Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией Бауэр Марвин
Изучив работу ста лучших компаний, я пришел к такому выводу. Хотя авторы исследования отбирали и ранжировали компании согласно их отношению к «человеческим ценностям», что определяет привлекательность работодателя, я обнаружил, что большинство этих компаний добились выдающихся результатов и в других областях. Поэтому применительно к ним можно говорить о «хорошем управлении» в самом широком смысле.
Это в полной мере относится к Johnson & Johnson. Многие компании заканчивают свои обращения к акционерам формальными словами благодарности сотрудникам, что вряд ли сильно мотивирует сотрудников. Но председатель совета директоров Johnson & Johnson Ральф Ларсен и его заместитель Роберт Уилсон начали свое обращение к акционерам в годовом отчете за 1995 г. со следующих слов:
«Нашей компании уже 110 лет. 1995 год стал для Johnson & Johnson великим – одним из лучших за всю ее историю.
Блестящие экономические результаты были получены благодаря работе творческих и преданных делу людей – это более 82 тыс. человек по всему миру. Мы благодарны им за напряженный труд и необыкновенную самоотверженность, проявленную в деле повышения конкурентоспособности компании в условиях растущих требований на мировом рынке»{83}.
Можно быть уверенным: создатели компании лидерского типа, которая должна научить людей любить работу, могут уверенно использовать опыт многих прогрессивных компаний, для которых благополучие сотрудников – наиважнейшая цель.
Дополнительные консультационные команды лидеров
Опишем дополнительные консультационные команды лидеров, которые, как я полагаю, также помогут людям полюбить работу.
Группа здоровья. Компании лидерского типа уделяют серьезное внимание здоровью своих сотрудников – от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки.
Если лидер группы здоровья – врач, он может сам конфиденциально обсуждать проблемы здоровья с сотрудниками компании. Небольшие компании могут привлекать специалистов со стороны для консультаций по вопросам правильного питания и физических нагрузок.
Наркотики. В 1980-е гг. руководители одной компании, с которой мы работали несколько лет, очень обеспокоились тем, что ее сотрудники употребляют наркотики. Мы решили провести исследование за свой счет: мы считали, что раз за годы сотрудничества между нами и сотрудниками компании установились доверительные отношения, то нам удастся поговорить о проблеме наркомании, – и были правы. Представители профсоюза, как и остальные работники, высоко оценили нашу инициативу и оказывали нам всемерную поддержку.
Наше самое важное открытие: наркотики продают посторонние дилеры почти на каждом предприятии компании, и употребляют их даже некоторые менеджеры.
С тех пор прошло более десяти лет. Сегодня специальные программы по борьбе с наркотической зависимостью должны быть у большинства компаний. Если у вас такой программы нет, это не значит, что она не нужна.
Группа охраны труда. Каждый лидер заинтересован в том, чтобы условия труда его последователей в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Но и работники должны знать правила техники безопасности, соответствующие специфике их деятельности.
Хорошие условия труда и безаварийная работа не только внушают уверенность сотрудникам компании, они привлекают новых людей.
Адаптация к новому рабочему месту
Многим придется привыкать к переменам, связанным с переходом компании к лидерскому типу, и, думаю, эти перемены им понравятся.
Прием на работу и отбор кандидатов. Компаниям лидерского типа необходимо серьезно подходить к подбору персонала, будь то руководители или простые сотрудники. Поскольку McKinsey предъявляет к консультантам особые требования, наш опыт в привлечении и отборе персонала может оказаться полезным для многих.
Предупреждение: не пытайтесь перенимать наш опыт слепо, без обдумывания. Так, несложно заметить, что расходы McKinsey на привлечение сотрудников весьма велики. Однако подбор и прием на работу консультантов настолько важен для нас, а потеря хорошо подготовленного консультанта настолько дорого обходится, что мы обязаны подходить к этому делу максимально осмотрительно.
Прежде всего нам кажется, что принимать на работу нужно очень способных людей, среди которых могут быть представители различных меньшинств и женщины. Им всем предоставлены равные возможности роста, и компания при этом должна строго придерживаться принципов меритократии, т. е. оценивать людей по их реальным достижениям.
Когда мы подбираем сотрудников, наши консультанты сами проводят собеседование. На первом этапе подключаются консультанты, работающие в компании от года до трех лет. Затем их сменяют сотрудники с бльшим стажем и на завершающем этапе – партнеры компании. На промежуточных этапах отсеиваются кандидаты, не соответствующие требованиям. В среднем с кандидатом беседуют десять консультантов McKinsey, и, естественно, результат в большой степени зависит от их личного восприятия человека.
Мы точно знаем, чего ждем от будущих сотрудников. Мы отбираем только талантливых – учитываем их образование, эрудицию, профессиональный опыт, лидерские качества. Мы также стараемся оценить их аналитические способности, воображение, отношение к людям, инициативность и энергичность. Кроме того, на примерах из реальной практики мы проверяем их умение применять универсальные методы решения проблем.
Сотрудники, проводящие собеседование, знают особенности нашей корпоративной культуры. Ведь для компании и самих кандидатов очень важно, чтобы их ценности соответствовали ценностям McKinsey. Мы прилагаем немало сил, чтобы найти подходящего человека, но это не всегда удается. Одни кандидаты не хотят заниматься консалтингом, для других наша планка слишком высока.
Кроме того, подобно юридическим фирмам и университетам, мы придерживаемся принципа «расти или уходи»: если консультант за шесть-семь лет не становится партнером, его просят уйти из компании. По-моему, это справедливо: одаренные люди должны найти область, в которой они смогут проявить свой талант, – и они ее находят. Я уверен также, что нечестно держать в компании сотрудников, которым не хватает способностей для роста. Я уверен, что подобную практику можно применять и в бизнесе, если только решения принимаются быстро и справедливо.
Мы одними из первых стали приглашать людей, только что окончивших бизнес-колы, и обучать их. Кроме того, мы даем возможность студентам бизнес-школ поработать у нас летом после первого года их обучения. Это позволяет нам проверить их способности, а самим студентам – понять, нравится им работа у нас и справляются ли они с ней.
Когда некоторые ведущие школы бизнеса поставили условием поступления двухлетний опыт работы, мы решили предоставить студентам (мы называем их бизнес-аналитиками) возможность приобретения такого опыта. За последние годы мы получили от пяти до шести тысяч резюме от весьма достойных претендентов, при этом мы не требовали от них возвращения в компанию. Однако многие выпускники возвращаются в McKinsey после окончания учебы.
Постепенно мы стали искать талантливых людей везде, где только можно, например в школах права. В последнее время мы все чаще берем на работу выпускников университетов, имеющих степень PhD по неэкономическим специальностям.
Кроме того, у нас есть собственные программы обучения для людей без экономического образования. Часто они оказываются очень способными учениками.
У McKinsey и компании лидерского типа есть две общие черты. Во-первых, мы считаем, что хороший человек заслуживает доверия. Особенности характера кандидата мы определяем в ходе ряда собеседований, которые проводят несколько интервьюеров, чтобы вынести совместную оценку. Во-вторых, нам нужны люди, способные работать в команде. Как правило, интервьюерам приходится трудиться рука об руку с ими же отобранными кандидатами, поэтому они и принимают решение. В некоторых компаниях собеседования проводят именно те сотрудники, с которыми соискатели будут непосредственно работать в дальнейшем.
Компания лидерского типа, конечно же, должна стараться нанимать талантливых, компетентных, умеющих работать в командах людей. Они могут стать настоящими катализаторами роста, что, в свою очередь, привлечет в компанию еще больше талантливых людей. Томас Мерфи – настоящий лидер, превративший Capital Cities/ABC в медиагиганта, недавно вошедшего в состав компании Walt Disney. После избрания в Галерею славы бизнеса в 1993 г. он сказал: «Если вы принимаете на работу лучших людей и даете им спокойно работать, вам не нужно много сотрудников»{84}.
Оценка и продвижение по службе. Создавая компанию лидерского типа важно разработать методы оценки результатов работы сотрудников и продвижения их по службе. Карьерный рост отдельных людей не может быть целью компании – нельзя культивировать звезд. Оценка работы сотрудника и его карьерный рост, включая повышение до лидера команды, должны основываться на его способности продуктивно работать в команде лидеров.
Таким образом, компаниям потребуется разработать совершенно новые критерии оценки работы сотрудников и их повышения в должности.
Ротация сотрудников. В компании лидерского типа ротация – эффективный способ укрепления командной работы. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Кроме того, ротация способствует повышению квалификации каждого отдельного члена команды и позволяет избежать монотонности – именно поэтому компании лидерского типа применяют данный метод.
В корпорации Donnelly – производителе ветровых стекол и другой продукции из плоского стекла – сотрудникам при приеме на работу говорят: «Мы рассчитываем, что вы не будете заниматься только каким-то одним делом». Люди работают в командах, и каждый член команды обязан уметь выполнять все, что делают остальные.
Один из сотрудников Donnelly сказал: «Мы гордимся своей работой, и не нужно следить за каждым нашим шагом. Мы – разумные, мыслящие, люди и сами в состоянии контролировать друг друга». Работников в Donnelly не заменяют технологиями; их переводят на другие участки работы, они проходят переподготовку и становятся членами других команд{85}.
Благодаря ротации организация становится более гибкой, поскольку при необходимости людей можно легко перевести из одной команды в другую. При подобных перемещениях следует, конечно же, учитывать профессиональные навыки сотрудников.
Баланс между работой и личной жизнью. Человеку трудно решать одновременно проблемы на работе и в личной жизни, хотя сейчас во многих компаниях предпринимаются серьезные шаги, чтобы помочь людям эти трудности преодолеть. «Следующий этап в борьбе за улучшение производительности касается вопроса, как сбалансировать работу и личную жизнь», – говорилось в редакционной статье газеты Business Week по поводу таких проблем, как болезни детей, необходимость ухаживать за пожилыми родителями или сложные отношения между супругами{86}.
Компании лидерского типа в этом отношении имеют явные преимущества. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего его решают именно гибкие, а не жесткие руководители. Они помогают сотрудникам улаживать подобные конфликты, перераспределяя обязанности своих подчиненных и позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю. «Пора бизнесу начать осваивать развивающиеся в стране социальные модели, – говорит генеральный директор корпорации Continental Джон Маскотт. – Корпоративная Америка не имеет права игнорировать проблемы, связанные с совмещением работы и семьи, или признавать их только на словах»{87}.
И это не альтруизм. Газета Business Week подчеркивает:
«Недавние исследования таких компаний, как Johnson & Johnson и American Telephone & Telegraph Co., доказывают: помогая сотрудникам примирять интересы работы и семьи, компании повышают их моральный дух и… собственную производительность. В Johnson & Johnson сотрудники, работающие по гибкому графику и имеющие возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, прогуливают в среднем вдвое меньше, чем остальные. Кроме того, 58 % опрошенных сотрудников считают данный принцип очень важным: по их словам, во многом именно из-за этого они остаются в компании. А среди сотрудников, пользующихся перечисленными льготами, его важность отметили уже 71 % опрошенных…»{88}
Тем не менее многие компании утверждают, что из-за усиливающейся конкуренции они просто не могут себе позволить ориентированные на семью программы. Это значит, что они смотрят лишь в ближайшее будущее и находятся в плену стереотипов авторитарного управления. В компаниях лидерского типа все будет иначе.
Подготовка и обучение персонала. Компании лидерского типа стремятся подготовить и обучить каждого сотрудника, включая и тех, кто работает на почасовой оплате. Под подготовкой я понимаю развитие навыков, необходимых для решения определенных задач компании, а под обучением – обретение сотрудником новых знаний, что положительно воздействует как на компанию в целом, так и на профессиональное и личностное развитие этого сотрудника. Наладив систему постоянной подготовки, позволяющую людям овладеть несколькими профессиями, компания лидерского типа создаст что-то вроде спасательного круга, который поможет избежать увольнений. Если прибыли компании начнут падать, сотрудники смогут выполнять другую работу.
Дальновидные руководители понимают, что именно они, а не правительство должны брать на себя ответственность за обучение и развитие рядовых сотрудников. В то же время в большинстве компаний не существует таких программ. Они тратят огромные средства на образование своих топ-менеджеров и директоров, но никому нет дела до большей части (75 %) американских рабочих, получивших лишь среднее образование{89}. В прогрессивных компаниях, переходящих к лидерству, такого быть не должно. Я уверен, что в таких компаниях обучение рядовых работников будут считать выгодным.
Одну из лучших программ подготовки разработала Motorola. Рабочие ее предприятий изучают основы компьютерного проектирования, робототехники и производства по техническим условиям заказчика. При этом они не просто читают учебники или ходят на лекции, а придумывают и изготавливают собственные модели устройств из пластика. Единый стандарт обучения обеспечивает корпоративный университет компании – Motorola University, компьютерные классы и лаборатории которого расположены в штаб-квартире компании в городе Шаумбург, штат Иллинойс.
В 1992 г. в Motorola University, включая отделения в Фениксе, штат Аризона, и Остине, штат Техас, продолжительность занятий для сотрудников, поставщиков и клиентов составила в общей сложности 102 тыс. учебных часов. Университет не располагает большим штатом профессиональных преподавателей. Для проведения занятий обычно приглашают внешних специалистов – инженеров, ученых и бывших менеджеров. Их задача – вдохновлять, направлять и научить работать в команде, а не просто читать лекции.
«По подсчетам компании Motorola, каждый доллар, потраченный на подготовку сотрудников, приносит 30 долл. в виде увеличения производительности за следующие три года. С 1987 г. компания снизила издержки на 3,3 млрд долл., не прибегая к обычному средству – увольнению сотрудников, а обучая их тому, как совершенствовать производственные процессы и сокращать потери. Продажи на одного сотрудника удвоились за последние пять лет, а доходы выросли на 47 %»{90}.
Компания лидерского типа может создать временные группы, которые разрабатывали бы программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверить эту задачу постоянной группе лидеров. «Для американского бизнеса все сводится к единственному уроку: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться»{91}.
Оплата труда сотрудников. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. В этом и заключаются большие перемены.
Разработка плана. Группа, разрабатывающая новую схему оплаты труда, должна быть действующей оперативной командой из семи или восьми человек – представителей различных отделов компании. Два представителя – специалист по финансам и менеджер по персоналу – возможно, станут руководителями группы. Желательно, чтобы руководителей выбирали генеральный директор и старшие координаторы, а руководители, в свою очередь, выбирали других членов группы. Стаж работы в компании, по крайней мере, одного из лидеров группы не должен превышать пять лет. Однако все сказанное может служить лишь ориентиром для создания группы – главными критериями остаются прозрачность и здравый смысл.
Группа будет разрабатывать критерии установления ежемесячной и понедельной оплаты труда сотрудников, а также разрабатывать программу их участия в прибыли. Команда должна сама определять свою задачу. В дальнейшем она перейдет к программе превращения каждого сотрудника в акционера и рассмотрит возможность использования опционов на акции.
Так как McKinsey больше не консультирует компании по вопросам оплаты труда руководителей, я рекомендую компаниям рассмотреть вариант привлечения консалтинговых фирм, специализирующихся на этих проблемах. Такие компании, как правило, имеют свои методики, которые могут быть адаптированы к условиям организации лидерского типа, однако необходимо проверять независимость и объективность их оценок. Компания может ограничиться предложенными консультантами общими принципами без конкретных расчетов.
Компания лидерского типа будет искать лучших людей и развивать их потенциал, поэтому уровень оплаты труда в ней должен быть выше среднего по отрасли. Чтобы разработать новые правила оплаты труда сотрудников, нужны творческий подход и готовность к экспериментам.
Хочу напомнить, что Сэм Уолтон создал крупнейшую в мире розничную сеть Wal-Mart. Обратимся к его книге и посмотрим, как он понимал принцип справедливой оплаты труда. Сэм пишет, что поначалу неправильно платил сотрудникам. Но по мере разрастания сети каждый менеджер стал получать долю прибыли своего магазина и таким образом становился партнером.
«Рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного – просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими… Тогда я был озабочен лишь тем, чтобы прибыльность составляла не менее 6 %, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом»{92}.
Позже Сэм назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Вот еще один характерный отрывок из книги:
«Едва мы начали экспериментировать – обращаться с сотрудниками как с партнерами, как сразу увидели огромный потенциал этой инициативы. Мы поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше…
В 1971 г. мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою большую ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех сотрудников. Внедрением этой модели я очень горжусь. Участие в прибыли стало тем пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Используя формулу, основанную на росте прибыли, мы перечисляем определенный процент от зарплаты каждого участника программы в фонд – эту сумму он сможет забрать, уходя из компании, – в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей схеме нет ничего необычного. Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили в жизнь. За последние десять лет компания перечислила в фонд в среднем 6 % от общего фонда заработной платы. В прошлом году, например, мы выплатили 125 млн долл. Сейчас люди, занимающиеся распределением прибыли, включая комитет сотрудников-партнеров, который избирают каждый год, следят за тем, чтобы средства вкладывались преимущественно в акции Wal-Mart, которые растут невероятными темпами, как и личные счета сотрудников. Сегодня общая сумма участия в прибыли – акционерный капитал компании, принадлежащий сотрудникам-партнерам, – составляет 1,8 млрд долл.»{93}
Вот яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою «большую ошибку», выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он ее исправил, запустив схему участия сотрудников в прибыли.
После того как в компании окрепнет культура лидерства, нужно разработать план участия в прибыли и программу превращения каждого сотрудника в акционера. Сами по себе эти схемы не принесут результатов. Лидеры на каждом уровне организации должны формировать партнерские отношения между своими командами и компанией. Вот что считает по этому поводу Сэм Уолтон:
«Все это кажется очень простым. И действительно, в самих схемах нет ничего сложного. Но настоящее партнерство не наладится до тех пор, пока руководители не оценят роль сотрудников в рабочем процессе и не будут соответствующим образом относиться к ним. Реальное партнерство не возникает из пустых слов и обещаний, даже если ваши сотрудники участвуют в прибыли компании. Многие компании предлагают разного рода схемы, но между ними и сотрудниками нет и намека на партнерские отношения, поскольку руководители на самом деле не видят вклад своих сотрудников в общее дело и не стараются стать для них лидерами…»{94}
Я присоединяюсь к сказанному. Я работал со многими компаниями и знаю, как редко руководство по-настоящему ценит своих сотрудников, хотя во всех годовых отчетах пишется о ценности каждого работника. Иногда руководители более чем пренебрежительно относятся к своим подчиненным, называя их сухим словом «штат». Если генеральный директор и другие руководители намерены стать настоящими лидерами, они должны воспринимать сотрудников как равных себе. Мы часто слышим, что сотрудники не слишком преданы компании. О какой преданности может идти речь в условиях жесткого командного управления? Ее можно завоевать только с развитием лидерства.
Вознаграждение генерального директора в компании лидерского типа. Это тема отдельной дискуссии, поскольку от величины вознаграждения гендиректора зависит уровень оплаты труда остальных сотрудников. Чрезмерно высокий уровень вознаграждения генерального директора – одна из самых обсуждаемых в последнее время проблем в мире менеджмента.
«Это можно назвать годом протеста против зарплат», – писала в 1992 г. Wall Street Journal. Вице-президент General Mills Inc. Алан Ричи, ответственный за вопросы заработной платы в компании, высказался следующим образом: «Кандидаты в президенты и акционеры негодуют по поводу слишком высокой оплаты труда топ-менеджеров. В Конгрессе думают над тем, как ее ограничить или, по крайней мере, сделать так, чтобы компаниям эти выплаты дорого обходились. Вся эта шумиха держит директоров корпораций в состоянии „полной боевой готовности“»{95}.
В своей замечательной книге «В поисках чрезмерности: слишком высокие заработки американского топ-менеджмента» (In Search of Excess: The Overcompensation of American Executives) Греф Кристал, адъюнкт-профессор Школы бизнеса Хааса при Калифорнийском университете, приходит к такому заключению:
• Разрыв в оплате труда топ-менеджеров и рабочих американских компаний настолько велик, что это уже не просто несправедливо, но совершенно неприлично. К тому же он не только не сокращается, но и все время растет.
• Высшим руководителям компаний в США платят намного больше, чем их коллегам в других развитых странах. И этот разрыв не уменьшается, а только увеличивается.
• Высшие руководители компаний в США оградили себя от рисков, связанных с выплатами. Создается впечатление, что во многих компаниях сценарии, при которых может быть нанесен серьезный ущерб заработной плате директора, практически исключены, тогда как существуют бесчисленные возможности его обогащения{96}.
Общепринятый способ измерения уровня вознаграждения генерального директора (на основе которого вычисляется размер вознаграждения других высших руководителей компании) – сравнить совокупные выплаты за год с поправкой на инфляцию типичному гендиректору (исключая должностные надбавки и дополнительные льготы) с заработной платой среднего рабочего. Используя этот подход, Греф Кристал сделал ряд удивительных открытий относительно оплаты труда в производственной сфере и в относительно низкооплачиваемом сегменте сферы услуг:
1. Заработная плата рабочих на производстве не менялась в течение 20 лет, в то время как заработная плата генеральных директоров увеличилась более чем в три раза.
2. В 1974 г. типичный генеральный директор зарабатывал в 35 раз больше среднего рабочего на производстве, сегодня – в 120 раз (и в 150 раз больше, если считать одновременно по производственному сектору и сфере услуг).
3. За последние 20 лет заработная плата среднего рабочего (с учетом инфляции и налоговых выплат) сократилась в среднем на 13 %, тогда как заработок главы крупной компании (с учетом тех же факторов) вырос в среднем более чем в четыре раза{97}.
По заказу журнала Fortune Кристал изучил 200 компаний: среди них были 100 ведущих промышленных компаний, 50 ведущих компаний сферы услуг, 10 крупнейших банков, диверсифицированные финансовые компании, компании розничной торговли, транспортные и электроэнергетические компании. Исследование показало, что 86 % генеральных директоров этих компаний зарабатывали в год не менее 1 млн долл. Причем средний годовой заработок генерального директора составил 1,4 млн долл., включая заработную плату и ежегодную премию, а если учесть долгосрочные выплаты, как, например, фондовые опционы, эта сумма составит 2,8 млн долл.{98}
Систему оплаты труда топ-менеджеров американских компаний необходимо реформировать независимо от качества управления. Существующая система, я убежден, наносит вред американскому бизнесу как общественному институту. Однако эта книга не ставит целью реформирование системы оплаты труда. Я затронул вопрос о чрезмерно высокой оплате для того, чтобы показать, как эта система может помешать главе компании лидерского типа, и чтобы предложить принципы расчета вознаграждения высших руководителей в таких компаниях.
При переходе компании к лидерской модели управления руководству иногда приходится многим жертвовать. И вполне вероятно, что гендиректор авторитарной компании еще морально не готов к подобным жертвам и не сможет, например, отказаться от чрезмерно высокой зарплаты. Проблема завышенной оплаты труда топ-менеджмента в компании лидерского типа решается очень просто, но сам руководитель может воспринять ситуацию весьма болезненно.
Если генеральный директор хочет, чтобы его компания стала лидерской, ему не следует соглашаться на очень высокий оклад. Иначе у сотрудников будет чувство, что руководители стремятся лишь к собственному обогащению, а значит, личные интересы для них выше интересов компании. А подобное отношение лишает людей заинтересованности в работе в любой компании, не говоря уже о компании лидерского типа.
Обсуждение вопроса о высоких зарплатах топ-менеджеров выносятся не только на страницы деловой прессы – эта тема звучит в самых разных газетах и журналах, а также в телевизионных новостях. Поэтому не следует думать, что сотрудники компании не заметят огромного разрыва в оплате труда. Конечно же, профсоюзы резко заявляют о чрезмерной зарплате топ-менеджеров и используют это как аргумент в переговорах с руководителями бизнеса. Практически любой сотрудник компании лидерского типа будет знать, что генеральный директор и другие руководители получают слишком много, и будет чувствовать, что высшее руководство ведет себя с остальными людьми нечестно.
Руководители компании лидерского типа должны справедливо относиться ко всем, в том числе и к себе: в этом и заключается сущность лидерства. Председатель совета директоров и другие руководители должны служить примером. Они – образцы для подражания. Топ-менеджерам и совету директоров нужно, руководствуясь здравым смыслом, определить справедливый размер вознаграждения – своего и всех остальных. (Члены некоторых советов директоров также получают слишком большие денежные выплаты и пенсионные льготы.)
Но что значит «справедливо»? Как ни странно, хороший совет на эту тему дал еще в конце XIX в. легендарный американский финансист Джон Пирпойнт Морган. Согласно Кристалу, Морган своим приказом установил потолок зарплаты генеральным директорам: она не должна была превышать оклад самого низкооплачиваемого рабочего компании более чем в 20 раз. И Кристал добавляет: «Совсем недавно Питер Друкер, легендарный теоретик менеджмента… высказал точно такое же мнение»{99}.
Но справедливость определяется только здравым смыслом тех, кто принимает решение – они должны учитывать все факторы и особенно возможную реакцию людей, получающих низкую заработную плату. Решения о премиях и фондовых опционах, программы участия в прибыли нужно принимать на основе того же подхода.
В компании лидерского типа сама модель управления предполагает, что высшее руководство проявит честность при принятии решения о собственном вознаграждении – если бы топ-менеджеры были нацелены исключительно на свое обогащение, они не стремились бы к лидерству. Обогащаться легче при авторитарной системе управления.
Приведем в этой связи мнение бывшего партнера McKinsey Арча Патона об уровне оплаты труда. Арч был ведущим специалистом компании по вопросам заработной платы и компенсаций, пока McKinsey не ушла с этого поля деятельности. Вот что он сказал: «Возможность легко заработать большие деньги делает бизнес все менее открытым и все более "грязным", а деньги оказываются важнее чувства собственного достоинства»{100}.
Учитывая, что зарплаты нынешних генеральных директоров в 120–150 раз превышают оклады рабочих, вряд ли первым лицам компаний придутся по душе принципы Моргана и Друкера. Вряд ли им понравится и стандарт 1974 г., когда зарплата на производственных предприятиях разнилась в 35 раз.
В корпорации Herman Miller действуют ограничительные принципы в отношении вознаграждения генерального директора: его зарплата не превышает более чем в 20 раз средний заработок рядового сотрудника и составляет 560 000 долл. в год{101}. Топ-менеджерам компании лидерского типа будет очень непросто заслужить доверие сотрудников и воспитать в них гордость за свою организацию, не вызвав при этом раздражения у алчных руководителей компаний командного типа. Но перенести это будет легче после того, как несколько руководителей подадут достойный пример.
Профсоюзы и закон
Профсоюзы появились в самом начале XX в. и получили широкое распространение, потому что сотрудникам не нравилось, как с ними обращались в условиях жесткой командной системы управления. Они вступили в профсоюзы для того, чтобы иметь возможность коллективно обращаться к работодателю и решать проблемы, связанные с размером заработной платы, продолжительностью рабочей недели, условий труда, соблюдения санитарных норм, правил техники безопасности и др.
Если результат переговоров не устраивал профсоюзы, они имели право бастовать. И они бастовали. Нередко это приводило к человеческим жертвам, увечьям и материальному ущербу компаний. Так профсоюзы прокладывали себе путь, чтобы стать неотъемлемой частью руководства компаний, с которыми они заключали договор.
Федеральное правительство и правительства штатов приняли законы, которые защищали права профсоюзов, право сотрудников вступать в профсоюзы и определяли, как должны строиться отношения между профсоюзом и компанией. Роберт Рейч, министр труда в администрации президента Клинтона, писал:
«…С 1930-х гг. мы создали в стране систему трудовых отношений, которая гарантирована законом и основана на бизнес-практике, ставшей нормой. Судебные органы штатов систематизировали почти все аспекты законодательства о труде: от несправедливых увольнений до трудовых соглашений с администрацией, касающихся оформления больничных листов или отпусков по семейным обстоятельствам; во многих штатах эта практика существовала задолго до того, как федеральное правительство приняло закон. Многие считают, что эта система требует пересмотра»{102}.
Если договор с профсоюзом уже подписан, то закон и профсоюз становятся серьезным рычагом управления компанией. Руководители должны учитывать не только условия договора и закон, но и отношения с профсоюзом в решении отдельных вопросов. Два национальных профсоюза объединились для большего влияния, и они добились своей цели. И теперь третий национальный профсоюз вступает в это объединение, чтобы приобрести еще бльшую силу (т. е. власть).
Но когда управление в авторитарных компаниях стало более справедливым по отношению к сотрудникам, необходимость в защите со стороны профсоюзов уменьшилась и число членов профсоюзов сократилось. В настоящее время некоторые правительственные чиновники заявляют, что постараются помочь профсоюзам вновь обрести силу.
Не будем углубляться в тенденции развития профсоюзов и их проблемы. На основании своего опыта консультирования компаний, в которых действовали профсоюзы, – а мне приходилось выслушивать обе стороны – могу сказать, что авторитарной компании, имеющей профсоюз, при переходе к лидерству необходимо принимать во внимание следующие моменты.
1. Если встает вопрос о возможной забастовке, то личная власть генерального директора может сыграть решающую роль. (В некоторых отраслях генеральные директора, желая избежать забастовок, прежде чем им придет время уходить на пенсию, резко увеличивали зарплаты, даже когда это было невыгодно для компании.)
2. Я положительно смотрю на развитие профсоюзов в прошлом, поскольку сотрудники действительно нуждались в защите от злоупотреблявших властью руководителей, а некоторые начальники ведут себя так до сих пор. Но в компании лидерского типа необходимости в профсоюзах быть не должно. И на это есть три причины.
Во-первых, в такой компании, чтобы выработать и принять действенное и эффективное решение, участие третьей стороны необязательно. Зачастую, чтобы «набрать очки» и занять более высокое положение в своем профсоюзе, его представители стараются вынудить компании на необоснованные уступки. Возникает настоящий конфликт интересов. (Действительно, многие решения, принятые под давлением профсоюзов, наносили такой урон интересам компании, что от этого страдали и члены профсоюзов и профсоюзные деятели.)
Во-вторых, в компаниях, в которых сильно влияние профсоюзов, руководители обычно принимают решения, задавая себе и топменеджерам один и тот же вопрос: как к этому отнесутся профсоюзы? Мне часто приходилось наблюдать, как руководители компаний отказывались от ценных идей для повышения производительности, даже не обсудив их с представителями профсоюза, поскольку были уверены в том, что не получат поддержки.
И наконец, в-третьих, попытки профсоюзов в ходе переговоров несмотря ни на что сохранить рабочие места выглядят устрашающе.
Вот почему компании, в которых действуют профсоюзы, в ближайшее время вряд ли смогут перейти к лидерству. Здравый смысл подсказывает, что этим компаниям придется продолжать борьбу с профсоюзами и ждать, когда компании, не имеющие профсоюзов, покажут им пример эффективного управления, основанного на лидерстве.
Взаимная ответственность
Я убежден, что в компании лидерского типа большинство людей будут любить свою работу. Но компания станет еще более привлекательной для новых сотрудников, если ее культура будет основана на лидерстве.
Дух лидерства улучшает рабочую атмосферу и тем самым стимулирует открытый обмен мнениями и поощряет плюрализм. Люди в этих условиях относятся друг к другу справедливо, как к равным и друзьям.
Если в компании существует такая атмосфера, люди с радостью будут приходить на работу.
Глава 9
Корпоративное управление компанией лидерского типа
Когда в феврале 1995 г. Уильям Эйджи – в то время всемогущий генеральный директор и председатель совета директоров Morrison Knudsen Corporation – гиганта в сфере строительства и производства средств транспорта – созвал совет директоров, его сразу попросили покинуть зал заседаний. Через несколько часов ему сообщили, что он уволен с постов генерального директора, президента и члена совета директоров.
Об этом исключительном решении подробно писали Wall Street Journal и New York Times, поскольку оно было показательным, хотя, конечно же, характерным для условий жесткого командного управления 1980-х и 1990-х гг. New York Times сообщала:
«Теперь урок усвоили все главы американских корпораций: дружи с крупнейшими акционерами. Иначе… За последние несколько лет все громкие увольнения генеральных директоров крупнейших компаний – General Motors, IBM, Eastman Kodak, Morrison Knudsen и др. – происходили в общем-то по одному сценарию. Основные показатели деятельности ухудшаются, цены на акции снижаются, крупные акционеры давят на совет директоров, который, в свою очередь, отстраняет от должности несправляющихся генеральных директоров»{103}.
Увольнение Эйджи стало поворотным моментом в резком изменении политики совета директоров, который в 1994 г. представлял собой, за одним исключением, группу тщательно подобранных друзей Эйджи. Решение же о его увольнении было принято под давлением банков-кредиторов.
За те шесть лет, что Эйджи руководил компанией, ему не удалось добиться устойчивого роста прибыли от осовной деятельности компании. К тому же он покинул штаб-квартиру в Бойсе, штат Айдахо, и пытался управлять компанией из своего дома в Пеббл-Бич, по соседству со знаменитым гольф-клубом. Постепенно проблемы и недовольство его действиями нарастали, моральный дух сотрудников ухудшался, курс акций падал, неожиданностью оказались квартальные убытки, а позднее было объявлено о еще больших потерях. В июне 1996 г. компания обанкротилась{104}.
На том памятном совещании по поводу отставки совет директоров не рассматривал вопрос о денежной компенсации Эйджи, а Wall Street Journal немедленно отреагировала статьей на эту тему{105}. В качестве поучительного примера бездействия и плохих решений неэффективных советов директоров крупных компаний приведу следующий пассаж из газеты относительно компенсационных вознаграждений Эйджи:
«"Согласно трудовому договору от 1991 г., уволенный генеральный директор [Эйджи] может получить минимум 1,23 млн долл. за каждый год из двух [оставшихся ему до отставки]", – говорится в подготовленном специально для Wall Street Journal отчете бюллетеня Executive Compensation Reports. Общая сумма – по меньшей мере 2,46 млн долл. – существенно превосходит базовый размер вознаграждения мистера Эйджи за 1993 г. в 750 тыс. долл.
Мистер Эйджи уже получил от щедрот одной компании, из которой уволился. Он был первым генеральным директором крупной корпорации, кому вручили так называемый "золотой парашют". Он ушел с 3,9 млн долл., полученными за пять лет при увольнении из Bendix Corp., объединившейся с Allied Corp. (ныне AlliedSignal Inc.) в 1983 г. Критики утверждают, что такие "золотые парашюты" (их предлагают руководителям при увольнении в случае слияний или поглощений) – излишняя трата активов корпорации…
Если мистер Эйджи преуспеет в отвоевывании у Morrison Knudsen своей компенсации в полном размере – это будет его вторым щедрым вознаграждением за фиаско корпорации, как считает редактор "Отчета о вознаграждениях топ-менеджеров" Джудит Фишер.
"Как приятно быть генеральным директором, – говорит Нелл Майноу, глава Lens Inc., инвестиционного фонда в Вашингтоне. – Это одна из немногих работ в Америке, где тебе платят за провал"»{106}.
Компаниям, формирующим свой руководящий состав, стоит извлечь урок из истории фиаско Morrison Knudsen Corporation и Уильяма Эйджи.
Корпорация и совет директоров: важнейшая связка
Джон Паунд, преподаватель юридического факультета и руководитель New Foundations, междисциплинарного проекта по исследованию корпоративного управления при Гарвардском университете, утверждает, что суть корпоративного управления – не в борьбе за власть между менеджментом компании и советом директоров, а в их совместной работе по принятию эффективных решений{107}:
«В конце концов при принятии решений необходима система тесного взаимодействия между топ-менеджерами компании и советом директоров. Кроме того, и члены совета директоров, и топ-менеджеры, должны просить институциональных акционеров сформулировать свою точку зрения. Они перестали быть пассивными наблюдателями процесса корпоративного управления, став его участниками»{108}.
Далее Паунд пишет: «…Как правило, неэффективность в компании – результат ошибок, допущенных не из-за недостаточной компетентности, а из-за неверных решений»{109}. Все верно. Тем не менее мнения и оценки, высказываемые совету директоров руководителями компаний лидерского типа, будут более взвешенными, чем те, которые рассматривает совет директоров в компании жесткого командного типа. Более того, эффективные рабочие отношения между руководителями и членами совета директоров в компании лидерского типа позволят принимать взвешенные решения в сложных вопросах, например о слияниях или поглощениях.
Особые правила (или принципы) управления компанией – вот что должно быть на повестке дня советов директоров. Одна из проблем заключается в том, что члены совета директоров не хотят всерьез заниматься этими вопросами. Но они с большей вероятностью обратят внимание на эту сферу, если убедятся, что лидеры и директора работают вместе над поиском наиболее эффективного для компании решения, а основные акционеры имеют возможность влиять на это решение. Лидеры, восприимчивые к новым идеям, позитивно воспримут желание совета директоров изменить ситуацию. И совет, и лидеры будут стремиться к тому, чтобы минимизировать возможные ошибки и ускорить их исправление.
Правление и совет директоров Campbell Soup Co. разработали и обнародовали прогрессивные стандарты корпоративного управления, которые предполагают совместную работу руководителей компании и совета директоров. Например, правило 4 гласит: «Каждый год совет директоров рассматривает и утверждает стратегический план компании на три года и текущий план на один год».
Но американским компаниям придется пройти долгий путь, прежде чем рабочие отношения между менеджментом и советом директоров станут эффективными. Цель этой главы – описать внешние тенденции, воздействующие на компании, и понять, как менеджмент и советы директоров могут, продуктивно работая вместе, найти ответ на эти тенденции.
Борьба за власть между генеральными директорами и советами директоров. Многие годы отношения между всемогущими генеральными директорами и советами директоров в компаниях административно-командного типа колебались от простого игнорирования гендиректорами совета директоров до попыток вообще лишить совет директоров власти.
Несколько десятилетий назад, когда в совет входили главным образом исполнительные директора компании, гендиректор мог их игнорировать. Кроме того, когда генеральный директор вводил в совет директоров своих людей, он (гендиректор) мог действовать, руководствуясь исключительно собственным представлением о ситуации. Эти серьезные проблемы теперь в значительной мере решены. Но до сих пор большинство членов советов директоров лишь пассивно контролируют ход дел в компании, хотя контролировать – лишь одна из обязанностей директора. Однако институциональные акционеры не бездействовали.
Новые тенденции
В 1987 г. Дейл Хэнсон, глава Калифорнийского пенсионного фонда CalPERS, оперировавшего 80 млрд долл., начал борьбу за усиление контроля над менеджерами и реформирование советов директоров в компаниях с низкой эффективностью, в которых CalPERS состоит акционером. После первых непростых попыток заставить генеральных директоров и членов советов директоров встретиться с представителями CalPERS Хэнсон, по выражению Business Week, стал «самым знаменитым акционером-активистом Америки».
Планировал Хэнсон свою атаку вместе с главным юрисконсультом CalPERS Ричардом Коппесом. Хэнсон встретился с генеральными директорами 56 компаний и провел переговоры со многими членами советов директоров. Как писал Business Week, генеральный директор General Mills Брюс Этуотер заявил: «Дейл завоевал огромное уважение в корпоративном мире».
Далее в статье Business Week говорилось: «Хэнсон находился в гуще событий, связанных с нашумевшими баталиями в компаниях Westinghouse, Sears, American Express, IBM, Advanced Micro Devices и Time Warner. Он был также в центре других событий, не попавших в объектив прессы».
Менее крупные инвесторы также не сидели сложа руки.
«Акционеры не могут проголосовать против кандидатуры директора, если ему нет альтернативы. Они могут лишь воздержаться, перестав его поддерживать… Например, в 1993 г. на ежегодном собрании акционеров Westinghouse Роберт Монкс… объявил, что его доля в компании, составляющая 3 млн долл., больше акционерного капитала всех членов совета директоров, вместе взятых, и почти втрое больше, чем у внешних директоров, вместе взятых…»{110}
Всемогущие генеральные директора сохраняют свое положение лишь до тех пор, пока совет директоров не перестанет им доверять и не решит их уволить. Другими словами, все разговоры об управлении сводятся к вопросу о власти. Поэтому некоторые генеральные директора все еще хотят видеть в совете своих приятелей и зачастую этого добиваются. Но если какому-то совету директоров удалось отправить в отставку гендиректора, другие советы будут увереннее рассматривать такую же возможность. В результате возникает эффект «снежного кома».
Обратимся еще к одному примеру, когда сработал эффект «снежного кома»: в статье New York Times «Главные инвесторы говорили, а Grace слушала» («Big Investors Talked, Grace Listened») обсуждался случай, который произошел в W. R. Grace & Company (ее оборот составляет 4 млрд долл.) – компании – производителе фармацевтической продукции. Реформа совета директоров этой компании в марте 1995 г. считается переломным моментом в истории корпоративного управления.
Вместо того чтобы взяться за какую-нибудь компанию с низкими экономическими показателями, крупнейший пенсионный фонд TIAA-CREF потребовал от компании Grace, имеющей хорошие экономические показатели, улучшения результатов деятельности. Это было серьезным смещением акцентов: TIAA-CREF (крупнейший в мире пенсионный фонд, с активами на сумму 66 млрд долл. только в акциях и облигациях) потребовал лучших результатов от компании. Роберта Монкса цитировали: «Случай с Grace действительно важен… CREF создает зависимость между управлением и стоимостью. Фонд вложил большие средства в Grace и, не получив отдачи, вмешался. В конце концов другие пенсионные фонды также присмотрятся к системам управления компаний, в которые они вкладывают деньги»{111}.
В 1990-е гг. пенсионные фонды стали оказывать все большее давление на неэффективные компании, как, например, в середине 1990-х – на компанию Kmart. Действия TIAA-CREF по отношению к Grace стали серьезным шагом на пути изменения системы. Эффект «снежного кома», возникший в связи с Grace, сработал.
Для того чтобы повысить стоимость активов в интересах 1,7 млн своих членов, TIAA-CREF разработал программу, направленную на усиление контроля над деятельностью компаний, акции которых входят в его инвестиционный портфель. Джон Биггз, председатель правления и генеральный директор TIAA-CREF, говорит: «Наша новая программа включает систематические проверки корпоративного управления в компаниях, в которые мы вкладываем средства»{112}.
В итоге эффект «снежного кома» возникает дважды: во-первых, корпорации добровольно проводят изменения в управлении, во-вторых, пенсионные фонды вынуждают остальные корпорации делать то же самое. Но я советую пенсионным фондам не оказывать слишком жесткое давление, поскольку руководители в этом случае будут концентрировать свое внимание исключительно на краткосрочной стратегии и принимать решения, ориентированные на увеличение текущей цены акций. Члены советов директоров должны строго следить за тем, чтобы руководители компании не жили лишь сегодняшним днем, а руководство пенсионных фондов должно их поддерживать, чтобы вложенные средства приносили устойчивую прибыль.
Коренные изменения в управлении компаниями жесткого командного типа постепенно дают советам директоров возможность в большей степени контролировать решения генеральных директоров. Отношение генерального директора и совета директоров определенно должно быть изменено, и это касается не юридических установок, а организации работы. Компании нужен такой совет директоров, который сможет выполнять функции и наставника, и контролирующего органа. В совет директоров должны входить люди надежные, независимые, компетентные; люди, которые заслуживают доверия, обладают здравым смыслом и мужеством и действительно заинтересованы в том, что делает компания.
Вклад General Motors
В начале 1994 г. Джон Смейл, бывший генеральный директор Procter & Gamble, а впоследствии председатель совета директоров General Motors, в состав которого он входил в качестве независимого члена, взялся за разработку новых принципов функционирования совета директоров GM. Он возглавил рабочую группу, состоявшую из членов совета и команды помощников.
Благодаря новым принципам, а также манере проведения Джоном Смейлом заседаний совета последние стали сопровождаться конструктивными и открытыми обсуждениями. Члены совета стали лучше понимать суть бизнеса компании. Гарри Пирс, главный юрисконсульт компании в то время, а ныне – вице-президент, так вспоминал заседания, на которых он присутствовал с 1987 г.: «Они отличались от прежних, как день и ночь… Каждый мог высказаться откровенно, и не было чувства, что кто-то не хочет тебя слушать, поскольку с тобой не согласен… Все получали полную, подробную и важную информацию, а вопросы хоть и были жесткими, зато позволяли лучше решать проблемы бизнеса»{113}.
Конечно, в компании лидерского типа именно таким образом и должны проходить заседания совета директоров; на самом деле так должно быть в любой компании. Только в этом случае совет директоров и менеджмент компании установят отношения, которые помогут им принимать эффективные решения.
Джон Смейл и General Motors оказали огромную услугу бизнес-сообществу (а значит, и обществу в целом), обнародовав свои принципы[10]. В августе 1995 г. они были пересмотрены и дополнены. И с разрешения General Motors я включил эти принципы в свою книгу в качестве приложения Б. Хотя я не согласен с некоторыми рекомендациями, я соглашусь с Business Week, который писал: «С принципами General Motors должны ознакомиться все американские компании и посмотреть, насколько их традиции соответствуют этим принципам»{114}.
Я последовал этому совету и изучил исследование Гарвардского университета и принципы GM, чтобы понять, могут ли они быть использованы большинством компаний – как с жесткой командной системой управления, так и с лидерской.
Мне также посчастливилось узнать точку зрения британцев на корпоративное управление. Помог мне в этом Хью Паркер – вышедший на пенсию партнер McKinsey, который проработал в нью-йоркском офисе компании до 1957 г., а затем открыл и возглавил наш офис в Лондоне. Он интересовался работой советов директоров и написал монографию «Письма новому председателю» (Letters to a New Chairman). Она была издана Британским институтом директоров в 1979 г. и переработана в 1990 г. при содействии 16 британских председателей советов директоров.
После ухода из McKinsey в 1984 г. Хью Паркер состоял в советах директоров нескольких корпораций Великобритании и США и продолжал изучение корпоративного управления. Таким образом, более 25 лет он изучал корпоративное управление по обе стороны Атлантики. Мало кто обладает такими обширными и глубокими знаниями в этом вопросе. А мы получили третий источник, которым можно воспользоваться.
Значение корпорации
Мы, жители Соединенных Штатов, должны всегда помнить слова председателя Верховного суда Уильяма Ренквиста, произнесенные им в 1978 г.: «Государство благословляет каждую бизнес-корпорацию на вечное процветание и напоминает о той ответственности, которую компания, являясь субъектом экономики страны, несет за улучшение результатов своей деятельности»{115}.
Действительно, каждая корпорация – важный субъект экономики страны, поскольку она: 1) обеспечивает людей товарами и (или) услугами, 2) создает рабочие места и способствует благосостоянию сотрудников, 3) увеличивает благосостояние общества благодаря инвестициям акционеров, 4) во многом определяет жизненный уровень нации. Поэтому важно (даже для государства), чтобы каждая корпорация была эффективно развивающимся субъектом экономики.
У совета директоров есть право и обязанность (по закону) защищать «благословение» государства на «вечное процветание» и «ответственность», но в большей степени он отвечает за «улучшение результатов деятельности» компании.
Комментарии к существующим принципам управления
А теперь несколько комментариев по поводу положений, взятых мною для примера из «Руководящих принципов корпоративного управления», разработанных Паркером для General Motors, и частично из проведенного в Гарварде исследования. Поскольку «Руководящие принципы GM» приводятся в приложении Б, обращаю внимание лишь на наиболее важные моменты, а также те положения, с которыми я не согласен.
Обязанности совета директоров. Наиболее важные положения, содержащиеся в «Руководящих принципах GM» на 1995 г., касаются, на мой взгляд, миссии совета директоров:
«Совет директоров General Motors представляет интересы владельцев компании в обеспечении устойчивого успеха бизнеса, включая оптимизацию долгосрочных финансовых показателей. Совет директоров обязан гарантировать, что компания управляется в соответствии с поставленными целями и задачами. Совет директоров обязан активно, а не пассивно следить за этим и несет ответственность за надлежащее исполнение правлением компании своих обязанностей как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях. В обязанность совета директоров входит постоянный мониторинг эффективности устанавливаемых правлением правил и принимаемых им решений, включая реализацию стратегии компании.
Помимо исполнения своих обязанностей по повышению стоимости компании для акционеров, совет директоров несет ответственность перед клиентами, работниками, поставщиками компании GM и общественностью городов и регионов, в которых расположены ее предприятия, т. е. перед всеми, от кого зависит успех компании. Однако в основе этой ответственности лежит обеспечение успешности и устойчивости бизнеса».
Если генеральный директор компании не справляется со своими обязанностями, а члены совета директоров ничего не предпринимают, в экономическом отношении страдают все: увольняемые сотрудники (и их семьи), акционеры, граждане, а в конечном счете и государство в целом.
«…Период с сентября 1992-го по декабрь 1993 г. оказался сезоном охоты на руководителей. Генеральным директорам General Motors, Westinghouse, American Express, IBM, Eastman Kodak, Scott Paper и Borden было предложено уйти в отставку из-за того, что их компании на протяжении долгого времени показывали неудовлетворительные результаты. Эти события были объявлены прессой прорывом в деятельности советов директоров. Однако в каждом из этих случаев совет директоров принимал необходимые радикальные меры с опозданием на несколько лет… Почему совету директоров понадобилось столько времени, чтобы отреагировать на давно назревшие проблемы? И если одна из основных обязанностей членов совета заключается в оценке работы генерального директора, почему они так долго ждут доказательств некомпетентности руководства, прежде чем решиться на какой-либо шаг? Совет директоров – это собрание „наблюдателей“, в руках которых судьбы сегодняшних корпораций»{116}.
В своей статье Джон Паунд рассказывает о том, что происходило в компании Westinghouse.
«…К концу 1980-х гг. появились явные признаки того, что компания весьма агрессивно осваивает направление финансовых услуг и это становится опасным: рискованные шаги предпринимала довольно неопытная команда. Никто не остановил процесс, и он продолжался вплоть до начала 1990-х гг., пока не вызвал крах компании…»{117}
Если бы члены совета директоров Westinghouse в то время были независимыми и поставили вопрос о целесообразности вхождения в новое поле деятельности или настояли на том, чтобы компания оставила этот бизнес, Westinghouse не пострадала бы. Это прекрасный пример, показывающий, насколько важна независимость и действенность совета директоров для эффективной работы субъекта экономики.
Соотношение директоров из числа работников и независимых директоров. Среди американских компаний в последнее время бытует мнение о том, что в совете директоров должны преобладать независимые члены. В компаниях из списка Fortune 100 в 1991 г. среднее число инсайдеров в советах директоров равнялось 3,39, а у средней компании из этого списка их число составляло 2,76. К 1995 г. количество инсайдеров уменьшилось, и среднее их число составило 2,80, а у средней компании – 1,92{118}. Эта тенденция отражает влияние различных сил, действующих на рынке[11].
Включение в совет директоров кандидатов в генеральные гендиректора. Некоторые советы директоров ввели практику включения в состав совета директоров всех возможных кандидатов на пост генерального директора, чтобы независимые директора могли составить о них свое мнение. В связи с этим в рядах топ-менеджеров растет уверенность, что для получения в дальнейшем должности генерального директора необходимо стать членом совета.
В пункте 7 «Руководящих принципов GM» говорится следующее: «…Совет директоров приветствует включение в состав совета, помимо генерального директора, других представителей правления компании. Однако необходимо, чтобы топ-менеджеры понимали: для получения более высокой должности в правлении компании совсем необязательно становиться членом совета директоров». По моему мнению, имеет смысл, не вдаваясь в подробные рекомендации, установить фиксированное небольшое число топ-менеджеров, которых вводят в совет.
Исполнительный комитет. «Руководящие принципы GM» не оговаривают существование исполнительного комитета, хотя в них и не сказано, что его не должно быть. Если в компании есть исполнительный комитет, он должен действовать по установленному порядку, так чтобы другие члены совета директоров не чувствовали, что работают в «двухуровневом» совете, где небольшая группа людей принимает решения за всех.
Когда 1 января 1996 г. Джон Смейл оставил пост председателя, совет директоров учредил новый исполнительный комитет, который Смейл и возглавил. Он также стал старшим независимым директором – заместителем председателя совета директоров и, занимая это пост, координировал работу менеджмента, а также председательствовал на трех ежегодных заседаниях независимых членов совета директоров General Motors. В то же время совет директоров назначил Джона Смита-мл. – президента и генерального директора компании – на пост председателя совета директоров, избрал в совет исполнительного вице-президента Гарри Пирса и повысил его до вице-председателя{119}.
Комитет по делам членов совета директоров. Примерно у половины компаний, зарегистрированных на Нью-Йоркской фондовой бирже, есть комитеты по назначению на должности. В General Motors эту обязанность выполняет комитет по делам членов совета директоров – это еще одна хорошая идея, возникшая в результате изучения компанией корпоративного управления.
Ежегодно комитет по делам членов совета директоров (вместе с советом) рассматривает качества, которые требуются совету в зависимости от его состава в данный момент. Принимаются во внимание: разносторонность знаний, возраст, образование и квалификация (например, знание производственных технологий), опыт международной деятельности и др. – и определяются качества, необходимые совету на данный момент и ожидаемые от его новых членов.
Пункт 15 предусматривает еще одну обязанность комитета: ежегодно оценивать работу самого совета. Это новая и весьма полезная формулировка:
«Комитет по делам членов совета директоров обязан ежегодно представлять совету отчет об эффективности работы совета директоров, который обсуждается всеми членами совета директоров. Это происходит по окончании каждого финансового года – в то же время, когда представляется доклад о критериях для отбора новых членов совета.
В этом отчете должна даваться оценка вклада совета в целом и в областях, где, по мнению совета директоров и (или) исполнительного руководства компании, могли бы быть достигнуты более высокие результаты. Цель оценки – повысить эффективность работы совета директоров, а не критиковать отдельных его членов».
Ухудшение результатов финансовой деятельности корпораций-гигантов вынудило крупные компании предоставлять независимым членам совета директоров большую власть, что, в свою очередь, и заставило советы директоров создавать новые комитеты. Я полагаю, комитет по делам членов совета директоров может заниматься сразу целым рядом вопросов, тем самым минимизируя потребность в дополнительных комитетах (и многочисленных заседаниях).
Оценка деятельности генерального директора. Официальная оценка деятельности генерального директора должна проводиться ежегодно. (В компании лидерского типа генеральный директор будет приветствовать и неофициальные предложения по улучшению его работы.)
Пункт 26 «Руководящих принципов GM» гласит: «Оценка должна основываться на объективных критериях, включая результативность бизнеса, выполнение долгосрочных стратегических задач, совершенствование управления и т. д.» и «будет использована Комитетом по вопросам вознаграждения исполнительного руководства… при обсуждении размера вознаграждения генерального директора».
Комитет по вопросам вознаграждения исполнительного руководства. Сейчас, когда руководство получает слишком высокое вознаграждение, роль этого комитета никак нельзя назвать простой. Я уже высказал свое мнение относительно того, что в компании лидерского типа для главы корпорации и высшего руководства должно быть неприемлемым вознаграждение, которое остальные сотрудники компании воспринимают как неоправданно высокое. Однако топ-менеджерам компаний с административно-командным управлением тоже должно быть стыдно получать чрезмерное вознаграждение, особенно когда компания испытывает трудности и сокращает штат.
В решении этих вопросов независимые члены совета директоров играют ключевую роль. Они должны попытаться убедить главу компании согласиться на разумное вознаграждение (или настоять на этом), даже если оно будет меньше, чем у руководителей других сопоставимых компаний.
Критики системы чрезмерного вознаграждения топ-менеджеров рекомендуют жестче привязывать его размер к результатам работы. Многие советы директоров, скорее всего, согласятся с принципом, применяемым в GM: работа генерального директора должна ежегодно оцениваться по утвержденным формализованным показателям.
GM следует этим принципам. В 1995 г. компания получила рекордные прибыли. Однако результаты оказались ниже жестких плановых показателей, заданных советом директоров, – и размер вознаграждения и премии высшего руководства были урезаны. Для Джона Смита-мл., главы корпорации, это означало уменьшение заработной платы на 9,2 % по сравнению с 1994 г., а для трех наиболее значимых руководителей после главы корпорации – на 6,5 %.
Джону Смейлу, возглавляющему комитет по вопросам вознаграждения исполнительных руководителей, заплатили 200 тыс. долл. в 1996 г., в то время как в 1995 г. он получил 500 тыс. долл. «Он отказался от звания председателя… но по-прежнему несет бльшую ответственность, чем другие члены совета директоров», – сказала представитель компании GM.
«Приятно видеть это. Редко встречается компания, которая делает то, что говорит, – сказал Роберт Салуэн, глава Executive Compensation Corp. – Я думаю, GM быстро становится лидером в сфере корпоративного управления»{120}
У меня нет доказательств, но я уверен, что существует связь между публикациями рейтингов зарплат топ-менеджеров и завышенным уровнем их вознаграждений. Понятно, что начальникам не нравится, когда им платят меньше, чем другим руководителям той же отрасли, и подобные сравнения дают консультантам по вопросам вознаграждения «оправдание», когда они советуют повысить зарплату главе компании. Таким образом, гласность незаметно включает механизм завышения вознаграждения главы корпорации, который затем распространяется на других руководителей и другие компании.
Специализированные кадровые агентства, занимающиеся поиском кандидатур на пост генерального директора, тоже могут подлить масла в огонь. Вознаграждение, безусловно, важный фактор, с помощью которого можно влиять на принятие человеком решения о смене работы, поэтому кадровые агентства легко могут «завысить цену» на этом рынке руководящих кадров. Совет директоров как орган, действительно принимающий решения по вопросам вознаграждения, может способствовать тому, чтобы этот так называемый рынок был честными справедливым.
Уолтер Сэлмон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, в своей статье «22 вопроса для диагностики совета директоров» спрашивает: «Проявил ли ваш комитет по вопросам вознаграждения принципиальность и установил ли связь между вознаграждением генерального директора и долгосрочными результатами работы, даже если в отрасли не принято проводить такую зависимость?»{121}
Если совет директоров пользуется услугами консультантов по вопросам вознаграждения, они не должны подчиняться никому из топ-менеджеров, а только комитету по вопросам оплаты труда. Это снизит вероятность того, что их будут воспринимать как сотрудников, которые «ублажают босса». (Я рад, что McKinsey давно оставила практику подобного консультирования. Наши сотрудники, занятые такими консультациями, чувствовали, что не могут избавиться от конфликта интересов и что нас не могут воспринимать как сторону объективную и не заинтересованную в размере вознаграждения генерального директора.)
Кроме того, в любой компании при ее переходе к лидерским принципам менеджменту придется разработать, а комитету по вопросам вознаграждения утвердить новую схему вознаграждений.
Председатель совета директоров и глава компании: разделение ролей. Когда генерального директора GM освободили от его обязанностей в конце 1992 г., совет директоров повысил президента до уровня генерального директора и избрал Джона Смейла председателем совета директоров. Эти действия были предприняты после длительного периода пассивности совета и стали признаком того, что члены совета готовы выполнять свои обязанности более эффективно.
Тем не менее пункт 4 «Руководящих принципов GM» гласит, что совет директоров должен не навязывать принцип разделения, а оставить этот вопрос на усмотрение членов совета. Я думаю иначе. И согласен с Хью Паркером, который убежден, что если председатель совета директоров одновременно является и генеральным директором компании, то совет директоров не сможет быть независимым и контролировать его. Хью говорит: «Главная цель [разделения]… – достижение справедливого баланса между деятельностью эффективного совета директоров под руководством независимого председателя и правлением компании под руководством компетентного генерального директора»{122}.Он полагает, что в Великобритании более 80 % открытых акционерных компаний разделили эти роли, и ожидает, что к 2000 г. число таких компаний достигнет 100 %. Хью так выражает свою мысль: «Cовет директоров может быть действенным и эффективным, только если его возглавляет активный и независимый председатель»{123}.
Далее Хью пишет: «В США, похоже, произошло следующее: традиционно и в силу того, что по своей природе генеральные директора, как правило, люди сильные и волевые, сам этот титул [председателя совета директоров] стал воплощением опасных властных полномочий. Когда позиция председателя совета совмещается с должностью генерального директора, власть становится практически абсолютной{124}.Здесь можно вспомнить аксиому лорда Эктона: «Влать развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Я встречал таких генеральных директоров. Поэтому я и называю их часто «всемогущими».
После ухода с поста председателя совета директоров Джон Смейл дал интервью газете New York Times, в котором впервые огласил для прессы свои идеи о корпоративном управлении. Он привел три причины, которыми руководствовался совет директоров при передаче поста председателя генеральному директору Джону (Джеку) Смиту, и при назначении Смейла старшим независимым директором – заместителем председателя совета директоров. «Мы, члены совета директоров, чувствовали, что не должны институционализировать назначение председателем человека, не являющегося исполнительным руководителем компании». Смейл видел, что Смит добился грандиозных успехов, и было бы несправедливо по отношению к нему, если бы Смейл оставался на посту председателя до 70 лет (в то время ему было 68 лет).
«Вторая причина: я решил, что не могу тратить на работу столько времени, как раньше. На посту председателя это было невозможно, учитывая, как я отношусь к тому, чем занимаюсь…
Я больше не буду вести заседания совета директоров; их будет вести Джек. Я обычно делился своими соображениями по актуальным вопросам с членами совета директоров, и теперь мне придется решать, как делать это в будущем, и делать ли вообще»{125}.
Идеи Джона Смейла о разделении обязанностей председателя и генерального директора в зависимости от личных качеств и времени, имеющегося в распоряжении, имеют смысл. Но я все же считаю, что, если даже кто-то подходит по личным качествам и располагает временем, все равно независимый председатель «будет требовать большей ответственности от менеджеров», и это мнение разделяли некоторые члены руководства GM.
Об этом шла речь и в другой статье New York Times:
«…Это изменение – выигрыш тех экспертов по корпоративному управлению и акционерами, которые считают, что с разделением постов председателя совета директоров и главы корпорации подотчетность топменеджмента увеличится и это со временем приведет к более эффективной работе. „Увы – эти обязанности должны выполнять разные люди, и это никак не связано с личными качествами Джека“, – сказал Ричард Коппес, заместитель управляющего Калифорнийского пенсионного фонда государственных служащих – мощнейшей организации, которая способствовала смене руководства в компании GM в 1992 г.
Многие придерживаются того же мнения. Опрос 240 организаций-инвесторов, проведенный недавно Russell Reynolds Associates, компанией, занимающейся подбором руководящего персонала, показал, что 54 % из них предпочитают, чтобы обязанности председателя совета директоров и генерального директора выполняли разные люди. Однако, по общим оценкам, менее 10 % компаний страны придерживаются такого подхода. Подобное разделение руководители рассматривают главным образом как временный вариант для компаний, испытывающих трудности»{126}.
Я все же надеюсь, что компании, совершенствующие свои положения о корпоративном управлении, разделят посты председателя совета директоров и генерального директора, предоставив совету директоров возможность объединяться с главой компании при решении сложных вопросов. (Все могло бы сложиться иначе, если бы председатель совета директоров Westinghouse в 1980-х гг. настоял на совместном обсуждении президентом компании и советом директоров вопроса о выходе на рынок финансовых услуг…)
Выбор кандидатов в члены совета директоров. Совет директоров может быть независимым, только если его члены независимы и не являются «заинтересованными лицами». А определить это труднее, чем, скажем, компетентность.
Полагаю, является ли человек «незаинтересованным», или «другие воспринимают его как незаинтересованного» – самый хороший критерий определения независимости кандидата. Речь идет о юристах компании, банкирах, сотрудниках инвестиционных банков, консультантах и различного рода советниках. В McKinsey мы рассмотрели все аспекты этого вопроса, результатом чего стало правило: пока человек работает в нашей фирме, он не имеет права быть членом совета директоров какой-либо другой компании.
Я считаю, что неплохо было бы распространить это ограничение и на тех, у кого могут быть личные мотивы для стремления к членству в совете директоров. Так, вышедший на пенсию генеральный директор может захотеть войти в совет, чтобы чем-то занять освободившееся время, или ради дружеского общения, или для получения неплохого источника дополнительных доходов, или из-за каких-либо привилегий. Поэтому комитет должен пытаться узнать как можно больше о мотивах кандидатов и выяснить, готовы ли они принять на себя обязательства о сохранении независимости. (То, что председатель совета директоров будет независимым, может придать решительности колеблющимся членам совета директоров.)
Бывшие генеральные директора в совете директоров. В пункте 9 «Руководящих принципов GM» говорится о том, что решение нужно принимать в зависимости от каждого конкретного случая. Я с этим не согласен. На мой взгляд, уходя в отставку, генеральный директор не должен оставаться в совете. Тем не менее приблизительно в каждой пятой компании бывшие генеральные директора там остаются. Когда я поздравлял Джеймса Берка, вышедшего в отставку председателя компании Johnson & Johnson, с принятием решения не оставаться в совете, он сказал: «Мне было нетрудно выполнить свой долг. Все, что нужно было сделать, – поставить себя на место преемника, и я сразу понял, что надо уходить».
Когда приближается срок выхода генерального директора на пенсию, независимые директора на одном из своих заседаний могут принять решение о его уходе из компании, а также выбрать, кому из них сообщить генеральному директору об этом решении. Преемник вздохнет с облегчением и с большим энтузиазмом приступит к разработке своей собственной программы улучшения результатов деятельности компании[12].
Время и мотивация для эффективной работы. Чтобы быть эффективным и независимым членом совета директоров, человеку необходимы время и желание – обстоятельства, которые часто связаны друг с другом. Кто может стать независимым директором? Обычно это действующие и вышедшие в отставку генеральные директора разных компаний. В любом случае необходимо тщательно взвесить решение. Чаще всего выбор делается в пользу действующего генерального директора какой-либо компании. Топ-менеджмент и совет директоров рассчитывают многому от него научиться. Они также рассчитывают приобрести полезный опыт. Кроме того, имя независимого директора – руководителя какой-либо известной компании становится «брендом» и даже может способствовать повышению цены акций.
Здесь могут возникнуть следующие вопросы. Располагают ли действующие генеральные директора достаточным количеством времени для того, чтобы эффективно работать в совете директоров другой компании? Если они входят в состав советов нескольких компаний, могут ли они позволить себе такую роскошь, как работа в нормальном режиме, без каких-либо авралов (например, угроза поглощения другой компанией их собственной компании или компании, в состав совета директоров которой они входят)? Разве подобные экстраординарные события такая редкость? Скорее всего, независимые члены совета директоров будут пропускать заседания или стремиться к тому, чтобы они поскорее завершились.
Посмотрев, сколько неожиданно возникающих вопросов приходится решать генеральным директорам компаний – наших клиентов, входящим в советы директоров других компаний, я пришел к выводу, что генеральный директор крупной компании с моделью управления, основанной на лидерстве, должен хорошо подумать, прежде чем решить, сможет он уделить работе в совете директоров даже одной сторонней компании столько времени и усилий, сколько требуется, если относиться к этому ответственно.
Читать бесплатно другие книги:
