале поднял руку и громко сказал: «Автор этой книги — мой хороший знакомый. Я раздобуду вам экземпляр!» И действительно — несколько недель спустя я получил по почте подписанный автором экземпляр книги «Лексикона Отзывов для Желающих схитритЬ (Л.О.Ж.Ь.)» Роберта Торнтона63.

Начинается рассказ с простого сценария: вы работаете в крупной компании, и ваш сотрудник, собирающийся перейти в другую компанию управленцем, просит вас написать ему рекомендацию. Вы давно работаете с ним и прекрасно знаете, что он, по выражению Торнтона, «в собственном ящике с носками неспособен навести порядок». И все-таки вы не можете ему отказать. Как быть? Если в «рекомендации» вы напишете правду, вашему коллеге откажут и он так и останется рядом с вами. Кроме того, он может узнать, что именно вы подложили ему свинью, и, того и гляди, подаст на вас в суд. Если же вы соврете, значит, вы обманщик — если только не последуете хитроумным советам книги «Л.О.Ж.Ь». В 3-й главе этой книги приводится около 350 явно двусмысленных фраз и выражений, разбитых по 15, кажется, категориям в соответствии с наиболее распространенными проблемами: прогулами, непорядочностью, ленью, безынициативностью, распущенностью и просто глупостью. На случай, если вы не сразу уловите второй смысл сказанного, Торнтон все заботливо разъясняет. Так, например, в разделе о прогулах приводится характеристика: «Такого человека, как он, нелегко отыскать» — и это может значить как «Он редчайший специалист», так и «Поди выясни, куда он подевался». Еще к числу моих любимых фраз относится «Меня очень радует тот факт, что мы с N работали вместе в прошлом», и — тонкий намек — «Уверяю, ни один человек так не подходит для данной работы, как N».

Конечно, «Л.О.Ж.Ь.» — книга юмористическая, но тема в ней затронута серьезная. Получить честные и искренние отзывы о кандидате очень трудно, а в условиях глобализации бизнеса и всеобщей склонности судиться по любому поводу — и подавно. Но честные отзывы нужны все равно — если, конечно, вы и впрямь хотите эффективно нанимать и продвигать сотрудников и окружить себя только лучшими.

Проверять рекомендации следует по ряду причин. Во-первых, в резюме, профилях соцсетей и интервью некоторые любят либо приврать, либо скрыть важные факты из прошлого. Вспоминается история, о которой писали в британской газете Mail on Sunday. Речь шла об одной из главных претенденток на должность в ауди­торском комитете крупной английской компании. Выяснилось, что она не имела степеней, о которых говорила, не работала на должностях, которые упоминала, и даже сменила имя, чтобы потенциальные работодатели не узнали, что она дважды сидела в тюрьме за мошенничество. В иных случаях, как я уже писал в главе 9, люди завышают свои достоинства и не замечают недостатков либо преуменьшают их. Ложь такого рода нередко подкрепляется рекомендациями, написанными по доброте душевной или из страха мести.

Наглый обман иногда удается распознать с помощью Google, а стандартная процедура проверки помогает узнать еще больше. Недавнее экспериментальное исследование Дипака Малхотры, Лин ван Свол и Майкла Брауна из Гарвардского университета доказывает, что получить информацию можно и иным способом, например, следя за речью кандидата. Лжец чаще использует слова-паразиты, местоимения третьего лица и сложные предложения, да и говорит больше, чем человек правдивый64. Но чтобы улавливать такие нюансы, нужно специально учиться65. Мой опыт подсказывает, что единственный способ узнать правду во всей красе — расспросить самых разных людей, которым довелось тесно соприкасаться с вашим кандидатом.

Как же отсеять лжецов (а также отзывы тех, кто читал «Л.О.Ж.Ь») на этапе проверки рекомендаций?

Во-первых, поговорите с кандидатом о тех, с кем он работал в разное время и в разных организациях. Согласуйте с ним список — пусть в него войдут бывшие руководители, коллеги и подчиненные с нескольких предыдущих мест. Чтобы сократить его, обдумайте, какие конкретно качества кандидата вы хотели бы оценить: бывший руководитель прекрасно расскажет вам о том, нацелен ли человек на стратегические масштабы и стремится ли к достижениям; коллеги помогут понять, насколько сильно он влияет на свое окружение; подчиненные зачастую лучше всего судят о лидерских качествах.

Во-вторых, должным образом настройте того, к кому обращаетесь за отзывом. Начните с рассказа о том, как важны правдивые рекомендации: если кандидат получит работу, с которой не справится, в итоге ему будет только хуже. Объясните, что вы понимаете: идеальных кандидатов не бывает, у всех свои сильные и слабые стороны; и вам очень важно знать как можно больше, ведь если человека вы возьмете, то сразу же сможете обеспечить ему всю необходимую помощь в интеграции и поддержку. Особо подчеркните, что все замечания автора отзыва останутся между вами. Общайтесь лучше лично, а не по телефону или электронной почте; так легче добраться до правды, поскольку вы можете подметить все заминки, эмоциональность тона, выражение лица.

И наконец, помогите рекомендателю избежать типичных искажений. Не задавайте неопределенных вопросов вроде «Что вы можете сказать о Мартине?», потому что в ответ на это вам, скорее всего, расскажут о его лучших сторонах или опишут наиболее выдающиеся черты (а не те, которые важны для работы) и тем все испортят. Ведь в дальнейшем собеседник не захочет выглядеть непоследовательным и не скажет ничего, что идет вразрез с его словами. Делайте так: выясните, кем приходился этому человеку ваш кандидат, и задавайте вопросы только о работе и о том, что с ней связано. Спросите, видел ли опрашиваемый, как кандидат работает в аналогичных условиях. И вот тогда — не раньше — спросите, какие конкретно у него были обязанности, что он делал, как и что из этого в итоге вышло.

И выучите все фразочки из книги «Л.О.Ж.Ь.», чтобы сразу заметить, если кто-то вознамерится скормить их вам!

Глава 11

Шансы не в вашу пользу

Всем нам приходилось слышать истории о том, как шимпанзе, младенцы, коты и метатели ножей вслепую вдруг начинали покупать и продавать акции и зарабатывали на этом больше профессиональных фондовых менеджеров. Недавно было проведено исследование, авторы которого, сотрудники Школы бизнеса Кэсса Лондонского городского университета, сравнили 10 миллионов «обезьяньих» (случайно созданных и оцененных компьютером) индексов с реальными рыночными индексами, взвешенными по капитализации (теми, которые рекомендуют инвесторы-гуру для активного управления фондами), и обнаружили, что «обезьяньи» фонды всегда дают лучший результат66.

Увы, по части отбора людей дела у нас обстоят не лучше, чем у обезьян. Если мы попробуем измерить эффективность работы интервьюера и посмотрим, как соотносится его оценка с дальнейшей деятельностью кандидата на новом рабочем месте, разброс будет огромный. Допустим, максимальный коэффициент корреляции (1) может дать только Господь Бог — он знает все, не подвержен когнитивным искажениям, никогда не лжет и прав в 100% случаев. Так вот, лучшие профессиональные интервью­еры (я называю их «вице-боги») показывают результат примерно в 0,7, то есть их оценки верны в 70% случаев. Большинство же людей имеют показатель в 0,3, то есть правы примерно в 30% случаев, а уж в оценках худших профессиональных интервьюеров может даже наблюдаться отрицательная корреляция (примерно –0,1) с реальным результатом. Если вы знаете такого интервьюера и в курсе, что он всегда ошибается, разумнее всего будет выслушать его и поступить наоборот!

И вот что нужно знать: даже если вы будете лучше «вице-бога», при выборе лучших людей шансы все равно против вас. Чтобы показать это наглядно, я часто привожу одну задачку. Допустим, вам нужно нанять только тех, кто работает лучше, чем 90% их коллег. Предположим, вы бываете правы в 90% случаев (невиданный результат!). Следовательно, когда вы относите человека к 10% лучших, вы будете правы в 9 случаях из 10; точно так же, относя человека к 90% оставшихся, вы будете правы в 9 случаях из 10. А теперь допустим, что на протяжении своей карьеры вы должны оценить сотню кандидатов. Сколько из тех, кого вы отнесете к 10% лучших, действительно будут лучшими? Не спешите, подумайте и запишите ответ.

Я сотни раз предлагал эту задачу тысячам студентов, специалистов и менеджеров со всего мира. Обычно ответы колеблются от 9 до 90%. Редко кто может интуитивно дать правильный ответ, да и вычисления верно делают немногие.

А правильный ответ — 50%. Вы будете ошибаться в половине случаев. Один раз увидеть лучше, чем сто раз услышать, не так ли? Тогда посмотрите на рис. 11.1, чтобы разобраться в математической подноготной этого дела.

Рис. 11.1. Шансы на то, что вы выберете лучшего (если вы правы в 90% случаев)

В самом начале у вас 100 кандидатов. Десять из них, по определению, принадлежат к 10% лучших, но кто именно — вы не знаете. Их я разместил на самом верху рисунка. Оценивая их с 90%-ной точностью, вы закономерно получите 9 лучших. Но когда вы приметесь оценивать оставшихся 90 кандидатов, то опять же будете правы лишь в 90% случаев, совершенно верно отбракуете 81 кандидата, но ошибочно причислите к лучшим еще девятерых, которые к лучшим не относятся. В итоге вы отберете 18 человек, из которых только половина заслуживает высокой оценки, и понятия не будете иметь, кто из них настоящий самородок, а кто — результат вашей ошибки.

Заметьте, мы исходили из того, что вы правы в 90% случаев — недосягаемая для простых смертных цифра. Если же предположить, что вы правы всего в 70% случаев (то есть прочли эту книгу и встали наравне с лучшими интервьюерами!), то вы будете ошибаться примерно в 80% случаев (см. рис. 11.2).

Рис. 11.2. Шансы на то, что вы выберете лучшего (если вы правы в 70% случаев)

И все же вы можете повысить свои шансы, если возьмете на вооружение несколько полезных приемов.

Во-первых, постарайтесь, чтобы кандидатов было много, больше, чем бывает в среднем. Знаете, зачем горнодобывающие компании тратят массу времени и денег на разведку? Чтобы потом добывать и обрабатывать только ту руду, в которой содержится высокая доля нужного им ископаемого. Так и вы для начала постарайтесь собрать группу, в которой звезд будет больше 10%. Обратитесь к источникам, узнайте, где найти самых грамотных кандидатов, тщательно проанализируйте характеристики тех, кто лучше всего работал на вас в прошлом. Так, например, когда я искал контролеров, то многих великолепных кандидатов нашел в лучших бухгалтерских компаниях.

Во-вторых, постарайтесь проверить уровень кандидатов, предложив им стандартное рабочее задание или практическую задачу. Не ограничивайтесь интервью и проверкой рекомендаций. Конечно, если вы ищете человека на высокую должность, предполагающую разные задачи, это вам вряд ли удастся, но стандартные профессии — от сборщика автомобилей до программиста, от графического дизайнера до спичрайтера — нередко позволяют проверить кандидата на компетентность.

И наконец, обязательно попросите, чтобы вам помогли оценить кандидата. В горном деле для получения чистейшего золота используется последовательность фильтров. Тот же прием годится и для принятия решений по поводу людей. Впрочем, как я еще объясню в следующей главе, к этому процессу имеет смысл подключить лишь нескольких «вице-богов» — но ни в коем случае не «обезьян».

Глава 12

Проблема демократии

Рассказывая о моделях, которые применяются в организации для принятия решений о людях, руководитель нередко использует политические метафоры. Порой описывают настоящую диктатуру, в рамках которой лидер группы, подразделения или компании единолично решает, кого нанять, уволить, перевести или продвинуть. Вариант получше — благожелательная монархия: король или королева правит всем, но всегда учитывает интересы группы. Бывает, говорят о демократии — все заинтересованные стороны имеют право голоса или, в экстренном случае, право вето. Увы, ни одна из этих систем не идеальна. Потому что в действительности нам необходима избирательная аристократия, при которой для принятия решения формируется группа из трех наиболее компетентных оценщиков, способных снабдить вас ценной информацией.

Это решение я предлагаю не только как консультант по поиску и подбору топ-менеджеров с многолетним стажем и самым невероятным опытом, но и как инженер, тщательно просчитавший все плюсы и минусы модели. Вернемся к гипотетическому примеру из главы 11 и представим себе, что вы — «вице-бог» и способны выбрать лучшего работника в 90% случаев. Если у вас будет сотня кандидатов, в половине случаев вы примете ошибочное решение. Но если вы привлечете к делу еще одного (такого же хорошего) специалиста по отбору и поручите ему опрашивать только тех, кого вы одобрили, в его распоряжении изначально окажется более качественная выборка и шансы на ложноположительный результат — на то, что оба вы причислите к лучшим средненького работника, — упадут до 10%. Добавляем третью ступень фильтрации — и вот мы имеем всего 1% ошибок (рис. 12.1). Это хорошая новость.

Рис. 12.1. Три фильтра позволяют отсеять большинство неподходящих кандидатов

А плохая вот: чем больше у нас фильтров, тем выше вероятность ошибочно отсеять хорошего кандидата. Вы ошибаетесь в 10% случаев, и один отличный работник обязательно окажется забракован. Останется девять самородков. Второй и третий интервьюеры выкинут еще двоих. И получается, что даже у трех сверхопытных «вице-богов» вероятность «ложноотрицательного» результата составляет 27% (см. рис. 12.2).

Рис. 12.2. Те же фильтры отсеют троих кандидатов из числа лучших

А теперь представим себе, что будет, если вслед за вами оценкой займутся другие и к схеме добавится четвертый, пятый, десятый фильтр — по числу работников в вашей компании. А если к делу подключатся неподходящие люди — те самые средние и плохие интервьюеры, о которых я рассказывал в главе 11? Плохой оценщик — не просто обезьяна, а обезьяна, которая вооружена автоматом и отстреливает кандидатов наугад. Допустите такого человека к принятию решений — и это уже никакая не демократия. Это анархия.

Несколько лет назад я объяснял все это декану одной школы бизнеса. Он покивал: «Да, теперь я понимаю, что у нас не так. Каждый имеет право голоса, и все голоса равны, поэтому мы редко принимаем не тех — но нередко отсеиваем кандидатов, которые становятся профессорами и звездами других заведений».

Да, нанять или повысить человека, который будет работать из рук вон плохо, — хуже, чем проглядеть будущую звезду. Но при нынешней конкуренции за таланты менеджер, у которого отличные кандидаты отсеиваются, в долгосрочной перспективе обречен на провал.

Как же создать «аристократию»?

Первым делом ищите людей, понимающих, что требуется для успешной работы на конкретной должности в конкретной организации, для которой вы подбираете человека. Чтобы добиться поддержки и ответственного отношения к делу, можно обратиться к будущему руководителю кандидата (может, это вы), его руководителю и надежному специалисту по HR, который уже работал с данной областью. Пусть у вас будет три отличных интервьюера. Я считаю это адекватным компромиссом. По-моему, 27%-ная вероятность упустить отличного работника — вполне пристойная плата за то, чтобы с вероятностью 99% — то есть почти наверняка! — добиться успеха и одним махом отсеять всех негодных кандидатов.

Во-вторых, выбирайте только тех, кто сам заинтересован в тщательной оценке и в удачном выборе — потому ли, что ему это выгодно, или потому, что ему просто очень нравится помогать другим. Это одно из ключевых отличий отличного интервьюера от очень плохого, что и подтверждается более чем полувековыми исследованиями67.

И наконец, пусть все ваши помощники овладеют лучшими техниками оценки, в том числе структурированным интервью и техникой проверки рекомендаций. Если на обучение времени нет, поделитесь с ними тем, чему вас научила эта книга. Даже из обезьяны с автоматом порой можно сделать «вице-бога» — надо только как следует постараться.

Глава 13

Результативность в решениях о найме

Возможно, вам удалось принять несколько отличных решений, связанных с людьми. Может, и кто-то из ваших знакомых справился с этой задачей. Но можете ли вы — и они — быть уверены, что удастся повторить этот успех еще раз? Действительно ли вы и ваши соратники в вопросах оценки достигли статуса «вице-богов», всегда судите о людях верно и ваше мнение всегда заслуживает доверия? Или ваш коллективный успех — случайное благоприятное стечение обстоятельств? Ответить на эти вопросы не так-то просто. К счастью, есть одно решение, и искать его следует в бейсболе.

В первом абзаце ставшей уже классикой статьи «Как принимать решения, связанные с людьми», опубликованной в 1985 г. журналом Harvard Business Review, покойный Питер Друкер ввел идею «среднего показателя найма»68. «Менеджеры плохо умеют принимать решения о найме и повышении, — писал он. — Судя по всему, их средний показатель составляет не более 0,333. Максимум 1/3 их решений верны, 1/3 — минимально эффективны и еще 1/3 абсолютно ошибочны». Более 20 лет спустя бывший глава GE Джек Уэлч и его жена Сюзи, бывший редактор Harvard Business Review, соавторы книги «Победитель», посвятили этой идее целую колонку в Business Week. Один из читателей, компания которого намеревалась увеличиться в будущем году вдвое, прислал им по электронной почте письмо, где просил совета о том, как отбирать персонал в столь динамично развивающейся ситуации69.

Естественно, Уэлчи первым делом заявили, что читателю следует как «Отче наш» заучить правила принятия решений о людях, а именно: убедиться, что ценности кандидата совпадают с ценностями организации, провести ряд интервью, тщательно проверить рекомендации. Но на этом они не остановились, и следующий их совет был — отследить результативность в принятии решений о найме каждого участника процесса, чтобы те, кто лучше всего умеет распознавать таланты, оставались в деле, а те, кто умеет делать это хуже всех, отошли на задний план. Каждый, кто интервьюировал кандидата, должен был дать свою оценку — «брать» или «не брать». Вариант «не могу сказать точно» не допускался. Через полгода непосредственные руководители новых сотрудников должны были оценить уровень их эффективности: ниже ожида­емого, ожидаемый, выше ожидаемого. Затем компания вычисляла адекватность решений каждого интервьюера. Если некий менеджер одобрила десять кандидатов, а полгода спустя восемь из них показали надежный средний или выше среднего результат, то результативность в принятии решений о найме этого менеджера составляет 0,8 и ее всегда будут привлекать для подбора и найма новых сотрудников.

Прием прост, но имеет минимум четыре серьезных достоинства. Во-первых, он позволяет оценить интервьюеров и отделить зерна от плевел, точнее, «вице-богов» от «обезьян с автоматами», которые нанимают или отвергают кандидатов без какой-либо системы. Во-вторых, исключается инерция: вы вынуждены проверять качество решений достаточно рано, не дожидаясь, пока неудачные варианты начнут отравлять среду. В-третьих, интервьюерам приходится относиться к делу серьезно; как выразились Уэлчи, «если тот, кто принимает решение, знает, что в конце концов отвечать ему — и что результат будет выражен вполне ясно и в цифрах, — то интервью перестанет быть болтовней ни о чем и превратится в серьезную беседу»70. И наконец, при таком положении дел менеджеры мотивированы к поддержанию тесного контакта с новичками, вплоть до того, что начинают исполнять по отношению к ним функции коучей или наставников.

Аналогичный подход, но не к интервьюерам, а к образовательным учреждениям, из которых выпускаются кандидаты, использует TCS — подразделение информационных систем индийской компании Tata, которая ежегодно набирает в штат десятки тысяч выпускников. Компания вычислила эффективность работы выпускников каждого учебного заведения и в тех из них, где уровень результативности оказался наиболее высок, она выдает предложение о работе всем выпускникам текущего года без исключения. Отличное решение: компания отбирает лучших, но тратит на это минимум времени и денег71.

Конечно, вам едва ли придется нанимать людей сотнями, но анализ вашего личного показателя результативности решений о найме, а также показателей ваших коллег поможет вам повысить эффективность работы и окружать себя только лучшими. Это мощный практический инструмент, благодаря которому вы станете принимать взвешенные решения, будете строго следовать правилам и научите тому же окружающих.

Для начала измерьте собственный показатель результативности. Оценивайте его регулярно. Вспомните все решения о найме или продвижении по службе, в принятии которых вы участвовали на протяжении пяти последних лет, и сравните свое мнение о человеке с итоговой эффективностью его работы. Участвуя в найме нового сотрудника, всякий раз делайте пометку в календаре: через полгода проверить, насколько точна была ваша оценка. Можете выяснить, как справляются с работой те, кого вы рекомендовали работодателю, а также кандидаты, которых вы отвергли. Ну, и насколько часто вы оказывались правы? Что можно было сделать иначе, чтобы повысить свою результативность?

Потом, как рекомендуют Уэлчи, оцените результативность всех, кто вас окружает. Подсчет и оценка будут выглядеть точно так же. Особенно важно вычислить показатели для тех коллег, советчиков и сотрудников, к которым вы обращаетесь за помощью, когда встает вопрос «с кем?». В конце концов, это лучший способ побудить их развиваться и стремиться вверх по карьерной лестнице. Даже лучший может стать еще лучше, если научится окружать себя самыми сильными коллегами.

Глава 14

Порочные практики

В джунглях острова Борнео обитает народность даяков, насчитывающая несколько миллионов человек. Сегодня это мирный народ, но предки их пользовались страшной славой охотников за головами. Истоки этой традиции лежат в области духовной: лишь те воины, что сумели обезглавить врага и принести его голову, получали право открывать используемый на похоронах священный сосуд. Впрочем, охотники имели много других поводов для столь кровавого развлечения. Головы были символом власти и социального статуса, их подносили родителям невесты в знак того, что будущий зять храбр и способен защитить семью, племя и его земли. Считалось, что трофейная голова защищает от болезней и нападений врагов, делает землю плодородной, а урожаи — обильными. При этом, охотясь за головами, даяки придерживались очень строгих правил: нельзя было нападать на чужое племя без предупреждения, убивать сдавшихся в плен, а военному вождю запрещалось лгать72.

Благодаря массовой христианизации и исламизации населения охота за головами в своем исконном виде сегодня практически исчезла. А слово осталось, и сегодня им называют людей моей профессии — хедхантеров. Жалко только, что не все рекрутерские компании и хедхантеры могут похвалиться такими высокими принципами, каких придерживались даяки.

К этому моменту вы уже, вероятно, подумали, что я клоню к одному: наймите консультанта вроде меня, и пусть он поможет вам разобраться со всей путаницей, внутренними и внешними препятствиями, которые мешают вам принимать отличные решения по вопросам о людях. Но окружить себя лучшими — не единственный и даже не самый эффективный способ. Лично я считаю, что вопрос о реальной пользе от обращения в большинство хедхантерских компаний открыт по сей день. Лучшие из новых исследований, которые мне удалось найти, показывают: как минимум в случае назначения глав крупных организаций вмешательство специализированной компании приводит к тому, что опытные внутренние кандидаты слишком часто остаются за бортом, а менее опытные внешние слишком часто получают желаемую должность.

Конечно, иногда польза от обращения к консультантам по найму неоценима. Вспоминается комплимент, который сделал мне задним числом глава одной шведской компании и давний клиент Egon Zehnder: «Слушай, Клаудио, я не верю, что вы с коллегами можете вот так просто оценить человека и предсказать, чего от него ждать в будущем. Все-таки кандидаты на топовые должности умнее вас и всегда обведут вас вокруг пальца. Я работаю с вами не ради оценок, что вы даете, а ради полной информации о каждом кандидате. Вы отслеживаете карьеру и эффективность работы каждого топа годами, и вот эта информация действительно не имеет цены».

Он прав лишь отчасти. Да, консультанты по подбору персонала знают многих топ-менеджеров очень хорошо. Назовите любых двух топ-менеджеров Аргентины, и я, скорее всего, тут же расскажу вам в общих чертах, как разворачивалась их карьера, к чему они стремятся и что друг о друге думают. В нашем секторе специалисты, как правило, занимаются какими-то конкретными географическими рынками, функциями, секторами или бизнес-ситуациями. И все же, при всем уважении к нашему шведскому клиенту, многие консультанты-хедхантеры разбираются в оценке кандидатов лучше большинства. Имея соответствующую подготовку и опыт, мы приучаемся определять важнейшие для каждой конкретной роли компетенции, извлекать максимум из интервью и проверки рекомендаций, отличать потенциальных отличных работников от всех остальных и выстраивать глубокое и доверительное взаимодействие не только с кандидатами, но и с нашими источниками информации и авторами рекомендаций. По-моему, такая подборка тянет как минимум на чистую «платину».

Однако представители моей профессии приносят вреда не меньше, чем пользы, и все из-за двух порочных принципов: оплаты по факту найма и привязки размеров вознаграждения хедхантера к заработной плате кандидата.

Как и те, первые охотники за головами, нынешние хедхантеры получают власть и славу (в финансовом эквиваленте), если им удается «добыть голову». У даяков это еще имело смысл — там годилась любая голова. Но при поисках кандидатов через хедхантеров это не годится: нам нужна лучшая голова из всех, лучший претендент на должность. И неважно, кто его найдет и надо ли вообще искать (к вопросу о внутренних кандидатах). Когда заработок консультанта зависит от того, найдет ли он человека со стороны для данной должности, он начинает, пусть и непредумышленно, излишне активно проталкивать внешних кандидатов и браковать внутренних. Решение этого конфликта — платить не за факт найма внешнего кандидата, а за работу, чтобы консультант получал одинаковый гонорар независимо от того, кто будет нанят в итоге. В этом случае хедхантер будет объективно оценивать всех возможных кандидатов.

Второй порочный принцип — привязка оплаты работы хедхантера к будущей зарплате кандидата. Как правило, крупные хедхантерские компании в качестве компенсации за труды получают треть годового дохода нанятого кандидата (учитываются и зарплата, и бонусы). Консультанты опять же начинают отдавать предпочтение внешним кандидатам: компания, как правило, увеличивает компенсацию кандидата на 30% за смену работодателя. Кроме того, хедхантеру очень хочется протолкнуть не лучшего, а кандидата с наибольшими запросами. В результате клиент переплачивает. Решение — выплачивать предварительно оговоренную фиксированную сумму, рассчитанную в зависимости от сложности поисков, а не долю от итоговой зарплаты нанятого кандидата.

Но даже если тут вы все сделаете правильно, к консультантам по поиску и подбору топ-менеджеров вам стоит обращаться только в особых случаях — например, если все внутренние кандидаты не годятся, или компания выходит в новую сферу либо регион, или наступает пора стратегических перемен. В этом случае выбирайте себе консультанта по тем же правилам, как и при принятии любых других решений о людях: рассматривайте большое количество компаний и консультантов персонально, проведите тщательную оценку, проверьте рекомендации. Для начала спросите коллег, кто из хедхантеров не раз находил для них сильных кандидатов. Составив короткий список, пообщайтесь с каждым консультантом лично, расспросите, есть ли у него опыт поиска кандидатов на позиции такого рода, посмотрите, насколько ваш собеседник профессионален, откровенен, предан работе и заботится о ваших интересах. Доверяете ли вы этому человеку? Вызовет ли он доверие у кандидатов — как извне, так и из компании? Умеет ли он убеждать и вдохновлять? Спросите, какую часть работы выполняют его подчиненные — не следует отдавать им на откуп самое важное, например выявление или оценку кандидатов. Проверьте, насколько тесно они с коллегами сотрудничают, сможете ли вы воспользоваться всем совокупным интеллектуальным капиталом их компании. И только если все эти условия будут выполнены, грамотно подобранный консультант по поиску сможет принести вам ощутимую пользу.

Часть III

Подходящие люди

Чтобы находить лучших, вы должны искать в правильных местах, рассматривать правильное число кандидатов и грамотно оценивать их качества и компетенции — от мотивации до эмоционального интеллекта, от мобильности до лидерских навыков.

Глава 15

Волшебное число

Первая жена Иоганна Кеплера умерла в 1611 г. в Праге от холеры, которая положила конец несчастливому браку, заключенному по родительской воле. И тогда великий астроном решил: он больше не доверит подбор жены другим и лично займется систематическими поисками подходящей кандидатуры. Он составил список, в который вошли 11 подходящих женщин, и на протяжении двух лет тщательно их изучал. В конце концов он выбрал ту, что понравилась ему больше всех, но друзья убедили его сделать предложение другой, четвертой по счету. К счастью, та обиделась, что жених выбирал так долго, и отказала ему. В итоге Кеплер все же сделал предложение той женщине, которая нравилась ему больше всех, и много лет прожил с ней в счастливом браке.

Прошло больше двухсот лет. Знаменитый биолог-эволюционист Чарльз Дарвин столкнулся с аналогичной проблемой, но пошел другим путем. Решая, жениться ему или не жениться, он несколько дней подряд записывал доводы «за» и «против». Увидев, что доводы «за» преобладают, он стал рассматривать возможных кандидаток: коллег, друзей, знакомых, родственниц. Внезапно он понял, что идеальным вариантом будет его очаровательная, умная и образованная кузина Эмма. Он попросил ее руки, они сыграли свадьбу, родили детей. Эмма оказалась бесценным соратником — она поддерживала мужа в его научной деятельности и заботилась о нем, когда он болел (а случалось это часто). И они тоже жили долго и счастливо.

В поисках жен Дарвин и Кеплер избрали совершенно несхожие стратегии. Кеплер составил длинный список кандидаток и оценивал их в течение двух лет; Дарвин же подумал о том, что ему требовалось, и очень быстро выбрал подходящую женщину.

Так скольких кандидатов стоит рассматривать вам, когда вы принимаете важные решения, связанные с людьми?

Вопрос этот интересовал многих исследователей. Статистики предлагают положиться на вероятностные модели, которые сводятся к «правилу 37%»: если у вас есть сотня кандидатов, то нужно опросить 37 человек, чтобы понять общий уровень, а потом, начиная с 38-го, брать первого же, кто окажется лучше, чем все 37 предыдущих. Биологи рассказывают, как выбирают партнера животные, живущие парами: сначала они получают обратную связь от представителей противоположного пола и на ее основе делают выводы о своей привлекательности. Предложение от красивого потенциального партнера может повысить запросы, а отказ от плохонького экземпляра — понизить. В «подростковом возрасте» животное взаимодействует с противоположным полом около 20 раз, после чего начинает реалистически оценивать свой уровень и возможности, вступает в стабильные отношения с одним партнером и на том успокаивается73.

Конечно, в реальном мире мы редко рассматриваем по сотне кандидатов, да и по двадцать — нечасто. Нередко у нас вообще всего один кандидат. По данным исследований Центра креативного лидерства, почти в четверти случаев назначения топ-менеджеров кандидат один, а исследования, о которых упоминают Чип и Дэн Хизы в своей книге «Решительность», подтверждают, что в бизнесе этим никого не удивишь74. Пол Натт, бывший профессор Университета Огайо, 30 лет занимавшийся детальным изучением решений 168 крупных корпораций, обнаружил, что в 71% случаев выбор был безальтернативным. Каждый раз руководители отвечали на вопрос «да или нет»: покупать эту компанию или нет, запускать этот продукт в продажу или нет, выходить на этот рынок или нет, нанимать этого человека или нет. При этом анализ показал, что в 52% случаев такой сценарий приводит к неудовлетворительному результату, а решение, принятое при наличии двух или более вариантов, оказывается неудачным лишь в 32% случаев75. Еще одно исследование, в ходе которого рассматривались 83 серьезных решения, принятые в некой немецкой технологической компании, показало, что 40% из них следовали принципу «да или нет», хотя при увеличении количества альтернатив вероятность успеха возрастала в 6 раз76. Из этого со всей очевидностью следует: если вы хотите окружить себя лучшими, необходимо рассматривать более одного варианта.

Впрочем, переизбыток тоже неполезен. Есть факты, указывающие на то, что «перегрузка выбором» вызывает у нас отрицательную реакцию. Шина Айенгар и Марк Леппер в ходе своего классического исследования следили за поведением клиентов продуктового магазина, для которых был поставлен стол с 6 или 24 образцами разных джемов. Как ни странно, те, кому показывали меньший набор, вдесятеро чаще покупали баночку, нежели те, перед кем водружали на стол 24 сорта77. Воистину, все хорошо в меру.

Так сколько же должно быть кандидатов? Назовите это волшебное число! В исследовательском центре нашей компании в Индии мы провели обширный анализ, чтобы выяснить, как связано количество кандидатур, которые мы представили нашим клиентам по всему миру, тысячи раз искавшим руководителя, и «показатель стабильности» нанятых кандидатов (сколько лет они проработали в компании — как на одной и той же должности, так и с продвижением). Я ожидал, что с ростом пула приглашенных на интервью показатель стабильности будет расти, и до какого-то момента так и было. Но после третьего-четвертого кандидата показатель стабильности быстро падал, а значит, избыток вариантов приводил к неоптимальным решениям.

Получается, что правильное число — 3–4 кандидата, то есть столько же, сколько у вас интервьюеров, помогающих принять решение по важным должностям. Но погодите: ни Кеплер, ни Дарвин не следовали этому правилу. У одного было 11 кандидаток, у другого — одна. Как же им удалось удачно жениться? Просто они компенсировали слишком большой и слишком маленький набор кандидатур тем, что применяли при выборе отличные стратегии отбора. Кеплер вдумчиво составил список, а потом строго оценил каждую кандидатку и выбрал лучшую. Дарвин очень четко понял, что именно он ищет, и, хорошо зная свою кузину Эмму, не сомневался, что она способна удовлетворить его запросы. Вы же можете добиться успеха, включив в свой список правильное количество людей. Но помните: тщательную подготовку и оценку не заменишь ничем.

Глава 16

И снова о пользе списков

Стандартная процедура, позволяющая оценить состояние новорожденного младенца, появилась лишь в 1953 г. До тех пор присутствовавшие на родах медики полагались на интуицию и, увы, нередко не замечали грозных признаков. Дети часто умирали. Однажды за завтраком кто-то спросил анестезиолога Вирджинию Апгар, может ли она придумать более систематический способ оценки состояния ребенка. «Запросто», — ответила та. Она выбрала пять параметров (сердцебиение, дыхание, рефлексы, тонус, цвет кожи) и присовокупила к ним трехбалльную систему оценки (0, 1, 2). Ребенка оценивали по приведенным параметрам через минуту после родов, после чего баллы складывали. Максимальный показатель по этой шкале — 10; 8 означает, что ребенок родился розовеньким, громко кричал, изгибался, гримасничал и имел быстрое сердцебиение; 4 или меньше требует немедленного медицинского вмешательства. Сегодня тест Апгар каждый день используют в родильных палатах по всему миру78.

Как объяснил опытный хирург и журналист Атул Гаванде, списки необходимы для эффективного лечения79. Я полагаю, что ничуть не менее важны они и для принятия хороших решений о людях. Через два года после того самого завтрака, на котором Апгар задали вопрос, в израильских силах обороны служил молодой лейтенант Даниэль Канеман 21 года от роду. Ему дали неподъемное задание: разработать систему интервьюирования, которую можно применять во всей армии. На тот момент солдат отбирали на основе результатов бесчисленных психометрических тестов, а также интервью с рекрутерами, которые обладали достаточным интеллектом, навыками работы с людьми и обучены были охватывать ряд тем. Увы, все эти способы оценки оказались бесполезны, и оттого Канеман получил свое задание80.

«Я разбирался в полученной задаче примерно так же, как в строительстве мостов через Амазонку», — говорил потом знаменитый психолог, в 2002 г. получивший Нобелевскую премию в области экономики. Однако незадолго до того он прочел отличную книгу американского профессора психологии Пола Меела, доказывавшего на примерах, что использование простых правил статистики позволяет делать гораздо более точные прогнозы, нежели при использовании интуитивных суждений81. Меел призывал отказаться от общих, неконкретных оценок и вместо этого оценивать каждое качество человека по отдельности. Канеман последовал его совету и составил список из шести качеств, от которых, как он полагал, может зависеть эффективность солдата в боевом подразделении. Туда вошли ответственность, коммуникабельность и даже (учтем время и место) мужская гордость. Для каждого из факторов Канеман составил вопросы, касавшиеся жизни солдата, причем во всех подробностях интересовался его прежним рабочим местом, пунктуальностью, частотой общения с друзьями, интересом к занятиям спортом и др. Интервьюерам велено было задавать вопрос, выслушивать ответ, а затем оценивать каждую характеристику по шкале от 1 до 5. Выяснилось, что простого подсчета суммы шести показателей уже достаточно для того, чтобы довольно точно — и значительно лучше, чем прежде, — спрогнозировать эффективность солдата, и последующие 40 лет военные использовали разработанный Канеманом процесс практически без изменений82.

Моя любимая история со списками случилась в начале 90-х, когда в Аргентине прошла волна приватизаций. Мне и моей компании это было выгодно: чтобы выстоять и достичь успеха, многим крупным организациям пришлось резко повышать эффективность и серьезнее ориентироваться на рынок. И вместе с тем работать было невероятно трудно. Мне приходилось оценивать топ-менеджеров нескольких десятков компаний, и вскоре я понял, что без четкого плана проведения и предоставления оценки тут не обойтись.

Вооружившись своим дипломом МВА и уроками, которые я получил в McKinsey, я вычленил пять значимых, на мой взгляд, характеристик: образование, профессиональное обучение, ориентация на результаты, способность к организации и построение команды / лидерство. Я решил, что буду оценивать каждую характеристику по отдельности, а потом вычислю среднее арифметическое и таким образом дам итоговую оценку ожидаемой эффективности каждого менеджера. Результаты получились потрясающие: практически все подвергшиеся оценке кандидаты проработали в компаниях более пяти лет, причем многие получили продвижение по службе. Я пользуюсь списками и по сей день, только подправил перечень компетенций, чтобы они лучше соответствовали задаче и подход давал надежный результат. В итоге мой показатель успешных наймов стабильно составляет около 90%. Кроме того, поработав со своей системой, я стал основателем направления глобальной оценки руководителей, которое сам и возглавил. Сегодня это второй по значимости источник дохода для нашей компании, а я руковожу командой, которая занимается профессиональным обучением всех наших консультантов в шестидесяти с лишним офисах по всему миру83.

Как вы могли бы использовать список для ответа на свой вопрос «с кем?» В следующих главах я расскажу, как важно учитывать основные требования, например потенциал, эмоциональный интеллект, мобильность и восемь ключевых лидерских компетенций. Кроме того, вам стоит как можно подробнее проанализировать работу, которую вы предлагаете. Запишите, какие основные условия необходимы для ее выполнения — например, умение говорить на том или ином языке. Затем перечислите желательные характеристики, которые хотели бы видеть в кандидате. Эта категория «дополнительных характеристик» должна включать 5–6 пунктов, максимум 10, не больше. Теперь оцените каждого кандидата по всем факторам поочередно. Используйте простую шкалу максимум на 5 баллов. Сложите все показатели кандидата, чтобы получить общую цифру, и, исходя из того, что все качества человека равно важны, посмотрите, какое из них набрало высший балл.

Если вы заглянете в конфиденциальный отчет любой крупной хедхантерской компании, специализирующейся на поиске менеджеров, то найдете в нем какой-нибудь список. Да, в отчете будет рассказано о происхождении и образовании кандидата, изложена история его карьеры, но важнее всего будет та часть, в которой человека объективно оценивают по всем ключевым компетенциям, а затем исходя из этого дают рекомендации. Этот прием используют даже крупнейшие компании, когда им нужен человек на пост главы; обязательное же обсуждение показателей каждого кандидата помогает им сделать оптимальный выбор и в буквальном смысле создать миллиардную ценность.

Сама идея у многих вызывает скептическое отношение. Одни спрашивают, почему я не продвигаю более сложный процесс или комплексный алгоритм, который позволил бы присваивать разным качествам разную значимость. Но сам Канеман утверждает, что после работы Меела самым значимым шагом вперед в этой области была статья Робина Дейвса «Грубая красота опосредованных линейных моделей при принятии решений». Автор отмечает, что сложные статистические алгоритмы не улучшают или почти не улучшают результата; мы ничего не потеряем, если попросту возьмем набор показателей, влияющих на прогнозирование результата, а прогноз, полученный при помощи простой формулы равных весов, будет ничуть не менее точен, чем построенный с помощью множественной регрессивной формулы84.

Другие утверждают, что мой излишне рациональный подход не учитывает чудес интуиции. «Вы хотите сделать из нас роботов!» — возмущаются эти люди. Тут я опять же ссылаюсь на Канемана. Тем, кто критиковал его план, составленный для израильской армии, он предлагал: «Проведите интервью по инструкции, а когда закончите — пожалуйста: закройте глаза, представьте себе, каким солдатом будет этот новобранец, и дайте ему оценку от 1 до 5»85. Да, это «интуитивное» суждение служило ничуть не хуже подсчетов по категориям и позволяло выделить годных кандидатов — но только потому, что выносил его интервьюер лишь после того, как вынужден был объективно рассмотреть (даже не оценить) все ключевые характеристики. Списки — наше все!

Глава 17

Врожденное и приобретенное

Среди поклонников бейсбола ходит легенда о том, что никто и никогда не сумеет превзойти Теда Уильямса. Зоркий глаз, быстрая реакция и научный подход к игре позволили ему поставить массу разнообразных рекордов, и это невзирая на пятилетний перерыв на службу в армии (откуда, впрочем, он тоже принес немало орденов и медалей)86. Он последним во всей высшей лиге закончил сезон со средним показателем более 0,400 (в 1941 г. — 0,406), а в 1960 г. оставил спорт, но и по сей день его средний показатель за всю карьеру выше, чем у любого другого игрока, сделавшего от 500 хоум-ранов[8]. Среди прочего Уильямс дважды получал «Тройную корону», дважды — звание самого ценного игрока, 6 раз выигрывал чемпионат Американской лиги среди отбивающих, 17 раз участвовал в «матчах звезд» и, как было сказано представителем Зала славы, завоевал «всеобщее обожание»87.

Будь вы тренером по бейсболу, вы обеими руками ухватились бы за второго Теда Уильямса. А будь вы фанатом бейсбола, то знали бы, что в один прекрасный день в мире может появиться его клон. 5 июля 2002 г. Тед Уильямс умер от остановки сердца в возрасте 83 лет, но его родные решили заморозить его останки (хотя сам он выразил пожелание, чтобы его кремировали, а останки развеяли над Флорида-Кис, где Уильямс любил рыбачить). Как писал Том Вердуччи в Sports Illustrated, хирурги произвели посмертную «нейросепарацию» (очень деликатное выражение, хотя операция по сути ничем не отличается от даякского обычая обезглавливания, о котором шла речь в главе 14). Голову и тело поместили по отдельности в заполненный азотом контейнер, который хранится теперь в криолаборатории Аризоны88. Одна из дочерей бейсболиста сообщила, что инициатива исходила от ее сводного брата, который хотел сохранить и клонировать отцовскую ДНК, чтобы «через 50 лет в мире [бегало] множество маленьких Тедов Уильямсов»89.

Допустим, это возможно. Но что нам это даст? Будет ли клон играть в бейсбол так же хорошо, как сам Тед Уильямс? Что сделало его величайшим отбивающим всех времен и народов — природа или жизнь? А голос Селин Дион, лидерские качества Нельсона Манделы, деловая хватка Билла Гейтса — это все откуда взялось? Да, разумеется, некоторые люди одарены от рождения: тот же Моцарт научился играть на клавире в три года. А потом был Санни Санвар, который родился в 1989 г., в семь лет писал портреты, которые не стыдно было выставить и в музее, к восьми годам бегло читал, писал и говорил на шести языках и с отличием окончил старшие классы, потратив на это всего восемь месяцев. Но бывает и иначе — некоторые созревают медленно. Уинстон Черчилль в юности отнюдь не подавал надежд, Чарльз Дарвин плохо учился в школе, а маленький Альберт Эйнштейн никак не желал учиться говорить.

Так на что же мы можем или не можем влиять — особенно когда имеем дело со взрослым, сформировавшимся человеком? Люди древности верили, что человек может стать лучше, только если на то будет воля Божья, и эта точка зрения дожила до Средневековья. Пусть не все верили Джону Кальвину, вещавшему, что каждый из нас проклят или спасен еще до рождения, но очень немногие считали себя хозяевами собственной судьбы. Сын наследовал дело отца, женщине было уготовано пренебрежение, бедняк оставался бедняком, богач — богачом, а новых знаний появлялось совсем мало. Конечно, в эпоху Просвещения все изменилось: расцвет науки, образования, политических свобод породил прямо противоположную точку зрения. Люди уверились в том, что судьба не дана человеку навечно; в итоге возникла концепция социальной мобильности. Сегодня существует целая индустрия самопомощи, выстроенная вокруг идеи о том, что человек может изменить в себе что угодно: создать новое тело, новый настрой, освоить любые умения — от скоростного чтения до публичных выступлений, от умения сотрудничать до умения вести переговоры, — и сохраняет эту свою способность до глубокой старости.

Истина, как всегда, посередине. Иногда среда (или хороший менеджер) одолевает природу; иногда все получается наоборот. В своей книге «Что вы можете изменить… и чего не можете» Мартин Селигман, отец позитивной психологии, развеивает множество мифов об изменениях и использует для этого исследование, посвященное разлученным при рождении близнецам, а также ряд других интереснейших работ90. Наиболее примечательные (и несколько удручающие) выводы таковы: результаты диеты почти никогда не сохраняются надолго, естественный ход выздоровления от алкоголизма невозможно подстегнуть лекарствами, а повторное проживание детской травмы не отменяет личностных проблем у взрослого человека. В то же время Селигман демонстрирует, что мы способны измениться к лучшему в весьма важных областях жизни, например преодолеть панические атаки и сексуальные дисфункции, управлять своим настроением, вылечить депрессию (при правильном подходе) и научиться оптимизму.

Чтобы эффективно оценивать людей, а затем повышать их уровень, вам нужно твердо понять, что вы способны изменить в себе и окружающих, а что нет.

Например, показатель IQ — коэффициент интеллекта (включая аналитическое, вербальное, математическое и логическое мышление) — у взрослых практически неизменен. Но не ищите гения: для большинства должностей хватит «проходного балла» IQ, а все, что выше, на работе почти никак не скажется. Однако набирать следует людей, интеллект которых соответствует вашим требованиям, потому что высокий общий уровень интеллекта очень важен (особенно для работников умственного труда), но ждать, что со временем человек поумнеет, не приходится. Иногда уместно измерить IQ кандидата, однако в большинстве случаев вам предстоит положиться на то, что человек недостаточно умный был бы отсеян еще на этапе образования или прежней работы, а уровень его интеллекта вы сможете сами оценить в ходе интервью.

Как правило, у взрослых людей есть устоявшаяся система ценностей. Следует не только проверить такие базовые качества, как честность и целостность — эдакую лакмусовую бумажку для любого кандидата, — но и убедиться, что человек этот имеет те же базовые ценности, что и вы, потому что характер, в отличие от уровня подготовки, вы ему изменить не сможете. Как вспоминает Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», в Nucor Steel предпочитали нанимать людей из фермерских областей, а не из промышленных городов, поскольку поняли, что проще научить человека варить сталь, чем привить ему фермерское отношение к работе91. Посмотрите, проявляли ли кандидаты в прошлом альтруизм — и на работе, и в личной жизни.

Мотивированность — желание достигать, развиваться, расти и учиться — тоже, как правило, у сформировавшейся личности либо есть, либо нет. Вместе с четырьмя лидерскими качествами — любознательностью, проницательностью, способностью вовлекать людей и целеустремленностью — она становится основным индикатором потенциала человека. Об этом мы поговорим в главе 18.

Все эти важнейшие для результативности качества либо даны человеку от рождения, либо закладываются в раннем возрасте. Поэтому интеллект, систему ценностей и мотивированность следует оценивать самым тщательным образом, побеседовав с самим кандидатом и с теми, кто давал ему рекомендации.

Глава 18

Из выживших в снегах — в СЕО

История Педро Альгорты — из тех, в которые верится с трудом. 13 октября 1972 г. небольшой самолетик с турбовинтовыми двигателями нес над заснеженными Андами 45 пассажиров — самого Педро и команду регбистов из его родного города Монтевидео. Внезапно самолет угодил в зону сильной турбулентности и провалился вниз, навстречу иззубренным пикам скал. Пилоты попытались вновь набрать высоту, но было уже поздно. Самолет чиркнул крылом по горному склону, и крыло отвалилось. Корпус самолета зарылся в мягкий снег ледника на высоте около 4000 м. От удара 12 человек погибли на месте, а еще пятеро умерли от полученных ран на следующий день. В числе погибших оказались четверо соучеников Альгорты по университету, в том числе один из его лучших друзей, которого он сам пригласил полететь вместе. И это было лишь начало испытания, которое длилось 21 день и стало одной из самых драматичных историй выживания за последние 200 лет92.

Об этой истории написано несколько книг и сняты фильмы «Выжить» и «Остаться в живых. Чудо в Андах»[9], но я все же вкратце перескажу ее. Холодные дни были жестоки, ледяным ночам не было конца. Однажды в наполненной болью тьме Альгорта услышал треск, и через несколько секунд с горы сошла лавина, которая погребла под собой обломанный и открытый с одного конца фюзеляж самолета. Альгорта оказался похоронен заживо. Снег начал смерзаться, воздуха оставалось все меньше, и Альгорта понял, что умирает. Но тут один из пассажиров убрал снег с его лица, легкие Альгорты наполнились воздухом, и он вновь принялся бороться за жизнь.

Из еды у выживших были только вино и шоколад. Этот запас удалось растянуть на несколько дней. Включив уцелевший транзисторный радиоприемник, пассажиры узнали, что, по оценкам экспертов, они могли прожить не более 72 часов, поисково-спасательные группы прочесывали Анды 10 дней и помощи больше ждать не приходится.

Вскоре оставшиеся в живых заговорили о немыслимом — о том, что надо использовать в пищу замороженные тела погибших. Альгорта сказал товарищам, что умершие, безусловно, любили своих друзей и согласились бы помочь им выжить. Вооружившись осколком стекла, пассажиры отрезали от одного из трупов несколько кусочков, а потом съели их. Так Педро Альгорта и еще 15 человек прожили 72 дня и наконец были спасены.

Прошло 14 лет. В 1986 г. я предложил кандидатуру Альгорты в Bemberg Group — одну из крупнейших на тот момент промышленных групп Латинской Америки. Начинал он со скромной должности администратора проекта на небольшом пивоваренном заводе Quilmes в аргентинской провинции Корриентес и, хотя не имел абсолютно никакого опыта в индустрии товаров массового спроса, маркетинге и продажах и не был знаком с регионом, блестяще справлялся со своими обязанностями. Вскоре он стал СЕО завода, а еще некоторое время спустя его назначили СЕО Quilmes. Альгорта стал важнейшим членом команды, которая под руководством легендарного Норберто Морита успешно превратила Bemberg Group из чисто семейного предприятия в крупный уважаемый конгломерат, менеджеры которого считались лучшими в регионе.

Сегодня я признаю, что с Альгортой мне просто повезло. В первые годы своей работы консультантом по подбору топ-менеджеров я не сумел бы эффективно оценить его потенциал. Но я внимательно наблюдал за ним в течение 30 лет и слышал из первых уст, от него самого, невероятную историю о том, как он выжил. Теперь я понимаю, почему он столь многого добился. У него были (и есть) две важнейшие черты, которые имеются у каждого человека с большим потенциалом: правильный характер мотивированности и четыре основных лидерских качества.

У Альгорты неизменно правильная мотивированность: безусловная преданность делу и способность отодвинуть личные амбиции на задний план. Он хочет положительно влиять на окружающих во имя успеха группы или всей организации. Он удовлетворен, когда видит, как добиваются успеха другие, и ставит достижение цели превыше личных побед. Он доказал это там, в ледяных Андах, когда сыграл важнейшую, но при этом очень скромную роль: помог набраться сил тем, кто должен был выйти к людям и привести помощь; он растапливал снег, чтобы утолить их жажду, резал кусочками человечье мясо и сушил его, чтобы у них была пища. И на протяжении всей своей карьеры он не изменял своим ценностям. Собственно, его десятилетнее сотрудничество с группой Bemberg закончилось лишь потому, что он, по ряду серьезных причин стратегического характера, порекомендовал группе закрыть агропромышленный проект, которым руководил, и таким образом сам лишил себя работы.

Есть у Альгорты и четыре основных качества лидера, которые можно наблюдать у всех руководителей с высоким потенциалом: любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность. В горах любознательности и проницательности развернуться негде, но и там Альгорта заинтересовался ручейками талой воды. Они текли на восток, и один он заподозрил (совершенно справедливо), что умирающий пилот неправильно установил их местонахождение. Жертвы крушения угодили не на чилийскую, а на аргентинскую сторону Анд. Способность вовлекать людей и целеустремленность Альгорты тоже ярко проявились за те 72 дня, что группа ждала помощи. Он оставался стоек посреди страшных смертей и страданий, бережно заботился о товарищах и подбадривал их. Он безотлучно сидел рядом со своим умирающим другом по имени Артуро Ногуэйра — у того были раздроблены ноги, — приносил ему воду и крохи пищи, до самого конца отвлекая его от мучительной боли. Кроме того, действуя убеждением, Альгорта добился, чтобы выжившие дали разрешение в случае смерти использовать их тела ради поддержания сил товарищей.

Став руководителем, Альгорта на протяжении всей своей карьеры руководствовался теми же принципами. Он постоянно стремился к получению нового опыта, знаний, честной обратной связи; активно собирал и обрабатывал информацию, которая открывала ему новые горизонты; с помощью эмоций и логики убеждал окружающих и объединял их вокруг вдохновляющей цели; и, наконец, пробивал к ней путь, невзирая на любые непреодолимые, казалось бы, обстоятельства.

Благодаря правильному характеру мотивированности вкупе с четырьмя лидерскими качествами Альгорта выжил в Андах сам и помог выжить еще 15 людям. Эти же качества позволили ему вырасти в великолепного СЕО93. Ищите их в людях, чтобы найти тех, кто способен стать лучшим из лучших.

Глава 19

Дети и зефир

Представьте себе стол. За ним — четырехлетний мальчик. Взрослый кладет перед ребенком сладкое лакомство — зефир и говорит, что есть два варианта. Можно съесть лакомство сразу, а можно подождать 15 минут и в награду получить еще один кусочек. Сказав это, взрослый выходит из комнаты.

Представьте себя на месте этого мальчика. Вот оно, лакомство, лежит прямо перед вами на столе, и никто вас не видит. О, искушение! Съесть? Потерпеть и получить награду? Уолтер Мишел провел первый эксперимент с детьми и зефиром («маршмеллоу-тест»[10]) в конце 60-х, а участвовали в нем дети некоторых его коллег по Стэнфорду. С тех пор тест проходил неоднократно94. Результаты обычно таковы: стоит взрослому выйти за дверь, как примерно треть детей хватает лакомство и сует его в рот. Еще треть крепится, но в конце концов не выдерживает. (Если хотите улыбнуться, посмотрите видеоролики об этом эксперименте на YouTube. Дети старались изо всех сил — кто-то закрывал глаза, обхватывал голову руками, пел песни, говорил сам с собой, кто-то теребил собственные пальцы или болтал ногами. Мне больше всего понравился мальчик, который берет лакомство и кладет обратно; берет и кладет обратно; берет в третий раз, откусывает крохотный кусочек снизу, а потом кладет зефирку на место так, чтобы скрыть следы своего «преступления»). И наконец, треть детей показывают воистину великолепный результат: они держат себя в руках и получают награду — две зефирки.

Но интереснее всего в экспериментах Мишела не то, сколько детей съедают лакомство и сколько могут удержаться, а их дальнейшая судьба (экспериментаторы следили за шестью с лишним сотнями детей на протяжении многих лет). Те, кто уже в четыре года мог взять себя в руки и отложить вознаграждение, в подростковом возрасте демонстрировали более высокую организованность и эффективность, уверенность в себе и ассертивность[11], надежность и умение заслужить чужое доверие, стойкость и уверенность в собственных силах. А те, кто не сумел противостоять искушению, в подростковом возрасте были упрямее, более склонны к спорам, менее решительны, более раздражительны и склонны к отчаянию и зависти. В успехах по части учебы тоже наблюдалась явная разница: при поступлении в колледж средний экзаменационный балл у тех, кто выдержал искушение, был на 210 (из 1600) пунктов выше, чем у тех, кто съел лакомство. Когда же они стали взрослыми и начали работать, разница стала еще заметнее.

«Тест с зефиром» позволяет столь точно определить будущую успешность потому, что с его помощью мы можем оценить степень самоконтроля — важнейшей составляющей того, что знаменитый теоретик менеджмента Дэниел Гоулман называет эмоциональным интеллектом. Собственно говоря, об эксперименте Мишела я впервые узнал как раз из классической книги Гоулмана «Эмоциональный интеллект»95, которая впервые вышла в 1995 г. Я немедленно связался с автором, чтобы предложить ему совместные исследования, и следующие семь лет работал на возглавля­емый им консорциум.

В ходе первых своих экспериментов я анализировал профили большой выборки кандидатов, которых мы с коллегами по Egon Zehnder в течение многих лет подбирали на различные должности во всех странах мира. Задача была — посмотреть, как эмоциональный интеллект влияет на эффективность. Результаты я получил поразительные: эмоциональный интеллект влиял на успешность значительно сильнее, чем все остальные факторы, в том числе опыт, образование и IQ. Кандидаты, которых я не проверял должным образом на наличие социальных навыков, терпели неудачу в 25% случаев. Если же я рассматривал социальные навыки наравне с прочими качествами, количество неудач снижалось до 3%. И действовало это правило везде: и в Америке, и в Европе, и в Азии. Как обнаружилось, особенно важную роль эмоциональный интеллект играл в нестабильной среде, а также для руководителей высшего уровня.

Чему же нас учат дети, зефир и исследования, результаты которых я привел? Помните: как бы «умны», опытны и образованны вы ни были, вам все равно необходимо учиться управлять собой и своими отношениями с окружающими. Отвечая на вопрос «с кем?», тщательно проанализируйте фактор эмоционального интеллекта. Насколько хорошо ваш кандидат разбирается в людях, знает свои сильные и слабые стороны? Демонстрирует ли он самоконтроль? А как насчет навыков работы с людьми, в том числе лидерства, умения оказывать влияние и работать в команде, способности к сотрудничеству и разрешению конфликтов, управления изменениями?

Эти качества оценить труднее, чем опыт и успехи в учебе, и потому мы склонны не придавать им особого значения. Мы нанимаем людей за то, что они умны и опытны, а увольняем за то, что они не умеют взаимодействовать с другими. Не повторяйте этой ошибки. В переменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном мире бизнеса (в армии США это сочетание называют VUCA — volatile, uncertain, complex, ambiguous) гибкость, адаптивность, инициативность и стойкость — качества, которые несет с собой эмоциональный интеллект, — важны как никогда. И только те из нас, кто окружит себя правильными «детьми с двумя зефирками» (а также сам будет обладать высоким эмоциональным интеллектом), сумеют выжить и добиться успеха.

Глава 20

Тучные телята и заходящие звезды

Мы с женой и детьми держим ферму в славном уютном уголке Патагонии. Там мы откармливаем скот. Каждую осень мы покупаем несколько сот недавно отлученных от матери телят и держим их у себя 11 месяцев на подножном корму. Когда они отъедаются, мы продаем их и начинаем все сначала. В первый год результат был просто поразительный: животные удвоили вес и были проданы по баснословным ценам. В последующие годы мы стали покупать телят на фермах повыше уровнем, но средний годовой прирост веса почему-то становился все ниже, а с ним падала и наша прибыль. Что же до результатов прошлого года, то таких низких цен мы никогда еще не видели.

Ничего не понимая, я обратился за советом к одному хорошему другу, семья которого вот уже три поколения подряд разводит и откармливает скот в Патагонии.

— А где вы покупали телят в тот, первый год, когда они так славно отъелись? — спросил он.

Я ответил, что мы купили телят на ферме, находившейся в засушливом районе, где земли были очень бедными и трава росла самая негодная.

— Вот видишь, — сказал он, — так и надо. Найди телят, которые могут выжить в самых скудных и суровых условиях. Когда они попадут к тебе на ферму, то начнут расти не по дням, а по часам.

В прошлом месяце половину телят я купил у фермера, растившего их на скудных пастбищах, и через год расскажу, оправдалась ли теория моего друга. Впрочем, с точки зрения логики она вполне осмысленна — и, кстати, вполне применима в работе с талантливыми сотрудниками. Лучшие работники и менеджеры обладают качеством, которое специалисты по управлению талантами называют мобильностью. Они способны эффективно менять роль, компанию, отрасль или страну проживания, причем не только задействуют при этом свои уникальные сильные стороны, но и развивают их в процессе. Пионером в этой области исследований стал мой великий коллега и герой, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг (его жена Лилия даже рассказывала, что первым словом их младшей дочери было «мобильность»). Каждый год, посещая Гарвардскую школу бизнеса на правах приглашенного лектора, я обязательно прихожу посмотреть, как Гройсберг читает свой предмет студентам96.

Принято считать, что лучшая методика найма — найти лучших специалистов в той или иной области и завлечь их в свою в команду. Но Борис с коллегами обнаружили, что большинство специалистов не обладают особой мобильностью: в одной среде они сияют, как звезды, а в другой их звезда тут же падает с небес. Один из нагляднейших примеров, которые он приводит, связан с исследованием деятельности аналитиков рынка акций, переходивших из одного банка Уолл-стрит в другой. Казалось бы, тут можно ожидать высочайшей мобильности. Борис говорит так: когда великолепный аналитик из инвестиционного банка А решает перейти в банк Б, ему всего-то и надо, что взять коробку, сунуть туда ноутбук и прочее добро, спуститься в лифте, посмотреть налево и направо, перейти Уолл-стрит, подняться на лифте — и 57 секунд спустя он уже трудится на новом месте. Работает он в той же среде, анализирует те же компании в том же секторе, обслуживает тех же клиентов. Ему не нужно продавать дом, переезжать в другой штат, покупать новое жилье, искать детям новые школы, помогать жене справиться с переездом и освоиться на новом месте. Казалось бы, куда проще? Тем не менее Борис обнаружил, что аналитики, работающие на одном и том же месте, остаются звездами своего дела, а результативность ушедших в другую компанию значительно снижается в течение всего следующего года и остается ниже исходной даже через пять лет после смены работы. Талантливые люди гораздо менее мобильны, чем кажется, а все потому, что показатель результативности — это лишь одно «П», которое зиждется на пяти других: процессах, платформах, продуктах, персонале и политике. И большинство этих «П» нельзя перевезти с собой на новое место.

Значит ли это, что я, ветеран с 28-летним опытом в области консультирования по поиску и подбору топ-менеджеров, каюсь в своих грехах и признаю: руководитель не сможет добиться успехов, когда меняет одну организацию на другую, поэтому никогда не следует нанимать руководителей извне? Разумеется, нет. Иногда это единственный вариант или лучший из имеющихся. Однако чтобы более эффективно нанимать людей извне, а также продвигать своих работников, следует усвоить основные уроки, связанные с мобильностью талантливых сотрудников. Да, обычно при смене работы их звезда заходит, но и тут есть несколько тонкостей.

Во-первых, важно, откуда и куда именно человек пришел. У нас на ферме скот с тучных пастбищ мало прибавлял в весе, зато телята, сумевшие выживать в скудных землях, чувствовали себя великолепно. Так и тут: когда руководитель переходит в компанию послабее, эффективность его работы, скорее всего, упадет; если же он переходит в более сильную, звезда его будет сиять как прежде. Переведем вопрос в практическую плоскость: стоит ли рассматривать кандидатов только из таких знаменитых компаний, как McKinsey или Goldman Sachs, как делают многие? Или лучше пойти наперекор интуиции и найти истинных звезд, которые сумели засиять даже в слабых организациях?

Не менее важен и аспект команды: когда люди переходят на новое место коллективом, они работают лучше, чем если бы переходили по одиночке. Кроме того, Борис обнаружил, что начать нечто новое в новой компании (он называет это «разведкой») значительно сложнее, чем принять уже существующий проект, команду или подразделение («эксплуатация»). Кроме того, мобильность зависит от должности: операционные директора гораздо менее мобильны, поскольку их деятельность «завязана» на большой объем знаний о компании и на связях. А для финансовых директоров и прочих функциональных экспертов, как правило, перемещение более благоприятно.

И наконец, постарайтесь понять, как впишется новая «звезда» в вашу отрасль с учетом динамики; в организацию с учетом принятой в ней культуры и стратегии; в команду с учетом ее состава. Посмотрите, например, на эффективность работы менеджеров GE, приглашенных на руководящие должности в других компаниях. Все мы знаем, что GE долгое время была фабрикой талантов, в списке Fortune 500 выходцы из нее составляют большинство среди глав представленных компаний97. Всякий раз, когда топ-менеджер из GE уходит, чтобы возглавить другую компанию, рыночная капитализация последней буквально взлетает. Для крупных игроков она увеличивается на миллиард долларов, а порой доходит и до 10 млрд98. Но когда Борис совместно с Эндрю Маклином и Нитином Норья из Гарвардской школы бизнеса проанализировали динамику цен акций этих компаний в последующие три года, результаты получились неоднозначные. Да, во многих случаях новый СЕО повышал ее ценность, но в ряде случаев за появлением нового главы следовало значительное снижение капитализации. В чем же было дело? В совпадении, особенно стратегическом: одни люди хороши для стартапов, другие отлично меняют одну компанию за другой, третьи больше всего приспособлены для управления компанией, деятельность которой носит циклический характер.

Чтобы ваши «звезды» никогда не меркли, забудьте миф о руководителе, который неизменно великолепен всегда и везде, и оцените мобильность кандидата, а также внимательно посмотрите, имеет ли место его стратегическое совпадение с компанией.

Глава 21

Почему мне нравятся люди с нестандартным резюме

Два года назад я написал для блога на HBR.org статью под названием «Почему мне нравятся люди с нестандартным резюме»99. Я утверждал, что времена, когда профессиональные успехи зависели от опыта, знаний и навыков, остались в прошлом и в последние десятилетия мир очень изменился. Во-первых, изменилась ситуация вокруг информации — ее можно получить в любой точке мира, но она быстро устаревает. Во-вторых, сегодня наш мир более изменчив и непредсказуем, чем когда-либо (факторы VUCA, о которых шла речь в главе 19). И наконец, сегодня одна и та же компания может не ограничиваться рамками одной страны и одной области деятельности.

В нашей новой реальности кандидаты, которые охотно отказываются от успеха ради новых начинаний и успешно меняют сферу деятельности, должны иметь преимущество перед теми, кто строил карьеру традиционным способом. Ведь первые уже доказали, что обладают основными качествами, отличающими «звезду» от обычного работника. Как я уже объяснял раньше, к числу этих качеств относятся мобильность, несколько компетенций из области эмоционального интеллекта (гибкость, адаптивность, стойкость, эмпатия, организационная осведомленность и умение управлять отношениями) и потенциал (правильная структура мотивированности плюс любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность). На мой взгляд, существенная смена сферы деятельности говорит о том, что человек стремится учиться новому, преодолевать преграды и расти, располагает ресурсами для того, чтобы освоить новую компанию, сектор, культуру и стратегию.

К моему удивлению, эта запись получила более 300 эмоциональных комментариев и стала самым популярным материалом месяца на HBR. Конечно, я получил несколько сот электронных писем и немало нестандартных резюме на рассмотрение, среди них одно — от действующего министра одной из европейских стран. Я тщательно изучил всё и нашел удивительно много людей, достижения которых были без преувеличения выдающимися. Однако большинство моих корреспондентов писали, что их резюме неоднократно отпугивало рекрутеров (как внешних, так и внутренних), которые не могли оценить, не понимали или вовсе не рассматривали кандидатов с таким послужным списком. В числе первых комментариев к записи были такие: «Очень нравится ваша точка зрения. К сожалению, она, по-видимому, не слишком распространена в нашей отрасли» и «хотел бы я повстречать работодателя, который думает так же». И еще: «Жаль, у нас в службе по трудоустройству / среди рекрутеров никто не думает так, как вы. Будучи собственником бизнеса, я бы не упустил шанса взять таких кандидатов к себе в команду. А если бы я искал работу, то обеими руками ухватился бы за возможность поработать на компанию, которая через год точно направит меня на исследование чего-нибудь новенького. Всем же выгодно!»

Тут я почувствовал себя виноватым — ведь, разумеется, не раз в своей карьере делал выбор в пользу менее проблемного варианта и не отстаивал нестандартных кандидатов с великолепным, между прочим, потенциалом. Вдобавок я бывал чересчур политкорректным консультантом там, где следовало бы быть скорее «провокатором» и храбро идти против воли клиента, предпочитавшего заурядный опыт интересной жизни. Мне жаль, что я так мало нанимал людей, подобных Педро Альгортасу (см. главу 18), который преуспел в Bemberg, притом что, придя на работу в компанию, столкнулся с совершенно новой для него отраслью, обязанностями и регионом. Впрочем, сегодня я стал храбрее. Как и говорилось в моей статье, я уверен, что в области поиска талантов наступает новая эра. В 80-е, когда я только начинал работать хедхантером, мы оценивали в первую очередь эффективность и назубок знали правило: «Об успехах в будущем лучше всего говорят успехи в прошлом». Правило это работало до тех пор, пока требования не стали более динамичными. Тут мы взялись оценивать компетенции, разбирать новые и разнообразные рабочие процессы на составляющие и оценивать кандидатов на соответствие каждой. Сегодня наши приоритеты должны лежать в области оценки потенциала, и люди, построившие успешную и разнообразную карьеру, — прекрасный пул для подбора кандидатов.

Мы никогда не берем в Egon Zehnder консультантов из других компаний по подбору руководящего персонала, потому что придерживаемся нестандартного подхода к делу и стремимся его сохранить; послужные списки у нас очень разные (лично я начинал с управления производством и логистики, а потом занимался управленческим консультированием в McKinsey). Но в том, что касается ценностей, соответствия культуре и потенциала, мы не уступим ни пяди.

По работе и вообще в жизни я встречал множество удивительнейших людей с нестандартными резюме.

Одного моего хорошего друга с севера Европы в годы холодной войны учили на шпиона или специалиста по допросам. Он выучил русский язык. У него не было диплома о школьном образовании, но он попытался поступить в школу бизнеса одного из университетов Лиги плюща и, как ни странно, был принят. Позже он стал председателем и главой одной из лучших в мире компаний по оказанию профессиональных услуг.

Еще один мой друг работал пилотом военно-морского флота Аргентины. Он поступил на работу в McKinsey и там экстерном получил высшее образование в области управления. Один из клиентов компании — производитель напитков — пригласил его к себе на работу, хотя опыта у него не было. Затем его повысили, и теперь он живет в Бразилии и отвечает за весь латиноамериканский сектор группы.

Недавно я имел удовольствие встретиться с человеком, который пять лет назад занял пост руководителя отдела снабжения капитальных проектов в крупной добывающей компании, работающей в ряде стран мира, и располагал ежегодным бюджетом в пятьдесят с лишним миллиардов долларов. Он никогда прежде не работал в снабжении, но наниматель увидел в нем потенциал. Сегодня он возглавляет одно из важнейших и крупнейших международных подразделений компании.

Как говорил легендарный рекламщик и основатель собственного агентства Дэвид Огилви, «когда нанимаешь работника, полезно подключить воображение и отказаться от традиционного взгляда на вещи». Сам он стал копирайтером в 39 лет, а до того успел поработать поваром в гостинице, пожить среди амишей и побывать коммивояжером.

Строя собственную карьеру, не стремитесь переползать со ступеньки на ступеньку. Лучше старайтесь получить новый опыт и столкнуться с новыми вызовами. Ищите тех, кто вам в этом поможет. А когда решите окружить себя лучшими и станете оценивать других, не ограничивайтесь проверкой сведений об их прошлом опыте, эффективности работы (хотя это важно) и даже их компетенциях (что еще важнее). Не забудьте оценить потенциал — истинный ключ к длительной успешной работе в нашем постоянно меняющемся мире без границ. И не отказывайте с ходу тому, чья карьерная история отличается от обычной. Приглядитесь к этому человеку. Разносторонние люди нынче в цене.

Глава 22

Лампочки и СЕО

Представьте себе ситуацию: вы берете тысячу одинаковых лампочек одного производителя, включаете и оставляете, пока они не перегорят. Какая-нибудь одна обязательно протянет дольше других, но какая именно — невозможно предугадать заранее. Некоторые думают, что то же относится и к топ-менеджерам, в том числе СЕО: везение и удача позволяют немногим добиваться блестящих успехов, однако для большинства из нас они становятся блистательным примером для подражания.

Когда лет десять или двадцать назад я впервые ознакомился с этой точкой зрения, то только посмеялся над ней. Да, всем известно, что одни люди одарены больше и мотивированность у них выше, чем у других; я строил свою карьеру, отталкиваясь от этого предположения. Но тут меня посетила вторая, менее примитивная идея: я решил посмотреть, что говорят об этом авторы лучших тематических исследований. Что если успех лидера и впрямь основан на удаче? А может быть, прав был Джим Коллинз, сказавший: «Победа или поражение, жизнь или смерть зависят больше от того, что сделаешь ты сам, нежели от того, что мир сделает с тобой»100?

Очень хитроумный способ различать умение и удачу придумали статистики. Для этого они используют модель под названием «теория истинной оценки», в которой берется распределение результатов в любой области деятельности и с его помощью выявляется, какая их доля зависит от самого человека, а какая порождена чистой случайностью. Возьмем несколько видов спорта. В баскетболе от везения зависит всего 12% результатов, а в хоккее — 53%. Зато в мужском теннисе, где каждый участник, играя до трех побед, ударяет по мячу около 600 раз, от везения зависит очень мало.

Когда речь заходит не о спорте, а о результативности руководителя в бизнесе, исследования показывают, что и тут удача играет определенную роль. В своей книге «Уравнение успеха: отделить умение от удачи в бизнесе, спорте и инвестировании» Майкл Мобуссен ссылается на исследования Эндрю Хендерсона из Техасского университета. Стремясь проследить паттерны эффективности двадцати с лишним тысяч компаний за 40 лет, Хендерсон совместно с Deloitte Consulting провел ряд аналитических сравнений. В одном из них исследователи изучили 228 компаний, упомянутых в 13 популярных книгах о высокоэффективных организациях, и обнаружили, что однозначно причислить к этой категории можно менее четверти из них. «Мы подозреваем, что немалое количество компаний из тех, что пользуются славой неизменно эффективных на основании пяти-десятилетних результатов, могли попасть в эту категорию совершенно случайно…»101

В то же время авторы другой исследовательской работы обнаружили, что компаний, неизменно демонстрирующих высокую эффективность, на самом деле больше, чем можно было бы объяснить удачей. Иными словами, пусть многие популярные теории, указывающие путь к постоянной успешности, и неверны, но успехи компаний нельзя отнести к сфере «чистого везения». Это еще раз доказали своим отличным исследованием Ноам Вассерман, Нитин Норья и Бхарат Ананд из Гарвардской школы бизнеса. Они обнаружили, что примерно треть показателя результативности деятельности компании не может быть объяснена статистически и оказывается следствием случайного воздействия. Важных же факторов было четыре: разброс показателей результативности примерно на 33% зависел от мощи компании, на 15,5% — от отрасли, на 13,5% — от главы компании и всего на 5,2% — от года. Следовательно, эффект руководителя — не только значимый (в среднем от него зависит 13,5%, но на некоторых рынках этот показатель достигает 40%), но и наиболее контролируемый фактор102. На год и на экономику в целом компания повлиять не может; сменить отрасль деятельности очень сложно; на внедрение корпоративных изменений нужны огромные ресурсы и масса времени. А вот назначение топ-менеджеров — дело куда более простое и быстрое.

Так, пока все понятно. У хорошего руководителя компания сама добивается удачи. Но где его взять? Как отличить умелого руководителя от удачливого — или, возвращаясь к аналогии с лампочками, как подобрать лучших топ-менеджеров, руководителей и персонал, не пережигая все «лампочки» разом?

С некоторыми простыми видами работы, например сборкой на конвейере, где успех почти целиком зависит от навыков и мотивации, все несложно: можно проверить всех кандидатов, измерить, сколько единиц товара они обрабатывают в час, и исходя из этого определять, кто будет работать лучше всего. В более сложных случаях, когда на личную эффективность исполнителя могут влиять другие факторы, удача играет более серьезную роль, а оценка дается сложнее. Но если знать, что искать, то и тут можно аккуратно все оценить.

Как я уже объяснял, сначала нужно оценить интеллект, ценности, ключевые индикаторы потенциала (в том числе мотивированность), эмоциональный интеллект и мобильность. Однако мы в Egon Zehnder за десятилетия поиска кандидатур на руководящие роли, имея колоссальный опыт организации оценки, считаем, что спрогнозировать успешность на любой должности, в любом секторе и любой стране помогают восемь лидерских компетенций. Каждая должность и каждая организация уникальны и требуют различных уровней овладения теми или иными компетенциями, но те, о которых идет речь, в той или иной степени представлены у всех лучших топ-менеджеров.

Стратегическая ориентированность: умение широко мыслить, выстраивать сложные аналитические структуры и концепции.

Понимание рынка: отличное знание рынка и понимание того, как он влияет на бизнес.

Ориентированность на результат: стремление добиться видимого улучшения результатов.

Ориентированность на клиента: стремление удовлетворить потребности клиента.

Сотрудничество и влияние: умение эффективно сотрудничать с коллегами или партнерами, в том числе не относящимися к числу непосредственных подчиненных или руководи­телей.

Организационное развитие: стремление улучшить компанию путем привлечения и развития наиболее талантливых сотрудников.

Руководство командой: способность успешно формировать, объединять и выстраивать эффективные группы.

Управление изменениями: умение вовлекать людей в изменения, трансформировать организацию и объединять ее вокруг новой цели.

Важная роль этих компетенций подтверждается отличным совместным исследованием, в котором ученые используют одновременно нашу базу данных, включающую более 100 тыс. оценок, и статистику роста компаний, составленную McKinsey и содержащую данные о 700 с лишним компаниях. На основе этих данных была создана выборка из 47 компаний с 5560 оценками их топ-менеджеров103. Изучение представителей высшего руководства недвусмысленно показало: руководители компаний с наибольшими показателями роста сами обладают высоким уровнем компетенций во всех проанализированных нами областях. Получается, что умения и навыки все же «весят» не меньше, а то и больше, чем удача.

При этом многие руководители вовсе не выделялись на общем фоне. Всего 1% из них получили оценку компетенций в 6–7 баллов из 7 и только 11% — 5 или более баллов. Идеальных людей не бывает. А значит, когда вы захотите окружить себя лучшими, стратегия ваша должна выглядеть так: искать людей с навыками выше среднего в большинстве категорий, а потом выбрать из них того, кто обладает выдающейся компетентностью в двух-трех областях, которые наиболее важны для успеха на новом месте. Хорошенько подумайте: в чем на самом деле заключается работа в данной должности? Какие условия сложились в организации? Какая из этих восьми компетенций (или иных) укажет на лучших исполнителей и позволит отделить их от остальных? Как кандидат проявлял эти навыки в аналогичных обстоятельствах в прошлом?

А впрочем, и надеяться на небольшое везение никто не запре­щает!

Глава 23

Читать любого человека

Говорят, что аргентинец — это итальянец, который говорит по-испански, притворяется англичанином и предпочитает жить в Париже. Я родился в Буэнос-Айресе, любимое занятие жителей которого — следить за происходящим в остальном мире, особенно в Европе и Северной Америке. В семье говорили по-испански, но в школе я выучил английский, французский и латынь, по работе освоил португальский и итальянский и теперь могу спокойно читать и говорить на пяти языках. В поисках подходящих кандидатов, а также выступая с лекциями, я каждый год облетаю весь земной шар раз десять и регулярно бываю в 40 разных странах.

Сейчас я только что вернулся из Гонконга, Шеньчжэня и Пекина, где выступал с серией лекций, и очень скоро снова продолжу это дело, но уже в Индонезии, Малайзии и Сингапуре. После этого я вернусь на Восточное побережье США и прочту курс в Гарвардской школе бизнеса, а потом полечу на Ближний Восток. В месяц выхода этой книги я выступаю в роли главного докладчика на конференции в честь 50-летнего юбилея нашей компании в Швейцарии, а слушатели — мои коллеги по компании — прилетят туда из 68 офисов, разбросанных по всему миру.

Колумнист New York Times Томас Фридман как-то очень метко подметил, что в эпоху глобализации мир стал «плоским»[12]. И все же, постоянно бывая в разных странах, я не могу не замечать, что культурные различия существуют и по сей день. И повсюду, куда бы я ни поехал, меня спрашивают, как с этими различиями обращаться. «Как воспринимать и оценивать людей различного происхождения? Правда ли, что для успешного выполнения обязанностей руководителя в разных странах требуются разные качества? Можно ли перенести человека из одной культуры в другую? Как моей компании сохранять корпоративную этику на любом рынке и при этом уважать местные обычаи?» Эти вопросы очень интересуют представителей крупных мировых компаний и любого менеджера, который хочет окружить себя лучшими в нашем новом мире глобализованного трудоустройства.

В каждой национальной культуре есть собственные ценности, под влиянием которых, в свою очередь, формируется определенный тип поведения. Существует множество способов составления характеристики этого поведения, но я предпочитаю модель, предложенную голландским исследователем Геертом Хофстеде, который проанализировал пять различных аспектов104.

Дистанцированность от власти характеризует готовность более слабых членов организации соглашаться с неравным распределением власти; этот показатель высок в странах Латинской Америки, Африки, Азии, а также арабского мира и очень низок в англоязычных и немецкоязычных странах.

Индивидуализм — степень обособленности человека от группы; Северная Америка и Европа характеризуются высокой степенью индивидуализма, а в Азии, Африке и Латинской Америке значительно сильнее выражены коллективистские ценности.

Избегание неопределенности — показатель терпимости к ситуации неясности; он высок в Латинской Америке, в ряде стран Южной и Восточной Европы и в Японии, но снижен в английской, скандинавской и китайской культурах.

Напористость (маскулинность) указывает на расстановку гендерных ролей; Япония и некоторые европейские страны считаются крайне маскулинными, а в Скандинавии этот показатель значительно ниже.

Долгосрочная ориентация на будущее указывает, на что нацелен человек — на дальнюю перспективу или на немедленный результат; показатель этот в Восточной Азии высок, в Центральной Европе выражен умеренно, а в англоязычных, мусульманских и латиноамериканских странах низок.

Нетрудно понять, что все эти различия и связанное с ними человеческое поведение серьезно влияют на деловой контекст и значительно осложняют процесс принятия решений, связанных с людьми.

Как же теперь, при такой разнице, оценивать представителя иной культуры или выбирать из двоих людей, выросших в разных уголках мира? К счастью, это не так уж сложно. Перечень навыков успешного лидера практически универсален и годится для любой страны. Это подтверждается исследованиями, проведенными нашей компанией, а также деятельностью практически всех крупных международных организаций. Он включает интеллект; ценности; ключевые индикаторы потенциала, в том числе мотивированность; эмоциональный интеллект; мобильность; восемь специфических компетенций лидера (стратегическая ориентированность, умение строить аналитическую картину рынка, ориентированность на результат, клиентоориентированность, способность к сотрудничеству и влиянию, умение расширять возможности организации, умение руководить командой и способность управлять изменениями). Это универсальный язык, с помощью которого можно оценивать людей из любой страны мира.

Конечно, проверять наличие этих качеств у очень разных кандидатов не всегда просто. Я часто говорю в шутку: если мне надо будет оценить ориентированность на результат у аргентинца и японца, то неудержимую похвальбу моего соотечественника из Буэнос-Айреса придется делить на два, а все, что скажет тихим вежливым голосом японец (то и дело при этом опуская глаза), — наоборот, удваивать!

Если вы не слишком хорошо представляете себе нюансы той или иной культуры, обратитесь к консультанту, который разбирается в вопросе. Консультанты из Egon Zehnder всегда проводят оценку вдвоем. Один из участников — человек, досконально знающий компанию клиента и должность, на которую требуется кандидат, — присутствует на каждом интервью, летает по всему свету и принимает участие в каждом совещании. Вторым берут представителя страны, из которой кандидат родом или в которой ему предстоит работать. Объединив точки зрения обоих специалистов, мы получаем точную интерпретацию ответов и поведения кандидата, видим, насколько хорошо он способен вписаться в культуру, и имеем возможность точно сравнить его с другими местными и иностранными претендентами.

Если вы не можете обратиться за помощью к иностранным коллегам или международной рекрутинговой компании, дать совет вам смогут консультанты, аудиторы и юристы из соответству­ющей компании или региона. Благодаря их помощи качество вашей оценки при работе с представителями других культур значительно возрастет, и тогда вы сможете в полной мере воспользоваться всеми преимуществами глобализации.

Часть IV

Светлое будущее