Общий менеджмент Бирман Лариса
Классическим примером коммерческого шпионажа является эпизод из книги Артура Хейли, в котором описывается следующая ситуация. Гостиничная монополия хочет приобрести независимый отель по минимальной цене. С этой целью в него под видом постояльцев поселяются два высококвалифицированных аудитора, собирающих информацию о состоянии дел в отеле, принципах его управления и обнаруживающих огромное количество недостатков, неизвестных владельцу, но могущих служить аргументом для снижения цены.
Роль информационных ресурсов в осуществлении управления невозможно переоценить, потому что именно на основе информации принимаются решения, из которых и состоит менеджмент.
Это значит, что чрезвычайно важно обеспечить возможность накопления информации и ее пользования всеми сотрудниками для чего должен быть создан информационный банк.
Существуют два принципа его построения: функциональный и системный.
Функциональный принцип очень прост и дешев – каждое подразделение закладывает в банк ту информацию, которая ему нужна. Это приводит, с одной стороны, к дублированию данных, а с другой, затрудняет, а то и делает невозможным, использование этой информации другими отделами, т. е. функциональный принцип, по нашему мнению, неэффективен.
Системный принцип предполагает создание рубрикатора (например, поставщики, качество, инновации) разработку методики заполнения рубрик и обучение персонала этим методикам. Необходимо создание специальной должности или группы, в задачу которой входит анализ данных, неполнота их, информация об этом линейных руководителей.
Еще одной чрезвычайно серьезной и актуальной проблемой является сохранение конфиденциальности информации. Опыт показывает, что несмотря на огромные суммы, затрачиваемые на защиту компьютерной информации и жестокие меры борьбы с хакерами, обеспечить 100 % защиту информации не удается.
Тем не менее специалисты, занимающиеся информационной безопасностью, рекомендуют[13] использовать специализированные системы класса DLP (предотвращение потери данных) от внедренных конкурентами инсайдеров – лиц, по своему служебному положению имеющих доступ к любой информации. На российском рынке представлено около 10 систем, стоимость установления которых колеблется от 500 тыс. до 2 млн рублей в зависимости от количества работающих.
Для эффективной работы системы необходим квалифицированный сотрудник службы безопасности, который сможет:
1. Определить показания системы.
2. Строго следить за тем, чтобы посетители не перемещались по офису без сопровождения, особенно в производственной зоне, вход в которую должен быть только по именным электронным пропускам.
3. Установить видеокамеры в служебных и бытовых помещениях.
4. Проверять работников, выяснять, не являются ли они «засланными казачками».
5. Обязательно заключать соглашения о соблюдении корпоративных требований информационной безопасности. Ознакомить сотрудников со статьей 183 УК РФ, предусматривающей штраф от 80 тыс. руб. до 200 тыс. руб. или лишение свободы от 6 месяцев до 2 лет.
6. Периодически проводить инструктаж по соблюдению режима информационной безопасности, разработать комплекс мероприятий, направленных на защиту информации.
Людские ресурсы, несомненно, являются самыми главными с точки зрения общего менеджмента. Благодаря участию человека инвестиционные, информационные и материальные ресурсы соединяются, возникает процесс производства, приводящий к искомому результату. Только человек способен изменить ход производства, внедрить новые методы его и тем самым постоянно обеспечивать растущую эффективность. Только человек обладает способностью творчества. И, в отличие от материальных и инвестиционных ресурсов, которые в процессе использования теряют свою стоимость, перенося ее на продукт, человек, создавая продукт, не только не теряет своих качеств, но даже увеличивает их за счет накопления опыта, повышения квалификации, освоения новых навыков и получения новых знаний, тем самым создавая дополнительную основу для роста эффективности и конкурентоспособности организации и продукции на рынке.
Помимо отмеченных выше особенностей человеческие ресурсы являются наиболее сложным компонентом производства. Если мы покупаем 100 станков одного назначения, то они мало чем отличаются друг от друга; аналогичное положение с тканями, красками, другими материальными элементами производства. Что касается человеческих ресурсов, то одинаковых людей нет, каждый человек в процессе производства проявляет индивидуальные особенности. Но ведь мы помним, что задача менеджмента состоит в превращении толпы, т. е. людей совершенно разных, в единую эффективно функционирующую организацию, и задача менеджмента состоит в том, чтобы всех этих людей, отличающихся друг от друга множеством качеств, объединить, сплотить, заинтересовать и тем самым добиться поставленной цели.
Осуществить эту сложную задачу можно только в том случае, если представлять себе особенности людских ресурсов, учитывая которые и опираясь на которые можно создать целенаправленно и эффективно работающий коллектив. В современной литературе применяется большое количество принципов классификации людских ресурсов, которые несущественно отличаются друг от друга и основываются на определенных рациональных и эмоциональных особенностях людей.
Рассмотрим одну из наиболее простых классификаций: в ее основе лежат уровень способностей людей, их склонности, потребности, ожидания, темперамент, характер, культурные, религиозные и некоторые другие факторы.
Под способностями следует понимать то количество и диапазон информации, которые человек может усвоить и мобилизовать для использования в определенный период. Тем самым характеристика способностей как бы складывается из трех показателей: объема информации, ее разнообразия и времени усвоения и мобилизации. Неразумно было бы отрицать, что люди по уровню способностей значительно различаются, и этот факт необходимо учитывать при назначении человека на определенную должность или поручении ему определенной работы. Далеко не всегда человек, который кажется ленивым или неорганизованным, является именно таким. Очень может быть, что его способностей недостаточно для того, чтобы выполнять нужный объем работы, но признаться сам он в этом не может, а его руководитель этого не понимает.
Важно учитывать склонности человека. Человек, который нам кажется абсолютно никчемным, когда ему поручаются расчеты, написание докладных записок или выступление перед аудиторией, может оказаться блестящим специалистом в какой-то другой области. Иначе говоря, люди различаются не только по уровню способностей, но и по склонностям. Очень условно и приблизительно по склонностям люди делятся на «технарей», «бухгалтеров или нотариусов» и «адвокатов или артистов». Есть значительно более тонкие и точные градации, однако они будут предметом изучения в дисциплинах, специально посвященных управлению персоналом или человеческими ресурсами.
«Технари» – люди, способности которых проявляются прежде всего при взаимоотношениях с техникой. Они склонны к инженерным профессиям, и наиболее эффективно их использовать именно в этой области.
«Нотариусы или бухгалтеры» – люди, наиболее комфортно чувствующие себя при общении с документами, схемами, графиками, прекрасно осуществляющие расчеты, строящие таблицы, пишущие докладные записки, они незаменимы для документального оформления процесса производства. И тем и другим обычно некомфортно иметь дело с людьми, т. е. заниматься их управлением. Это вполне объяснимо. Как расчеты, так и технические системы строятся на основе определенных логических принципов и зависимостей, и, понимая эти принципы и зависимости, достаточно легко можно прийти к искомому результату. Когда имеешь дело с людьми, постоянно приходится сталкиваться с тем, что известные тебе схемы, логические построения, рациональные основы не приносят абсолютно никакого позитивного результата. И это создает постоянное состояние неопределенности, неуверенности, нестабильности, которое для людей двух вышеозначенных групп склонностей является некомфортным.
По-иному чувствуют себя в этой ситуации люди третьей группы – «адвокаты или артисты», для которых самой интересной является работа с людьми. Они получают удовольствие от преодоления тех сложностей, неопределенностей, постоянно возникающих осложнений, которые неизбежно сопутствуют организационной работе. Они в большинстве случаев не любят бумажной, канцелярской работы, достаточно неуютно чувствуют себя, когда им приходится заниматься технической стороной производства, и потому с точки зрения интересов организации в целом не следует их использовать в этих областях деятельности. Конечно, приведенная выше классификация достаточно условна и далеко не всегда человек оказывается способным только в одной какой-то области, тем не менее накопленный опыт показывает, что приведенные выше характеристики надо иметь в виду, создавая коллектив.
