Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией Бауэр Марвин

Подход к преобразованию

Если вы решили ввести в компании лидерский стиль управления, придерживайтесь трех исходных правил.

Станьте образцом для подражания. Оттачивайте свои лидерские качества в процессе работы. Покажите пример. Заинтересуйте людей в переходе к лидерству, они должны почувствовать такой же энтузиазм к своей работе, как вы чувствуете к своей.

Создайте команду по развитию лидерства. Эта команда (первоначально) может состоять из одного человека (сотрудника компании), который будет помогать генеральному директору на всех этапах анализа, экспериментов, планирования и реализации концепции лидерства. В ходе преобразований в команду следует привлекать и других сотрудников. Возглавлять ее должен человек, который обладает лидерскими качествами и активно стремится стать лидером.

Не торопитесь с преобразованиями. Не стоит спешить. Не стремитесь сразу реализовать глобальный план преобразований. Изменения должны происходить постепенно, чтобы сохранялась возможность для творчества и эксперимента. В этот период для управления компанией можно использовать как власть, так и принципы лидерства. Если нужно будет отказаться от лидерства, сама сущность власти облегчит возврат к прежнему жесткому командному стилю управления компанией; такая возможность практически исключает риск, связанный с преобразованиями.

Возможности обучения. Замена начальников лидерами – такая заманчивая перспектива, что, я полагаю, люди с удовольствием захотят участвовать в преобразованиях. Однако принятие решения о переходе компании к лидерскому типу вызовет у сотрудников много вопросов, например: «Как я буду продвигаться по службе?» или «Что станет с моей зарплатой?». Генеральный директор должен убедить новых лидеров и сотрудников компании в том, что правила, регулирующие подобные вопросы, будут разработаны, причем с их участием.

Для всех, кто не является генеральным директором, научиться быть лидером, несомненно, труднее, но и тип лидерства, которому он станет учиться, менее сложен. Все лидеры будут нести ответственность за подготовку своих сотрудников-единомышленников. Те, в свою очередь, должны усвоить, что они могут открыто высказывать свои мнения, вправе иметь другую точку зрения и не соглашаться даже с главой компании и должны всегда стремиться к оптимальным решениям. У сотрудников появится гораздо больше возможностей для передачи знаний, чем было при иерархической системе, и лидеры смогут использовать эти знания для достижения бльших преимуществ при принятии решений.

Но если сотрудники не преодолеют благоговейного страха перед прежними начальниками, включая генерального директора, ценность лидерства для компании будет утрачена.

С чего начать. Вначале глава компании и совет директоров должны выбрать двух или трех подотчетных гендиректору топ-менеджеров, которые будут выполнять функции координаторов. Эти координаторы должны как можно быстрее стать лидерами.

Отдельные лидеры, команды лидеров и рабочие группы должны быть распределены между координаторами так, как это представляется наиболее эффективным для компании. Таким образом, всех лидеров и лидерские команды, образующие сообщество, будет контролировать один из координаторов.

Группа развития лидерства участвует в разработке плана, отборе кандидатов в лидеры и их распределении на ключевых позициях. В обязанности группы входит также помощь лидерам и членам их команд в изучении лидерства на практике.

Создание сети лидеров следует начать с анализа существующей организационной структуры и списка всех отделов и должностей. Все виды деятельности, осуществляемые в настоящее время командно-контрольными методами, необходимо распределить между отдельными лидерами, командами лидеров и рабочими группами с лидером во главе. Какие-то виды деятельности могут быть упразднены, вместо них появятся новые. Некоторые команды, возможно, будут собраны вокруг сотрудников, обладающих специальными знаниями – явными кандидатами в лидеры. И конечно же, сотрудники со специальными знаниями будут включены в соответствующие команды.

Это станет основой реорганизации всей компании, при этом каждому будет отведено место либо самостоятельного лидера, либо лидера команды, либо члена лидерской команды, либо члена рабочей группы, возглавляемой лидером. Перераспределение коснется всех, включая заводских рабочих и линейный персонал.

Формирование сообщества лидеров – сложная задача, и ее решение потребует времени. Но еще больше времени уйдет на подготовку лидеров. Следовательно, в переходный период, пока не выработан единый стиль управления компанией, жесткая командная модель постепенно трансформируется в лидерскую под руководством генерального директора и лидеров-координаторов при поддержке группы развития. Более того, отдельные лидеры на всех уровнях компании также будут задействованы в этом процессе.

Таким образом, все лидеры и команды лидеров будут стратегически распределены на всех уровнях компании. Когда же придет время, координаторы определят кандидатов в лидеры.

Переход компании к лидерскому типу требует полной ее реорганизации; и это хорошо, поскольку изменения стимулируют творчество и желание экспериментировать. Я считаю, что изобретательность при разработке системы лидерства обеспечит конкурентное преимущество и создаст наиболее комфортные рабочие условия.

Организационная структура, где отражены должности, обязанности, вся вертикаль власти, станет не нужна. В компании лидерского типа координация осуществляется через взаимосвязи. Поэтому иерархию должностей в компании с административно-командной моделью можно заменить структурной диаграммой, на которой будут представлены координирующие взаимосвязи.

Возможность изменять взаимосвязи между отдельными лидерами и командами лидеров, а также состав команд обеспечивает одно из важнейших преимуществ компании лидерского типа – ее гибкость. По мере разрушения иерархии сотрудники все меньше будут сопротивляться переменам – не исключено, что такое сопротивление исчезнет вовсе. Таким образом, в переходный период стиль управления компанией будет сочетать в себе принципы как административно-командного руководства, так и лидерства.

Как же должно функционировать сообщество лидеров, чтобы совместная работа была эффективной, рациональной и гармоничной? Возьмем, к примеру, лидерскую команду по маркетингу, состоящую из лидера группы и еще пяти сотрудников. Команда работает в непосредственной близости от «театра военных действий», и ее участники имеют возможность собирать факты, делать выводы и разрабатывать идеи.

Совещание команды лидеров, созванное для обсуждения концепции нового продукта, ее руководитель открыл следующими словами:

«Компания в данный момент разрабатывает план перехода к управлению на основе лидерства. Это первое совещание нашей команды, и я хочу, чтобы каждый из вас высказал свою точку зрения. Предварительно вы получили материалы о возможном новом продукте, и сегодня мы должны оценить его.

Но вначале я хотел бы поговорить о том, как работает команда лидеров. Мы намерены устранить иерархию, а это значит, что все мы будем работать как равноправные партнеры. Я не буду вашим начальником. Мы все можем не соглашаться с точкой зрения другого, и каждый из вас может не соглашаться со мной. Если я не смогу убедить вас и мы не придем к согласию, я приму окочательное решение, поскольку как лидер я – первый среди равных. Но я не буду так действовать без необходимости. Это начало новой эры. И я надеюсь, вы позитивно воспримете эти изменения. Моя задача – убедить вас, что лидерство – лучший способ работать вместе.

У меня будут две основные обязанности:

• Во-первых, укреплять вашу уверенность в себе, чтобы вы могли смело высказывать свое мнение, проявлять инициативу, разрабатывать новые идеи и делиться ими с остальными членами команды.

• Во-вторых, думать о компании как о едином целом и обсуждать ее проблемы исходя из этого, – т. е. говорить не только о маркетинге, но и о конкурентоспособности компании, о ее результативности. Мы хотим, чтобы вы разрабатывали идеи, связанные с другими сферами деятельности компании, например производством. Мы хотим, чтобы вы действительно ощущали себя частью компании.

Эта работа – новая для меня, и я надеюсь, вы все поможете мне учиться ее выполнять. Я готов выслушать и рассмотреть все ваши соображения. Если я этого не сделаю, просто напомните мне об этом.

Прежде чем мы начнем обсуждать наш новый продукт, давайте поговорим о новом стиле работы. И помните, мы все должны научиться доверять друг другу».

Команда обсудила программу перехода к лидерской модели управления, одобрила ее, а затем перешла к обсуждению нового продукта. В итоге был сделан вывод: идея достойна рассмотрения, но необходимо собрать дополнительный фактический материал.

Когда спустя две недели команда вновь собралась на совещании, все обменялись мнениями о соответствии нового продукта требованиям рынка и признали, что необходима дополнительная информация, в том числе данные о производственных затратах. Так к работе была привлечена команда из производственного отдела.

Представители команды производственников выработали единую позицию по затратам на создание нового продукта. Команда по маркетингу собралась вновь, чтобы рассмотреть вопрос о сокращении предполагаемых производственных затрат и обсудить дополнительные данные. После этого обе команды решили, что новым продуктом не стоит больше заниматься, и разработку прекратили.

Если бы команда по маркетингу проявила заинтересованность в новом продукте, координатор мог бы попросить собраться всех членов команды по производству, чтобы уточнить затраты. А если бы был заинтересован координатор производственной команды, он встретился бы с координатором команды по маркетингу. Тогда понадобились бы значительные инвестиции для создания нового продукта, и координаторы вынесли бы этот вопрос на рассмотрение финансового директора и, возможно, главы компании.

В лидерских командах нет иерархии, поэтому все члены команды, включая лидеров, равны. Но если они не могут прийти к единому мнению, лидер – первый среди равных – должен принять решение.

В McKinsey такие команды лидеров уже успешно работают. Партнер, который возглавляет команду, и консультанты – члены команды – равны. Если мнения расходятся, лидер принимает решение. Я думаю, в перспективе все команды научатся работать слаженно, включая те, в составе которых совместно работает несколько команд.

Теперь рассмотрим несколько моделей, которые можно принять за образец при разработке структуры компании лидерского типа. Логичнее было бы начать со стратегии. Однако я полагаю, что стратегию будет легче обсуждать после того, как мы рассмотрим несколько лидерских команд, которые могут заменить существующие отделы во многих компаниях, а также несколько абсолютно новых типов лидерских команд.

Типы лидерских команд

Постараюсь быть как можно более точным в описании примеров лидерских команд, которые могут быть общими для всех компаний. Хочу подчеркнуть, однако, что это не рекомендации. Конечно, я много думал о каждой из них, но любая компания может разработать что-то более эффективное с учетом своих потребностей. Не существует также строгой схемы, определяющей круг обязанностей лидеров и стратегическое распределение лидеров и лидерских команд. Поскольку нет компании, модель которой можно было бы воспроизвести, разработчики должны задействовать свое воображение и экспериментировать.

Операционные команды

Финансы. Это настолько важная сфера деятельности каждой компании, что команда специалистов по финансам может стать образцом для других лидерских команд. Лидер команды – финансовый директор – должен пользоваться авторитетом в этой сфере как в самой компании, так и за ее пределами. Он планирует и координирует деятельность всех команд, занимающихся в компании финансовыми вопросами: операции с денежными средствами, ценными бумагами и краткосрочными инвестициями (банковские операции), контрольно-ревизионные функции (бухгалтерский учет), планирование денежных потоков, финансирование и др.

В обязанности финансового директора (и всех команд в его подчинении) входит обеспечение компании достаточными наличными средствами, подготовка балансового отчета, поддержание разумного соотношения заемных и собственных средств – все то, что позволит компании инвестировать средства в свое развитие и брать на себя определенные риски.

Создание таких команд не просто преобразование существующей структуры. Они позволят реорганизовать всю финансовую деятельность компании. Так, отпадет необходимость в бюджетировании как средстве контроля за денежными средствами. При этом руководитель, отвечающий за эту функцию, может взять на себя ответственность за планирование движения денежных средств и внедрить те механизмы контроля, которые могут потребоваться конкретно для этой компании.

Таким образом, финансовый директор и команда по развитию лидерства определяют число и задачи команд лидеров. Затем руководитель каждой команды, отвечающей за определенные финансовые вопросы в компании, будет проводить со своими сотрудниками совещания, подобные совещанию команды по маркетингу, описанному выше. На таких встречах будут разъясняться особенности системы лидерства внутри каждой команды: как ликвидировать иерархию, как члены команды должны обсуждать вопросы друг с другом и принимать решения, в какой форме они взаимодействуют с лидером. Каждая команда должна стремиться создать атмосферу взаимного доверия, которая способствует открытому обсуждению и тщательной проработке различных мнений и тем самым стимулирует творческое мышление.

Лидеры каждой из этих команд станут членами команды финансового директора, который будет координировать их деятельность. Если в процессе задействовано более двух команд, финансовый директор должен урегулировать разногласия в случае их возникновения.

Таким образом, за финансовую деятельность отвечают лидеры и команды лидеров, работающие вместе на благо всего предприятия. К ним будут поступать предложения и критика других подразделений компании, они будут развивать в себе и в других финансовое чутье, что необходимо, если вы хотите научиться предпринимательскому подходу к работе.

В некоторых компаниях нужно будет внедрять даже более жесткие механизмы контроля, чем предполагает административно-командная система; в частности, компаниям, в которых отдельные сотрудники (например, трейдеры) распоряжаются деньгами или другими ценными активами, и их неразумные решения, жадность или нечестность могут подвергнуть риску значительную часть активов компании. Наверное, один из самых ярких примеров – случай с двадцативосьмилетним трейдером, который в результате необдуманных действий разорил легендарную английскую компанию Baring Brothers.

Финансовый директор, работающий с лидерами отдельных команд финансовых специалистов, определяет основную политику и координирует финансовую деятельность компании. Командам можно дать новые названия, но чтобы не сбивать с толку партнеров и клиентов, следует сохранить привычные названия должностей, такие как «специалист казначейства» или «контролер». (Однако, возможно, будет целесообразно изменить название «контролер» на его прежнее название «инспектор» – в прошлом финансовые инспекторы боролись за право называться финансовыми контролерами, чтобы подчеркнуть свою власть.)

Команды специалистов по финансам должны будут выполнять еще одну, новую для них функцию: обеспечивать всех лидеров и лидерские команды финансовой (и любой другой) информацией, которую те смогут использовать для принятия независимых обоснованных решений. Так, команды специалистов по финансам будут предоставлять информацию о прибылях и убытках и затратах на привлечение капитала по соответствующим направлениям деятельности компании. Финансовый директор должен решать, какие команды какую информацию предоставляют и какая ее часть должна поступать из других подразделений компании. Информация предоставляется для принятия бизнес-решений, а не для контроля, как в компании, основанной на иерархии.

Команды специалистов по финансам играют ведущую роль в разработке программ участия сотрудников в прибыли компании, которые я рекомендую ввести во всех компаниях лидерского типа. Также стоит рассмотреть возможность продажи акций сотрудникам (опционов на акции) как форму их поощрения. Но начальное, базовое планирование должна осуществлять большая временно действующая команда под руководством одного из старших координаторов. В составе этой команды должен быть и финансовый директор.

Тем, кто работает с бюджетами, несложно работать и с оперативной информацией по производственным направлениям. Но лидерам придется также научиться давать рекомендации по использованию капитала, основанные на полученной информации. Сколько денежных средств потребуется для производства или другого основного актива? На какой срок необходимо вложить капитал? Каковы будут эксплуатационные расходы? Если все лидеры научатся анализировать подобную информацию, у них будет вырабатываться предпринимательский подход к своей работе. А к этому должны стремиться все лидеры.

Маркетинг. При создании команд, занимающихся вопросами маркетинга, образцом может стать рассмотренная выше команда специалистов по финансам. Возглавлять их должен директор по маркетингу, который руководит несколькими командами, отвечающими за различные направления (например, команда по разработке продукта, продвижению товаров, рекламе и т. д.). Именно в этот момент можно решить, нужно ли преобразовывать сферу маркетинга. Политика (например, политика дистрибуции) может быть определена совместно лидерами по маркетингу.

Политика ценообразования разрабатывается таким же образом. В компании лидерского типа возможности увеличения прибыли посредством продуманного ценообразования настолько велики, что не стоит их упускать. Вот почему в обсуждении политики ценообразования должны принимать участие и лидеры других команд и подразделений, а не только маркетологи.

Команда рыночного мониторинга. В компании лидерского типа есть все возможности для того, чтобы руководители всех уровней активно продвигали и внедряли новые идеи. Для этого каждый лидер должен хорошо знать рынок и клиентов. Команда рыночного мониторинга несет ответственность за сбор такой информации и передачу ее руководителям компании. Время, потраченное на общение с клиентами на местах, не пройдет даром, а сделает компанию еще более эффективной. Таким образом, команда рыночного мониторинга – важный инструмент в разработке и реализации стратегии компании.

Первоначальная задача этой команды – определить, что входит в понятие «клиент компании». Многие компании считают клиентом дистрибьютора или оптовую организацию, которой они непосредственно продают свою продукцию. Но оптовики и дистрибьюторы настолько отдалены от реального потребителя, что не могут служить надежным источником информации о ситуации на рынке. Для получения такой информации необходимо обратиться к тем, кто принимает решение о конечной покупке и непосредственно потребляет продукт.

Задача команды рыночного мониторинга – узнать, кто является реальным покупателем, что он думает о продукции и услугах компании. Цель команды – глубоко изучить эти вопросы и тем самым помочь компании эффективнее удовлетворять потребности клиентов. Для этого существует несколько источников информации: жалобы покупателей; демографическое исследование потребителей, изучение их отношения к продуктам компании и интересов; фокус-группы, участники которых влияют на принятие решений о покупке; специалисты по продажам, напрямую контактирующие с клиентом; даже звонки в службу поддержки компании.

Другая трудность состоит в том, чтобы точно определить «качество». Печатные и электронные СМИ атакуют потребителя этим понятием, не объяснив, что же оно означает. Например, что означает «качество» автомобиля – мощность двигателя, надежность, срок службы или все это, вместе взятое? Не имея точной информации, производственники не могут ее использовать должным образом для изготовления и улучшения продукта; а маркетологи работают над повышением привлекательности продукта практически вслепую.

Приведем рекомендации по поиску информации, которая позволяет сделать выводы о конкурентоспособности продукта или услуги.

1. Характеристики продукта. Наличие у продукта характеристик, отличающих его от товаров конкурентов, часто является самым важным показателем конкурентоспособности.

2. Показатель уровня обслуживания. Скорость и надежность доставки, упаковка и другие показатели уровня обслуживания также влияют на конкурентоспособность продукта. Сюда же можно отнести поддержку дистрибьюторов и клиентов, позволяющую повысить их прибыли.

3. Репутация компании/бренда. Хорошая репутация продукта и высокий уровень обслуживания могут быть факторами, выделяющими компанию среди конкурентов. Компания лидерского типа имеет здесь выраженное конкурентное преимущество.

Кто-то однажды сказал, что «бренды "кричат", а репутации "шепчут"». Фраза интригует и наводит на размышления. Многие компании владеют несколькими брендами; создание бренда стоит больших денег, как и обеспечение его «звучания». Если название компании совпадает с названием бренда (например, Coca-Cola), репутация тоже «кричит».

Репутация (без бренда) завоевывается годами и различными способами, также разными способами ее можно уничтожить (например, обманом и неэтичным поведением, которые скорее «кричат», чем «шепчут»).

4. Цена. Если ни один из вышеупомянутых факторов, отдельно или вкупе с другими, не обеспечивает конкурентного преимущества, компания должна положиться на ценовую политику. Поскольку использовать цену как конкурентное преимущество следует лишь в крайнем случае, компания должна постоянно работать над тем, чтобы максимально снижать издержки, например путем повышения производительности.

Покупатели в большинстве случаев готовы помочь компании в улучшении уровня обслуживания. Они станут источником необходимой информации, однако делать выводы должна будет команда мониторинга. Обязанность команды – четко формулировать выводы для лидеров других подразделений, а также поощрять индивидуальную работу и общение лидеров непосредственно с клиентами, что поможет лидерам выработать свою точку зрения и получить дополнительную ценную информацию.

Производство. Команда лидеров может помочь производственникам избежать свойственной им функциональной изоляции. Мои коллеги в McKinsey, и, конечно же, не только они, осознали, как важно рассматривать производство как неотъемлемую часть всего бизнеса. Слишком многие компании ставят перед производством задачу самостоятельно сократить производственные затраты. Они верят, что именно так можно добиться увеличения объемов производства.

В начале 1990-х гг. Compaq Computer начала реализовывать агрессивную стратегию по завоеванию доли рынка, резко и неуклонно сокращая производственные затраты. Длинный сборочный конвейер был заменен «секциями» из трех человек. Через три года Compaq удвоила число выпускаемых персональных компьютеров на единицу площади предприятия. Количество выпускаемых машин на одного работника увеличилось на 50 %. Бльшие объемы производства дали толчок переговорам о снижении цен на основные комплектующие, например дисководы. Материальные затраты благодаря скидкам за объемы снизились на 10 % в гд{54}.

Как заявили в Compaq, выпуск продукции каждым из трех работников в секции возрос еще на 23 %, и выпуск продукции на единицу площади предприятия возрос на 16 % по сравнению с конвейером.

По мнению представителей Compaq, истинное преимущество работы в секциях – возможность создавать компьютеры по заказу клиента, а не в соответствии с прогнозами потребностей потребителей. Сбор продукции по заказу клиента сокращает издержки на каждом этапе производства и реализации: транспортировка, отгрузка со склада и возврат непроданных товаров.

Стратегия Compaq по снижению затрат состояла в том, чтобы резко увеличить объем выпускаемых персональных компьютеров без инвестиций в дополнительные производственные площади.

Компании лидерского типа легче добиться такого же комплексного снижения затрат благодаря большей гибкости и подходу к компании как единому целому.

При создании производственных команд имеет смысл подумать о возможности интеграции, как это сделал Compaq, что позволит сократить не только производственные затраты, но и затраты по всем направлениям деятельности компании.

Исследования и разработки. На мой взгляд, компания лидерского типа получит намного больше преимуществ от эффективно организованной работы в области исследований и разработок по сравнению с компанией административно-командного типа. И тому есть две причины. Во-первых, основная цель исследований и разработок – улучшить существующую продукцию или разработать новые или родственные товары, а сообщество лидеров, обладая более полными представлениями о компании, сможет выступать с более интересными новаторскими предложениями. Во-вторых, у сообщества есть больше возможностей, чтобы помочь команде по исследованиям и разработкам вывести новый продукт на рынок и обеспечить ему спрос.

Другими словами, лидеры, способные непредвзято выслушать различные мнения и воспринимающие компанию как единое целое, могут помочь команде по исследованиям и разработкам добиться впечатляющих результатов, особенно если фундаментальные исследования не входят в задачи команды. Это не означает, что компания должна избегать фундаментальных исследований. Просто подобные проекты весьма затратны, поэтому инвестиции следует тщательно оценить и подумать, насколько новый продукт впишется в существующий ассортимент.

Работа с поставщиками. Прогрессивные компании теперь по-другому строят отношения со своими поставщиками. Пытаться снижать цены путем столкновения интересов разных поставщиков уже неактуально. Успех приносит новый подход – выстраивание отношений с поставщиками как с партнерами (некоторые компании их так и называют). Некоторые фирмы включают представителей поставщиков в свои команды. Некоторые компании даже позволяют им работать в своих помещениях{55}, однако такое тесное сотрудничество требует осторожности.

Журнал Fortune так прокомментировал новый подход: «Это то же самое, что связать судьбу с одним человеком, а не спать со всеми подряд»{56}. В то же время нужно иметь отношения с достаточным количеством компаний-поставщиков, чтобы сохранить конкуренцию и не рисковать поставками. Поставщики, которые лучше работают, получают больше заказов.

Тесный контакт с клиентами помогает поставщикам снизить затраты и повысить эффективность, распространяя методы повышения качества за пределами компании и используя свою технологическую экспертизу при разработке и производстве новых компонентов. Компании, успешно развивающие партнерские отношения с поставщиками, обычно развивают эти отношения на постоянной основе, а не в порядке исключения. При заказе и транспортировке материально-производственных запасов они также возлагают на поставщиков логистические функции. Очень часто они делят между собой и выгоды от экономии.

Компания лидерского типа может быстро внедрить новый подход, преобразовав группу, работающую с поставщиками, в команду лидерского типа. Лидер команды не обязательно должен иметь опыт закупок – важнее гибкость ума и способность вести переговоры. В зависимости от сферы деятельности компании лидеру необходим опыт работы в определенной отрасли: электронике, машиностроении, химической промышленности или сельском хозяйстве.

Эта команда – пример того, сколько пользы может принести совместная работа людей, демонстрирующих открытость новым идеям и широкие взгляды.

Консультационные команды

Новые технологии. В своей книге «Инновации» (Innovation) мой коллега Ричард Фостер пишет: «Компании, являющиеся лидерами на рынке существующих технологий, редко остаются лидерами, когда появляются новые технологии»{57}, а компании, активно выходящие на рынок с более совершенными технологиями, имеют преимущество. Это подтверждает и мой опыт. Большинство компаний недостаточно используют новейшие технологии и зачастую проигрывают своим более агрессивным конкурентам. В их число могут входить как существующие конкуренты (прямые и косвенные), так и новые компании, использующие старую и новую технологию.

Благодаря достижениям современной науки уровень научно-технического прогресса возрастает экспоненциально, и этот рост похож на взрыв. По моему мнению, компания лидерского типа, в которой все стратегически значимые должности занимают лидеры, более восприимчива к новейшим технологиям в любой сфере деятельности. Но чтобы защитить технологический фронт и быть готовой атаковать самой, каждая такая компания независимо от отрасли должна организовать специальную команду. Например, быстроразвивающиеся компании розничной торговли, такие как Wal-Mart, получили конкурентное преимущество, используя целый набор новейших технологий.

Хью Макколл, президент NationsBank, говорит: «Технологии подобны приливным волнам. Если вы не на гребне, вы погибнете». И добавляет: «Нам нужна новая стратегия, и она должна быть основана на технологиях». Сейчас у него работает команда из 95 руководителей, они исследуют новые возможности и выступают в качестве консультантов{58}.

Эта команда не руководит научными исследованиями и разработками; у нее другие задачи. Во-первых, разумеется, она должна внимательно отслеживать и быть готовой отразить возможные прямые или косвенные технологические атаки и ставить о них в известность соответствующую команду. Во-вторых, оценивать новые возможности и оказывать помощь команде, занимающейся исследованиями и разработками, и команде по маркетингу в определении, коммерциализации и совершенствовании новых родственных продуктов. И в-третьих, обеспечить применение новейших технологий во всех сферах деятельности компании. В действительности некоторые компании совершают «виртуальные атаки на самих себя», продумывая возможные действия конкурентов и прорабатывая механизмы защиты от них, которые компания могла бы применить.

Читая приведенный ниже абзац из книги «Инновации», подумайте, кому принесла бы пользу команда, отвечающая за развитие технологий, – компаниям, атаковавшим рынок с новыми технологиями, или компаниям, защищающим свои позиции:

«…Стеклянные бутылки, благодаря которым добилась процветания компания Owens Illinois, были заменены жестяными банками, выпускаемыми American Can и Continental Can, и картонными пакетами компании International Paper. На рынке напитков жестяные банки были вытеснены алюминиевыми банками компании Reynolds Metals и Alcoa. Стеклянные бутылки для безалкогольных напитков уступили место пластиковым…»{59}

Лидер такой команды и его коллеги вместе должны обладать обширными (не обязательно глубокими) знаниями в области технологий, иметь развитое воображение, необычайную любознательность и уметь предвидеть возможное развитие событий.

Компьютерные системы. Название этой консультационной команды требует объяснения. Компьютер – символ революции в электронике, которая началась благодаря его появлению. За этим словом стоят процессоры, персональные компьютеры, программное обеспечение, информационные технологии, компьютерные сети, видеоконференции и др. Говоря о том, что данными вопросами должна заниматься специальная команда, мы просто подчеркиваем необходимость пристального внимания к этой быстроразвивающейся сфере.

Как я уже говорил, существует не так много средств разработки системы лидерства, которые могли бы подойти самым разным направлениям бизнеса; и, очевидно, создание такой команды – одно из них. Каждая компания независимо от масштабов всегда реализует ряд проектов, связанных с информационными технологиями. Тем не менее консультационная команда в этой области будет полезной.

Расходы на компьютеры и их эксплуатацию обычно так велики, что их должны утверждать высшие руководители компании. И значительные изменения в этой области, очевидно, и в будущем будут требовать согласования на высшем уровне. Большинство топ-менеджеров не имеют технических знаний и навыков, чтобы принять верные решения. Им не хватает времени даже на консультации со специалистами, которые могли бы дать совет по технической части и помочь принять верное решение.

Возможности использования компьютеров, комплектующих, программного обеспечения настолько велики, что ни одна из команд не вправе их игнорировать. Использование компьютеров не только способствуют снижению затрат, но также позволяет получить информацию, которая может повысить производительность благодаря увеличению объемов продаж и сокращению расходов. Таким образом, консультационная команда помогает другим командам повышать их эффективность. В действительности команда, занимающаяся этими вопросами, может принять решение о создании дополнительной операционной группы или о реорганизации существующей компьютерной группы.

Уже сейчас в Соединенных Штатах и других странах значительная часть работы выполняется через электронные сети, и в дальнейшем их роль только возрастет. Компьютерная сеть компании должна стать частью лидерской модели. К счастью, компьютерной сетью легче управлять в лидерских компаниях, чем в компаниях с административно-командной моделью управления.

Компьютерные сети разбивают административные барьеры или стараются эти барьеры обойти. «Это нужное усовершенствование, – утверждает Роберт Уокер, директор по информационным технологиям HewlettPackard, – имея возможность передавать информацию на все уровни и в полном объеме, не пропуская ее через иерархические фильтры, мы можем управлять так, как всегда хотели»{60}.

Обмен информацией очень ценен для компании лидерского типа, потому что очень многие могут воспользоваться ею. Возможности компьютерной сети позволяют еще больше упростить этот процесс.

Интеграция сетей может ускорить проектные разработки продукта на 25 %, говорит Энди Людвик, генеральный директор компании SynOptics Communications, поставщик систем для компьютерных сетей{61}. И, при грамотном управлении компьютерные сети помогут компании сформировать более четкое видение рынка.

При создании компьютерной сети, эффективной в сообществе лидеров, необходимо помнить о возможной перегрузке информацией. Марк Розенкер, вице-президент по связям с общественностью Ассоциации предприятий электронной промышленности, говорит: «Электронная почта невероятно ценная штука, но когда вы завалены сообщениями, она превращается в кучу мусора»{62}.

Другая проблема – скорость, с которой происходят изменения компьютерных систем. Изменения видны на примере обычного персонального компьютера – «Ваш обычный офисный ПК превратится в мощную рабочую станцию. Положительные стороны: невероятно быстрый доступ к информации по всему миру и новые способы общения с коллегами»{63}.

Итак, команда специалистов по компьютерным системам должна быть всегда в курсе нововведений в сфере компьютеров и электронных сетей. Эта команда также должна решать вопросы использования компьютеров, не связанные с работой сети. Например, компьютеры могут выполнять работу, которую другие команды обычно выполняют вручную. Другими словами, эта команда обеспечивает другие команды рекомендациями по всем этапам работы с электронной информацией, а также отвечает на вопросы, связанные с выполнением компьютерами или другими электронными устройствами работы, которая на данном этапе выполняется вручную.

Эту команду должен возглавлять руководитель, обладающий высоким уровнем технических знаний и способный принимать здравые решения. Разумеется, ему не нужен такой же уровень знаний, как у внешних специалистов, но у лидера (вместе с сотрудниками, которые будут задействованы) должно быть достаточно знаний для того, чтобы умело вести переговоры с партнерами и клиентами, а рекомендации его команды должны удовлетворять других лидеров и высшее руководство. Команда также должна быть достаточно компетентна: ее специалисты обязаны уметь убедить другие команды и руководство компании в том, что предоставленной информации более чем достаточно.

Лидер должен также располагать достаточным временем для того, чтобы получить представление о технических способностях и профессионализме внешних консультантов, которых собираются пригласить.

Руководитель отдела компьютерного обеспечения или директор по информационным технологиям, достаточно компетентный в технике, может стать лидером и взять на себя обязанности по руководству этой командой, особенно если он переключается с операционных задач на консультационные и освобождается от рутинного администрирования. В действительности директор по информационным технологиям может взять на себя консультативную функцию команды по компьютерным системам, и в таком случае можно будет обойтись и без ее создания. Но я считаю, особенно важно, чтобы команда выполняла исключительно консультативную функцию, а не совмещала ее с функцией операционной.

Этот план осуществим и эффективен в компании лидерского типа, поскольку лидеры восприимчивы ко всему новому, не соперничают друг с другом и стремятся увеличить как доходы компании, так и благосостояние ее сотрудников.

Команда быстрого реагирования. За название и концепцию этой команды я признателен Амару Бхайду, моему другу и преподавателю Гарвардской школы бизнеса, когда-то работавшему в McKinsey. В своей статье «Быстрое реагирование как стратегия» («Hustle as Strategy») в Harvard Business Review он пишет:

«Достичь устойчивого преимущества в бизнесе с помощью сенсационных стратегий почти невозможно… Бесчисленное множество компаний во всех отраслях, старых или новых, зрелых или быстроразвивающихся, в конце концов понимают ограниченность стратегии и концентрируются на тактике и реализации. В мире, где нет секретов, где инновации быстро перенимаются или устаревают, теория конкурентного преимущества, возможно, перестает быть актуальной. Будьте реалистами и подумайте: если бы все ваши конкуренты обменялись стратегическими планами, изменилось бы что-нибудь для компании?»{64}

Команда быстрого реагирования выполняет две функции: 1) помогает лидерам и командам лидеров в эффективной реализации решений, концентрируя их внимание на деталях операционных процессов, снижении затрат, необходимости действовать быстро и выполнять задачи должным образом и вовремя (в компании жесткого командного типа дело ограничилось бы приказами и контролем); и 2) предоставляет консультации и рекомендации по логистике, особенно по цепочкам поставок. Дэрил Уайт, финансовый директор корпорации Compaq Computer, утверждает, что компания сделала все, что нужно, для повышения конкурентоспособности: «…Мы изменили подход к разработке новой продукции, производству, рынку и рекламе. Единственный нерешенный элемент этой головоломки – логистика. Она должна стать следующим фактором конкурентного преимущества. И возможности здесь просто потрясающие»{65}.

Журнал Fortune сообщает об огромных возможностях логистики:

«В прошлом году американские компании потратили 670 млрд долл. – целых 10,5 % ВВП – на упаковку, комплектацию, погрузку, разгрузку, сортировку, повторную погрузку и транспортировку товаров. Национальная система снабжения невероятно перегружена ненужными звеньями и избыточными запасами. Так, из системы снабжения одной лишь пищевой промышленности можно исключить операции на 30 млрд долл., что составляет почти 10 % годовых операционных затрат отрасли…»{66}

Таким образом, команда быстрого реагирования обладает всеми возможностями для обучения других команд в сфере логистики и не только.

Члены этой команды – инженеры по организации производства, которые не только знают, как добиться эффективности и продуктивности, но и понимают, как можно увеличить доходы.

Охрана окружающей среды. «Впервые День Земли отмечался каких-то 25 лет назад, но с тех пор стремление сделать воздух, воду и землю в нашей стране чище стало одним из важнейших приоритетов государственной политики». Так писал в 1992 г. Альфред Декрейн-мл., бывший глава компании Texaco{67}.

Защита окружающей среды – активно развивающееся движение во всем мире. Строгие законы были приняты почти во всех промышленно развитых странах. Экологи внимательно следят за принятием новых законов в этой сфере, а также за исполнением существующих. Для многих компаний затраты существенны, а перспективы развития событий пугающи.

Декрейн указывает, что, хотя все признают важность защиты окружающей среды, многие представители бизнеса занимают в этом вопросе оборонительную позицию. Спад американской экономики и множество ограничений, введенных в последние десятилетия ХХ в., вынудили общественность задуматься и об экономических реалиях. Но вопросы защиты окружающей среды вызывают больше эмоций, чем все другие аспекты социальной политики. Большинство людей поддерживает защиту окружающей среды.

Вот почему каждая компания должна оценивать урон, который она наносит окружающей среде, и решать, что можно сделать в каждом конкретном случае. Некоторые компании поймут, что у них нет таких проблем или что эти проблемы можно легко решить.

Но если сотрудники правовых органов или активисты указывают компании на нарушения, я предлагаю учредить команду, занимающуюся вопросами охраны окружающей среды, для работы с теми командами, деятельность которых наносит или может нанести ущерб экологии. Данный шаг поможет понять, насколько серьезны проблемы и как их можно решить.

Не следует недооценивать серьезность подобных проблем; необходимо иметь хорошо подготовленную команду, чтобы их разрешать.

Правовые вопросы. Компания лидерского типа должна создать команду, занимающуюся правовыми вопросами, которая будет консультировать остальные команды. Лидером должен стать главный юрисконсульт компании, а численность команды и квалификация в вопросах права зависят от специфики, масштаба и сложности бизнеса.

Изменения в области юриспруденции, происходящие в Соединенных Штатах, повлияют на состав этой команды. В прошлом корпорации обычно поручали функции независимого главного юрисконсульта какой-нибудь юридической фирме. Если же та не могла решить какой-то специальный вопрос, они с согласия клиента могли привлечь другую фирму. Сегодня корпорации могут не иметь независимого (внешнего) юрисконсульта; поэтому главный юрисконсульт компании сам выбирает фирму для решения проблемы, которую он не может разрешить сам.

Команда, отвечающая за правовые вопросы, должна делать все возможное, чтобы другие команды консультировались с ней заранее, что позволит избежать юридических осложнений.

Стратегия. Выработка стратегии – уже давно сфера ответственности высшего руководства компании. Топ-менеджеры видят себя разработчиками стратегии, создателями планов ее реализации и «проводниками», ведущими компанию к намеченной цели{68}. Такой подход используют в большинстве компаний с жесткой иерархией – стратегия воспринимается в таких компаниях и как фактор контроля, и как руководство к увеличению производительности.

В компании лидерского типа руководство также осуществляется сверху. Лидер команды, разрабатывающей стратегию, напрямую связан с координатором; но руководители высшего уровня хотят получать помощь от всех лидеров компании.

Лидеры в компании и члены их команд готовы внести свой вклад в разработку стратегии, поскольку очень заинтересованы в результативности компании и ее будущем успехе. Кроме того, они воспринимают компанию как единое целое. Сотрудники же различных уровней, как правило, располагают полезной информацией, необходимой для разработки стратегии. Причем они способны предложить как анализ, так и разумные решения. Такое массовое участие сотрудников дает большое преимущество по сравнению с обычным подходом к разработке стратегии сверху вниз, который принят в компании с жесткой иерархией, где разработкой стратегии занимается небольшой аналитический отдел. В действительности стратегию можно разрабатывать как снизу вверх, так и сверху вниз. По окончании этапа разработки генеральный директор проводит с координаторами совещания, чтобы достичь окончательного соглашения по стратегии.

Коллективные усилия по разработке стратегии далеко небесполезны, и в компании лидерского типа подходят к этому вопросу серьезно: ведь команды лидеров реализуют стратегию, которую сами и помогали разрабатывать.

Команда, занимающаяся разработкой стратегии, может также нести ответственность за развитие и мониторинг корпоративной культуры, тем самым подтверждая: в компании лидерского типа доверие и открытость становятся частью культуры. Сочетание хорошо продуманной стратегии и прочной корпоративной культуры – гарантия устойчивого развития компании.

Так как в компании лидерского типа стратегия не является инструментом контроля, нет необходимости обновлять ее каждый год – это следует делать только в случае изменения конкурентной среды (однако это может понадобиться и до истечения года).

Проведем аналогию со спортом: в традиционном футболе стратегия игры постоянно меняется, пока игроки команды движутся по полю. В американском футболе смена стратегии обычно происходит во время остановки игры, но иногда и в ходе игры, когда мячом владеет один игрок, переходит в игру, основанную на пасах. В бизнесе гибкость компании лидерского типа делает ее более подготовленной к внезапной смене стратегии по сравнению с иерархичной компанией.

Каждому филиалу и независимому от центра подразделению следует иметь команды, отвечающие за разработку стратегии, координировать работу которых должны головные и вспомогательные организационные единицы.

О конгломератах, слияниях и поглощениях. На начальном этапе своей работы команда, занимающаяся разработкой стратегии, должна решить, нужно ли рекомендовать упразднить непрофильные филиалы, подразделения и стратегические бизнес-единицы. С середины 1980-х гг. генеральные директора, призванные реформировать отстающие компании, обычно избавлялись от таких структур (особенно от финансовых и страховых компаний, приобретенных в надежде повышения прибыли основного бизнеса).

Вскоре после начала моей работы в McKinsey я участвовал в большом проекте для сети универмагов Marshall Field & Company, имевшей предприятия в разных отраслях. Я спросил главу компании, почему он не уделяет должного внимания огромному подразделению текстильных фабрик с низкой производительностью, на которых изготавливалась продукция для продажи в магазинах компании и которые приносили только убытки. Он честно ответил: «Я никогда не понимал, зачем мы купили эти фабрики, меня они просто не интересуют». Мы рекомендовали продать фабрики, что и было сделано (эти фабрики до сих пор успешно работают).

На протяжении полувека я изучал процессы возникновения конгломератов и участвовал в них. Однако я не могу предложить стратегическим командам конструктивного принципа, который можно было бы использовать при покупке непрофильных предприятий. Во всех случаях, которые я знаю хорошо, решение о поглощении основывалось на личном мнении всемогущего генерального директора, который обычно объяснял свое решение соблазнительным словом «синергия».

Я давно заметил, что решение о покупке или продаже зависело главным образом от «интереса» генерального директора. Конечно, такое происходило в те времена, когда совет директоров не был ни эффективным, ни независимым и следовал указаниям генерального директора. Однако в компании лидерского типа генеральный директор будет выслушивать мнения других лидеров и искать разумные решения.

Безусловно, не все слияния и поглощения совершаются с целью повышения невысоких доходов. Я участвовал в программах поглощения, которые коренным образом меняли тип компаний. Каждая компания осуществила серию поглощений компаний со схожей культурой в другой, смежной отрасли. Поглощения были успешными, и компании до сих пор динамично развиваются.

Тем не менее я настроен скептически относительно успеха поглощенных или объединенных компаний, если для их объединения нет весомых причин и они имеют различные культурные установки.

Конечной задачей команды по разработке новых стратегий является решение о необходимости создания стратегических бизнес-единиц. Тут возникает вопрос: могут ли эти структурные единицы увеличить конкурентоспособность и прибыльность под руководством лидеров? В компании с жесткой командной системой управления стратегические бизнес-единицы часто организованы таким образом, что труд руководителя каждой единицы оплачивается исходя из полученной прибыли и оценки его будущих достижений. Однако в компании лидерского типа чье-либо вознаграждение не должно основываться на прибыли подразделения – главное, чтобы стратегическая бизнес-единица создавала для компании конкурентное преимущество.

Надеюсь, некоторые из этих рекомендаций пригодятся вашей компании и послужат руководством при создании сообщества лидеров. В любом случае примеры деятельности этих команд показывают, что они действительно работают. Они не просто выполняют стратегические планы, разработанные топ-менеджерами, – они участвуют в их создании.