Общий менеджмент Бирман Лариса
Если какой-то вид деятельности, необходимость которого осознается теми, кто хочет его осуществлять, не находит в обществе признания в силу либо недоразвития общества, либо высокой стоимости той продукции или услуг, которые предлагает данная организация, то миссия нереальна.
Во-вторых, наличие в организации необходимых ресурсов – материальных, инвестиционных, информационных и кадровых – для реализации этой миссии. Часто бывает, что нужные виды продукции или услуг, потребность в которых имеется в обществе, не могут быть произведены, так как нет специалиста нужной квалификации или финансовых ресурсов.
Первоначальные вложения (500 тыс. руб.) создатели «Доктора на работе» произвели из личных средств, будучи уверены, что фармацевтические компании, заинтересованные в продвижении своих товаров, будут им платить. Но этого не произошло, так как они много лет достаточно успешно используют специальные издания, семинары и конференции, СМИ.
Пришлось искать взаимоприемлемые формы рекламы, а рост рынка обеспечил появление инвесторов.
К субъективным факторам относятся желания, моральные и этические принципы людей, создающих данную организацию. Так, есть люди, для которых главным является уровень их доходов, а все прочие обстоятельства не имеют никакого значения. И в этом случае возникают организации, производящие и реализующие наркотики, осуществляющие вывоз национальных ценностей, нелегальную эмиграцию людей, торговлю оружием и т. п. То, что большинство этих организаций не декларирует свою миссию, а прикрывает ее определенными видами легальной деятельности, не меняет существа дела. В то же время существует большое количество людей, которые видят свою миссию в том, чтобы работать даже не получая прибыли или получая низкую прибыль. Это люди, которые открывают хосписы, благотворительные фонды, магазины, торгующие по сниженным ценам.
Миссия организации формулируется, как правило, в каких-либо емких и кратких выражениях, позволяющих сразу понять, в чем суть идеологии данной организации. Например, коммерческий банк – содействие становлению и развитию малого и среднего бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг высокого качества. Ювелирная фирма – производство и реализация изделий из драгоценных металлов для людей среднего достатка. Компания, производящая оборудование для офисов, – помощь в решении административных, научных и кадровых проблем путем создания комфорта. Инвестиционная компания – инвестиции в любую отрасль, приносящую прибыль, работающую в рамках закона. И, наконец, компания «Кока-кола»: «Пусть для каждого жителя планеты не составит труда утолить жажду – для этого ему будет достаточно завернуть за угол и обнаружить супермаркет или киоск, уличный автомат или кафетерий, где дожидается уже охлажденная кока-кола». Роберто Гойсуэто, много лет возглавляющий компанию, идет еще дальше: «Пока в домах из кранов течет горячая и холодная вода, но надо сделать так, чтобы из них текла кока-кола».
Формулирование миссии помимо вышеупомянутых задач служит для определения целей организации, т. е. осуществления второго этапа разработки стратегии.[19] Цель – это миссия, конкретизированная до количественного выражения тех характеристик, которых должна достичь организация в результате реализации стратегии, т. е. цель должна быть выражена в физических, стоимостных или относительных показателях, которые могут быть проконтролированы. В качестве цели фирмы выступают достижение определенного уровня рентабельности, объема производства, затрат, качество продукции, доля рынка, степень социальной защищенности коллектива, выплаты по акциям, выход на мировой рынок и многое другое.
Цели, которые компания ставит перед собой, во многом зависят от общей ситуации на рынке. Так, в 2011 г. ранжирование целей выглядело следующим образом (в % от числа опрошенных российских компаний).[20]
Кроме экономических, у организации могут быть политические, социальные цели (в частности, суммы, расходуемые на благотворительность, участие в программах по ликвидации болезней или неблагоприятных социальных явлений). Анализ опроса полутора тысяч американских компаний показал следующую ранжировку целей и их значения в деятельности компании: рентабельность на среднем и выше среднего уровне – 89 % числа опрошенных, рост выпуска продукции и реализации товара – 82, увеличение доли рынка – 66, социальная ответственность – 65, благосостояние коллектива – 62, качество продуктов и услуг – 60. Показатели качества деятельности – производительность, развитие системы менеджмента, финансовая и ресурсовая стабильность – заняли более скромные места (50–33 %). Необходимо иметь в виду, что компании ставили не одну, а несколько целей.
Помимо количественной определенности, цели должны быть четко ориентированы во времени: необходимо указать, через какой период они должны стать реальностью. В соответствии с временным интервалом цели могут быть текущими, среднесрочными или долгосрочными. Определение сроков достижения целей очень важно, поскольку если цели носят характер экономических показателей, то на них оказывает воздействие, в частности, такое явление, как инфляция. И тот уровень рентабельности или цены, которые были бы желательны для организации через 3–5 лет, должны быть скорректированы на те изменения покупательной способности денег, которые могут за этот период произойти.
Следующими немаловажными требованиями являются достижимость (реальность) целей и одновременно их напряженность. Недостижимые цели, так же как и излишне легко достигаемые, не позволят организации мобилизовать все имеющиеся у нее возможности и тем самым могут привести компанию к тяжелому финансовому положению. Обязательные условия постановки целей – их принятие коллективом и увязка с целями тех формальных и неформальных групп, которые существуют в организации. Общая генеральная, или глобальная, цель должна быть дезинтегрирована в систему целей (дерево целей), в которой будут предусмотрены цели подразделений, участвующих в достижении генеральной цели.
Рассмотрим дерево целей, построенное для магазина «Веселый турист», чьи характеристики были приведены в гл.2 (рис. 15).
Основные требования к дереву целей состоят в том, что все цели должны быть единонаправлены и непротиворечивы, при этом сумма целей нижнего уровня должна быть равна целям верхнего уровня, которым принадлежит главенство. Если повышение уровня рентабельности организации в целом на 20 % (генеральная цель) должно быть достигнуто на 4 % за счет роста объема производства и на 5 % за счет уровня цен, отражающих более высокое качество продукции, то цели, сформулированные для подразделений, обеспечивающих решение этих задач, должны соответственно составлять в одном случае – увеличение объема производства на 4 %, а в другом – такое повышение качества, которое позволило бы повысить на 5 % цены продукции.
Рис. 15. Дерево целей организации «Веселый турист»
При построении дерева целей нужно учитывать тот факт, что объективно возможно их противоречие как вне организации, так и внутри ее. Внешние противоречия возникают между конкурентами, покупателями и поставщиками, государством и организацией, учреждениями инфраструктуры и организациями. Помимо этого, возможны противоречия между целями организации и, например, целями муниципальных органов в тех городах, где эти организации находятся. Стремясь повысить производительность труда, организация осуществляет научно-технический прогресс и сокращает численность занятых в производстве, что может означать в условиях небольшого города увеличение числа безработных. Для муниципальных органов это означает снижение налогов, увеличение расходов на социальные нужды, обострение криминальной обстановки, т. е. большое количество отрицательных последствий. Для их преодоления муниципальные органы должны создавать дополнительные рабочие места, т. е., возможно, создавать конкуренцию уже существующим организациям.
Внутри организации противоречие целей неизбежно возникает в условиях функциональной внутренней структуры, о чем говорилось в гл. 3. Помимо этого противоречие целей возникает между различными неформальными группами, между руководителями и подчиненными и т. д. Задача руководителя организации – найти пути выхода из этих противоречий и построить дерево целей, которое, с одной стороны, соответствовало бы интересам организации в целом, с другой – выражало бы интересы подразделений, входящих в состав этой организации. Решение этой проблемы может потребовать серьезной информационной работы или уточнения и корректировки целей.
4.3. Анализ факторов внешней среды
Определив цели организации, необходимо проанализировать те условия, в которых достижение целей будет осуществляться. Несомненно, сами цели диктуются состоянием внешней среды, но, будучи сформулированы, они должны быть вписаны в состояние этой внешней среды, т. е. необходимо тщательно проанализировать, какую стратегию достижения целей следует выбрать исходя из конкретных сложившихся условий. Анализ факторов макро – и микросреды значительно затруднен тем, что каждый фактор действует не изолированно, а совместно с другими, и это взаимное влияние далеко не всегда может быть учтено. Тем не менее в настоящее время сложились определенные принципы анализа факторов внешней среды, несколько различающиеся для макро – и микроуровней, но предполагающие как основу определение степени и характера их влияния на состояние организации.
Иначе говоря, задача анализа факторов внешней среды состоит в том, чтобы определить, какие факторы будут способствовать успешному достижению целей стратегии, а какие будут препятствовать. В соответствии с этим факторы микросреды подразделяются на факторы возможностей и угрозы.
Объектами анализа в микросреде будут те ее агенты, которые были рассмотрены в гл. 2. Целью анализа является определение возможных объемов реализации продуктов в соответствии со сложившейся общественной потребностью. Покупатель должен быть охарактеризован достаточно полно с точки зрения не только его текущих, но и возможных перспективных потребностей, поскольку стратегия служит планом, рассчитанным на длительный период. Для решения этой задачи необходимо получить информацию о возрасте, образовании, сфере деятельности покупателей, их социальном статусе, вкусах и привычках, причине, по которой они покупают этот, а не другой продукт и у этой, а не у другой фирмы. Получив нужную информацию, фирма определяет, насколько сильны ее позиции сегодня и в какой мере вероятно усиление или ослабление их в будущем, насколько велика опасность переключения покупателя на другого производителя данной или аналогичной продукции.
При изучении поставщика надо ответить на следующие вопросы: каковы стоимость поставляемого товара и тенденции изменения этой стоимости, насколько качество поставляемой продукции соответствует сегодняшним и завтрашним потребностям фирмы, в какой мере гарантированы стабильность качества, пунктуальность в выполнении условий и графика поставок. Необходимо проанализировать возможность перехода к другому поставщику, производящему аналогичный или заменяющий продукт, а также, учитывая современное распространение аутсорсинга, эффективность расширения круга партнеров за счет передачи им каких-то производственных или обслуживающих функций.
Взаимоотношения с конкурентами должны занять в анализе внешней среды значительно большее место, поскольку именно эта сфера является чрезвычайно важной для организации и одновременно достаточно сложной.
Они могут быть как угрозами, так и возможностями, в частности, объединение с конкурентами создает большие выгоды,[21] так как позволяет:
1. Привлечь больше клиентов за счет использования единой инфраструктуры: конкурирующие фирмы стали все чаще прибегать к услугам единых сайтов-посредников (например, www.venere.com, www.iglobe.ru), несмотря на то, что это дает возможность клиенту сравнивать цены, опыт показал, что такой метод привлечения клиентов более эффективен, чем использование только собственного сайта.
2. Экономить на транспортных расходах за счет совместного использования, например, автотранспорта.
Издатели конкурирующих газет «Frankfurter Allgemeine Zeitung» и «Frankfurter Bundeschau» объединились, чтобы доставлять свои издания подписчикам в одном квартале города.
3. Удержать клиентов, участвуя в совместных программах с другими компаниями. Например, выпустить дисконтную карту, которая будет действовать у всех косвенных конкурентов (фитнес-центр, вегетарианское кафе, салон красоты).
4. Оказать влияние на законодательную деятельность государства, повлиять на выработку стандартов, получить доступ к иностранным партнерам.
Законодатели прислушались к мнению Ассоциации российских фармацевтических производителей, предложившей унифицировать требования к российским и иностранным производителям лекарств. Как считают представители фирмы «Сотекс», входящей в Ассоциацию, если бы она предложила такой проект, власти оставили бы его без внимания.
Президент российской ГК «Zeta Group» после пары поездок в Японию в составе делегации Российского союза IT-директоров установил дружеские отношения с компаниями «Mitsubishi», «Toyota» и «NTT DoCoMo».
При анализе конкурентной среды необходимо также совершенно четко знать, какие цели ставит перед собой организация, определяя свое поведение на рынке.
Если организация ориентируется на интересы потребителя, она должна собирать информацию не обо всех аспектах конкуренции и видах конкурентов, а прежде всего – о тех, которые вместе с ней стремятся удовлетворить выбранные именно данной компанией потребности. При этом в поле зрения должны попадать только наиболее продвинутые компании: либо лучшие в отрасли, либо лучшие на рынке, и тогда сам сбор информации приобретает форму бенчмаркинга. Если же компания собирается придерживаться конкурентных стратегий, анализ конкурентов должен быть более широким и включать все относящиеся к данной организации аспекты конкуренции.
Чем больше в отрасли конкурентных групп, тем острее конкуренция и тем сложнее взаимоотношения с конкурентами, поскольку к ним добавляется и межотраслевая конкуренция, то есть конкуренция, связанная с тем, что предприятия других отраслей производят данный продукт как побочный.
Поскольку факторов микросреды достаточно много и их анализ – дело дорогостоящее, возникает необходимость отбора наиболее влиятельных факторов, которые должны быть проанализированы более подробно. Для выявления значимости факторов они классифицируются по двум принципам: степени влияния и вероятности наступления. В результате образуется матрица, в которую заносятся факторы, представляющие для организации интерес (рис. 16).
Рис. 16. Отбор факторов возможностей организации
Вероятность наступления возможностей дифференцируется по трем степеням – высокая, средняя и низкая. Также классифицируются степени влияния: сильное, умеренное, малое. В результате образуются девять полей: ВС (высокая вероятность – сильное влияние), ВУ (высокая вероятность – умеренное влияние), ВМ (высокая вероятность – малое влияние), СС (средняя вероятность – сильное влияние), СУ (средняя вероятность – умеренное влияние), СМ (средняя вероятность – малое влияние), НС (низкая вероятность – сильное влияние), НУ (низкая вероятность – умеренное влияние), НМ (низкая вероятность – малое влияние).
Все анализируемые факторы разносятся по полям, и для следующего этапа анализа отбираются факторы, попавшие на поля 1, 2, 3 как наиболее вероятные и влиятельные (рис. 17).
Рис. 17. Матрица возможностей для магазина «Веселый турист»
Факторы угроз классифицируются по матрице, построенной по трем степеням вероятности и четырем степеням влияния (рис. 18).
Рис. 18. Отбор факторов угроз организации
На этап окончательного анализа привлекаются факторы, которые отнесены к полям 1, 2, 3, 4, 5, 6.
Большее количество факторов угрозы анализируется потому, что их воздействие очень опасно для организации (рис. 19).
К этим двум матрицам следует сделать два замечания. Их составление необходимо для удешевления и рационализации анализа, но степень субъективизма при их составлении очень велика. Она сказывается и в определении степени влияния и степени вероятности.
Кроме того, следует иметь в виду, что упущенные возможности становятся угрозами, а предотвращенные угрозы – дополнительными возможностями, то есть их противоположность относительна.
Рис. 19. Матрица угроз для магазина «Веселый турист»
И, наконец, один и тот же фактор в одних своих проявлениях будет фактором возможностей, в других – фактором угрозы. Например, если государство повышает таможенные пошлины на продукцию, аналогичную той, которую выпускает организация, то это по отношению к ней будет фактором дополнительных возможностей. Но если одновременно с этим возрастают тарифы на электроэнергию или грузовые железнодорожные перевозки, то это, несомненно, будет фактором угрозы.
Из каждой матрицы выбираются те факторы, влияние которых наиболее значимо и вероятность наступления которых более высока. Этот предварительный анализ в дальнейшем служит основой для построения матрицы SWOT.
Анализ факторов макросреды осуществляется более укрупненно и предполагает определение общих тенденций влияния их на деятельность организации и возможных последствий этого воздействия, а также мер по предотвращению негативных последствий и усилению позитивных влияний.
При анализе макроокружения необходимо изучить изменения политической, правовой, экономической, социальной, технологической составляющих и определить направления изменений этих сторон жизни общества. Касаясь политической составляющей, следует подвергнуть анализу сложившиеся и возможные перспективные изменения политических сил, степень их влияния на правительство и стабильность или нестабильность политической ситуации, а также возможные изменения в политической системе страны.
Применительно к правовой компоненте важно понять, какова степень правовой защищенности личности и бизнеса, насколько высок уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы и в какой степени неотвратимыми являются правовые санкции для всех слоев общества.
Анализ экономической составляющей должен включать объемные и структурные изменения в народном хозяйстве, динамику таких показателей, как инфляция, уровень безработицы, процентные и налоговые ставки, состояние платежного баланса, уровень благосостояния населения, а также основные пропорции в составе валового внутреннего продукта.
Экологическая составляющая должна быть проанализирована под углом зрения возможного числа техногенных и природных катастроф, а также общих тенденций изменения экологической ситуации, поскольку именно они определяют степень угрозы современного состояния производства для жизни людей и будут диктовать уровень расходов на обеспечение охраны окружающей среды.
Социальная составляющая анализируется прежде всего под углом зрения демографии, поскольку этот показатель является самым важным с точки зрения как потребности в продуктах, в том числе выпускаемых данной конкретной фирмой, так и состояния рынка трудовых ресурсов. При этом имеет значение не только общая численность населения, его половозрастной, национальный состав, но и степень социального расслоения, поскольку именно она определяет, к какому кругу покупателей будут отнесены те или иные группы населения. От этого зависит, какой объем своей продукции, какого качества и по какой цене сможет продать организация. Тем самым определится и направление конкуренции – качество или цена продукции.
Факторы макросреды также оказывают двоякое влияние на организацию.
Так, кризис 2008–2009 гг. (фактор макросреды) стал фактором угрозы для среднеценовой ниши, так как ухудшение финансового положения повлияло на покупателя (фактор микросреды) в сторону смещения спроса с бренда к экономичности и функциональности, более дешевой продукции.
Большое влияние на покупателя оказал пришедший с Запада тренд «здорового потребления» (фактор макросреды), явившись фактором возможности через вкусы покупателей (фактор микросреды) для фермерских хозяйств, производящих дорогую экологически чистую продукцию.
В этом же направлении повлияло систематическое снижение качества мясных и молочных продуктов, производимых крупными предприятиями. Проверка, проведенная «Союзмолоком» и «Московским качеством», показала, что более 50 % образцов сливочного масла, свыше 60 % сгущенного молока с сахаром, 30 % сметаны и творога, 70 % плавленых сыров – фальсификаты.[22] При том, что фермерские продукты дороги – литр молока 130–140 руб., творог – свыше 700, мясо – от 600,[23] спрос на них стремительно растет, создавая рынок для новых компаний и различных сетей: «Мясной дом Бородина», интернет-магазин «Лавки-лавки», «Избенка» и многие другие.
Анализ макросреды не осуществляется отдельными фирмами, как правило, они пользуются теми исследованиями и разработками, которые публикуются в открытой печати и осуществляются специализированными учреждениями.
4.4. Анализ внутренней среды организации
Анализ внутренней среды организации может осуществляться в разных аспектах. Одним из них является анализ по элементам внутренней среды. Возможен также анализ по функциональным элементам производства: производство, маркетинг, финансы, кадры, организация, управление. Независимо от принципа классификации задача анализа состоит в нахождении слабых и сильных сторон внутренней среды, которые в комбинации с внешними условиями обеспечат конкурентные преимущества или конкурентные потери организации при выходе на рынок. Рассмотрим анализ внутренней среды на примере основных функциональных блоков организации.
Производство. Характеристиками, которые должны быть подвергнуты анализу, выступают объемы и мощности производства, степень их использования, тип и возраст оборудования и возможные перспективы его замены и обновления, мероприятия, направленные на повышение комплектности оборудования и ликвидацию «узких мест» производства. Применительно к материальным ресурсам по каждой крупной группе сырья, материалов, топлива должны быть изучены источники поставок, стоимость материальных элементов, перспективы развития взаимоотношений с поставщиками, а также состояние запасов, их оборачиваемость и возможности оптимизации при переходе к более современным формам материально-технического снабжения. Безусловно, должны быть проанализированы основные технологические процессы с точки зрения их обновления и совершенствования. Следует также оценить уровень качества продукции, включая уровень брака, направления инновации продукта или обновления ассортимента под углом зрения производственных условий осуществления этих направлений. Необходим также анализ научно-исследовательских и конструкторских разработок с предварительным прогнозированием результатов действий осуществляющих их подразделений.
Маркетинг. Объектом сбора информации в этом разделе должны служить номенклатура и ассортимент товаров и услуг, производимых фирмой в настоящее время, и возможности их расширения или обновления в перспективе, качество продуктов в соответствии с имеющимися нормативными документами и товарами, производимыми конкурентами.
Состояние и методика маркетинговых исследований включают изучение стадии жизненного цикла основных позиций ассортимента, рекламы и эффективности ее применения, направления обновления рекламы, применения самых современных методов и каналов рекламирования, PR. Изучаются ценовая политика фирмы на разных этапах жизненного цикла; каналы сбыта и организация обратной связи, используемая для корректирования ассортимента и качества продукции; послепродажное обслуживание реализованного товара; формирование марки товара или бренда организации.
Финансы и учет. Необходимо проанализировать следующие показатели: активы организации, возможности привлечения дополнительного краткосрочного и долгосрочного кредита, если собственного капитала для расширения производства недостаточно; уровень издержек в настоящее время и в перспективе; величину накоплений и уровни рентабельности, ликвидности и капиталоемкости; финансовые взаимоотношения с налоговыми органами, инвесторами и акционерами; баланс и финансовый план.
Управление персоналом. Исчерпание экстенсивных источников роста выдвинуло на первый план достижение конкурентных преимуществ инновации (продуктовые и технологические), что, в свою очередь привело к возрастанию роли человеческого фактора в процессе производства. Стало общим местом утверждение, что достижение долговременных конкурентных преимуществ возможно только в том случае, если организация постоянно находится в состоянии инновации, источником которой служат интеллектуально-креативные способности людей. Интеллектуально-креативный ресурс, складывающийся из способностей людей, их навыков и знаний, полученных в процессе работы и повышения квалификации, является результатом заранее запланированных и впоследствии осуществленных мероприятий. Содержание этих мероприятий определяется перспективами развития техники, технологии, рынка и необходимостью появления новых методов хозяйствования. Заранее спрогнозированный уровень компетентности позволит организации соответствовать вызовам внешней среды в любой данный момент как по объему реакций, так и по содержанию, что, по мнению Р. Эшби, является обязательным условием достижения конкурентных преимуществ современной компанией.
Потому этот раздел внутренней среды должен быть подвергнут особо тщательному анализу. Необходимо оценить количественный, профессиональный и квалификационный состав наличного персонала и его соответствие задачам, стоящим перед организацией; средний управленческий персонал с позиции его соответствия тем задачам, которые предстоит решать организации в будущем; высший управленческий персонал с точки зрения его возрастного состава и перспектив сохранения в данной компании; процедуры привлечения, адаптации и аттестации персонала; порядок составления карьерных планов и контроль их осуществления; текучесть кадров и прогулы; программы обучения и повышения квалификации; систему вознаграждений и перспективы ее развития.
Организация управления. В этом разделе должны быть исследованы организационная структура и направление ее развития, характер делегирования полномочий, организация мотивации и контроля, коммуникационные сети, стандартные процедуры принятия решений и документооборота.
Вся собранная информация классифицируется аналогично факторам внешней среды на слабые и сильные стороны организации, т. е. на те из них, которые будут создавать дополнительные возможности повышения эффективности, и те, которые будут этому препятствовать и потому подлежат желательно быстрой корректировке.
А. Томсон и А. Стрикланд предложили примерный перечень конкурентных преимуществ и потерь, которым может руководствоваться каждая организация, конкретизировав его применительно к себе.[24]
Сильные стороны:
выдающаяся компетенция;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
отсутствие ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что…;
недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетенции;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
нерешенность внутренних производственных проблем;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок.
При этом не следует пытаться включить в анализ все без исключения рассмотренные аспекты, это сделает результаты анализа чрезмерно громоздкими и недостаточно мобильными.
Пример селекции внутренних факторов представлен на рис. 20.
Рис. 20. Сильные и слабые стороны компании «Веселый турист»
Распределив факторы внутренней среды на сильные и слабые, следует объединить их с результатами предыдущего анализа и построить матрицу SWOT, в которой будут выражены взаимные влияния внутренней и внешней среды.
4.5. Матрица SWOT-анализа
Цель матрицы SWOT – увязать возможности и угрозы, сильные и слабые стороны организации и разработать набор мероприятий стратегии, которые могут быть положены в основу бизнес-плана.
SWOT – аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы.
Матрица имеет следующий вид (рис. 21):
Рис. 21. Матрица SWOT-анализа
В каждом из полей, заполняемых аналогично полю СИВ, формируются конкретные меры, учитывающие комбинацию попарно отобранных факторов. Они должны быть направлены в поле СИВ на получение максимального выигрыша от сочетания сильных сторон и возможностей, в поле СЛИВ – на использование возможностей для преодоления слабостей, на поле СИУ – на изыскание мер по преодолению угроз за счет сильных сторон, на поле СЛИУ – на определение возможных потерь и поиск стратегии их минимизации. Практический пример матрицы SWOT представлен на рис. 22.
Такая разработка по всем отобранным позициям может явиться основой формулирования стратегии и написания бизнес-плана.
4.6. Подбор альтернатив
Составление матрицы SWOT позволяет перейти к следующему этапу – подбору и оценке альтернатив, т. е. выбору альтернативы. Предварительным условием осуществления этого действия является решение двух вопросов: определение количества оцениваемых альтернатив исходя из финансовых и временных возможностей, а также формулирование тех критериев, по которым альтернативы будут оценены. Процесс оценки альтернатив будет рассмотрен ниже.
Возможные варианты стратегий выбираются в зависимости от этапа жизненного цикла организации, упомянутых в гл.1. Каждый этап характеризуется определенным набором стратегий, назначение которых – обеспечить достижение поставленных целей.
Рис. 22. Матрица SWOT для компании «Веселый турист»
Характерен в этом отношении пример с британской продуктовой компанией «Tesco». За последние 20 лет в результате активной конкуренции с другими продуктовыми сетями и агрессивного маркетинга компания стала крупнейшим продуктовым ритейлером британской розничной сети. Ее магазины появились во всех городах, в 2007 г. открылся первый магазин на Западном побережье США, к 2008 г. их намечалось открыть 100.
Формат магазина – минимаркет небольшой площади, торгующий полуфабрикатами и готовой едой. Успеха «Tesco» в США не добилась, убытки на конец 2011 г. составили 1,3 млрд долл.
Ухудшилось положение компании и на родине. Увлеченные успехом, руководители не заметили изменившегося рынка. Британцы под воздействием С МИ, проповедующих домашнюю еду, публикующих кулинарные книги и организовавших на телевидении передачи известных шеф-поваров типа российских «Едим дома», «Кулинарный поединок», стали покупать продукты и готовить дома.
Кроме того полученные доходы инвестировались в развитие зарубежной сети, а на родине магазины выглядели, по мнению покупателей, безликими и устаревшими.
Результатом столь ошибочной («зазнаистой») стратегии стало падение стоимости акций «Tesco» на 30 % за два года, сокращении продаж, доли рынка и прибыли.
Разразившийся кризис привел к оттоку покупателей, часть ушла в более дешевые сети «Asda», «Morrison», немецкие «Aldi» и «Lidl».
А более обеспеченные покупатели ориентировались на те компании, которые предлагали более высокое качество товаров и сервиса – «Marks&Spencer Simply Food», «Waitrose».
Грянувший гром заставил владельцев сменить стратегию. Инвестиции будут осуществляться в британские магазины для придания им уютного вида, усилия будут направлены не на развитие сети, а на качественные изменения. Усилился контроль за качеством овощей и фруктов, появились мясные и рыбные отделы с прилавочной торговлей, проводится целенаправленное формирование ассортимента под вкусы постоянных покупателей с помощью карты постоянных покупателей.
За каждый потраченный фунт на карту начисляется 1 балл, конвертируемый в скидки.
С помощью карт компания получает информацию о степени востребованности позиций ассортимента, и на основе этих данных формирует ассортимент и осуществляет политику скидок.
Увеличено число «виртуальных супермаркетов», покупатель заказывает товары на сайте, а через час забирает пакет с продуктами в любой удобной для него торговой точке.
Принятые меры должны вернуть «Tesco» ее покупателей.
Если избранные стратегии успешны, фирма сохраняет или даже упрочивает свое положение на рынке. Если нет, она вынуждена применить антикризисную стратегию, примером которой может служить Красноярский фармацевтический завод «Красфарма», производивший дженерики антибиотиков, кровезаменителей.
В 2009 г. завод находился на грани банкротства (убытки составляли 8 млн долл. в год). Антикризисная стратегия включала в себя комплекс мероприятий:
1. Смена ассортимента. Менять продукты в фармпроизводстве трудно, поэтому освоены те виды новой продукции, которые могут базироваться на имеющихся технологиях, но приносят более высокий доход (дженерики среднеприбыльны) и имеют перспективу роста рынка. Бактерии мутируют и антибиотики часто малоэффективны. Поэтому ведутся разработки новых видов лекарств. Освоены ветеринарные препараты, цитостатики и др.
2. Жесткая санация персонала (половина была уволена) и создание компетентной квалифицированной команды, которая была заинтересована в возрождении завода.
3. Направление доходов, получаемых от выпуска новых видов продукции, на погашение долгов и реконструкцию завода, так как износ оборудования составляет 32 %.
4. Повышение качества продукции к 2013 г. до уровня сертификатов мировых стандартов.[25]
Если и стратегия выживания не дает результата, приходится уйти с рынка.
Остановимся на сравнительном анализе альтернатив завоевания, сохранения и ухода с рынка. В полном соответствии с существующей теорией менеджмента стратегии завоевания рынка делятся на две группы:
– стратегия, основанная на минимальных издержках на производство продукции и завоевывающая рынок с помощью самых низких цен – лидерство по ценам;
– стратегия, основой которой является качество продукции, максимально привязанное к потребностям покупателя, – дифференциация по ценам и фокусная стратегия.
Стратегия лидерства по ценам исходит из того, что фирма производит стандартный продукт в массовом масштабе, ориентируясь на минимизацию издержек в производстве и маркетинге, который практически сведен к минимуму. Центральным звеном этой стратегии служит преимущество в области цены, она рассчитана на самые низкооплачиваемые слои населения и потому является важнейшим фактором спроса. Минимизация издержек может быть достигнута только путем жесточайшей экономии на всех этапах производства и реализации продукции, что достигается высокой степенью централизации, планирования и контроля и, как правило, сопровождается функциональной внутренней структурой. Инновации или какие бы то ни было усовершенствования не приветствуются.
Стратегия минимальных издержек создает для производителя определенные преимущества, поскольку снижает давление на него как покупателей, так и поставщиков. Покупатель не может давить на организацию, потому что более низких цен ему не предложит никто. Не столь существенно и влияние поставщика, поскольку даже если он повысит цены на свою продукцию, у организации есть возможность компенсировать это повышение за счет того люфта, который складывается в предыдущем периоде. Определенной трудностью данной стратегии является необходимость сохранения низкого уровня издержек и в том случае, когда под воздействием конкуренции необходимо обновлять продукцию, что требует расходов на ее освоение. Выходом из этого положения будет формирование фонда финансовых резервов за счет реализации уже освоенной продукции.
Стратегия второй группы – дифференциация по ценам – рассчитана на более высокооплачиваемый (средний) слой населения, который в большинстве западных стран выступает основным экономическим и социальным компонентом общества и тем самым основным сегментом рынка. Его отличительная особенность – неоднородность состава: внутри среднего слоя есть часть, которая примыкает к наиболее бедным, но все-таки выше их по уровню доходов, собственно средний слой и, наконец, та прослойка, которая примыкает уже к богатым людям. Эта структура динамична, что влияет на формирование рынка. Следует иметь в виду: понятия «бедный», «средний» и «богатый» для каждой страны имеют собственное экономическое содержание и соответственно предполагают определенный ассортимент товаров и уровень цен. Покупатели среднего класса консервативны: выбрав единожды определенный стиль жизни и фирму, продукцию которой покупают, они редко меняют свои привязанности, что создает определенные преимущества для обслуживающих их фирм.
Основные требования среднего класса к покупаемым товарам – достаточно широкий ассортимент, высокое качество, соответствие цены качеству и возможность выбора. Задачи маркетинга при осуществлении этой стратегии:
– определение состава среднего класса по экономической, социальной, возрастной структуре. Эти сведения необходимы потому, что они кардинально влияют на структуру спроса населения. Если основу среднего класса составляют пожилые обеспеченные пенсионеры (как, например, в Германии), то ассортимент покупаемых ими товаров принципиально отличается от того, который потребляет средний класс, состоящий из 30-40-летних работающих мужчин и женщин, заинтересованных в модной, качественной, современной и даже иногда экстремальной продукции;
– мониторинг движения доходов и соответственно изменения внутренней структуры среднего класса;
– изучение потребностей и формирование такого предложения товаров и услуг, которое обеспечит данной фирме устойчивую привязанность покупателя на длительное время.
Специфической проблемой данной стратегии является борьба с контрафактной продукцией. Эта проблема порождается тем обстоятельством, что объемы реализуемой продукции достаточно велики, прибыль, получаемая при реализации, представляет экономический интерес и оправдывает те средства, которые фирмы-контрафакторы затрачивают на производство продукции.
Фокусная стратегия в еще большей степени базируется на качестве продукции и сервиса, поскольку направлена на самые высокооплачиваемые слои населения.
Примером фокусной стратегии может служить деятельность Русского международного банка в сегменте Private banking.
Private banking – банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов и частных лиц, предполагающее личные отношения с каждым клиентом. Одна из стратегических задач – создание абсолютно нового качества банковского обслуживания, предоставления клиенту возможности получения более высокого дохода, использования нестандартных продуктов, открытие новых горизонтов управления собственным капиталом по сравнению с традиционными.
В дополнение к доверительному управлению и брокерскому обслуживанию банк предлагает клиентам проектное финансирование, т. е. инвестирование средств в покупку бизнеса в России и за рубежом. Банк может выступать соучастником или финансовым консультантом.
Помимо банковских в офисе банка клиент может получить юридические и консалтинговые услуги, осуществить оценку предметов искусства.
Подобная стратегия не рассчитана на массового клиента, она не предполагает широкомасштабной рекламы, все мероприятия носят точечный, личностный характер. Клиенты банка – очень состоятельные люди, в том числе из списка «Forbes», от тридцати до шестидесяти лет, владельцы и топ-менеджеры крупного бизнеса, желающие активно приумножать активы, заинтересованные в рискованных проектах.
Главным условием успеха является стабильный, высококвалифицированный персонал, чрезвычайно дефицитный на рынке труда. Высокое качество обслуживания клиентов требует не только знаний, но и навыков работы, особых черт характера, даже определенного возраста.
Тщательно должны быть проработаны системы оплаты труда и контроля, вплоть до внешнего вида сотрудников. Только в этом случае фокусная стратегия будет успешной.
Эта стратегия касается предметов потребления и формирует не индивидуализированный, а совокупный рынок для тех фирм, которые ее придерживаются.
Речь идет о том, что потребители, которые покупают обувь, одежду и галантерею «от кутюр», не могут ездить в серийных автомобилях или покупать продукты в обыкновенных магазинах. Изделия производятся в единичных экземплярах или мелкими сериями из самого высококачественного сырья с использованием самых передовых технологий и продаются по максимально высоким ценам. Соответственно приобретаются и аксессуары, абонируются места отдыха, т. е. формируется определенный круг потребностей, обслуживаемый узким кругом фирм. Фокусная стратегия в еще большей мере, чем стратегия дифференциации по ценам, включает инновационный характер ведения производства. Необходимо ежегодно, а иногда и чаще вносить изменения в продукцию, затрагивающие, как правило, элементы внешнего оформления, но иногда касающиеся и принципов изготовления. Так, например, на современном этапе конкурентной борьбы в секторе фокусной стратегии мода на одежду, по словам самих кутюрье, не может предложить какие-либо принципиально новые конкурентные преимущества, и потому все усилия перемещаются на этап изготовления тканей, где еще далеко не исчерпан ресурс инноваций.
Люксовые вещи отличаются, как правило, комплексом признаков, например, техническим совершенством («Bentley», «Aston Martin», «Ferrari»), каждый автомобиль стоит как 10 обыкновенных в результате того, что их «начинка» основана на новейших и часто еще не освоенных в других ценовых сегментах наработках и решениях.
Но довольно часто избранность изделия связана с внешним декором. Например, мобильный телефон модели «Vertu Constellation», по техническим характеристикам относящийся к началу 2011 г. (для мобильных телефонов это «пожилой» экземпляр), стоит 185 тыс. руб. в корпусе из стали и кожи за счет эксклюзивного дизайна и более 400 тыс. руб. – в корпусе с золотом.
Модель «Avantgarde Regal» отличает «уникальная концепция персонализации», выражающаяся в том, что корпус можно заказать из 200-летнего черного дерева. Цены на модели – от 100 тыс. руб.[26]
Особую проблему при использовании рассматриваемой стратегии представляет необыкновенная острота конкурентной борьбы, поскольку круг потребителей узок, желающих функционировать на данном рынке достаточно много, так как доходность этого бизнеса в течение длительного времени была достаточно высока. В настоящее время она падает не только потому, что предложение превышает спрос, но и потому, что практически невозможно прогнозировать, как будет перемещаться спрос от одних фирм к другим. Роль играют совершенно случайные факторы, оказывающие достаточно серьезное воздействие: личные предпочтения каких-то особо известных людей, в частности, царствующих особ или особенно модных актеров и актрис. Именно поэтому многие фирмы «от кутюр» совмещают фокусную стратегию со стратегией дифференциация по ценам. Это позволяет им обретать более устойчивое положение на рынке, но одновременно содержит угрозу обесценения марки «от кутюр».
Стратегии сохранения рынка делятся на три группы: концентрированного роста, интегрированного роста и диверсифицированного роста.
Стратегии концентрированного роста могут выступать в виде стратегий «новый продукт на старом рынке», «старый продукт на новом рынке» или «старый продукт на старом рынке, но при изменившихся условиях его реализации».
«Новый продукт на старом рынке» – это стратегия, которой придерживается основная масса компаний, осуществляющих производство товаров или услуг. Каждая компания выпускает на рынок периодически или принципиально новый продукт, или модификацию старого продукта. При этом автомобильные компании представляют свой продукт за два-три года до начала его выпуска, чтобы заранее оповестить рынок, собрать информацию о том, как он отреагировал на этот продукт, и затем внести исправления, которые будут признаны необходимы. Практически ежегодно на автомобильных салонах крупнейшие автомобильные компании выставляют новые модели, рассчитанные на определенный круг потребителей.
Обновление продуктового ряда диктуется развитием НТП и требует постоянного повышения функциональности выпускаемых станков, оборудования, приборов, что наглядно демонстрирует опыт фирмы «Световые технологии».
В 90-е гг. в Россию пришла мода на евроремонт, обязательным элементом которого были подвесные потолки со встроенными светильниками. Быстро растущие коммерческие компании создали очень емкий рынок светильников, значительная часть которого была занята итальянскими и тайваньскими фирмами сначала импортировавшими, а затем наладившими отверточную сборку требуемого продукта.
В августе 1998 г. была создана российская компания по выпуску светильников, которая через 3 года стала ведущей на рынке технического света, выпуская 30 наименований высококачественных, производимых по самой передовой в то время технологии светильников, по цене на 25–30 % дешевле, чем у конкурентов.
Завод постоянно осваивает новые, технически более совершенные изделия; в 2000 г. «Световые технологии» вывели на рынок несколько сотен моделей светильников энергосберегающего типа. Чтобы рынок их принял, пришлось проводить семинары с пользователями, что увеличило спрос с 3 % в 2006 до 25 % в 2009, сегодня они составляют 80 % продаж.
В конце 2000 г. в Европе появились комплексные энергоэффективные решения для управления освещенностью зданий, которые регулируют режим освещения в зависимости от интенсивности естественного освещения в помещении, они позволяют экономить энергопотребление на 50–70 %. «Световые технологии» освоили эти системы и спрос на них растет на десятки процентов в год.
Сегодня номенклатура изделий фирмы составляет 2500 моделей против 500 у конкурентов, в том числе уникальную продукцию. Например, «Световая башня» – столб из парашютной ткани высотой 5–7 м, который надувается на месте и мощной металлогалогенной лампой, освещает до 10 тыс. м2 площади. «Лампа» незаменима при техногенных и природных катастрофах, посадке космонавтов и в других чрезвычайных ситуациях.
Сегодня компания готовится к переходу на светодиоды, что позволит ей сохранить ведущую роль в электротехническом сегменте производства.[27]
Компании, производящие обувь, одежду, галантерею, обновляют свою продукцию дважды в год, и мода является главным фактором, который обеспечивает спрос на данный вид продукции. Компании, производящие продовольственные товары, реже обновляют ассортимент, но и они время от времени выпускают новые виды кондитерских товаров, напитков, новые сорта хлеба, обладающие какими-то дополнительными достоинствами по сравнению с уже имеющимися видами продукции. Стратегия «новый продукт на старом рынке» возможна только в том случае, если компания систематически, целенаправленно ведет политику обновления ассортимента и стремится постоянно следить за жизненным циклом продуктов, которые она выпускает. Мы уже останавливались на таком понятии, как жизненный цикл организации, но следует рассмотреть и жизненный цикл товара. Он моделируется разными матрицами.
Рассмотрим матрицу жизненного цикла товара, предложенную Бостонской консалтинговой группой (БКГ) (рис. 23).
Рис. 23. Матрица БКГ
Первый этап жизни, именуемый «дикая кошка», «трудный ребенок», «знак вопроса», – это этап, когда товар только появляется на рынке и его дальнейшая жизнь не всегда предсказуема, даже если этому предшествовали тщательные и объемные маркетинговые изыскания. Темп производства (Т) данного товара максимально возможный, доля рынка (V) минимальна, цена (Ц) ниже издержек (И), потому что товар должен завоевать рынок. В первый период издержки на производство очень велики за счет расходов по освоению.
Если товар рынком признан, он переходит на второй этап и становится «звездой» – остромодным товаром, рассчитанным на наиболее обеспеченную часть ценового сегмента, в котором его реализуют. Для этого этапа характерны максимальные темп и объем производства, цена равна издержкам или незначительно их превышает.
Через какой-то обычно не очень длительный срок товар теряет привлекательность для обеспеченных людей и превращается в товар широкого потреблении – «дойную корову». Объем производства максимальный (массовый или крупносерийный), темп минимальный. Цена снижается, однако в значительно меньшей степени, чем издержки, что обеспечивает компании основную часть прибыли. За счет «дойных коров» компании возмещают убытки по «диким кошкам» и создают задел для освоения новых «диких кошек».
Как только товар теряет привлекательность и для широкого круга покупателей, он становится «бродячей собакой». Темп его производства падает, удельный вес на рынке снижается, цена становится максимально низкой, поскольку целью является его продажа за любые деньги. Как правило, на «бродячих собаках» компания несет убыток, который покрывается также за счет «дойных коров».
Осуществляя продуктовую стратегию, компания должна решить несколько важных для себя задач. Во-первых, возможен вариант, что «дикая кошка» не найдет признания рынка и превратится в «бродячую собаку». Поэтому необходимо иметь в запасе несколько «диких кошек» и, может быть, запускать сразу не одну, а несколько «кошек». Во-вторых, очень важно отследить прием, который оказывает рынок каждой из «диких кошек», выделить из них «звезду» и именно ее производство начать быстро увеличивать. Не менее важно быть готовым к тому моменту, когда «звезда» имеет шанс стать «дойной коровой», и резко увеличить ее выпуск, с тем чтобы не упустить возможную выгоду. И, наконец, очень опасно прозевать превращение «дойной коровы» в «бродячую собаку», когда ее предложение на рынке будет больше спроса.
Осуществление продуктовой стратегии требует серьезных маркетинговых исследований и четко продуманной ассортиментной политики, с тем чтобы постоянно в ассортименте компании были «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы», а «бродячие собаки» как неизбежное следствие предыдущих мероприятий, минимизировались.
Проиллюстрируем матрицу БКГ практикой испанской гостиницы «Resort», внедрившей для сохранения рынка такой развлекательный продукт, как карнавал масок.
Карнавал масок, проводимый на территории гостиницы, имеет свою «изюминку». Берег Коста-дель-Соль расположен рядом с г. Марбелья, где отдыхают известные звезды шоу-бизнеса, включая голливудских, но, к сожалению, свободный доступ на берег звезд запрещен. В связи с этим руководство гостиницы «Resort» предложило многим знаменитостям поучаствовать в новом проекте – «Star-Incognito». В рамках этого проекта известные певцы и актеры приезжают на карнавал, проводимый на берегу Коста-дель-Соль, в масках и рассеиваются среди гостей вечеринки. Поскольку у всех участников карнавала скрыты лица, на пляже царит интрига. Гости общаются друг с другом, не зная ничего о собеседнике. При входе на вечеринку всем гостям дают номерные карточки, на которых нужно записать имя предполагаемой звезды. Конкурс заключается в том, чтобы понять, какая известная личность провела вечер вместе с отдыхающими гостиницы. Поздней ночью, когда карнавал заканчивается, звезда поднимается на сцену и срывает с себя маску. Ведущий аниматор, предварительно собравший заполненные карточки, подсчитывает количество людей, отгадавших «Star-Incognito», и вызывает их на сцену. Далее задаются вопросы о жизни и карьере знаменитости, и тот, кто отвечает правильно на большее количество вопросов, выигрывает суперприз – ужин со звездой мечты.
Первый этап жизни товара (услуги) – «знак вопроса». Проект «Star-Incognito» выступил для гостиницы «Resort» как раз таким «товаром». Запуск этой программы был осуществлен в 2007 г., внедрение проекта производилось быстрыми темпами. Безусловно, его претворение в жизнь стоило больших затрат, а цена за участие в карнавале масок, которая входила в стоимость туристической путевки, на первом этапе не могла покрыть издержек. Гости отеля по существу оценили такое новшество и одобрили проект.
Благодаря завоеванному признанию «Star-Incognito» в 2009 г. (спустя 2 таких маскарада) перешел на второй этап жизненного цикла – «звезду». Темпы внедрения этого проекта оставались по-прежнему высокими. Карнавал масок с участием знаменитостей стал известен не только населению Испании и граничащих с ней стран, но и прославился в дальних государствах Азии, Европы и Америки. Большое количество обеспеченных туристов со всего мира хлынуло в Испанию и, в частности, в гостиницу «Resort», чтобы попасть на праздник масок, несмотря на то, что цены на билеты держались весьма высокими. На этом этапе жизненного цикла проекта номерной фонд гостиницы стал стремительно заполняться. В связи с этим издержки на реализацию проекта уравнялись с ценой.
В 2011 г. «Star-Incognito» перешел на этап «дойная корова». Маскарад начал терять привлекательность для обеспеченных клиентов: побывав на 3 таких мероприятиях, гости потеряли интригу и удовольствие, получаемое в процессе карнавала. Однако на смену им пришло огромнейшее количество людей из средних слоев населения, позволившее себе такое удовольствие в связи с постепенным падением цены на билет. Поскольку темп внедрения этого проекта ослаб, издержки стали намного ниже цены. Это позволило гостинице в полной мере возместить убытки по начальным этапам жизненного цикла проекта.
В настоящее время проект «Star-Incognito» все еще находится на стадии «дойная корова» и приносит огромную прибыль, так как широкий круг среднеобеспеченных покупателей со всего мира приезжает «отдыхать со знаменитостями» в гостиницу «Resort». Однако руководство понимает, что этап «дойная корова» не будет продолжаться вечно, и в скором времени, когда проект потеряет привлекательность и «приестся» всем, «Star-Incognito» превратится в «бродячую собаку».
В 2013 г. гостиница «Resort» наметила запуск нового «знака вопроса» – проведение свадебных торжеств. Благодаря этому проекту в отеле появится много новобрачных, для которых свадьба превратится в райскую сказку, греющую сердца влюбленных всю их долгую совместную жизнь. Безусловно, на первых этапах такие мероприятия будут затратными для отеля в связи с их освоением, но руководство убеждено в том, что прибыль, полученная с будущих «дойных коров», покроет все издержки.
В 2016 г. намечается открытие аквапарка, что направлено на еще большее расширение целевой группы. Запуск такого нового «знака вопроса» предполагает привлечение в гостиницу «Resort» семей с детьми, а также активных и веселых молодых людей.
Таким образом, в ближайшие 5 лет гостиница «Resort» будет постоянно обновлять ассортимент предлагаемых услуг, что является характерной чертой стратегии «новый продукт на старом рынке».
Реализация стратегии может быть осуществлена только после определенных предварительных действий, задача которых – обеспечить успешность этого процесса.
Стратегия «старый продукт на новом рынке» требует серьезных маркетинговых исследований и определенной внутрифирменной работы, поскольку завоевание нового рынка – это проблемы с новым языком, новыми правилами, новыми условиями реализации. Так, американская фирма «Сирс», начав деятельность в Испании после свержения Франко, с изумлением обнаружила, что у испанцев не принято покупать в кредит товары широкого потребления, и потому ее практика продаж в кредит, распространенная по всему миру, в данном случае не может быть использована.
Очень интересным примером этого вида стратегии может служить открытие компанией «Maison Dellos» за рубежом – в Париже и Нью-Йорке – «филиалов» московского «Кафе Пушкинъ» российского ресторатора Андрея Деллоса.
Андрею Деллосу принадлежат внеразрядные «Кафе Пушкинъ», «Турандот», «Каста Дива», «ЦДЛ», «Бочка», «Манок», «Шинок» и сеть быстрого обслуживания «32 кафе», «Му-му». Его рестораны отличает авторский стиль дизайна, высокое качество блюд, в том числе и русской кухни.
В 2010 г. в центре Парижа в универмаге «Printemps» открылась кондитерская «Cafe Pouchkin», в марте 2012 г. – «Brasserie Pushkin» в Нью-Йорке.
Цель проекта – пропаганда классической русской кухни высокого уровня за рубежом и завоевание дополнительных потребителей, что особенно важно в связи с исчерпанием сегодня возможностей развития сети в России.
Аргументом в пользу открытия точки в Нью-Йорке было включение московского кафе в туристические справочники наряду с Красной площадью, практическое отсутствие в Америке ресторанов русской кухни высокого уровня, появление на рынке аренды в результате кризиса очень престижных помещений, а также очень успешная деятельность кондитерской в Париже, где за русскими пирожками и эклерами всегда стоят очереди.
Были учтены проблемы, возникшие у первопроходцев – Аркадия Новикова, «Ginza Project», «Арпика» – резко негативное отношение, в частности СМИ, к проникновению русских в ресторанный бизнес.
Принцип работы «Brasserie Pushkin» – базовая русская кухня московского «Кафе Пушкинъ» (старый товар), адаптированный к американскому рынку. Так, интерьер отличается от московского, хотя и содержит некоторые схожие детали декора, аутентичная русская кухня, сохранив «московский» вкус, дана в современном исполнении. Включен в меню гамбургер «Пожарский», который стал хитом.
По желанию посетителей был открыт бар с широким набором коктейлей, чего в московском кафе почти нет. Но для американцев коктейль – важный элемент, и бар заполняется в первую очередь.
Меню за рубежом формируется исходя из накопленной за много лет информации о вкусах посетителей-иностранцев в московском кафе. Американцы и французы обожают бефстроганов, итальянцы – салат оливье, японцы – пирожки и пожарские котлеты. Американцы очень любопытны, они сладкоежки – кондитерская витрина в «Brasserie» моментально пустеет.
Проблема состоит в том, что готовить приходится на другой воде, из других продуктов (зимой в Америке, по словам А. Деллоса, нет ни одного помидора, который имел бы хоть какое-нибудь подобие вкуса).
Определенные трудности возникли и с подбором персонала. Профессиональные официанты очень квалифицированы, но формальны, а атмосфера русского кафе требует доброжелательности и контактности. Выход ищется в подборе людей оптимистичных и доброжелательных и превращении их в высокого качества профессионалов-официантов.
И наконец, третий вид стратегии – «старый продукт на старом рынке», но для расширения позиций компании применяются либо дополнительные рекламные усилия, либо какое-то усовершенствование сервиса, дополнительная ценовая политика; в некоторых случаях это могут быть даже меры по нейтрализации конкурента неторговыми способами.
Примером стратегии «старый товар на старом рынке» при изменении маркетинговых мер является стратегия «Экспресс Ритейла», развивающая франчайзинговые магазины в формате «у дома» под названием «Копейка». Название является ребрендингом дискаунтера, купленного в 2011 г. «X5 Retail Group» и неудачно переформатированного в «Пятерочку».
Новая «Копейка» рассчитана на ту же ценовую нишу, но ее конкурентным преимуществом будет пошаговая близость к жилью, что особенно важно в спальных районах, и ассортимент – хлеб, овощи, фрукты, молоко, мясо, колбаса, т. е. продукты повседневного спроса с коротким сроком хранения. В сочетании с другим типом магазина – «Перекресток Экспресс» – «Экспресс Ритейл» рассчитывает вдвое расширить свой рынок и занять не менее 10 % московской сети.
Ассортимент и ценовая политика «Копейки» исходит из того, что спрос покупателя перемещается в сторону продуктов полной или частичной готовности (салаты, бутерброды, полуфабрикаты), а также средний состав семьи в Москве – 2,8 человека в квартире – не требует частого посещения крупных продовольственных магазинов, если рядом с домом можно купить все необходимое.
Цены в «Копейке» будут как в «Пятерочке» на фреш-продукты, но выше – на бакалею, так как это товар дискаунтеров.
«Копейка» будет использовать прилавочную форму торговли, что, как утверждают маркетологи, увеличивает реализацию в разы. Особенно важным является уровень сервиса и умение установить контакт с покупателями, так как их состав будет стабильным. То есть необходимо усвоить опыт «Metro Cash&Carry», где обучают владельцев магазинов-франчайзи тому, как формировать ассортимент, расставлять торговое оборудование и т. п.
Читать бесплатно другие книги:
