Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией Бауэр Марвин

Когда реорганизуется компания с административно-командной моделью управления, в первую очередь определяются позиции сотрудников и разрабатывается система подчинения. Для этого создается организационная схема, устанавливающая властные полномочия сотрудников. В компании, основанной на лидерстве, следует прежде всего решить, какие лидеры и лидерские команды необходимы для наиболее эффективного управления. А так как лидеры не будут подчиняться друг другу, их действия должны быть скоординированы. Для этого нужна система лидерства, направляющая руководителей.

Некоторым компаниям для создания такой системы, возможно, подойдут предложенные мной рекомендации. Другие могут разработать что-то свое, более соответствующее их потребностям. В любом случае подобная система требует экспериментирования и инновационных решений. Поэтому я предлагаю для рассмотрения (точнее, изучения) несколько принципов, лежащих в основе системы лидерства.

Компания как единое целое: интеграция

Вскоре после прихода в James O. McKinsey and Company в 1933 г. я получил внутренний документ под названием «Основные принципы исследования» (The General Survey Outline). На 20 страницах излагалась схема работы над проектом для производственной компании. Начинался документ с «Анализа состояния отрасли», далее шел раздел «Конкурентное положение компании», и завершалось все анализом каждого функционального подразделения фирмы.

Основная идея документа заключалась в том, что компания – это единое целое, и мы, консультанты, должны рассматривать ее именно так, поскольку изменения, затрагивающие какую-либо часть компании, влияют на все подразделения. Нас предупредили, что в процессе разработки рекомендаций для клиентов следует быть осторожными и помнить о целостности компании. Структура лидерства также должна создаваться как единое целое.

Концепция исследования берет начало из «Управления бюджетом» (Budgetary Control), книги, написанной Джеймсом Маккинзи, когда он еще преподавал менеджмент в Чикагском университете, и изданной в 1922 г.{31} До появления этой новаторской книги бюджеты компаний разрабатывались по частям (обычно руководителями функциональных подразделений), которые затем сводились воедино сотрудниками финансовых отделов компаний. Мак же предложил разрабатывать генеральный план деятельности предприятия на год вперед и затем вносить в него конкретные цифры.

Мак отметил, что генеральный директор зачастую является единственным человеком, который в процессе принятия основных решений воспринимает компанию (т. е. все ее функциональные подразделения) как единое целое. В McKinsey мы назвали такой подход «подходом с точки зрения топ-менеджмента» – top-management approach. Так мы подчеркиваем, что принимаем во внимание все элементы (например, функциональные подразделения), влияющие на принятие решения или поиск выхода из проблемной ситуации.

Подход с точки зрения топ-менеджмента позволяет решить, какие организационные элементы необходимо интегрировать в единую систему. Интеграция, конечно же, наиболее эффективный способ оптимизировать изменения, которые происходят в процессе каждодневной работы во всех частях компании.

Интеграция также один из важнейших факторов, помогающих понять, какая система лидерства будет наиболее эффективна в конкретной компании. В организации, управляемой в рамках коллективного лидерства, все руководители, а не только генеральные директора должны принимать решения с позиций топ-менеджмента и рассматривать компанию как единое целое, т. е. с учетом интересов всех функциональных подразделений.

Определяя понятие «интеграция», Мак в своей книге приводит следующий пример. Руководители-производственники полагают, что производственный отдел должен решать, что производить, а отдел продаж находить рынки сбыта этих товаров. Руководители сбытовых служб, в свою очередь, считают, что производственники должны ориентироваться на отдел продаж и выпускать те товары, которые сбытовики смогут продать. Мак пишет об этом так:

«Немного подумав, мы поймем, что ни одна из этих точек зрения не является верной. Реализация целей компании как целостной системы входит в обязанности каждого из этих подразделений, и сказать, что эти цели достигнуты, можно только при условии получения максимальной прибыли… (Курсив мой. – М.Б.) Самое главное – должным образом скоординировать производство и продажи, причем не только с точки зрения объемов, но и с точки зрения прибыли. Производственное оборудование должно быть всегда готово к переналадке в зависимости от требований рынка. В то же время для производственного процесса важна определенная степень стандартизации. И отдел продаж, приложив необходимые усилия, может содействовать сбыту тех товаров, производство которых наиболее эффективно»{32}.

Мое определение интеграции следующее: «смешение различных элементов (например, функциональных подразделений) для формирования наиболее прибыльного целого». Я выбрал слово «смешение», а не «объединение» или «комбинирование», поскольку мне кажется, что именно это слово наиболее точно объясняет интеграционные процессы.

Под смешением подразумеваются изменения внутри и между организационными элементами после их объединения или комбинирования. Некоторые элементы могут вообще не меняться, другие – преобразовываться частично. Не исключено также, что во всех структурных единицах изменения будут незначительными. Когда вы занимаетесь интеграцией компании, вы смешиваете элементы управления, выбирая определенную стратегию, которая обеспечит компании устойчивую конкурентоспособность, долю рынка и (или) прибыльность. Таким образом, интеграция должна рассматриваться как процесс оперативного планирования долгосрочной прибыли.

Очевидно, что интеграция наиболее эффективна, если сотрудники принимают лучшие с точки зрения интересов компании решения. Принимая то или иное решение в компании с командной системой управления, люди, как правило, руководствуются личными интересами, они обязательно задумываются, как это повлияет на оплату труда, продвижение по службе и благосклонность начальника. В результате субъективные факторы мешают принятию разумных решений, способствующих дальнейшей интеграции.

Понятно, что при командной системе управления менеджеры функциональных подразделений обычно не желают что-либо менять в своей епархии ради благополучия фирмы. Их цель – улучшить свои шансы на повышение зарплаты, карьерный рост или благосклонность начальства, и поэтому в таких компаниях идет жесткая борьба за власть. Интеграция, таким образом, выявляет одну из слабых и при этом сильных сторон системы иерархии: власть всегда направляет и контролирует деятельность людей.

Как мы увидим далее, в компании, где иерархия ликвидирована благодаря системе лидерства, интеграционные процессы более эффективны.

Мотивация сотрудников

Разрабатывая программу лидерства, руководители должны помнить: они управляют не абстракцией под названием «компания» – они управляют людьми. У каждого человека – свой характер, умственные и физические особенности, внешность, суждения, эмоции, чувства и фобии.

В то же время исследования показывают, что между людьми есть что-то общее. Например, каждый человек хочет, чтобы его воспринимали как личность и относились к нему уважительно и справедливо. Соответственно, есть и инструменты, которые влияют на мотивацию большинства людей. Осознав уникальность каждой личности, лидеры должны научиться понимать человеческую природу. Это поможет найти стимул, который будет мотивировать сотрудника работать как члена команды или группы.

В 1960 г. Дуглас Макгрегор, профессор Школы бизнеса Слоуна при Массачусетском технологическом институте, написал выдающуюся книгу под названием «Человеческое лицо предприятия» (The Human Side of Enterprise). Речь в ней шла о том, чем руководствуется человек в рабочей обстановке. Книга нанесла серьезный удар по административно-командному управлению и сделала известными понятия «теория X» и «теория Y». Хотя представленные в книге концепции много цитировались, на практике широкого применения они не получили – в противном случае командное управление уже давно перестало бы существовать.

В книге Макгрегора содержатся важные рекомендации, которые могут пригодиться для построения в компании системы лидерства. Я вкратце изложу теорию X и теорию Y, приведенные в книге Роберта Уотермана «Что Америка делает правильно» (What America Does Right). Роберт – мой друг и бывший партнер McKinsey – также является соавтором книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence).

По мнению Роберта, основными отрицательными положениями теории X являются следующие.

• Большинство из нас с рождения не любят работать и при любой возможности будут этого избегать.

• Нам нужно, чтобы нами руководили, мы не любим брать на себя ответственность, мы не амбициозны и больше всего хотим безопасности.

• Следовательно, нам необходимо, чтобы кто-то нас заставлял, контролировал, направлял и угрожал нам наказанием.

Собственные убеждения Макгрегора, названные им теорией Y, прямо противоположны (опять со слов Роберта).

• Совершать физические или умственные усилия в работе так же естественно для человека, как играть или отдыхать.

• Большинство людей не имеет врожденного неприятия к труду, однако их часто назначают на такие должности, которые делают их несчастными.

• Контроль и угроза наказания – не единственные стимулы, заставляющие людей работать.

• Преданность целям напрямую связана с вознаграждением, сопутствующим достижению этих целей; самая главная награда – удовлетворение наших внутренних потребностей.

• В благоприятных условиях большинство из нас не только не боится, но и стремится взять на себя ответственность.

• Воображение, изобретательность и творческий подход использует большинство людей{33}.

Таким образом, предложенная Макгрегором теория Y описывает систему, которая побуждает, а не принуждает людей. Так, спустя более 30 лет управление компанией в рамках коллективного лидерства позволяет максимально задействовать идеи Макгрегора.

Существует также два других способа управления компанией при частичном сохранении административно-командной модели. Первый способ основывается на принципах партнерства, второй – на принципах самоуправления.

Принципы партнерства. Партнерство (согласно британскому или американскому законодательству) использует бизнес-модели, которые могут быть успешно применены в компании, основанной на лидерстве. В юридическом партнерстве за действия любого партнера несет юридическую ответственность не только фирма – остальные партнеры также рискуют своими активами.

Я был партнером McKinsey 17 лет. Этот опыт наряду с исследованиями, которые я проводил для компаний-клиентов (в том числе для партнерств, предоставляющих аудиторские и юридические услуги), убедил меня: работа в партнерстве по своей природе более эффективна, более продуктивна и приносит сотруднику большее удовлетворение, чем работа в административно-командной организации.

Только тот, кто сам был партнером, способен оценить, насколько эффективной может быть совместная работа и насколько слаженный коллектив они являют собой. Партнеры должны не только быть честными, но и нести ответственность за развитие фирмы. Они должны поддерживать друг друга и ни в коем случае не соперничать. «Один за всех, все за одного» – это больше чем девиз. Когда я только начинал работать в McKinsey, мы часто шли на большой риск, но получали также и большое удовлетворение.

Доверие, поддержка, близость интересов, возможность получения прибыли наряду со страхом личных финансовых потерь – все это создает стимул и способствует раскрытию самых лучших качеств в партнерах (как в личностях).

Несмотря на величину доли, которой владеет каждый партнер, все они, как правило, занимают равное положение в фирме, за исключением главы компании, он – первый среди равных. Каждый партнер может (и должен) критиковать все, что, по его мнению, препятствует развитию фирмы. То есть партнерства поощряют командную работу, а не индивидуализм.

Однако в середине 1950-х гг. было принято решение юридически оформить McKinsey как компанию. Так мы получили возможность учредить план участия в прибылях, как того требуют американские законы. Согласно закону, в плане должен был указан каждый, кто являлся партнером. Однако мы отложили на два года получение формального статуса. Тем временем мы пытались установить стандарты в нашей профессии, стандарты внутри компании и привить дух товарищества нашим, теперь уже неформальным партнерам и консультантам. Мы хотели перенести наши партнерские узы и дух товарищества в новую организацию, построенную на других принципах. И, как нам кажется, мы добились успеха. Но над сохранением истинного и плодотворного духа товарищества необходимо работать постоянно.

Понятия «партнер» и «партнерство» ассоциируются с лучшими человеческими качествами и являются на самом деле синонимами доверия. Поэтому во многих компаниях предпочитают использовать понятие «партнер» неофициально. Например, у нас в McKinsey. Хотя с юридической точки зрения слово «партнерство» недостаточно корректно, оно, однако, может пробудить в людях лучшие товарищеские качества. Таким образом, неформальные принципы партнерства могут быть использованы при построении лидерской системы управления.

Сэм Уолтон в своей автобиографии рассказывает о формировании Wal-Mart Stores как крупнейшей в мире компании розничной торговли. В частности, он пишет о внедрении принципов партнерства в компанию с командной системой управления:

«Мы так любим рассказывать о факторах успеха компании Wal-Mart – мерчандайзинге, системе дистрибуции, технологиях, работе с недвижимостью. Но в реальности ни один из этих компонентов не раскрывает истинного секрета нашего процветания. То, что на самом деле способствовало столь серьезному продвижению компании за такой короткий срок, – это отношения людей в нашей фирме, благодаря которым мы, руководители, получаем удовольствие от работы с коллегами. Под коллегами мы подразумеваем тех сотрудников, которые трудятся в магазинах и дистрибьюторских центрах, водителей грузовиков, получающих обычную почасовую оплату за свою тяжелую работу. Наши отношения с коллегами – это самое настоящее партнерство. И это единственная причина, по которой наша компания всегда опережала конкурентов и даже собственные ожидания»{34}.

Когда компания решает перейти от административно-командной модели управления к лидерской, я советую начать называть сотрудников коллегами и относиться к ним так, как это делал Сэм. Но следует всегда помнить: главное – не слова, а настоящее партнерство. Во многих компаниях сотрудников называют коллегами, но только в некоторых из них установлены такие же отношения, как в компании Сэма.

Принципы самоуправления. Роль принципов самоуправления (или самостоятельного руководства) в компаниях, основанных на лидерстве, не менее важна, чем принципы партнерства. Рассмотрим, как индивидуальные собственники и владельцы малого бизнеса управляют фирмами. Это поможет найти новаторские способы управления небольшими группами в крупных компаниях, например юридическим отделом, исследовательской лабораторией, отделом художественного дизайна. В таких условиях принципы самоуправления привнесут в работу творчество и мотивацию.

Владельцы небольших компаний должны управлять своим коллективом, используя личный пример и непосредственно участвуя в работе. Как правило, чем эффективнее работает владелец, тем большего успеха достигает фирма в целом. Под работой подразумевается не только время, проведенное в офисе, но и продуктивная, творческая деятельность. Кроме того, владелец такой компании постоянно генерирует новые идеи.

Особые трудности связаны с управлением небольшими, но значимыми группами в крупных компаниях. Необходимо найти такие пути развития продуктивной и творческой деятельности, которые создали бы особую атмосферу, привлекательную для сотрудников. Обычно эти задачи решают лидеры, которых уважают и которым доверяют.

Формирование и мониторинг корпоративной культуры

Когда я работал над книгой «Воля к управлению» (The Will to Manage) (1964–1966), генеральные директора преуспевающих компаний нередко ссылались на понятие «наша философия». Оно отражает глубокую убежденность в том, что бизнесмены должны руководствоваться неписаным законом в общении с коллегами. Эта «философия» может стать мощной силой, поэтому я написал следующее: «Когда один человек говорит другому: „У нас здесь так не поступают“, это замечание следует учесть».

С тех пор «философия» превратилась в «культуру», и я начал изучать ее. О культуре написано очень много. Так, американский антрополог Альфред Кребер сказал:

«Влияние культуры на формирование каждого человека огромно. Как правило, мы не осознаем всей силы этого преобразующего процесса, поскольку это происходит со всеми и происходит постепенно… в любом случае это происходит всегда. Поэтому такое влияние воспринимается как само собой разумеющееся…»{35}

Неудивительно, что в каждой известной компании есть неформальная (и при этом сильная) культура, пусть даже неосознаваемая. Строится такая культура на «идеях, которые работают», приемлемом или неприемлемом поведении, на примерах, поданных руководителем, действиях сотрудников, одобренных генеральным директором или другими топ-менеджерами. Как только эти неформальные правила поведения усваиваются людьми, они превращаются в могущественные законы, которые должен соблюдать каждый.

Помимо создания контекста для принятия решений и поведения, культура компании во многом определяет и рабочую атмосферу. Вот почему в компании лидерского типа корпоративная культура должна включать в себя наиболее важные правила и мотивирующие факторы. Следовательно, обязанность генерального директора – ее формирование и мониторинг развития.

Независимо от того, какая модель лежит в основе управления компанией, главные составляющие корпоративной культуры должны быть зафиксированы на бумаге. Нельзя допускать, чтобы культура формировалась самопроизвольно. Если корпоративные правила вашей компании еще не систематизированы, я советую это сделать. И если впоследствии вы захотите внедрить в компании принципы лидерства, многие черты прежней культуры можно будет перенести в новую модель. Между тем закрепление корпоративной культуры будет весьма полезно для управления процессами принятия решений, поведением и деятельностью сотрудников.

Сила корпоративной культуры обычно ярко проявляется при слиянии двух компаний, а культурные различия препятствуют их эффективному объединению. Когда General Electric приобрела брокерскую фирму Kidder, Peabody, Wall Street Journal написала:

«Все проблемы, какие только можно себе представить, проявились при слиянии с компанией Kidder. Столкнулись две культуры. Финансовые подразделения General Electric и Kidder периодически соперничали друг с другом, тогда как на самом деле должны были сотрудничать. Руководители General Electric и Kidder отстаивали совершенно разные точки зрения на то, что должна представлять собой компания Kidder. Таким образом, среди высших руководителей Kidder царила неразбериха, и у подчиненных сложилось впечатление, что фирма потеряла управление»{36}.

Ситуация не разрешилась и тогда, когда General Electric пригласила на должность генерального директора Kidder топ-менеджера General Electric, занимавшего до этого пост президента компании по производству строительного инструмента. Один из топ-менеджеров Kidder в связи с этим сказал: «Думаю, что сейчас нам как раз и нужен хороший специалист по инструментам»{37}. В конечном счете противоречия между двумя компаниями стали столь деструктивными, что General Electric решила продать Kidder другой брокерской фирме.

Поэтому я советую каждой компании систематизировать культурные установки. Во многих эффективно управляемых фирмах уже начинают осознавать ценность систематизации корпоративной культуры.

Один из первооткрывателей в области корпоративной культуры – корпорация IBM зафиксировала свои культурные установки около 30 лет назад в трех лекциях Томаса Уотсона-мл., председателя совета директоров в то время. Он назвал эти лекции «Религия бизнеса» (A Business and Its Beliefs). Вот некоторые выдержки:

«…Я твердо верю, что любая организация, чтобы выжить и добиться определенного успеха, должна иметь внятный набор принципов, на которых строится вся ее деятельность.

Кроме того, я считаю наиболее важным и единственным фактором успеха корпорации твердую приверженность этим принципам»{38}.

Лекции Уотсона легли в основу книги, которую до недавнего времени использовали в IBM на тренингах для руководителей. Эти принципы навсегда укоренились в сознании сотрудников IBM. Однако пришло время изменить культуру. Новый генеральный директор Лу Герстнер обнаружил, что это не так просто. В начале 1994 г. об этой проблеме писала Wall Street Journal:

«Уже больше года мистер Герстнер изо всех сил пытается спасти IBM. Он резко сократил издержки и разработал новую стратегию, ориентированную в большей мере на интересы клиентов. Но труднее всего было справиться с наиболее сложной и критически важной задачей: провести преобразования в укоренившейся патриархальной корпоративной культуре»{39}.

Трудности, связанные с изменениями корпоративной культуры, свидетельствуют: культура – мощнейший фактор, влияющий на управление компанией. А в компании, основанной на лидерстве, мощная корпоративная культура помогает лидерам руководить.

Позвольте обратить внимание на один важный момент. Когда компания с административно-командной моделью управления переходит на принципы лидерства, преобразования будут радикальными. Следовательно, потребуется совершенно новая культурная установка. Проводить радикальные изменения в рамках старой корпоративной культуры неэффективно. Некоторые базовые ценности и принципы старой системы сохранятся. Однако в целом корпоративная культура изменится до неузнаваемости, и сотрудники, освоившие лидерство на практике, охотно станут следовать новым корпоративным принципам.

Я знаю силу культурных установок не понаслышке. В McKinsey мы чаще всего берем на работу консультантами молодых людей, только что окончивших университет, и стараемся сразу привить им ценности и принципы, на которых базируется наша корпоративная культура. Мы также нанимаем недавних выпускников университетов и колледжей, уже проработавших в других компаниях несколько лет. Многие из них способны перейти от усвоенной ранее бизнес-культуры к культуре профессиональной. Но усвоение наших установок весьма проблематично для людей, которые ранее уже приняли культуру, противоречащую нашей; поэтому успешных попыток здесь немного. И все же достигнутые результаты заставляют нас и дальше работать с этими достойными и талантливыми людьми, при этом мы всегда предупреждаем их о возможных рисках.

В 1989 г. McKinsey совершила ошибку, и я был одним из ее виновников. Фирма, работавшая в нашей сфере, обратилась к нам с предложением объединиться. Мы согласились, изменив нашему старому принципу «никаких слияний». Большинство новых сотрудников были настоящими профессионалами. На мой взгляд, мы просто не приложили достаточных усилий, чтобы помочь им понять нашу культуру. Не исключено также, что сделать это было невозможно. Как бы то ни было, большинство из них ушли из фирмы, что продемонстрировало силу культурных установок.

В какой форме должен быть представлен культурный кодекс компании? В докладе организации «Круглый стол бизнеса» предлагается огромное количество вариантов на примере ста организаций: кодексы поведения, кредо, заявления о ценностях, нормы корпоративной этики, принципы поведения в бизнесе, наши принципы управления и многие другие документы. В общем, единого стандарта нет. У IBM принципы корпоративной культуры составляют небольшую книгу, а кредо компании Johnson & Johnson уместилось на одной странице.

В своем выступлении в декабре 1983 г. Джеймс Берк, в то время председатель совета директоров Johnson & Johnson, сказал:

«Я верю в кредо со всей страстью, поскольку знаю, что каждая организация должна служить интересам людей, иначе она не выживет.

Первое, что вы должны сделать, – проникнуться интересами людей, пользующихся вашими товарами и услугами. Если вы этого не сделаете, о вас просто забудут, поскольку это сделает кто-то другой.

Во-вторых, мы утверждаем: основной капитал компании – ее сотрудники. Именно их творческая энергия заставляет компанию работать. Вы можете иметь деньги и все остальное, что требуется для достижения успеха. Но что действительно необходимо – так это творческие способности людей.

И наконец, кредо гласит: если вы будете игнорировать интересы общества, в котором работает ваша компания, ваши сотрудники и клиенты станут поступать точно так же. И это нанесет вам огромный ущерб. Речь идет о местных сообществах, государственных или федеральных институтах и просто о людях…

Таким образом, если вы следуете всем этим принципам и помните, что ваше предназначение – служить людям, вы добьетесь успеха»{40}.

Наше кредо

Мы считаем себя ответственными, в первую очередь, перед докторами, младшим медицинским персоналом и их пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми остальными, кто пользуется нашими товарами и услугами. Для того чтобы удовлетворить их нужды, все, что мы производим, должно отвечать высоким стандартам качества. Мы должны постоянно бороться за сокращение затрат, чтобы сохранять умеренные цены. Заказы клиентов необходимо выполнять быстро и вовремя. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать хорошую прибыль.

Мы ответственны перед нашими сотрудниками, перед мужчинами и женщинами, работающими с нами во всем мире. К каждому из них следует относиться как к личности. Мы обязаны уважать их достоинство и ценить их заслуги. Они должны быть уверены в своей работе. Оплата труда должна быть справедливой и соответствовать выполненным задачам, а условия работы должны отвечать санитарным нормам и требованиям техники безопасности. Мы должны стараться помочь сотрудникам в решении их семейных проблем. Сотрудники не должны бояться высказывать свои предложения и выражать недовольство. Все квалифицированные сотрудники должны иметь равные шансы на получение работы, повышение квалификации и продвижение по службе. Действия руководства должны быть справедливыми и соответствовать этическим нормам.

Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировой общественностью. Мы должны быть достойными гражданами своей страны, поддерживая рабочие места, участвуя в благотворительных акциях, платя налоги. Мы обязаны способствовать положительным изменениям в гражданском обществе, улучшениям в системе здравоохранения и образования. Мы должны поддерживать в надлежащем состоянии имущество, находящееся в нашем пользовании, а также защищать окружающую среду и природные ресурсы.

Наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить стабильную прибыль. Мы должны экспериментировать и разрабатывать новые идеи. Необходимо продолжать исследования, развивать инновационные программы и исправлять ошибки. Следует покупать новое оборудование, обеспечивать производственные мощности и запускать в производство новые товары. Необходимо создавать экономические запасы, которые обеспечат работу компании в неблагоприятный период. Если мы будем действовать согласно этим принципам, акционеры получат хороший доход.

Этика в корпоративной культуре. В крупных компаниях в корпоративном сообществе обман и мошенничество стали проблемой. Вот почему в настоящее время актуальна дискуссия об этике в бизнесе. Это, в свою очередь, вызвало повышенный интерес к корпоративной культуре. В 1988 г. «Круглый стол бизнеса» выпустил доклад под названием «Корпоративная этика: важнейший капитал компании». Однако поддержка этики в качестве «важнейшего капитала компании» слаба и незначительна. С момента публикации доклада в деловой прессе часто появлялись материалы о крупных компаниях, которые мошенничали при работе с клиентами, причем для некоторых фирм это стало причиной огромных убытков.

Насколько я знаю, все фирмы, упомянутые в докладе «Круглого стола», остались верными высоким этическим принципам. Их пример бесценен для утверждения этических принципов в бизнесе в целом. Ведь бизнес важен для экономики, а высокие этические стандарты важны для бизнеса. Это очевидное утверждение заслуживает всеобщей поддержки.

Этические принципы в бизнесе – основа доверия и прибыли. Соблюдение этических принципов в бизнесе может приносить прибыль – это документально подтвердил Джеймс Берк, бывший председатель совета директоров Johnson & Johnson. Джим вместе со своей командой исследовал 26 компаний, закрепивших письменно принципы социальной ответственности, и проанализировал их финансовые результаты за последние 30 лет. Вот что он пишет:

«Я твердо верю, что компании несут перед обществом моральную ответственность в самом широком смысле слова. Вот почему я решил провести подобное исследование. Как ни старался я предвидеть результаты, они все равно удивили меня. Мы обнаружили, что в компаниях, которые зафиксировали социальную ответственность как один из принципов своей деятельности, за последние 30 лет был зафиксирован средний рост прибыли на 10,7 %. Этот показатель превысил рост валового национального продукта за тот же период в 1,34 раза.

В ходе исследования мы также выявили, какие результаты принесло бы вложение капитала в эти компании за 30 лет. Результаты говорят сами за себя. Вложив 30 лет назад 30 тыс. долл. в акции компаний, которые входят в индекс Доу-Джонса, сегодня инвестор имел бы 134 000 долл. Вложив те же 30 тыс. долл. в упомянутые в исследовании компании – по 2 тыс. долл. в каждую – инвестор получил бы более миллиона, если быть точным – 1 021 861 долл.! (Если бы индекс Доу-Джонса рос так же быстро, как прибыль этих компаний, то уже в середине 1980-х гг. он бы перевалил отметку в 9 тыс. вместо реальных 1500–1700 пунктов.){41}

Эдриан Кэдбери, председатель совета директоров компании Cadbury Schweppes PLC, в статье, опубликованной в Harvard Business Review, утверждает, что открытость и этические нормы очень близкие понятия и что действия компании неэтичны, если, став достоянием общественности, они подвергнутся осуждению. Открытость в процессе принятия решений подчиняется той же логике. Открытость позволяет людям, заинтересованным в каком-либо решении, донести свои идеи до других. Кроме того, открытость – это лучший способ рассеять подозрения непосвященных относительно целей и действий компании{42}.

Когда Харви Голуб, ныне председатель совета директоров American Express, занимал пост руководителя отдела финансовых услуг IDS, он написал статью под названием «Этика: легко говорить о своей безупречности, попробуйте обучить сотрудников отличать правильное от неправильного»:

«Отдел финансовых услуг IDS строго следует этическим стандартам. Этим принципам подчинена вся наша деятельность, да и наша жизнь вообще. И потому зона, в которой возможны отходы от этих этических норм, крайне ограниченна. Наши ценности просты и ясны, и мы уверены, что все сотрудники компании – от рядовых работников до руководителей – смогут принимать верные решения о том, как действовать в той или иной ситуации»{43}.

В документе, фиксирующем принципы корпоративной культуры компании, должно быть четко указано: всем сотрудникам при любых обстоятельствах следует говорить правду. И это стоит делать не только потому, что правда важна сама по себе, но и потому, что лучший способ завоевать доверие – быть всегда правдивым. А доверие, если оно укоренено во всей компании, создает необходимую атмосферу для лидеров и их последователей.

Корпоративная цель, способная мотивировать

Корпоративная цель, способная мотивировать (или миссия компании) – фундамент управления организацией на основе коллективного лидерства. Она должна мотивировать каждого сотрудника. Соответственно, такая цель поможет привлечь лидеров и молодых талантливых людей.

Человек с качествами лидера хочет делать что-то стоящее, и компания лидерского типа должна привлекать для работы на всех уровнях именно таких людей. Вот почему стимулирующая корпоративная цель должна быть включена в культурные установки компании.

В последние годы модным стало в качестве корпоративной цели называть рост богатства акционеров. Я абсолютно не согласен с такой установкой. Рост богатства акционеров не оправдывает бизнес как общественный институт. И уж точно в этой цели нет ничего, что способствовало бы командной работе. Как раз наоборот.

Представьте, как сотрудники на производстве, выполняющие однообразную или связанную с риском работу, думают или говорят друг другу: «Почему я должен горбатиться с утра до вечера ради каких-то там акционеров?»

Даже люди, которые занимаются более интересной работой, часто задаются вопросом: «Зачем работать так много и так напряженно? Неужели только ради прибыли акционеров?»

Несомненно, если все сотрудники станут акционерами компании, негативное отношение к цели, связанной с ростом богатства акционеров, удастся сгладить. Но даже тогда несоразмерность в количестве акций, принадлежащих простым сотрудникам и руководителям, будет слишком явной. Этим рядовых сотрудников не удастся мотивировать для работы в единой команде. Кроме того, следует помнить, что компания несет ответственность не только перед акционерами.

Нацеленность на рост богатства акционеров требует краткосрочной нацеленности на рост курса акций. (Генеральный директор одной компании попросил секретаря сообщать ему о стоимости акций компании ежедневно в 11 часов утра и в два часа дня.) А нацеленность на краткосрочный результат не приведет автоматически к устойчивой конкурентоспособности или к большим доходам в долгосрочном периоде.

Я уверен, что лучшей корпоративной целью является удовлетворение потребностей клиентов. Такая цель – действенный стимул, с его помощью можно привлечь сотрудников к совместной работе, увеличить долю рынка компании, повысить ее конкурентоспособность и прибыльность. Во всем мире наблюдается следующая тенденция: компании добиваются существенных конкурентных преимуществ, стараясь предоставить клиентам максимально качественные товары и услуги по конкурентоспособным ценам. Эта концепция описана в работах Питера Друкера, Теда Левитта и других ученых и специалистов, занимающихся вопросами управления.

Работая в McKinsey, я всегда был сторонником идеи «Прибыль – это побочный продукт качественного обслуживания клиентов». Если наши услуги приносят нашим клиентам реальную пользу, наши доходы поступят к нам как побочный продукт. Эта концепция работает в профессиональной сфере и, я уверен, может быть успешно применена в бизнесе, как утверждал Джеймс Берк.

Джойс Холл, основатель компании Hallmark Cards, Inc., в автобиографии под названием «Если вы достаточно внимательны» (When You Care Enough) писал:

«Если человек идет в бизнес только ради того, чтобы заработать много денег, у него есть все шансы остаться ни с чем. Но если главное для него – польза и качество для клиента, деньги придут сами. Производство первоклассного и действительно нужного продукта более сильный стимулирующий фактор, позволяющий добиться успеха, чем просто желание стать богатым»{44}.

С позиции другой национальной культуры Коносуке Мацусита, основатель и почетный председатель совета директоров Matsushita Electric (основатель кафедры лидерства, носящей его имя в Гарвардской школе бизнеса), пришел к точно такому же заключению:

«Если вы согласитесь с тем, что бизнес существует, поскольку он необходим обществу, так как удовлетворяет потребности людей, то очевидным становится основное правило управления: узнавайте, чего хотят люди, и действуйте соответственно. Безусловно, следует сознательно подходить к обслуживанию клиента и делать все возможное для удовлетворения его потребностей. Это стало моим основным принципом с того момента, как более 60 лет назад я основал компанию Matsushita Electric»{45}.

Следуя этой цели, Matsushita Electric достигла 17-й позиции среди крупнейших компаний в списке Fortune Global 500 – в 1994 г. ее товарооборот составил 69,9 млрд долл., а объем прибыли – 911 млн долл.

Ежегодный отчет компании Merck & Co., Inc. за 1995 г. вышел под названием «Построение компании через служение обществу».

О социальной ответственности говорит и Сэм Уолтон, определяя миссию Wal-Mart:

«…Мы существуем, чтобы служить интересам наших клиентов. Это означает, что, помимо обеспечения качества и удовлетворения их нужд, мы должны экономить их деньги. Каждый раз, когда компания Wal-Mart бездумно тратит лишний доллар, клиент теряет этот доллар. Каждый раз, когда мы экономим для него лишний доллар, мы еще на один шаг опережаем своих конкурентов – и намерены всегда сохранять эту позицию»{46}.

Такая установка ясна, точна и позволяет мотивировать сотрудников. Она даже объясняет суть корпоративной стратегии.

Лидеры всех уровней компании лидерского типа могут уверенно использовать формулировку миссии, чтобы стимулировать других лидеров и коллег сообща работать эффективно, дружно и увлеченно.

Даже если вы целиком разделяете цели вашей корпорации, не всегда бывает просто сформулировать миссию компании таким образом, чтобы она не выглядела банально. Не беспокойтесь об этом. Серьезно продумав цель компании и сформулировав ее так, чтобы она стала самым сильным стимулирующим фактором, вы внесете значительный вклад в развитие организации. В компании лидерского типа постановка цели – задача всех лидеров, а не только высшего руководства.

Формирование корпоративного видения

Еще более сложная задача – формирование корпоративного видения: образной, вдохновляющей картины, которая заставляет людей сконцентрироваться на достижении корпоративной цели.

После реорганизации American Express у нее остались только направления, связанные с обслуживанием клиентов. Тогда Харви Голуб, председатель совета директоров, пришел к такой формулировке корпоративного видения: «Стать самым уважаемым в мире брендом в сфере услуг»{47}.

Корпорация Johnson & Johnson, которая объединяет почти 165 компаний, работающих в сфере здравоохранения, так сформулировала видение: «Мы все хотим быть здоровыми и прожить долгую жизнь»{48}. Несомненно, это мотивирующая цель для каждого сотрудника компании.

Формулировку «мы хотим быть первыми или вторыми в любой сфере деятельности, в которой работаем» вряд ли можно назвать видением. Это скорее некий показатель, а не мотивирующий фактор, и уж совсем не вдохновляющее сотрудников видение компании, основанной на лидерстве.

Многие компании продолжают поиски видения, которое будет мотивировать сотрудников. Не всем удается сформулировать его так, как Johnson & Johnson. Некоторые формулировки звучали как рекламные слоганы. Недавно компания IBM начала использовать слоган «Решения для маленькой планеты» (Solutions for a small planet), General Electric – «Мы приносим хорошее в жизнь» (We bring good things to life), Delta Airlines – «Вы полюбите летать с нами!» (You'll love the way we fly), United Parcel Service – «Доставка со скоростью бизнеса» (Moving at the speed of business).

Когда я впервые задумался о лидерстве как об универсальном способе управления компанией, командная работа в американском бизнесе получала все более широкое распространение. Тогда же мои коллеги по McKinsey Джон Катценбах и Дуглас Смит работали над книгой под названием «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), быстро ставшей бестселлером.

В McKinsey работа с клиентами всегда осуществлялась силами команд консультантов. Но чем больше я узнавал о работе команд в бизнесе, тем яснее понимал, что их можно преобразовывать в команды лидеров, внедряющие принципы лидерства на всех уровнях компании. А наряду с лидерскими командами могут работать и отдельные лидеры, вместе составляя сообщество лидеров. Таким образом, компания не будет зависеть исключительно от одного лидера – генерального директора. Но, что особенно важно, отдельные лидеры и лидерские команды, действующие в рамках всей компании, распространят в ней идею лидерства и тем самым смогут существенно повысить ее эффективность.

Неудивительно, что, имея продолжительный опыт работы с командами, мы активно используем их и в управлении своей фирмой. У каждого офиса есть руководитель, который управляет этим офисом как лидерской командой партнеров. В рамках каждого офиса и всей компании также существуют лидерские команды, которые отвечают за различные направления деятельности. Руководители таких команд – первые среди равных. Упоминаю об этом, просто чтобы показать, что я использовал опыт как оперативных, так и лидерских команд.

Оперативные команды

В книге «Мудрость команд» настоящей командой называется небольшая группу людей (обычно не более 20 человек), чьи умения и навыки дополняют друг друга и направлены на общую цель, за достижение которой они несут взаимную ответственность. (Назовем такой тип команды оперативной, чтобы отличать ее от лидерской, о которой мы еще поговорим.)

Более глубокое понимание настоящей оперативной команды дает нам статья, написанная на основе книги «Мудрость команд». В ней говорится:

«Толковые руководители всегда знали, что настоящие команды – а не просто группы людей, названные командой, – всегда выполнят работу эффективнее, чем сотрудники, не состоящие в командах, особенно когда при исполнении требуются разнообразные навыки, мнения и опыт. Более гибкие по сравнению с крупными организационными структурами, команды могут быть быстро и эффективно сформированы, легко сосредоточены на конкретных участках работы, а затем быстро переориентированы или расформированы. Ориентированные на совместное достижение результатов, участники команд с большей готовностью делятся своими умениями и навыками, что позволяет добиться результатов, которые невозможно достичь усилиями групп, где люди в меньшей степени связаны друг с другом»{49}.

Командный подход не нов. Древние полководцы понимали ценность команд не хуже, чем современные руководители. Поэтому дело не в новизне самого принципа, а в том, что между наличием команд, изменением в поведении сотрудников и высокой результативностью существует отчетливая связь. Вот почему данный подход заслуживает сейчас особого внимания со стороны руководства.

Мы находим все больше доказательств тому, что человек быстрее меняет свое поведение, когда действует в команде, чем когда работает самостоятельно. Дух коллективизма и общая нацеленность на результат стимулируют членов команды к поиску новых методов работы. Таким образом, они – сознательно или неосознанно – стремятся изменить свое поведение. Кроме того, работая в командах, люди охотнее учатся новому, в том числе лидерству.

Командная работа стала настолько распространена, что официального заявления о переходе компании к такому способу работы не требуется. Хотя, возможно, сначала лучше сформировать команды на двух или трех производствах, в нескольких подразделениях или же специально для решения какой-либо проблемы. Их успех даст стимул к созданию новых команд.

Однако чтобы такие команды сразу начали работать эффективно, следует учесть некоторые рекомендации.

Первый этап – выбор руководителя; который, в свою очередь, назначает своего представителя, ответственного за работу команды, а тот осуществляет оперативный анализ команды и определяет. что нужно для достижения успеха. Поскольку команда должна действовать самостоятельно, задача ответственного за команду будет заключаться в том, чтобы решать возникающие у членов команды вопросы и давать им рекомендации, но ни в коем случае не указывать, что и как делать.

Второй этап – руководитель и его представитель формулируют глобальную цель и общие задачи команды, т. е. создают своего рода устав.

Третий этап – выбор членов будущей команды. В нее должны войти один или два человека с необходимыми техническими или функциональными навыками, а также один или два человека с аналитическими способностями. Они должны быть готовы принять на себя риск, всегда быть объективными, уметь слушать, ценить достижения других людей и учитывать их интересы.

Затем руководитель собирает членов команды и вместе со своим представителем объясняет, какие задачи в настоящее время решают оперативные команды в успешных компаниях и каких результатов они добились.

Руководитель и его представитель рассказывают о принципе самоуправления в эффективно работающих командах, подчеркивая, что члены команды вправе выбрать своего лидера и даже заменить его, если потребуется.

Затем руководитель и его представитель объясняют, какой, по их мнению, должна быть глобальная цель, или устав команды, и почему. Важно, чтобы члены команды единодушно приняли устав, поэтому им предлагается его обсудить, доработать, оспорить и даже представить лучший вариант. Как только глобальная цель одобрена, члены команды должны приступить к разработке более детальных целей, привязанных к этой общей.

Затем руководитель и его представитель акцентируют внимание членов команды на том, что они должны посвятить себя достижению поставленных целей и понять, что ответственность за успех возлагается на всю команду, а не на руководителя или кого-либо из участников.

Наконец, они предлагают выработать правила поведения в команде, например стремиться к объективности при обсуждении проблем, признавать интересы и достижения друг друга, уметь доверять друг другу и не соперничать.

После этого подготовительного этапа команда приступает к самостоятельной работе, в которую никто не будет вмешиваться и которая никем не будет контролироваться. Лишь представитель руководства наблюдает за ходом работы, помогая команде. Такой подход позволит людям активно включиться в работу и наиболее полно раскрыть свои способности. Успешная работа команды будет способствовать распространению этого подхода по всей компании.

Какая бы модель управления ни применялась в вашей компании, если у вас до сих пор нет оперативных команд, я советую их создать. Многие могут быть временными, так как будут нацелены на решение конкретных проблем. Временные, долгосрочные или постоянные, эти команды могут стать высокоэффективными. Более того, они станут прекрасной учебной базой для руководителей лидерских команд, если компания решит перейти к управлению с помощью сообщества лидеров (см. раздел «Рекомендуемая литература»).

Команды лидеров

Наличие лидерских команд – характерная черта компании лидерского типа. Во многом похожие на оперативные, такие команды все же значительно отличаются от них.

Так, лидерские команды не выбирают руководителя в отличие от оперативных команд. Но руководители таких команд должны быть настоящими лидерами, способными завоевывать доверие и таким образом превращать коллег в своих сторонников. Взаимное доверие между лидером и членами команды способствует открытому общению: все могут свободно высказывать свои мысли и спорить, в том числе с лидером. В команде лидеров нет иерархии – как нет начальников и подчиненных. Все члены команды равны между собой, и только лидер – первый среди равных[9].

Руководитель лидерской команды должен развивать в себе такие качества, как скромность, чувство справедливости, готовность слушать, восприимчивость к новым идеям, умение чувствовать людей и ситуацию, гибкость и адаптивность, инициативность, рассудительность, широта взглядов и способность своевременно принимать решения (см. главу 3). Эти качества необходимы и генеральному директору компании, но от лидера не требуется усваивать их в той же мере, поэтому и овладеть ими будет менее сложно. Более того, с опытом эти качества будут совершенствоваться.

Позднее лидеры научатся принимать своевременные решения и разовьют способность мотивировать других, однако для этого необходим значительный опыт. И конечно, степень освоения этих навыков зависит от конкретного человека и конкретного навыка.

Следует отметить, что от лидеров команд не ждут создания концепции развития и определения целей компании. Это дело генерального директора и топ-менеджеров, которые формулируют цели лидерам команд, а те, в свою очередь, – своим коллегам. Однако лидеры команд должны чувствовать себя вправе внести свой вклад (если они могут) в формирование целей компании и ее видения.

И еще одно: каждый лидер несет перед членами своей команды ту же ответственность, что и генеральный директор – перед сотрудниками компании. И эти лидеры не могут быть освобождены от ответственности, так же, как и генеральный директор. Как было сказано в главе 4, лидеры должны:

• уважительно относиться к сотрудникам;

• развивать у сотрудников уверенность в себе, самоуважение и позитивное восприятие себя и своей работы;

• вырабатывать в сотрудниках ощущение, что от них действительно зависят результаты деятельности компании в настоящем и ее успех в будущем (см. главу 8);

• помогать всем сотрудникам в развитии их личностных качеств.

Все это уже обсуждалось в главах 3 и 4.

Лидерские команды должны стать эффективным средством стратегического распространения принципов лидерства в разных частях компании наряду с индивидуальными лидерами, не входящими в команды. Распределение команд в рамках корпоративной структуры будет осуществляться в зависимости от того, в какой мере они необходимы для разных видов деятельности и насколько эффективно сотрудники усвоили лидерские принципы.

Таким образом, дух лидерства компания впитывает вместе с инициативностью, новыми идеями и способностью здраво мыслить. А противоречия в командах и их совместное преодоление лишь укрепляют этот дух.

Обычно лидерские команды более постоянны, чем оперативные, но легко поддаются изменениям в зависимости от условий. Кроме того, лидеры и члены команд также могут меняться. Таким образом, команды лидеров обеспечивают компании гибкость; они легко переносят преобразования в отличие от организаций с административно-командной моделью управления, где «реорганизация» наделяет властью и полномочиями одних и вызывает противление изменениям у других. «Организационная структура», четко определяющая власть и полномочия, в компании лидерского типа становится ненужной. Команды лидеров и отдельные лидеры – это часть структуры компании лидерского типа, которая будет рассмотрена в следующей главе.

Команда председателя совета директоров

Рассмотрим теперь уникальную лидерскую команду – команду «на самом верху». Несмотря на то что такие команды задуманы для компаний лидерского типа, с их помощью можно улучшить управление компании административно-командного типа.

Команда председателя совета директоров состоит из генерального директора и одного или двух тщательно отобранных топ-менеджеров, равноправных партнеров генерального директора. Принципы иерархии здесь не действуют; все трое (или двое) в процессе работы пройдут экспресс-курс обучения основам лидерства и смогут сотрудничать на равных. Как настоящие партнеры, они будут доверять друг другу. Каждый сможет говорить от лица другого. Каждый будет вправе не соглашаться с остальными, в том числе с председателем. А председатель (как первый среди равных) в случае необходимости разрешит разногласия.

Это единственно возможный путь для совета директоров компании, во главе которой стоит всесильный генеральный директор, избежать риска и не дать разрушить благосостояние корпорации.

Когда в компании с административно-командной моделью управления возникают проблемы, совет директоров смещает генерального директора и заменяет его человеком со стороны или продвигает кого-то из сотрудников фирмы. Советы директоров IBM, Westinghouse и Kodak приглашали в качестве генерального директора человека со стороны; в General Motors и Digital Equipment назначали на эту должность своих сотрудников. Однако в обоих случаях новый генеральный директор также становился единственным и всемогущим руководителем. И как бы он ни управлял, он управлял «сверху».

Эти новые генеральные директора обладали всей полнотой власти и управляли сотрудниками исходя исключительно из собственных представлений. По сути, эти компании просто меняют одного всесильного генерального директора на другого. Новых для компании людей отбирают на основе их характеристик, достижений, результатов собеседования и т. д. И эти новые генеральные директора, пришедшие со стороны, могут понять проблемы компании или узнать ее сотрудников только после вступления в должность.

Но как долго совет директоров должен ждать улучшения финансовых показателей, прежде чем сместить нового начальника? (Совет директоров General Motors ждал около двух лет, прежде чем выдвинуть на этот пост другого, уже своего, сотрудника.) Какой срок будет дан новым генеральным директорам других корпораций и какого роста прибыли от них ждут?

Как я уже говорил, ограниченные возможности жесткой командной системы управления во многом являются причиной неустойчивости и уязвимости компаний. И часто эти ограничения связаны с личностью генерального директора. Время бежит неумолимо. И только генеральный директор или совет директоров могут сказать: «Сегодня необходимы антикризисные действия». И только совет директоров может сказать: «Пришло время поменять генерального директора».

Если компания переходит от жесткого командного управления к лидерской модели, риск сосредоточения всей власти в руках одного генерального директора существенно снижается. Следуя принципам лидерства, генеральный директор будет слушать других, а сотрудники, его единомышленники, будут высказывать свои соображения и, если потребуется, выражать несогласие.

И все же с единственным лидером во главе компания тоже уязвима, зависит от состояния здоровья этого лидера и разного рода других ограничений. В компании Tenneco, которая в 1991 г. чуть не лишилась позиции в списке Fortune 500, на пост генерального директора был назначен выдающийся человек. Он умер от рака спустя два года, несмотря на героические усилия в борьбе с болезнью после перенесенной операции.

В июле 1994 г. Майклу Эйзнеру, председателю совета директоров Walt Disney, была срочно сделана операция на сердце – коронарное шунтирование. Компания заявила, что он не сможет работать в течение нескольких недель. Тремя месяцами раньше президент этой же корпорации погиб в авиакатастрофе{50}.

После слияния Disney с ABC в августе 1995 г. Эйзнер оказался в еще более сложной ситуации. В сущности, он осознавал, что нуждается в помощи: через неделю после слияния он взял на работу «вторым человеком» в компании своего близкого друга Майкла Овица, главу фирмы Creative Artists Agency. Я председатель совета директоров, – заявил Эйзнер в интервью газете New York Times. – Мне нужен партнер. Мы будем понимать каждый шаг друг друга. Наша компания большая, она продолжает расти, и Майкл становится частью очень сильной команды»{51}. Но они не были соруководителями – боссом оставался Эйзнер. (Как бы то ни было, Овиц покинул Disney уже через 18 месяцев{52}.)

Очевидно, что лучше всего создавать команду председателя совета директоров, когда дела компании идут хорошо. И я настоятельно советую это учитывать. Помимо снижения риска, это способ проверить жизнестойкость команды лидеров из числа топ-менеджеров в условиях административно-командного управления. Другими словами, компания с командной системой управления может экспериментировать с такой командой, и не переходя к лидерскому типу управления. Искушенный читатель скажет: «И что такого нового в создании команды председателя совета директоров?» И я отвечу, что описанная мной команда – это команда лидеров и именно в этом ее новизна.

Сейчас команды на уровне высшего руководства с такими названиями, как «группа председателя совета директоров» или «группа генерального директора», довольно распространенное явление в крупных корпорациях, но это не команды лидеров.

Возьмем, к примеру, реально существовавшую команду высшего руководства, не являвшуюся командой лидеров. В одной из крупнейших корпораций страны существовала команда председателя совета директоров, в которую входили три его заместителя. У них не было конкретных обязанностей, они должны были лишь оказывать помощь председателю совета директоров в управлении компанией. Когда я спросил одного из них, сообщил ли он председателю о возникшей серьезной проблеме, он ответил: «Неужели вы думаете, я скажу ему об этом, когда изо всех сил стараюсь занять его место?» Так что эта команда была просто группой, а не командой, и внутри группы сохранялась иерархия. Заместитель находился с председателем на разных уровнях, поскольку председатель на самом деле был его начальником. (И, можете мне поверить, он им действительно был.)

Когда формируется настоящая команда председателя совета директоров, председатель, несомненно, должен проконсультироваться с советом и, получив его одобрение, предложить одному или двум топ-менеджерам войти в команду. Затем они вместе будут учиться быть лидерами, что превратит их в команду равных, а председатель совета директоров станет первым среди равных.

Председатель может сообщить другим (а может и не сообщать), что рассматривает возможность перехода компании к лидерству и что когданибудь в будущем команда председателя совета директоров будет решать, стоит ли предлагать совету директоров такую масштабную реформу.

Обучаясь лидерству, команда на практике может убедиться в преимуществах лидерства по сравнению с иерархической моделью, выявить все трудности, связанные с внедрением лидерства. В результате у них будут все основания, чтобы решить, стоит ли перестраивать компанию.

Я могу привести пример двух команд подобного рода, которые успешно работали в двух крупных компаниях, хотя ни одна из них не стала компанией лидерского типа.

Royal Dutch/Shell. Первый проект, выполненный McKinsey для корпорации Royal Dutch/Shell Group в 1956 г., был связан с ее крупнейшим отделением в Венесуэле. Во главе корпорации в то время стояла команда из шести управляющих директоров и председателя совета директоров – ныне покойного Джона Лаудона; все семеро управляли компанией как равноправные партнеры. Но Джон считал себя первым среди равных – так же думали и остальные.

В команде Shell не существовало иерархии, все были вовлечены в процесс управления международной корпорацией. Ни у одного из директоров не было изначально закрепленных обязанностей, но у каждого была своя «сфера интересов», при этом они не несли полной ответственности за принимаемые решения. Каждый член команды держал коллег в курсе своих дел.

Джон Лаудон – настоящий лидер международного масштаба – добивался выполнения большей части поставленных задач, подавая личный пример, а остальные решал убеждением. Он пользовался огромным доверием и уважением, всегда был готов выслушать и понять других, его суждения высоко ценили, и все шестеро других руководителей получали настоящее удовольствие от сотрудничества с ним.

Команда McKinsey, занятая в проекте для Shell, была сформирована по тому же принципу. В то время я был управляющим директором McKinsey и руководил проектом для Shell. Хью Паркер, опытный консультант, исполнял роль лидера в мое отсутствие; а Ли Уолтон, выдающийся консультант, правда только с двухлетним стажем, был третьим постоянным членом нашей команды. Хью и Ли переехали в Каракас, и мы втроем руководили другими консультантами, сменявшими друг друга в зависимости от типа задачи, которую нужно было выполнить. Около трех недель я провел в Каракасе.

Наша команда была настоящей командой лидеров, в которой не действовали принципы иерархии. Причем неважно, сколько членов команды присутствовало на совещаниях в Каракасе, где принимались решения. Любой мог высказаться и возразить кому угодно. По особо важным вопросам мы часто спорили. Я хорошо помню, как Ли Уолтон сделал множество полезных предложений, которые другие отклонили, и только некоторые из них я принял на правах первого среди равных. Для нас в таком стиле работы не было ничего удивительного, и многие консультанты внесли серьезный вклад в разработку важных рекомендаций, которыми Shell впоследствии руководствовалась.

Вскоре после завершения проекта для Shell Хью Паркер стал руководителем нашего лондонского офиса, а много лет спустя Ли был избран на пост управляющего директора McKinsey.

Goldman Sachs. В компании Goldman Sachs было три поколения председателей совета директоров, совместно руководивших фирмой, а команды и командная работа уже в течение многих лет – неотъемлемое слагаемое их успеха. С 1976 по 1984 г. сопредседателями были Джон Вайнберг и Джон Уайтхед. В дальнейшем управление осуществлялось двумя другими командами сопредседателей.

На конференции партнеров McKinsey в 1994 г., посвященной командной работе, партнеры просмотрели записанные на видео интервью с генеральными директорами компаний, которые были нашими клиентами. Среди них – запись разговора с Джоном Уайтхедом, чьи комментарии по поводу создания команды председателя совета директоров должен прочитать каждый генеральный директор, планирующий создать подобную команду. Именно поэтому с разрешения Уайтхеда я даю полную версию интервью в приложении А.

Преимущества команды председателя совета директоров: выводы

В команду лидеров высшего управленческого уровня входят два или три соруководителя, которые становятся партнерами, совместно работают над достижением целей компании и подают достойный пример для подражания.

1. По мере роста компании, усложнения ее структуры и географического расширения руководителю все труднее эффективно выполнять свои обязанности одному. Чтобы справиться с подобным ростом, компании с административно-командным управлением наращивают иерархическую структуру, делая тем самым управление более громоздким.

Однако в команде председателя совета директоров его обязанности может выполнять другой член команды, или члены команды могут действовать совместно. Обязанности руководителя могут быть поделены между членами команды по сферам интересов, и время от времени можно проводить их ротацию.

2. Команда из двух или трех человек способна более внимательно следить за конкурентами, чем один руководитель. Кроме того, у команды больше шансов найти способ обойти конкурентов или отразить их прямую или косвенную угрозу.

3. В решении таких важных проблем, как слияния, поглощения или продажа частей компании, два или три соруководителя могут действовать как один. Существуют вопросы (например, можно ли объединить две разные корпоративные культуры), для грамотного решения которых председатель должен обладать интуицией или четко понимать ситуацию. И это тот случай, когда члены команды (на равных) и председатель могут объединить свои интуицию и видение.

4. В ходе дискуссий члены команды могут свободно выражать свое несогласие с председателем и подвергать острой критике действия друг друга. Это в значительной степени устраняет опасность того, что в компании будет единовластный генеральный директор, к которому все сотрудники относятся с благоговейным страхом.

5. Любой член команды председателя совета директоров может выдвинуть идею, которую упустили из виду другие.

6. Команда лидеров – это настоящая команда; и работа в ней способствует обучению и развитию необходимых поведенческих навыков участников. Командная работа также ускоряет процесс обучения лидерству, поскольку участники команды помогают в этом друг другу.

7. Команда председателя совета директоров защищает компанию от проблем, которые могут возникнуть в связи со здоровьем генерального директора.

Сейчас главы компаний не просто заявляют о своем недовольстве административно-командным подходом к управлению, они призывают к активным экспериментам в области управления, к поиску новых методов. Вот что говорит в своей блестящей статье в журнале Chief Executive Ирвин Хокадей, президент и генеральный директор Hallmark Cards – частной компании с оборотом в 4 млрд долл., занимающейся производством поздравительных открыток:

«…Я считаю, что мы как генеральные директора должны отойти от административно-командного стиля управления, подразумевающего строгую иерархию. Этот стиль руководства слишком долго преобладал в американском бизнесе. Необходимо развивать модель управления, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников… Подобное преобразование не только увеличит способность наших компаний достигать высокой эффективности и поддерживать ее, но также укрепит их конкурентоспособность и будет иметь положительный социальный эффект для страны в целом…»{53}

Как считает Хокадей, уйти от жесткого командного управления можно, только развивая «модель, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников…». Думаю, создать такую модель можно только на основе лидерства. Но даже интенсивные поиски компании хотя бы с зачаточной формой лидерства на уровнях ниже генерального директора ничего не дали – такой компании я не обнаружил. Поэтому у меня нет готовой модели, которую могли бы просто воспроизвести другие компании.

Переход компании к лидерству

Как я уже говорил в начале книги, лучшее, что я могу предложить, – это определить цель, к которой нужно стремиться. И даже в этом случае для гипотетических компаний нет единого пути. В течение долгого времени я размышлял над тем, как можно управлять бизнесом с помощью сообщества лидеров, и теперь готов поделиться с читателями своими соображениями.

Как повысить эффективность высшего руководства. Если вы – генеральный директор компании административно-командного типа и хотите стать лидером, вы сможете управлять компанией более эффективно, если уже сегодня предпримете следующие шаги:

1. Заложите основу лидерства: учитесь доверять людям; будьте скромными, слушайте других; будьте открытыми для новых идей и мнений, честными и справедливыми, гибкими и восприимчивыми к переменам. Думаю, многие из этих качеств свойственны вашей натуре – их следует лишь выявить и развить.