Следующая отличительная черта человеческих ресурсов – потребности и ожидания, характеризующие, во-первых, цели, к которым стремится человек, приходя в организацию, так как он не может их достичь в одиночку; во-вторых, степень достижения поставленных целей, на которую он рассчитывает. При этом совершенно понятно, что реализовать полностью свои желания, может быть, и не удастся, однако существует определенный уровень их удовлетворения, который обеспечит заинтересованную и эффективную работу в данной организации. Знание потребностей людей и их ожиданий необходимо, поскольку одним из важнейших методов организации коллектива является установление определенных материальных и нравственных отношений внутри него – системы оплаты, эффективной, сплачивающей организационной культуры, благоприятного психологического климата. И в соответствии с тем, в какой области лежат потребности человека и каковы его ожидания, будут осуществляться такие важные функции управления, как делегирование и мотивация. Следует иметь в виду, что потребности человека и его ожидания непостоянны, они меняются в зависимости от возраста, уровня квалификации, социального статуса и т. п. В соответствии с этими изменениями должны меняться формы и уровень оплаты труда или карьерного продвижения.
Необходимо отметить еще одну особенность человеческих ресурсов – наличие предрассудков и фобий. И от того, насколько это учитывается руководством организации, будет зависеть такая важная составляющая достижения высокого уровня эффективности управления, как психологический климат. Люди отягощены огромным количеством предрассудков: расовых, национальных, половых и разных других, и все они проявляются в процессе совместной деятельности. Если руководители организации проводят совершенно четкую политику недопустимости проявления подобных предрассудков, то сотрудники, желающие работать в данной организации, будут сдерживать свои негативные эмоции по этому поводу. Если же внутренняя культура организации позволяет реализовывать эти отрицательные настроения, то психологический климат заведомо обречен на некомфортность. Очень важно постоянно вести воспитательную работу в этом направлении.
Следует обратить внимание на половые предрассудки, имеющие достаточно широкое хождение в организациях всех без исключения стран. Признавая огромные преимущества женщин как исполнителей, многие менеджеры высшего звена считают их недостаточно способными для исполнения топ-менеджерских функций, несмотря на то, что в современном деловом мире имеется немало женщин, достигших больших успехов в менеджменте. Согласно исследованию «Grant Thornton» женщины работают на руководящих постах в 89 % российских компаний. Россия по этому показателю занимает первое место в мире, на втором месте – Филиппины (85 %), на третьем – США (75 %). Консалтинговое агентство «Catalyst» утверждает, что женщины-руководители – непременное условие успехов в бизнесе. Среди 353 компаний, которые журнал «Fortune» относит к крупнейшим в С ША, показатели по выручке и прибыли, распределяемые среди акционеров, в среднем на треть выше там, где женщины занимают руководящие посты. Интересным является тот факт, что женщины-менеджеры среднего звена предпочитают иметь своими начальниками мужчин, а не женщин.
Справедливости ради следует сказать, что определенный скептицизм в отношении женщин-руководителей имеет объективные основы. Всем известно, что системы поведения и мышления мужчин и женщин весьма существенно различается, и прежде всего за счет эмоциональности женского механизма мышления. Этот факт оказывает как позитивное, так и негативное воздействие. Позитивное воздействие состоит в том, что женщины значительно раньше чувствуют надвигающуюся опасность и тем самым могут заранее предусмотреть меры, нивелирующие ее; женщины легче, чем мужчины-руководители, находят психологический контакт со своими подчиненными, шире используя меры морального поощрения и наказания, чаще оказывают своим подчиненным психологическую поддержку. Однако женщины-руководители значительно больше, чем мужчины, уделяют внимания личным отношениям и далеко не всегда руководствуются при принятии решения интересами дела, а не ими. Не следует думать, что этот недостаток присущ только женщинам, но внимание к женщинам-руководителям, в силу пока еще незначительного исторического опыта, привлечено прежде всего к недостаткам их деятельности.
Эта абсолютно несправедливая позиция, несомненно, будет устранена по мере все более широкого вхождения женщин в состав топ-менеджмента. Однако сегодня это обстоятельство следует учитывать при осуществлении карьерного роста женщин; необходимо, назначая женщину на руководящий пост, оказывать информационную поддержку и помогать ей в процессе адаптации к новой должности.
Большое внимание нужно уделять фобиям, порождающим в коллективе чувство неуверенности, тревоги, снижающим эффективность деятельности коллектива. Больше всего, как показывает опыт, люди боятся неопределенности, и потому задача руководителей – максимально информировать коллектив о текущей деятельности организации, перспективах развития, имеющихся проблемах и путях их решения. Чем больше достоверной, своевременной и полной информации получают сотрудники, тем меньше оснований для слухов, сплетен и фобий в коллективе.
Несомненно, важную роль играют и культурный уровень работников, их религиозные и этические взгляды. Все эти особенности должны быть известны руководителю, который занимается человеческими ресурсами, и обязательно учтены при формировании организационной культуры, осуществлении системы мотивации, организации совместного проведения свободного времени.
Хороший руководитель должен стремиться создать целенаправленный и эффективно действующий коллектив, ибо люди хотят быть причастными к какой-то общности и очень боятся выпасть из нее, особенно в конфликтной или неблагоприятной ситуации. В то же время эта боязнь не позволяет многим людям выступить против мнения коллектива, даже если они не разделяют идей коллектива или не согласны с его деятельностью.
Коллектив может сплотиться вокруг неформального лидера, целью которого будет, допустим, свержение формального лидера или осуществление каких-то действий, которые противоречат интересам коллектива в целом. Руководитель должен быть всегда готов к такому развитию событий и постоянно отслеживать процессы, происходящие внутри коллектива. Если этого не делать, в определенный момент он может обнаружить, что люди, которые были собраны для совместной работы и выглядели лояльными, корректными и пригодными для нее, превратились в свою противоположность. Возникнет, несомненно, острый конфликт, который может закончиться распадом организации.
3.2. Организационная структура
Вторым элементом внутренней среды является организационная структура, которая представляет собой сочетание подразделений данной организации. Если речь идет, например, о заводе, то это отделы заводоуправления, цехи, лаборатории, склады; в вузе это ректорат, факультеты, кафедры, студенческие группы, библиотека, бухгалтерия и другие подразделения.
Организационная структура – результат пересечения горизонтального и вертикального разделения труда.
Горизонтальное разделение труда – это организационное обособление отдельных этапов единого производственного процесса (рис. 6). Например, на автомобильном заводе – это заготовительные, механические цехи, сборочный конвейер, лакокрасочное отделение и другие производственные и обслуживающие звенья, каждое из них выполняет определенный, отличный от других круг обязанностей. Горизонтальное разделение труда может быть связано не только с технологической обособленностью, но и с различиями в исходном материале, который обрабатывается с помощью одинаковых технологий. Например, на швейной фабрике могут существовать цехи пошива шелковых, шерстяных и ситцевых платьев. Технология примерно одинаковая, но исходный материал и готовый продукт будут различаться. Горизонтальное разделение труда может быть связано и с назначением продукции, т. е. кругом покупателей, на которых она рассчитана. На той же самой швейной фабрике может выполняться пошив женской, мужской и детской одежды; каждый вид одежды при этом будет изготавливаться либо в отдельном цехе, либо отдельной бригадой, т. е. производство будет организационно обособленным.
Рис. 6. Горизонтальное разделение труда
Вертикальное разделение труда связано с различным уровнем ответственности и масштабов управления (рис. 7).
Чем ниже ступень в вертикальном разделении труда, тем уже круг обязанностей и меньше степень ответственности. Вертикальное разделение труда предполагает в деятельности руководителей разных уровней различное соотношение между профессиональными знаниями управленца и конкретными знаниями той отрасли, в которой функционирует данная организация. Если взять трехзвенную структуру – директор, начальник цеха и бригадир, – то наивысшей квалификацией в области управления должен обладать директор, начальник цеха имеет меньший объем управленческих функций и более низкую квалификацию, а у бригадира знания и функции еще более сужены. В то же время знания конкретного производства (технологий, организации) находятся в обратной зависимости. Сочетание горизонтального и вертикального разделения труда формирует организационную структуру, которая выступает основой управления любой организацией.
Помимо этого на организационную структуру влияют и субъективные факторы, в частности, намерения руководителя или обеспеченность данной организации управленческими кадрами высокой квалификации. При дефиците управленческих кадров невольно возникает желание укрупнить подразделения, с тем чтобы все они возглавлялись специалистами высокой квалификации. Если ставится задача широкомасштабной подготовки резервов руководящих кадров, то может возникнуть желание разукрупнить подразделения, чтобы дать большему числу потенциальных руководителей проявить свои таланты.
Рис. 7. Вертикальное разделение труда
Структуры могут строиться по разным принципам.[14]
1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов, связанных между собой. Каждое подразделение обеспечивает выполнение определенных процессов или участвует в сквозных процессах. Для применения этого принципа нужно описать бизнес-модель компании, выделить основные цепочки процессов, проанализировать, что и как в рамках этих процессов делает каждое подразделение.
2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных проектов, а не их частей.
В этом случае за сквозные и межфункциональные процессы отвечает конкретный руководитель. При таком подходе, как правило, удается сократить сроки выполнения проектов, устранить возможные потери, которые возникают из-за несогласованности действий участников, а также из-за борьбы между ними за влияние, статус, ресурсы.
Рассмотрим разные типы оргструктур на примере торговой компании «Веселый турист», продающей оптом и в розницу товары для туризма и активного отдыха:
– палатки;
– туристическое снаряжение;
– альпинистское снаряжение;
– лодки и катера;
– надувные лодки;
– подвесные лодочные моторы.
При открытии магазин торговал только палатками и туристическим снаряжением, что обусловило его функциональную внутреннюю структуру (принцип 1), при которой каждая функция (производство, маркетинг, финансы, социальные проблемы) возглавляется вице-президентом или заместителем директора (рис. 8).
Линейно-функциональная структура обеспечивает профессиональную специализацию руководителя блока, практически устраняет дублирование функций, характеризуется высокой степенью разделения труда, широкими возможностями административного контроля затрат всех видов, жесткими стандартами технологии и поведения персонала, поэтому, как правило, линейно-функциональная структура является первичной для любой организации, поскольку в период завоевания рынка необходима высокая концентрация на определенных задачах, требующая серьезного административного контроля. По мере развития организации проявляются недостатки линейно-функциональной структуры:
– оргструктура не нацелена на конечный результат, так как он зависит от взаимосвязей между подразделениями, а они отсутствуют;
– у руководителей среднего звена нет реальных полномочий и ресурсов;
– постановка задач и их решение замыкаются внутри функционального подразделения. Генеральный директор перегружен текущими делами, так как все замыкается на нем;
– противоречия, объективно возникающие между функциональными подразделениями.
Рис. 8. Функциональная структура компании «Веселый турист»
Все руководители подразделений стремятся добиться высокой эффективности организации в целом, но пути достижения этой эффективности у них различны. Для производственников главное направление повышения эффективности – снижение издержек и повышение качества продукции, что, несомненно, требует стабильности ассортимента и больших масштабов производства.
С точки зрения работников службы маркетинга, эффективность достигается за счет обновления ассортимента, постоянного привлечения дополнительного круга покупателей. Они солидарны с производственниками в том, что, чем ниже издержки, тем при прочих равных условиях выше эффективность организации. Однако они понимают, что обновление ассортимента и его выход на рынок требуют дополнительных расходов, во-первых, на освоение новой продукции, а во-вторых, на рекламу этой продукции. Тем самым понятия минимума или оптимума издержек для производственников и маркетологов будут неодинаковыми. Определенные противоречия возникают и между производственниками и финансистами, производственниками и отделом социальных проблем. Эти противоречия действительно объективны, и их устранение является серьезной проблемой для любой организации, осуществляющей развитие производства как по объему, так и по ассортименту.
При широком ассортименте функциональная структура становится ограничителем; она не позволяет получить полную информацию об эффективности производства отдельных позиций и сформировать оптимальный ассортимент, что служит важнейшим направлением роста конкурентоспособности. Достаточно вспомнить пример с компанией «Кока-кола», которая в начале своей деятельности выпускала множество разнообразных продуктов. Собственно кока-кола среди них занимала незначительное место. Общая рентабельность компании находилась на среднем уровне, и никто не занимался анализом прибыльности ассортимента. Будучи проведен, этот анализ показал, что единственным высокорентабельным продуктом является именно кока-кола, а все остальные либо убыточны, либо низкорентабельны. Переход на производство только кока-колы резко изменил уровень рентабельности и положил начало успешному функционированию компании, продолжающемуся и по сей день. Рассмотренные выше противоречия и недостатки были в определенной степени решены в конце 1920-х гг. с появлением дивизиональных типов внутренних структур.
Суть дивизионального принципа построения внутренних структур состоит в том, что общие вопросы, касающиеся компании в целом, такие, как стратегическое планирование, финансы и некоторые другие, решаются в штабных подразделениях, а оперативные – в департаментах, построенных по продуктовому, потребительскому или региональному типу.
Несомненным достоинством дивизиональных структур является то, что под началом одного руководителя объединяются производство, реализация, маркетинг, касающиеся данного продукта, группы покупателей или регионов. Это облегчает осуществление корректирующих мер в том случае, если возникают проблемы в любом из звеньев производственного процесса, и устраняет противоречия между производством, маркетингом, финансами, отмеченные при характеристике линейно-функциональной структуры.
На рис. 9, 10,11 наглядно показано, как повлияло на внутреннюю структуру расширение ассортимента компании «Веселый турист» – появление 4 новых позиций из вышеприведенного перечня и открытие филиалов в других городах.
Рис. 9 демонстрирует создание комплекса функций (закупка, торговля, реклама и т. п.) применительно к отдельным группам продуктов (альпинистское снаряжение, туристическое снаряжение и т. д.) или группам потребителей (дилеры, туристические клубы, физические лица).
Дивизионально-региональная структура (рис. 11) значительно упрощает управление, потому что каждое отделение имеет свой офис, возглавляемый управляющим. Он самостоятельно решает тактические местные проблемы и отчитывается перед генеральным директором. Генеральный директор не отвлекается на незначительные вещи, а концентрируется на разработке стратегии и решении глобальных проблем.
Рис. 9. Дивизионально-продуктовая структура компании «Веселый турист»
Рис. 10. Дивизионально-потребительская структура компании «Веселый турист»
Рис. 11. Дивизионально-региональная структура компании «Веселый турист»
В каждый конкретный момент вид организационной структуры определяется сочетанием объективных и субъективных обстоятельств, т. е. внутренняя структура не остается стабильной в течение всей жизни организации, потому что меняются объем производства, ассортимент, ареалы реализации продукции и другие объективные обстоятельства.
Рассмотрим изменения организационной структуры на примере японской компании «Мацусита». В ХХ в. она принадлежала к наиболее высокоорганизованным и умеющим приспосабливаться к изменениям внешней среды. Господин Мацусита за время управления им компанией неоднократно менял ее организационную структуру в зависимости от требований повышения конкурентоспособности. Он одним из первых в мире наряду с американскими практиками бизнеса задумался над недостаточной эффективностью функциональных структур при широком ассортименте производства и в быстро меняющихся условиях рынка. В 1933–1936 гг. он перестроил компанию «Мацусита» по продуктовому принципу, что позволило ему сохранить управляемость компанией и в то же время реализовать преимущества относительно небольших предприятий. Идея создания отдельных подразделений привлекала его тем, что позволяла иметь по каждому виду продукции управляющих, обладающих знаниями по всем вопросам, связанным с этой продукцией, и несущих полную ответственность за производство, сбыт и научно-исследовательские и конструкторские разработки. Другие преимущества продуктовых подразделений – обеспечение реальной ориентации каждого из них на конкретного потребителя, а также возможность получения служащими организации более высокой квалификации применительно к данному продукту.
Таким образом, по его мнению, продуктовая система построения компании способствовала повышению ее конкурентоспособности и особенно положительно влияла на подготовку кадрового состава генеральных управляющих, которые рассматривались им как главное условие эффективной работы. Он отчетливо видел недостатки дивизиональной системы, которые состояли в стремлении отделений к независимости, в возможности несбалансированного развития отдельных частей компании и снижении уровня контроля, что приводит к затруднениям в кооперации между отделениями фирмы. Господин Мацусита также считал, что существует возможность преодоления трудностей, которые могут возникнуть в процессе увеличения объема и завоевания новых рынков. Поэтому ряд стратегически важных функций были сконцентрированы в штабных подразделениях. Существовала централизованная система учета и должности главных контролеров, отвечающих за определенные отделения фирмы; финансовые ресурсы отдельных подразделений поступали в единый банк и расходовались на развитие подразделений в соответствии с интересами фирмы в целом; была централизована функция управления кадрами, что обеспечило единую жесткую кадровую политику, подкрепленную системой переподготовки кадров. При том, что к штабным относились многие стратегические функции, сами эти подразделения находились территориально в продуктовых группах, тем самым смягчались противоречия между централизованной и децентрализованной системами управления.
Решив проблемы 1940-х гг. с помощью децентрализации, в период 1945–1952 гг. под воздействием послевоенной сумятицы и спада деловой активности в Японии Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры. Он провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Более того, оставаясь руководителем фирмы, он возглавил отдел рекламы, так как считал, что это подразделение в то время было самым важным для укрепления конкурентоспособности фирмы. В 1953–1955 гг., поскольку обстановка стабилизировалась и конкуренция обострилась, фирма вновь вернулась к децентрализации управления по продуктовому принципу, расширив компетенцию отделений по вопросам маркетинга и научно-исследовательских работ. В 1955–1960 гг. для завоевания международных рынков были централизованы некоторые функции, а затем, после успешного решения этой проблемы, подразделениям вновь была предоставлена большая инициатива. На руководителей подразделений была возложена полная ответственность за организацию производства, сбыт собственной продукции и рентабельность. Таким образом, пример компании «Мацусита» показывает, что изменения организационной структуры является процессом очень динамичным, во многом зависящим от того, как представляет его себе руководитель фирмы.
Рис. 12. Проектная (матричная) структура
Инновационный тип производства, являющийся в настоящее время важнейшим условием достижения устойчивого, долговременного, успешного функционирования на рынке, привел к широкому распространению матричных или проектных структур – принцип 2 (рис. 12).
Создаваемые как временные для осуществления определенного комплекса мероприятий, связанных с освоением новой продукции, внедрением новой технологии, выводом организации из кризиса, эти структуры принципиально отличаются от вышерассмотренных. Они, во-первых, строятся как горизонтальные и комплектуются за счет специалистов из функциональных подразделений; во-вторых, позволяют вести работу над проектом не последовательно, а параллельно, основываясь на заранее созданной единой информационной базе. Тем самым значительно сокращается время на осуществление проекта, устраняются или сводятся к минимуму взаимные недоразумения, несогласования и ошибки.
Эта форма организации труда широко распространена в проектных, научно-исследовательских и творческих коллективах, и почти повсеместно она доказала свою высокую эффективность. Распространению матричных (проектных) форм организации труда препятствуют серьезные противоречия, возникающие при их использовании. Сам принцип временного привлечения сотрудников из функциональных подразделений (при этом привлекаются наиболее квалифицированные сотрудники) вызывает отрицательное отношение и противодействие руководителей этих подразделений. Складывающаяся система двойного подчинения значительно осложняет работу как функциональных, так и матричных подразделений. Применяемые в настоящее время способы разрешения этого противоречия являются паллиативом: сотрудники функциональных подразделений либо командируются на определенное время в матричное подразделение, либо делят свое рабочее время между двумя коллективами.
И в том и в другом случае возникают достаточно серьезные трудности: если сотрудника командируют на определенное время, его работу должны выполнять другие сотрудники функционального подразделения или надо привлекать на временную работу нового сотрудника.
Такой принцип далеко не всегда является оправданным и эффективным, ибо по истечении срока действия матричной структуры сотрудник может захотеть вновь вернуться на прежнее место работы, что создаст определенный социальный или трудовой конфликт. Если же сотрудник делит свое время в течение недели, то совершенно естественно возникают накладки, приводящие к конфликтам между руководителями или сотрудником и его двумя начальниками. Сколько-нибудь общепринятого способа выхода из этих противоречий пока нет. В каждой организации их разрешают по-своему.
Неизбежны трансформации внутренней структуры под воздействием изменений стратегии организации, масштабов ее деятельности – возникают холдинги, конгломераты, происходит выделение филиалов, дочерних предприятий с образованием и без образования юридического лица.
Одним из примеров этих структур является корпорация «Virgin Group», включающая в себя примерно 300 независимых компаний, занимающихся авиаперевозками, мобильной связью, космическим туризмом, звукозаписью и торговлей ее результатами и многим другим.
Состав корпорации постоянно меняется, так как компания – инструмент для достижения цели. Если компания не выполняет возложенных на нее функций, корпорация от нее отказывается, «теряет ветви», но сохраняет и укрепляет «дерево» в целом.
Как утверждает создатель и руководитель «Virgin Group» Р. Брэнсон, ни одна компания не застрахована от перемен – одни компании, входящие в корпорацию, открываются, другие исчезают, и это нормально.
3.3. Коммуникации
Коммуникации – это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или группами. Чем более достоверной, своевременной и полной информацией располагают члены коллектива, тем эффективнее их деятельность, потому что неопределенность, неуверенность в завтрашнем дне является чрезвычайно негативным фактором. Задача коммуникаций – обеспечивать перемещение информации как по вертикали, т. е. между различными уровнями управления, так и по горизонтали – между членами организации, находящимися на одном уровне. Значение коммуникаций в жизни организации невозможно переоценить: с их помощью распоряжения руководства доводятся до всех членов коллектива (так называемая вертикально-нисходящая информация), посредством коммуникаций снизу вверх поступают отчеты о выполнении распоряжений и указаний. Это восходящая информация, или обратная связь, без которой практически невозможно иметь представление о реальном положении дел в организации. Степень информированности, как показывают социологические обследования, – неотъемлемая составная часть мотивации коллектива; без информации невозможно осуществление контроля. Организация коммуникаций выступает одной из важнейших задач менеджмента.
Коммуникационные сети организации во многом повторяют ее организационную структуру, поскольку в обязанности руководителей любого ранга входит, с одной стороны, донесение информации до подчиненных, с другой – предоставление информации руководителю. Однако организационные структуры формируют лишь формальные коммуникации, помимо них в каждой из организаций существуют неформальные коммуникации в виде сплетен, слухов, всякого рода домыслов и т. д. Роль неформальных коммуникаций достаточно велика, тем более что, как мы уже говорили в гл. 1, значительную роль в жизни организации играют неформальные группы, часто использующие неформальные коммуникационные каналы. Чем эффективнее действует формальные, официальные коммуникации, тем меньше места остается для неформальных коммуникаций, роль которых, как правило, негативна. При том, что коммуникации во многом повторяют организационные структуры, существуют и свои специфические модели коммуникационных сетей (рис. 13).
Каждая из представленных моделей имеет свои достоинства и недостатки. Модель «круг» используется, как правило, для организации свободного обмена мнениями на конференциях, симпозиумах, семинарах. Она не предполагает какого-либо руководителя информационного обмена, и каждый из членов коммуникаций является одновременно источником и получателем информации.
Модель «звезда» характерна для организаций с незначительным количеством сотрудников (малых предприятий), в которых существует возможность получения информации каждым из членов коллектива непосредственно от руководителя. Она способствует высокой степени контролируемости коммуникационного процесса, облегчает обратную связь, сводит к минимуму искажения информации и позволяет мобильно использовать ее и корректировать. Если организация превышает 10–15 человек, возникает потребность в более сложных коммуникационных сетях типа «шпора», «палатка», «дом». Особенность модели «шпора» в том, что руководитель организации А передает информацию членам коллектива уже не непосредственно, а через менеджеров среднего звена Б и В, которые, в свою очередь, являются источниками информации для своих подчиненных. Количество блоков в «шпоре» может быть довольно большим (5-10), и это усложняет информационный процесс, поскольку возникает множество возможностей корректировки как нисходящего, так и восходящего потока информации. Г, Д и остальные члены коллектива, находящиеся на одной горизонтальной коммуникации с ними, получают информацию в том виде, в каком им передают ее Б и В, что уже само по себе включает возможность ее искажения. Б и В, в свою очередь, могут фильтровать ту информацию, которая по обратной связи поступает от Г, Д и других членов коллектива. В результате А получает информацию, отличающуюся от той, которая существует в действительности.
Рис. 13. Модели коммуникационных сетей
Пример коммуникационной сети типа «шпора» приведен на рис. 14.
Степень искажения возрастает в модели «палатка», так как Б и В вступают в непосредственный обмен информацией, и тем самым она может искажаться уже вдвойне. Такое построение коммуникационной сети облегчает передачу информации для А, поскольку он может сообщить ее только Б, а тот, в свою очередь, обеспечит распространение информации по всей коммуникационной сети.
Рис. 14. Коммуникационная сеть типа «шпора»
Еще большие возможности в этом смысле предоставляет модель «дом», где информация к каждому из нижестоящих членов коллектива может поступать достаточно сложным путем, но тем самым возрастают и возможности искажения, поскольку сговор может быть осуществлен как между Г и Д, так и между Б и В. Чем больше подобных звеньев информационной сети, тем больше возможности искажения информации.
Наряду с прямыми коммуникационными связями возможны перекрестные, т. е. между Б и Д, В и Г, как официальные, так и неофициальные. Помимо рассмотренных коммуникационных сетей существует значительное количество их разновидностей, более сложных по структуре и характерных для очень крупных организаций.
Информационный процесс включает ряд последовательных этапов, каждый из которых содержит условия для искажения информации.
На первом этапе отправитель информации может исказить информацию по следующим причинам: сознательное искажение информации; недостаточная квалификация, проявившаяся при сборе информации; нечетко сформулированное задание на сбор информации; использование усредненных данных вместо фактических; собственная корректировка данных, если они не укладываются в сложившиеся стереотипы представления того, кто собирает информацию. В качестве примера можно привести вопрос, который задавался людям для проверки влияния стереотипв на восприятие информации. На вопрос: «По какой причине умирает больше людей – от огнестрельных ранений или пневмонии?» большинство людей ответили, что от огнестрельных ранений, в то время как смертность от пневмонии значительно выше. Таких стереотипов великое множество, и они серьезно влияют на лицо, собирающее информацию.
Второй этап информационного процесса – передача сообщения или кодирование информации. Искажение информации на этом этапе может возникнуть по причине чрезмерной краткости сообщения, чрезмерного объема сообщения, нелогичности изложения информации или неправильно выбранного метода кодирования.
Третий этап – выбор канала связи. Он может быть устным, письменным или техническим. Ни один из каналов связи не гарантирует полной достоверности передаваемой информации. Искажения при устной речи могут быть связаны с дефектами речи, неприятным тембром голоса, неудовлетворительной мимикой передающего информацию или отсутствием психологического контакта между передающим и принимающим информацию. При письменном канале искажения могут порождаться плохим почерком, нечеткой печатью и другими аналогичными причинами. Что касается технического канала, то помимо неизбежных помех, связанных с техническими проблемами, существуют и злонамеренные искажения информации с помощью хакеров, вирусов и т. п.
В 2011 г., по данным СМИ, в результате кибератак были украдены по всему миру личные данные 187 млн человек. Хищения составили в 2009 г.: «В контакте» – 138 тыс. аккаунтов, в 2012 в Twitter – 59 тыс., в Facebook – 45 тыс.
Один из самых известных специалистов в области защиты информации Е. Касперский приводит поразительные факты. В 2007 г. в результате DDoS-атак на сайты Эстонии вся страна оказалась лишенной интернета.
Три года спустя сложный компьютерный червь Stuxnet смог проникнуть в сеть иранского ядерного объекта и нарушить работу компьютерной индустриальной системы таким образом, что произошло физическое разрушение центрифуг по обогащению урана. И это при том, что компьютерная сеть данного объекта была отключена от Интернета.[15]
На этапе получения информации неадекватное восприятие может порождаться неумением раскодировать информацию, недоверием к источнику информации, теми же стереотипами, о которых мы говорили выше, и, наконец, плохим физическим или психическим состоянием принимающего информацию. Все эти обстоятельства приводят к тому, что далеко не всегда информация воспринимается в том объеме и того качества, какие необходимы для осуществления управления. Поэтому обязательным условием использования коммуникационных сетей является периодический контроль их функционирования, достоверности и полноты проходящей через них информации.
Исследования показывают, что при четырехзвенной системе коммуникаций в нисходящих потоках информации степень достоверности достигает на нижнем этаже лишь 20 %, а при восходящих потоках – и того меньше (табл.5).
Таблица 5
Таким образом, одной из важнейших задач управления является создание эффективных коммуникационных связей и поддержание их в работоспособном состоянии.
3.4. Организационная культура
Организационная культура представляет собой философию данной организации, выраженную в системе ценностей, принципов, правил и процедур, разделяемых ее членами и подкрепляемых определенными символами, ритуалами, легендами и мифами.
Значение организационной культуры для любой компании чрезвычайно велико, поскольку, будучи неразрывно связанной с ее миссией (предназначением), она создает основу для единомыслия и единого способа поведения всех членов организации, что обеспечивает комфортный психологический климат и при прочих равных условиях является важным элементом высокой эффективности в работе. Организационная культура определяется прежде всего той нишей, в которой осуществляет деятельность данная организация. Так, организационная культура благотворительного фонда будет кардинально отличаться от этой же характеристики организации, торгующей оружием, наркотиками и другими предметами криминального бизнеса. Но помимо столь противоречивых организационных культур существует достаточно большое различие между организационными культурами компаний, даже занимающихся сходными видами бизнеса. Различия зависят от национальных особенностей, степени влияния компании на рынке, этапа жизненного цикла, который она переживает.
Естественно, что между организационными культурами японских компаний, при всем их различии, значительно больше общего, чем между японскими и американскими. Это понятно, поскольку организационная культура является выражением менталитета данной нации и принципы, которые вполне приемлемы в одном случае, совершенно неприемлемы в другом. Организационная культура крупных компаний, в которых большую роль играют формальные иерархические отношения, принципиально отлична от организационной культуры малых и средних предприятий с семейным характером, что создает серьезные проблемы в случае слияния или поглощения последних первыми. Во многом организационная культура определяется и личностью тех людей, которые ее создают, и в этом смысле она носит не только объективный, но и субъективный характер. Такие выдающиеся личности, как Генри Форд, Альфред Слоун, Ли Якокка, в значительной степени определяли ту организационную культуру, которая насаждалась, поддерживалась и развивалась в руководимых ими компаниях.
Объективная сторона организационной культуры воплощается во внешнем виде компании, тех знаках и символах, которые олицетворяют ее деятельность; мебель, автомобили, которые используют сотрудники компаний, и другие чисто материальные средства в сознании потребителя ассоциируются с ней. Субъективная сторона организационной культуры – это стиль руководства, принятия решений, взаимоотношений с покупателями и поставщиками, конкурентами и агентами инфраструктуры, принципы взаимоотношений и построения коммуникаций внутри организации. При этом совершенно обычен вариант, когда компании, провозглашающие целью одни и те же характеристики, например, высококачественное обслуживание покупателей, будут вкладывать в это понятие различное содержание, и тем самым система достижения однопорядковой цели будет сопровождаться принципиально различными организационными культурами.
Содержание организационной культуры рассматривается различными источниками по-разному, однако практически во всех определениях присутствуют следующие характеристики:
1. Ценности и нормы, являющиеся основой функционирования коллектива, т. е. понятие о том, что такое хорошо и что такое плохо, что допустимо и что недопустимо, что для сотрудников данной организации является первоочередным, а что второстепенным; именно эти основополагающие принципы формируют, на наш взгляд, культуру организации в первую очередь.
2. Вера членов организации во что-то или отношение к чему-то. Вера в успех, доверие к руководству, уверенность в своих силах, взаимопомощь как основа взаимоотношений, этичное поведение по отношению друг к другу, клиентам и конкурентам, реакция на проявление нетерпимости, зла, насилия, терпимость по отношению к различным религиям, этическим нормам, отличающимся от собственных. При формировании этого принципа очень важно добиться четкого понимания границы, где терпимость переходит в равнодушие и безразличие.
3. Система развития и обучения персонала, те требования, которые к нему предъявляет компания. Что является для компании в работнике привлекательным: послушание и дисциплинированность или инициативность и готовность к постоянному обучению и повышению квалификации, стремятся ли сотрудники быть только подчиненными или испытывают потребность в причастности к решению проблем компании. Настроены ли они анализировать причины возникающих проблем или предпочитают получать готовые рецепты от руководителей, не затрудняя себя напряженной интеллектуальной деятельностью.
4. Трудовая этика и мотивация. Эта характеристика, как и предыдущие, дополняет систему мотивации моральными аспектами, центром которых является решение вопроса о том, что для компании более важно: готовность к групповой или индивидуальной работе; продвижение по службе, связанное с определенным риском, или стабильное постоянное положение, гарантирующее сохранение уже имеющегося статуса; повышение качества работы, проявление инициативы, поиск ресурсов, повышение эффективности, которое всегда содержит угрозу снижения материального поощрения или повышения интенсивности труда.
5. Осознание своего места в организации и система поведения на этом месте: чувствует ли себя работник полноправным членом коллектива и считает ли при этом необходимым активный информационный обмен или видит себя только винтиком большой машины; поощряет ли компания неформальные контакты во внерабочее время или считает их нежелательными; в какой мере компания готова учитывать индивидуальные черты работника или стремится его подогнать под общий стандарт.
6. Принципы взаимоотношений между людьми разных возрастных групп, половой принадлежности, статусу и иерархии власти: придерживается ли компания патерналистских принципов взаимоотношений, считает ли возможным достаточно неформальные и лишенные внешнего чинопочитания отношения между руководителями и подчиненными.
7. Коммуникационные системы и язык общения, являющийся предпочтительным для данной организации, обеспечение полноты информирования подчиненных, степень использования невербальных коммуникаций, распространение устных, письменных и технических каналов коммуникации и формализация информационного обмена.
8. Внешний вид сотрудников организации. Требования относительно униформы, спецодежды, применения косметики, прически и т. п. В настоящее время компании уделяют большое внимание этому элементу внутренней культуры, считая, что в зависимости от внешнего вида сотрудников формируется имидж компании у потребителей и потому сотрудники компании должны придерживаться определенных стандартов. Такой принцип, в частности, существует в компании «Майкрософт».
9. Организация быта людей. Наличие условий для проведения гигиенических процедур, занятий спортом, организация питания, медицинского обслуживания и т. п. Этот вопрос имеет немаловажное значение, поскольку при нынешнем многонациональном составе сотрудников и достаточно широком распространении вегетарианства компания, заботящаяся о своих работниках, должна предоставлять им возможность питаться в соответствии с теми этическими и религиозными нормами, которых они придерживаются.
10. Отношение к рабочему времени и его использованию: в какой степени являются важными для компании точность прихода на работу, ухода с работы, нарушения графика приема посетителей или деловых встреч.
Все эти принципы в той или иной форме учитываются разными организационными культурами, но их последовательность и относительная ценность различаются в зависимости от сочетания объективных и субъективных условий, в которых находится компания.
Помимо формальной организационной культуры, поддержание и изменение которой осуществляется руководством фирмы, имеют место внутренние формальные и неформальные субкультуры в подразделениях организации, оказывающие влияние на психологический климат в коллективе. Если субкультуры не противоречат официальной культуре, их наличие не приносит негативного результата, а лишь отражает специфику того или иного подразделения. Если же субкультуры противоречат официальной организационной культуре, конфликт неизбежен.
Организационная культура – один из важнейших элементов, влияющих на формирование коллектива организации. Любой человек, придя на работу, ощущает на себе сложившуюся систему организационной культуры, и от того, насколько она соответствует его собственным представлениям о добре и зле, хорошем и плохом, допустимом и недопустимом, будет зависеть адаптация сотрудника к новому коллективу и его дальнейшее пребывание. Если организационная культура в основном устраивает новичка и лишь в каких-то частностях не совпадает с его представлениями, весьма возможно, что это несовпадение будет преодолено во имя интересной или выгодной работы. В противном случае, даже если человек на какое-то время сумеет принудить себя смириться с чуждой ему организационной культурой, эффективность его работы будет низкой и разрыв с компанией произойдет неизбежно.
Степень влияния культуры на деятельность организации определяется, во-первых, теми параметрами, которые составляют ее содержание, ясностью и доступностью их для членов организации и степенью признания ими этой культуры. В одних компаниях организационная культура охватывает лишь часть параметров, нечетко выявляет их связь с эффективностью деятельности организации или руководство недостаточно настойчиво добивается соблюдения этих параметров. В других компаниях этому уделяется большое внимание и осуществляется система мероприятий по поддержанию, развитию и изменению элементов культуры. Чтобы пропагандировать организационную культуру, необходимы те или иные ритуалы, запрограммированные заранее действия, которые систематически осуществляются применительно к каким-то знаковым событиям организации, или ежедневные ритуалы, определяющие настроение в организации. Так, рабочий день в компании «Мицубиси» начинается с того, что все ее сотрудники стоя поют гимн «Мицубиси». Во многих японских компаниях перед Новым годом в подразделениях появляется нарядный электрокар и молодая красивая женщина в кимоно вручает всем отличившимся работникам небольшие сувениры, благодарственные письма, приглашения на чайную церемонию с руководством компании или совместную поездку на цветение сакуры и восхождение на Фудзияму. Исходя из особенностей японского менталитета, все эти мероприятия оказывают сплачивающее влияние на коллектив.
Во-вторых, важным элементом поддержания организационной культуры является реакция руководства на критические ситуации и поведение сотрудников при этом. Если руководство организации считает недопустимым, независимо от сложности положения, некорректное поведение в отношении сотрудников, то и все остальные сотрудники позволять себе этого не будут.
В-третьих, организационная культура поддерживается посредством моделирования ролей, обучения и тренировок. В соответствии с тем, каким руководство хочет видеть коллектив, оно должно осуществлять учебные действия, включающие деловые игры, тренинги, практические и лекционные занятия, на которых формируются ролевые функции и методы их реализации, являющиеся для компании наиболее приемлемыми. Это могут быть взаимоотношения с клиентом, решение проблем в условиях психологического и производственного конфликта, поиск новых клиентов и другие, производственные и этические, ситуации.
Важным элементом организационной культуры служат критерии поощрения и наказания, система включения новых сотрудников в коллектив и продвижения их по службе. Каждый член коллектива должен четко представлять себе, по каким приоритетам распределяются привилегии, что в поведении сотрудника является для компании наиболее привлекательным, какие требования предъявляет компания сотрудникам, желающим осуществить карьерный рост. Следует подчеркнуть, что все эти принципы будут работать только в том случае, если станут неуклонно соблюдаться и базироваться только на объективных показателях деятельности организации.
И, наконец, очень важна чисто внешняя атрибутика фирмы: печатные издания, символические сувениры и другие мелочи, которые, с одной стороны, демонстрируют причастность сотрудника к данной компании, с другой – информируют окружающих о том, каковы исповедуемые данной компанией принципы взаимоотношений. Поскольку организационная культура неразрывно связана со стратегией организации и является одним из условий ее успешного осуществления, она меняется в зависимости от требований стратегии. Изменения организационной культуры достаточно болезненны, поскольку они нарушают стабильность представлений членов коллектива о том, что обеспечит им причастность к данной компании. Поэтому следует иметь в виду, что изменения в организационной культуре требуют длительного времени, серьезной организационной работы и нахождения методов преодоления сопротивления этому процессу.
Рассмотренные нами принципы построения организационной культуры, безусловно, в каждой организации имеют специфику. В качестве примера можно привести образец организационной культуры успешных американских фирм, изложенный Т. Питерсом и Р. Уотерменом в бестселлере «В поисках успешного управления». Обследовав большое количество американских компаний, они сформулировали принципы организационной культуры, обеспечившей, на их взгляд, успех этих компаний в бизнесе:
– вера в действие, которая проявляется в том, что решения принимаются без длительного сбора информации и обсуждений, тем самым обеспечивается выигрыш во времени;
– связь с потребителем, основанная на постоянном сборе информации, внимание преимущественно на эту сторону деятельности, поощрение автономии и предприимчивости, т. е. проявления инновационных тенденций в деятельности подразделений, поддержание их в условиях риска;
– подход к людям как главному источнику производительности и эффективности. Этот принцип в настоящее время является основополагающим для всех компаний, стремящихся к успеху, и его реализация во многом базируется на результатах, которые были достигнуты поклонниками этого принципа в предыдущие годы;
– знание того, чем управляешь. Этот принцип рассматривается Т. Питерсом и Р. Уотерменом как основа взаимоотношений руководителей с подчиненными – непосредственные контакты на месте работы и открытость руководителей для всех предложений, которые вносятся любым членом компании;
– не занимайся тем, чего не знаешь. Этот принцип должен применяться в случае, если компания осуществляет диверсификацию, поскольку, как показывает опыт, переход в сферу, в которой компания не обладает достаточной квалификацией, может принести ущерб и основной деятельности;
– простые структуры и минимизация управления. Не следует думать, что Т. Питерс и Р. Уотермен предлагают для крупных компаний чрезмерно упрощенную структуру. Этот принцип должен лежать в основе всех структурных перестроек, критерием которых должна быть наиболее тесная связь руководителя с подчиненным и минимизация уровней иерархии. Что касается ограничения числа управленцев, то это требование должно быть реализовано за счет максимально высокой квалификации и широкого принципа делегирования ответственности и полномочий на нижестоящие уровни;
– гибкость и жесткость в организации. Противоречивость этого требования разрешается за счет сочетания централизации минимального круга общих функций, касающихся организации в целом, с широкой децентрализацией текущего управления применительно к подразделениям фирмы.
Эти принципы обеспечивают многолетнее успешное функционирование американскому бизнесу. Но не следует считать, что они являются единственно возможными или полностью исчерпывающими.
История создания, возвышения, кризисов и нового подъема компании «Oracle» и ее создателя Ларри Эллисона противоречит всем общепринятым принципам. Сама технология «Oracle» не была его изобретением. Ее создали в лаборатории «IBM», и промежуточные результаты неосмотрительно опубликовали в специализированном журнале; несколько месяцев спустя на ее основе «Oracle» выпустила коммерческую версию программы.
Конкурентов Эллисон считал своими личными врагами и в войне с ними не признавал запрещенных приемов. Например, на презентации новых продуктов «Oracle» гостям предлагали кофе в больших небьющихся кружках с надписью: «“Oracle”» не ломается» и хлипких пластиковых стаканчиках с надписью: «“Microsoft”» – осторожно: несовместимо с кофе».[16] Внутри компании действовали законы джунглей: работа без выходных, отделы продаж вырывали друг у друга сделки, все со всеми соперничали, по любому поводу заключались пари, самый пустячный бытовой спор превращался в скандал, сотрудников систематически увольняли без объяснений и логики. Во время кризиса 1990 г. был уволен каждый десятый, компанию таскали по судам за путаную бухгалтерию, обман клиентов, сокрытие доходов и другие прегрешения. Разъяренным акционерам пришлось выплатить 24 млн долл., состояние Эллисона сократилось с 954 до 154 млн долл.
Но программы работали безукоризненно, и в 1991 г. «Oracle» получила 1 млрд долл. прибыли, а в 1994-м – 2 млрд.
Организационная культура в «Oracle» была чудовищна, но практически никто из уволенных менеджеров не жаловался, благодаря работе в «Oracle» они стали миллионерами.
Уже упоминавшийся Р. Брэнсон успехами своей корпорации во многом обязан корпоративной культуре, созданной в «Virgin Group». Вот ее основные положения:[17]
– Сотрудники превыше всего. Они будут относиться к клиентам точно так же, как вы относитесь к ним.
– Нужно уметь превратить негатив в позитив.
– Каждый имеет право на ошибку.
– Работать нужно с энтузиазмом.
– Представьте, что ваша компания – просто поставщик услуг.
– Всегда следовать золотому правилу нравственности (поступать с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой) как внутри, так и за пределами компании.
«Организуйте свой бизнес так, чтобы ваши подчиненные могли обмениваться друг с другом идеями, помогать друг другу, заботиться друг о друге, и в следующий раз они придут к вам не с жалобами и проблемами, а с готовыми решениями и интересными идеями.
Нет смысла заставлять людей работать в условиях стресса. Важно дать им время на восстановление».[18]
Даже эти короткие выдержки свидетельствуют о гуманистическом характере корпоративной культуры «Virgin Group».
Резюме
Внутренняя среда организации включает различные виды ресурсов (инвестиционные, материальные, информационные, людские), организационную структуру, коммуникации, организационную культуру, определяемые во многом руководством организации. Ресурсы создают материальную основу производства и различаются по своей роли в нем, по срокам использования, степени влияния на эффективность. Центральное место занимают людские ресурсы, благодаря которым происходит соединение материальных, инвестиционных и информационных составляющих производства, изыскиваются пути его оптимизации и получения организацией конкурентных преимуществ.
В отличие от материальных и инвестиционных ресурсов, утрачивающих в результате применения свою стоимость, людские ресурсы могут ее значительно увеличить за счет овладения новыми знаниями и навыками, т. е. приобрести новое, более высокое качество.
Для объединения отдельных, не похожих друг на друга людей в организацию следует учитывать их способности, склонности, потребности, ожидания, предрассудки, фобии, религиозные, культурные, этические, психологические характеристики. Только в этом случае можно создать эффективно работающий коллектив.
Следует широко использовать общественную природу человека, его стремление быть «не хуже других людей» для внедрения передовых методов производства, управления. Но при этом необходимо помнить, что исходя из этой же посылки, люди сплачиваются в неформальные группы, влияние которых на социальную, а тем самым и на экономическую эффективность может быть отрицательным и даже разрушительным.
Организационная структура образуется путем пересечения горизонтального (технического, продуктового) и вертикального (иерархического) разделения труда и представляет собой совокупность подразделений организации.
В зависимости от объема производства, широты ассортимента, ареала реализации продукции организационные структуры трансформируются из функциональных в дивизиональные или дивизионально-штабные (потребительские, продуктовые, региональные).
Каждый вид структуры имеет свои плюсы и минусы в зависимости от задач, решаемых организацией. Так как этот элемент внутренней среды полностью определяется руководством, оно может менять его периодически (пример «Мацусита»).
Инновационный характер производства требует применения матричных (проектных) структур, а глобализация и развитие Интернета породили паутинные, виртуальные и другие разновидности очень сложных, нежестких структур.
Коммуникации представляют собой сознательно сформированные или стихийно сложившиеся каналы передачи информации по вертикали, горизонтали и перекрестные. Возрастающая роль информации в менеджменте резко повысила требования к формированию коммуникационных сетей с точки зрения обеспечения требуемого качества сведений (своевременность, достоверность, полнота, доступная стоимость, непротиворечивость). Формальные коммуникационные сети во многом повторяют организационную структуру, формируя различные типы («круг», «звезда», «шпора», «палатка», «дом», «соты» и т. д.).
Организационная культура является внутренним философским, этическим, эмоциональным стержнем организации, представляет собой систему ее ценностей, символов, ритуалов. Ее значение для социальной эффективности, имиджа и реноме организации очень велико.
Отражая историю организации, личность ее руководителей, организационная культура способствует сплочению коллектива, формированию доверия членов организации друг к другу, необходимого в современном мире для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.
1. В чем принципиальное отличие внутренней среды от внешней?
2. Какие критерии позволяют отнести данный вид ресурсов к материальным или инвестиционным и какое это имеет значение?
3. Почему в последние годы резко возросла роль информационных ресурсов и обострились проблемы их использования?
4. Для чего руководителям нужно знать и учитывать особенности человеческих ресурсов?
5. Какие факторы необходимо учитывать при формировании организационной структуры организации?
6. В чем достоинства и недостатки разных типов коммуникационных сетей с точки зрения обеспечения качества информации?
7. Как связаны организационная культура и менталитет?
1. Основываясь на информации, полученной в гл. 2 о компании «Сладкоежка», охарактеризуйте ее ресурсы, внутреннюю структуру.
2. Постройте для нее все виды организационной структуры.
Раздел II. Функции менеджмента
Основное содержание менеджмента представлено четырьмя функциями, составляющими логическую цепь и отвечающими последовательно на следующие вопросы: стратегическое планирование – что будет делать организация сегодня и в будущем, делегирование – кто будет обеспечивать эффективное воплощение в жизнь разработанной стратегии, мотивация – почему эти люди будут стремиться эффективно осуществлять реализацию стратегии, контроль – насколько эффективно претворяется в жизнь стратегия. Рассмотрение функций менеджмента именно в таком порядке соответствует объективным связям между ними в реальной жизни и потому логически оправданно.
Глава 4
Стратегическое планирование
4.1. Необходимость и сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование – первая функция менеджмента – это процесс построения комплексной долговременной программы достижения организацией определенных характеристик ее деятельности, исходящей из требований внешней среды, ориентированных на максимальную приспособляемость организации к этим требованиям, эффективное использование ресурсов и гибкость внутренней структуры.
Разработка стратегии является очень сложным, многосторонним процессом. Как правило, им занимается узкий круг руководителей, не только привлекая сотрудников данной организации, но и зачастую используя консалтинговые компании и материалы научно-исследовательских организаций. Стратегическое планирование – одно из важнейших условий эффективной деятельности организации. Возрастание его значения связано с теми изменениями в условиях хозяйствования, которые характерны для конца прошлого и начала нынешнего века. Коротко эти изменения могут быть охарактеризованы следующими тенденциями.
1. Основной тенденцией нашего времени выступает глобализация производства, капитала и потребления. Современный этап характеризуется очень быстрым развитием транснациональных корпораций, осуществляющих свою деятельность не только в разных странах, но и на разных континентах. Используя практику аутсорсинга, компании переносят как производственные, так и инфраструктурные функции в те страны, где дешевле рабочая сила или более доступны дешевые источники других ресурсов. Достаточно сослаться на применяемую Соединенными Штатами практику использования индийских программистов с помощью электронных контактов, без их переезда в США. Глобализация производства закономерно сопровождается глобализацией капитала и вытекающей из этих двух процессов глобализацией потребления. Тем самым преимущества в использовании дешевого сырья становятся кратковременными и гораздо более широко доступными, нежели 50 лет назад. Одновременно значительно возрастает конкуренция между производителями продукции, удовлетворяющей одни и те же потребности, поскольку теперь рынок средств производства и предметов потребления формируется как общемировой. Те же самые тенденции характерны для рынка рабочей силы. Такому состоянию во многом способствовало падение «железного занавеса» и все более широкое включение стран Восточной Европы в мировую систему хозяйства.
2. Наряду с глобализацией важную роль играет ускорение НТП, приводящее к очень короткому сроку жизни станков, приборов, оборудования, подвергающихся моральному износу и требующих замены на более эффективные и экономичные.
3. Отмеченные изменения в характере хозяйствования дополняются информационным бумом и развитием передовых методов производства и управления, что приводит к более высоким темпам устаревания как техники и технологии производства, так и выпускаемой продукции.
В сочетании все рассмотренные процессы значительно усложняют условия хозяйствования, повышают риск предпринимательства и требуют серьезной прогнозной работы для возможного предсказания тенденций развития условий производства и разработки мер по нейтрализации и преодолению возможных угроз.
Объективная необходимость стратегического планирования существует для всех типов организаций, однако доступно оно лишь наиболее крупным и финансово устойчивым из них, поскольку это сложный и дорогостоящий процесс, включающий определенные неразрывно связанные между собой этапы.
Важнейшим предварительным условием успешной разработки стратегии является постоянное наличие информации, соответствующей тем требованиям, которые были сформулированы в гл. 3. Своевременная, полная и достоверная информация достаточно дорого стоит, а ее анализ требует кадров высокой квалификации и соответствующей технической базы. Именно поэтому стратегическое планирование в полном объеме доступно только крупным современным организациям, работающим в стабильных экономических и политических условиях и обладающих достоверной и полной информацией о направлениях действий государства и тенденциях развития экономики. При отсутствии этих условий стратегическое планирование рискует быть недостоверным и тем самым не оправдает тех вложений, которые в него осуществляются.
Произошедшие за последние 15 лет масштабные кризисы породили сомнения во всем мире, а тем более в России, в смысле стратегического планирования из-за его высокой стоимости и низкой вероятности использования.
Однако анализ кризиса показал, что те компании, которые в своих стратегиях предусматривали антикризисные мероприятия, легче перенесли кризис и быстрее от него оправились.
Разработка стратегии осуществляется по определенному алгоритму: установление миссии, цели, анализ внешней и внутренней среды, подбор и оценка альтернатив, выбор стратегии и ее реализация, оценка всего процесса по результатам – степени достижения цели.
4.2. Миссия и цель организации
Миссией организации называется ее предназначение, ее философия и идеальный облик, которому она в принципе хотела бы соответствовать. Определение миссии включает ответ на два вопроса: кто станет клиентами компании и какие их потребности она будет удовлетворять. Формулирование миссии необходимо с точки зрения требования внешней и внутренней среды.
Для внешней среды миссия организации является информацией о сфере деятельности данной организации, ее целях, основных принципах функционирования и имидже. Эти сведения представляют интерес для всех агентов микросреды. Покупатели будут знать, что им предоставляются более широкие возможности удовлетворения их потребностей, поставщики получают более широкий рынок для реализации их продукции, а конкуренты приобретают дополнительного соперника.
Аналогичную информацию должны получать сотрудники организации для того, чтобы представлять себе условия, в которых они будут работать, и степень соответствия собственных устремлений и ценностей ценностям организации. Иначе говоря, миссия организации является основой для формирования коллектива и его последующей организационной культуры.
Формулирование миссии зависит от объективных и субъективных факторов. К объективным факторам относится, во-первых, потребность в данном виде деятельности со стороны общества.
Среди компаний, успешно осуществляющих инновационную деятельность, превалируют молодые, возникшие как ответ на неудовлетворенную общественную потребность.
Компания «TravelBent» – первый в России онлайн-сервис, позволяющий бронировать частное жилье для отдыха, командировок по всему миру. Рынок самостоятельного туризма ежегодно удваивается, более половины опрошенных Рамблером выбирают не туристические агентства, а организуют отдых сами. Особое значение имеет проект для информации о возможностях бронирования в нашей стране, так как международные порталы, обладающие большой базой жилья, транспортных услуг, содержат минимальные сведения о нашей стране.
Уже за первый месяц база данных составила 10 тыс. объектов, возрастая в геометрической прогрессии.
Созданная профессиональная интернет-сеть «Доктор на работе» обеспечила возможность общения между собой врачей и фармацевтов по всей России, сегодня ею пользуются около 300 тыс. врачей, в ближайшее время будет запущен образовательный портал «Медкампус» для студентов-медиков.
Читать бесплатно другие книги:
