Общий менеджмент Бирман Лариса
В настоящее время многие фирмы применяют комбинацию стратегий, т. е. сочетают стратегию «новый продукт на старом рынке» и «старый продукт на новом рынке», что дает эффект, однако требует больших капиталовложений.
Стратегии интегрированного роста включают три вида: вертикальные – «интеграцию вперед», когда к производственному подразделению фирмы добавляются оптовые и розничные звенья; «интеграцию назад», когда в сферу действия фирмы или в ее состав включаются производители сырья; и горизонтальную интеграцию.
Вертикальная интеграция представлена на примере ОАО «Стальная группа Мечел», которая включает полный цикл производства и реализации металлургической продукции: метизов, труб, поковок, штамповок, металлопроката, стали, никеля, угля, железорудного концентрата (рис. 24).
Достоинством стратегий интегрированного роста является то, что за счет объединения всех этапов производства продукции или части из них удается снизить издержки производства и тем самым цену продукции. Естественно, если компания получает сырье не по ценам поставщика, а от своих подразделений по себестоимости, то конечная цена продукта может быть установлена ниже. Недостаток этой стратегии – возникновение монополии и отсутствие конкуренции. Если компания не интегрирована, она сталкивается с конкуренцией в процессе закупки сырья, и в процессе передачи своего продукта сбыту или рознице, т. е. получает информацию о соответствии своих издержек минимальному или среднему уровню на более ранних этапах, чем при интегрированной стратегии. Интегрированные компании рискуют потерять двигатель в виде конкуренции, что может привести к негативным последствиям.
Стремление к вертикальной интеграции возникло достаточно давно. Одна из стратегических идей Генри Форда – попытка использования права собственности для достижения вертикальной интеграции всей цепи производства автомобилей. Его мечтой было полное владение и управление всем процессом создания автомобиля для того, чтобы минимизировать издержки и увеличить независимость от внешних факторов. Фордовские каучуковые плантации, суда и литейные заводы превращали исходные материалы в законченную машину в течение семи дней. Однако такая вертикальная интеграция оказалась нежизнеспособной, поскольку требовала гигантских капиталовложений и очень громоздкой организационной структуры.
Еще одном видом интеграции – горизонтальной – являются упоминавшийся нами в гл. 1 франчайзинг, слияния, поглощения. В данном случае мы рассмотрим его с точки зрения франчайзера. Использование франчайзинга позволяет крупной фирме, с одной стороны, привлечь мелкие капиталы, которые могут быть ей нужны, с другой – получить необходимые инновационные идеи и новые виды продукции, которые позволят ей более устойчиво чувствовать себя на рынке. Проблема франчайзинга в необходимости очень жесткого контроля качества продукции франчайзополучателя, в противном случае марка себя дискредитирует. Доказательством служит пример фирмы «Дока». Покупатели комплексов оборудования для пиццерий и минихлебопекарен функционировали под товарным знаком «Дока», проходили специальное обучение, в ходе которого знакомились с секретами производства (ноу-хау) – рецептами и технологиями приготовления пиццы, хлебопечения и др. Это позволило в течение очень короткого времени открыть множество пунктов производства пиццы – продукта тогда нового, пользовавшегося большим спросом. Тем самым фирма «Дока» довольно быстро достигла высокой эффективности в своей деятельности. Такая система просуществовала около двух лет. Стремясь получить максимально возможный уровень доходов, головная фирма не сумела проконтролировать качество продуктов франчайзополучателей, что привело к отказу потребителей от всех видов продукции данной фирмы.
1. Производство металлургического сырья (Коршуновский ГОК).
2. Добыча угля и производство кокса («Южный Кузбасс», «Якутскуголь»).
3. Производство металлопродукции широкого ассортимента (Челябинский металлургический комбинат, Белорецкий металлургический комбинат, «Уральская кузница», «Южуралникель», Вяртсильский метизный завод).
4. Торговый дом «Мечел» – реализация металлопродукции в России.
5. «Conares Trading AG» – реализация за рубежом.
Рис. 24. ОАО «Стальная группа Мечел»
Слияния и поглощения могут носить как агрессивный, так и вполне дружелюбный характер, так как позволяют компаниям укрепить свое положение, получить доступ к передовой технологии, рынкам сбыта и т. п.
Недавно инновационная компания, созданная с участием государства, производящая светотехнику «Оптоган» объединилась с голландской фирмой «Philips», уступив ей 51 % своих акций. Слияние должно обеспечить производство на основе передовых голландских технологий, значительно повысящих качество светотехнических изделий. В частности, на уличных фонарных столбах будет установлена система управления, которая регулирует освещение в зависимости от активности уличного движения.
Аналитики рассматривают это слияние как возможность для «Оптогана» продвижения своей продукции под брендом «Philips», так как за два года работы он не добился особых успехов на рынке.
Что касается компании «Philips», то для нее это слияние – способ проникнуть на огромный российский рынок, емкость которого с 2015 г. оценивается в 100 млн евро. Прямая экспансия натолкнулась на таможенную политику государства и потому объединение с «Оптоганом» стратегически верно.
Стратегии диверсификации предполагают перемещение капитала из той отрасли, в которой он функционирует, в какую-то другую. Диверсификация может быть вызвана рядом причин:
– потребность в данном виде продукции насыщена, и дальнейшее увеличение объема производства невозможно. Скорее всего даже если раздавать соль бесплатно, ее потребление не увеличится;
– данный продукт перестал пользоваться спросом, и перспектива его дальнейшего производства исчерпана. Например, с появлением компьютеров резко снизился и во многих случаях сошел на нет рынок пишущих машинок с соответствующим изменением на рынке канцелярских и письменных принадлежностей и рынке труда;
– антимонопольное законодательство не позволяет увеличивать долю данной компании на рынке продукта. Всем памятен пример с компанией «Майкрософт», которую пришлось разделить;
– изменение положения компании с точки зрения налогообложения;
– выход на мировой рынок.
Диверсификация капитала может осуществляться различными методами. Во-первых, капитал может быть вложен в отрасль, которая примыкает к основному производству в процессе потребления, и тем самым будет создана дополнительная потребность в основном продукте (родственная диверсификация).
Во-вторых, средства могут быть вложены в производство, сходное с уже осуществляемым по технологии или исходному продукту, но результатом его будет другой продукт, перспективы которого на рынке предпочтительнее.
И наконец, диверсификация может осуществляться путем вложения капитала в совершенно отличные от основного производства отрасли, что иногда принимает форму холдинга.
Группа компаний «Коттон Клаб» с 1999 г. занималась дистрибуцией мыла, памперсов, пластмассовых изделий. Накопленные средства вложили в производство ватных палочек и дисков. В 2003 г. купили в Турции маленькую фабрику, выпускавшую влажные салфетки – товар близкий по сфере использования, но с другой технологией, т. е. осуществили родственную диверсификацию. Овладев технологией, увеличили выпуск настолько, что экспортируют продукт в 50 стран мира.
В 2009 г. на волне истерии по поводу птичьего гриппа наладили выпуск дезинфицирующих салфеток, а затем и профессиональных дезинфицирующих средств.
В планах компании освоение производства нетканых материалов из хлопка (основного сырья сегодняшнего ассортимента), на которые в Европе большой спрос.
Интересен опыт создания А. Коноваловым экофермы, которую он постепенно трансформирует в холдинг и даже кластер. Проект за полгода вышел на самоокупаемость, ежемесячный оборот составляет 1,5 млн руб.
Учитывая растущий интерес обеспеченных потребителей к экологически чистым продуктам, А. Коновалов сформировал стадо чистопородных коров и коз, молоко от которых он в 2009 г. начал реализовывать сначала знакомым и соседям в подарок, а затем они стали постоянными покупателями и заработало «сарафанное радио».
Когда число заказчиков превысило 20 человек, пришлось создать магазин.
Когда спрос устойчиво начал превышать предложение, Коновалов привлек других фермеров, что позволило расширить продуктовую линейку. Освоили производство кефира, йогурта, творога, ряженки, сливочного масла, выпечку хлеба, выращивание овощей.
Привлеченные партнеры поставляют яйца, бройлеров, кроликов, судака, бычков. Наладили кооперацию с производителями экологически чистых кормов.
За всеми участниками объединения (холдинга по существу) регулярно наблюдает ветеринар, трижды в неделю лаборатория проверяет продукты, дают консультации специалисты Тимирязевской сельхозакадемии.
Несмотря на высокие цены, спрос неуклонно растет.
Но А. Коновалов, стремясь обеспечить круглогодичный устойчивый доход (сельское хозяйство – рискованный бизнес) организовал экотуризм – несколько коттеджей с баней, прудом в непосредственном соседстве с хоздвором для разведения коров, свиней, бычков и птицы. Такое размещение построек преследует определенную рекламную цель – по дороге к коттеджу туристы видят идеально чистые коровник и свинарник, и это работает как самый эффективный PR.
Летом все коттеджи заняты, а в осенне-зимний сезон предлагается проводить малоформатные тренинги и семинары, проводятся мастер-классы приготовления блюд национальной кухни на мангале и в русской печи. Осенью можно приехать собирать грибы, зимой кататься на снегоходах, париться в бане, пить чай из самовара с блинами.
Тем самым налицо неродственная диверсификация, обеспечивающая 40 % общего дохода.[28]
Завершает рассмотрение альтернатив стратегии изложение вариантов ухода с рынка. Если все рассмотренные выше и другие меры не позволили компании сохранить рынок, возникает необходимость ухода с рынка.
Примером такого развития событий служит известная торговая компания «Техносила». Быстро завоевав достаточно привлекательное четвертое место в средней ценовой нише рынка бытовой техники и электроники, она не справилась с кризисом, тяжело поразившим этот сегмент рынка. Расчеты на слияние с другими ведущими игроками «М-видео» и «Эльдорадо» не оправдались, вложения в 300 млн долл. результата не дали. Выручка упала с почти 50 млрд руб. в 2008 г. до 25 в 2011, долги почти в 2 раза превышают активы. Поэтому компанию никто не покупает даже за 6 млрд руб.
Последняя попытка – создать альянс с региональными компаниями. Если она не даст результата, «Техносила» вынуждена будет уйти с рынка, продавая по частям активы.
Процесс ухода может осуществляться разными путями.
Это может быть стратегия ликвидации, когда компания уходит с рынка мгновенно и ее активы продаются по любой цене. Данная стратегия является вынужденной и применяется только в чрезвычайных обстоятельствах.
Уход с рынка может быть медленным и постепенным, при этом продукция компании, ее активы продаются по максимально возможной цене спокойно, не привлекая ажиотажного спроса. Это так называемая стратегия «снятия сливок». Ею пользуются в том случае, когда над компанией не висит угроза банкротства и есть время, в которое могут быть осуществлены меры по ликвидации.
Уход с рынка может быть и частичным, в этом случае используется стратегия сокращения объема или стратегия сокращения издержек. Примером может служить деятельность компании «Bertelsmann». Медиахолдинг является серьезным агентом рынка, деятельность которого сосредоточена на издании книг (11 % бизнеса), популярных и научных журналов (19 %), звукозаписи (16 %), телевидении (20 %), медиа-услугах (19 %), интернет-услугах (15 %). Последнее направление деятельности было выбрано в 1998 г., когда холдинг переживал тяжелый спад, как способ укрепления положения на рынке. В тот период пользователи информации предъявляли повышенный спрос на самые современные методы обслуживания, в частности на он-лайновую торговлю. Но опыт оказался неудачным, в 2001 г. стоимость виртуального подразделения холдинга упала на 0,9 млрд евро, что негативно отразилось на финансовом положении компании. В этой ситуации компания «Bertelsmann» заявила об уходе с рынка интернет-услуг и о продаже всего своего интернет-бизнеса.[29]
Стратегия сокращения объема означает, что компания осуществляет структурную перестройку или диверсификацию. Сокращая выпуск отдельных видов продукции, она накапливает средства, которые либо вкладывает в совершенно иную сферу, либо концентрируется на каком-то продукте, производство которого позволит ей обрести второе дыхание. Этой же цели служит стратегия сокращения издержек, при которой усилия направлены на то, чтобы минимизировать затраты, накопить определенный капитал для его последующей диверсификации.
Рассмотренные нами альтернативы, естественно, не исчерпывают всего их многообразия, но в любом случае неизбежно встает вопрос о критериях, которые должны быть использованы при сопоставлении и конечном выборе одной из них. Поскольку оценка и выбор альтернатив являются разновидностью оценки и выбора варианта принятия решений, они будут рассмотрены ниже в гл. 9.
Иллюстрацией всего процесса разработки стратегии может служить опыт группы компаний «Русское море», занимавшейся производством и реализацией рыбной продукции и морепродуктов. Находясь на рынке уже более 10 лет, компания в 2008–2009 гг. стала терять позиции в результате роста цен на сырье и падение спроса на деликатесы.
Для выживания компании был реформирован топ-менеджмент, который разработал и частично реализовал стратегию сохранения и дальнейшего развития рынка.
Цель стратегии – через 20–30 лет занять 20–30 % добычи рыбных биоресурсов и на этой основе стать самой крупной рыбной компанией в мире.
Группа «Русское море» сегодня включает в себя несколько бизнесов, самый крупный из которых, «Русская рыбная компания», составляет 10 % рынка рыбопродуктов, примерно 10 % приходится на долю трех относительно крупных производителей, 80 % занимают оптовые компании с долей каждой менее 1 %.
Тем самым конкурентная среда является достаточно неагрессивной, что создает возможность успеха.
Основными проблемами для деятельности могут быть жесткая зависимость от цен на сырье, которые меняются непредсказуемо (погодные условия, нерест и т. п.) и распределенность квот на отлов рыбы до 2017 г., а с 2016 г. они будут устанавливаться на 20 лет вперед.[30]
Квоты устанавливаются либо по сложившейся практике, либо по наличию и состоянию флота.
Сильной стороной, создающей конкурентные преимущества, служит широкий ассортимент продукции (красная, белая рыба, морепродукты) и разветвленная сеть продаж, насчитывающая более 40 филиалов в 85 % регионов страны.
Слабая сторона проявилась в процессе разработки стратегии – ограниченность финансовых ресурсов для осуществления тех громадных изменений, которые предусматривала стратегия.
Первая задача, вставшая перед компанией, – обеспечение производства собственным сырьем, для чего создан вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя вылов рыбы, переработку и реализацию и выращивание семги и форели.
Последний сегмент очень фондоемкий, но конкуренции в нем практически нет. Проект предполагает создание 29 участков по выращиванию рыбы (3 из них уже работают) с объемами реализации от 1 до 30 тыс. т в Карелии и Мурманской области. Средства в размере 2,8 млрд руб. получены в конце 2011 г. в Россельхозбанке.
Увеличение объемов вылова до 20–30 % позволит «Русскому морю» серьезно улучшить свое финансовое состояние, так как рентабельность рыболовных предприятий достигает 50 %, что в разы превышает доходность других направлений деятельности.
Для реализации этого направления стратегии намечена покупка не менее 10 добывающих компаний, а также строительство нового флота.
Предусматривается постройка на кредиты крупнейших банков 10 однотипных судов с полным циклом переработки сырья, рассчитанных на высококвалифицированных специалистов.
Перевооружение флота позволит резко повысить эффективность рыбодобычи и удешевить продукт, обеспечив его высокое качество.
Основная часть добытчиков располагает очень старым парком судов и потому работает неэффективно.
Самой серьезной проблемой является получение большего размера квоты, которые распределены по принципу сложившейся структуры и переделу не подлежат.
Решение проблемы компания видит в покупке других компаний, имеющих квоты. Если планы удастся реализовать, что довольно спорно, «Русское море» будет вылавливать около 800 тыс. т., в то время как самый крупный российский добытчик «Карат» – 392 тыс. т.
Тем самым будет сделан принципиальный шаг в достижении целей стратегии.
Что касается переработки и реализации ее результатов, то она сталкивается с очень серьезной конкуренцией известных производителей.
По мнению топ-менеджмента компании, для победы в конкурентной борьбе нужно сделать акцент на качестве, оригинальном ассортименте и ориентации на более дорогой сегмент: повысить долю копченой рыбы вместо слабосоленой, выпускать продукцию с разными добавками и вкусом.
Нужно заинтересовать потребителей свежестью продукции: из Норвегии охлажденная семга идет 6 дней, из Карелии – 1–2.
Успешная реализация стратегии сохранения рынка позволит «Русскому морю» попытаться пробиться на мировой рынок, где сегодня России нет, стабилизировать за счет вертикальной интеграции финансовое состояние компании.
4.7. Реализация стратегии
Разработка стратегии представляет собой теоретическую часть стратегического планирования. В полной мере она окажет воздействие на организацию только после того, как будет реализована. Реализация стратегии требует определенных предварительных действий, задача которых – обеспечить успешность этого процесса. Необходимо сформулировать тактику, политику, правила, процедуры и рассчитать бюджет.
Тактика – краткосрочная стратегия, сумма тактических действий, должна претворить в жизнь определенный этап стратегии в целом. Например, целью стратегии первого года является создание самой организации и выход на рынок с пробной партией услуг или товаров. Тактические действия будут направлены на покупку, аренду или строительство помещения, закупку материальных ресурсов, набор персонала и организацию производственного процесса. Если в результате тактических действий обнаружится, что цели стратегии не достигнуты, то, очевидно, следует еще раз вернуться к обоснованию стратегии или проверить причины, по которым тактические действия не принесли желаемого результата.
Политика включает выработку принципов отношений организации с факторами внешней среды и членами организации. Например, компания придерживается политики, при которой освободившиеся вакансии должны в первую очередь заниматься собственными сотрудниками или никакой конфликт с клиентами не может носить публичного характера, а должен быть разрешен таким образом, чтобы другие клиенты не стали его свидетелями. Политика организации во многом определяется ее миссией, и на нее определяющим образом влияет личность людей, руководящих организацией.
Правила представляют собой формы поведения сотрудников и компании в целом, которых они должны придерживаться в стандартных, повторяющихся ситуациях. Необходимость выработки правил связана с несколькими обстоятельствами: правила, во-первых, показывают сотрудникам организации и клиентам, какой реакции следует ждать от организации в стандартной ситуации; во-вторых, избавляют руководителя от необходимости постоянно вмешиваться в текущую деятельность коллектива; в-третьих, являются теми критериями, на основе которых можно контролировать и оценивать сотрудников.
Процедуры – механизм реализации правил, они, так же как правила, во многом определяются личностью руководителя и вписываются в организационную культуру и психологический климат.
Бюджеты включают расчет стоимости стратегии в целом и ее отдельных этапов. Их результатом может явиться необходимость изменения содержания стратегии или поиска дополнительных источников финансирования. Составление бюджетов завершает теоретический этап разработки стратегии и позволяет перейти непосредственно к практической ее реализации.
Поскольку реализация стратегии предполагает использование всех функций управления, ее пример будет приведен в конце раздела.
Резюме
Менеджмент как система управления включает четыре основные функции, решающие следующие проблемы:
– что должна делать организация для того, чтобы завоевать рынок, устойчиво и успешно существовать на нем длительное время, а в случае необходимости уйти с него с минимальным ущербом (стратегическое планирование);
– как должны быть разделены и координированы действия членов коллектива, чтобы поставленные стратегическим планированием цели достигались оптимальным путем с точки зрения сроков и затрат (делегирование);
– каковы должны быть те «приводные ремни», которые соединяли бы цели организации с целями тех, кто осуществляет их достижение, обеспечивали бы максимально возможную отдачу каждого и коллектива в целом (мотивация);
– насколько разработанная стратегия адекватна реальной комбинации условий существования фирмы, в какой мере делегирование и мотивация обеспечили поставленные перед ними задачи и каков результат осуществленной системы менеджмента (контроль).
Стратегическое планирование – процесс, осуществляемый топ-менеджментом организации, представляет собой разработку и реализацию долгосрочной многосторонней программы создания, существования, развития организации. Ее целью является обеспечение постоянных конкурентных преимуществ исходя из ситуаций, складывающихся во внешней среде, и формируемых руководством организации в соответствии с ними факторов внутренней среды.
Значение стратегического планирования возросло в современных условиях в результате тенденций хозяйственного развития – глобализации, информационного бума и распространения Интернета, инновационного характера производства, резко возросшего в связи с этим влияния человеческого фактора.
Стратегическое планирование осуществляется по установленному алгоритму: формулирование миссии, определение целей, анализ внешней и внутренней среды и построение матрицы SWOT-анализа, подбор и оценка альтернативы стратегии, реализация, конечная оценка процесса по степени достижения цели.
Миссия организации формулируется на основе первичного анализа внешней среды для определения неудовлетворенных потребностей и наличия условий для их удовлетворения, личности собственников (если речь идет о частных фирмах), политики государственной и муниципальной ветвей власти.
Она формулирует в краткой, выразительной форме (слоган) философию и предназначение организации, т. е. служит информацией для внешней среды о новом агенте рынка и основанием для создания коллектива единомышленников.
На основе миссии формируются цели – конкретные, количественно определенные во времени характеристики деятельности организации, которые будут являться стандартами оценки достигнутых результатов. Качество целей зависит от их адекватности реальным возможностям (напряженность, достижимость), доступности понимания отдельными подразделениями или сотрудниками (дерево целей).
Дерево целей должно быть построено по определенным принципам:
– главенство целей высшего уровня;
– единонаправленность целей всех уровней с учетом объективно существующих противоречий;
– полная дезинтеграция целей более высокого уровня до целей нижнего уровня. В противном случае цель высшего уровня достигнута не будет.
Формирование системы целей предполагает переход к выбору путей их достижения, которые во многом определяются воздействием факторов внешней среды.
Происходит сбор вторичной информации – подробное изучение индивидуального и совокупного (перекрещивающегося) воздействия факторов микросреды на организацию с учетом могущих возникнуть возможностей и угроз при осуществлении выбранной стратегии.
Результатом анализа является селекция факторов с точки зрения степени их влияния и возможности наступления.
Анализ макросреды практически недоступен большинству организаций, и потому его использование носит характер учета самых общих тенденций, которые зачастую совершенно непредсказуемы (например, победа «Хамас» на выборах в Палестине, которая, возможно, окажет очень серьезное влияние не только на близлежащие регионы, но и на экономические процессы во все мире).
Изучение внутренней среды позволит получить информацию о состоянии ее функциональных блоков или рассмотренных в гл. 3 элементах внутренней среды и определить сильные и слабые стороны организации.
Результаты, полученные на предыдущих этапах, помогут оценить совокупное влияние внешней и внутренней среды на реальные условия стратегического планирования путем составления матрицы SWOT, которая предполагает формулирование конкретных действий на данном этапе жизненного цикла организации.
Классический набор альтернатив на этапе завоевания рынка: лидерство по ценам, дифференциация по ценам, фокусная стратегия.
Лидерство по ценам предполагает выпуск массовой, стандартной, относительно дешевой продукции. Ее отличительной особенностью является минимизация издержек производства и особенно обращения (минимальный маркетинг) путем жесткой стандартизации технологического процесса, тотального контроля на основе функциональной оргструктуры. Размер прибыли формируется за счет низкой нормы прибыли и большого объема реализации.
Преимущества стратегии – значительная независимость от давления покупателей, поставщиков, конкурентов; проблемы – создание финансового источника сохранения низких издержек (цен) при неизбежном обновлении продукции, сопровождаемом ростом издержек.
Дифференциация по ценам – стратегия ориентирована на занимающий основное место на рынке в Европе и США значительно более обеспеченный контингент потребителей (средний класс), она акцентирует внимание на разнообразии ассортимента с разным уровнем цен. Такая позиция позволяет получить устойчивое положение на рынке, так как этот покупательский сегмент консервативен по сути, но неоднороден по уровню доходов. Степень дифференциации и соотношение разных слоев постоянно меняются, поэтому данная стратегия предполагает значительные расходы на маркетинг. Его задача – отразить динамику покупательной способности разных групп, составить дифференцированный портрет покупателя (возраст, социальный статус и т. п.), ибо это определяет требования к цене и качеству предлагаемых товаров и услуг.
Ориентация на данные маркетинга позволяет сохранить покупателя даже при изменении некоторых его характеристик, так как ему предлагаются качественные товары по разным ценам. Проблема стратегии – необходимость постоянного обновление ассортимента, высокие затраты на освоение новой продукции и маркетинг, борьба с контрафактной продукцией.
Фокусная стратегия целиком ориентирована на высочайшее качество продукции и сервиса, поскольку осуществляется в сегменте vip-персон. Ее отличительные особенности – индивидуальный характер производства изделий или услуг, консолидированный рынок, высокие издержки в результате применения ручного труда исключительной квалификации, эксклюзивные цены, высокие доходы. Проблемы – необыкновенная острота конкурентной борьбы ввиду узости сегмента, непредсказуемость поведения покупателей, большое (относительно) число желающих попробовать свои силы на этом рынке. Результатом является уход с него в последние годы известных кутюрье, которые исчерпали свой креатив в производстве, маркетинге и менеджменте, и появление новых имен.
Стратегии сохранения рынка делятся на три крупные группы: концентрированного роста, интегрированного роста и диверсифицированного роста.
Стратегии концентрированного роста предполагают обеспечение необходимых на этом этапе конкурентных преимуществ за счет внутренних источников, позволяющих обновить ассортимент, расширить ареал реализации старой продукции или подкрепить ее на традиционных рынках маркетинговыми инновациями. Обновление ассортимента предполагает постоянное осуществление продуктовой стратегии.
Стратегии интегрированного роста обретают дополнительные рычаги сохранения статуса за счет присоединения или включения в зону влияния поставщиков сырья или сбытового звена. Это направление имеет в своей основе минимизацию затрат за счет передачи сырья в производство и продукта в реализацию по цене близкой к издержкам, а также за счет экономии на трансакционных расходах.
Стратегии диверсификации предполагают перемещение капитала в родственные или неродственные сферы путем создания дочерних предприятий, разделения бизнеса, слияния, формирования холдингов, системы участия и т. д. Суть стратегий в том, что эффективность инвестиций в разные сферы неодинакова и постоянно меняется. Диверсификация (рассредоточение) капитала позволяет снизить риски и компенсировать потери в одном производстве высокими доходами в другом.
При необходимости ухода с рынка (полного или частичного) могут быть избраны стратегии, различающиеся темпами и масштабами. Частичный уход с рынка может быть составляющей стратегии диверсификации.
Оценка альтернатив (см. гл.9) позволяет выбрать самую эффективную стратегию в данный момент и наметить предпосылки ее реализации, т. е. разработать тактику, политику, правила и процедуры и рассчитать бюджет осуществления намеченных мероприятий.
1. Имеет ли значение для практики менеджмента порядок рассмотрения его функций или это важно только для учебных целей?
2. По каким причинам в последнее десятилетие возросла роль стратегического планирования?
3. Можно ли сказать, что «миссия организации – это ее идеальная цель, к которой следует стремиться»?
4. В чем значение дерева целей и каковы принципы его построения?
5. Почему возникает необходимость селекции внешней и внутренней среды и каковы принципы этой селекции?
6. Каковы методика построения матрицы SWOT и ее роль в стратегическом планировании?
7. В чем достоинства и недостатки разных стратегий завоевания рынка?
8. Каковы основные виды стратегий концентрированного роста и их связь с продуктовыми стратегиями?
9. Охарактеризуйте виды стратегий интегрированного роста и проблемы их осуществления.
10. В чем состоят условия использования различных видов стратегий диверсифицированного роста?
11. В чем качественное различие стратегий ухода с рынка и стратегий сокращения рынка?
12. Назовите методологические предпосылки осуществления реализации стратегии.
1. Сформулируйте миссию организации:
A. Сеть американских ресторанов быстрого обслуживания.
Б. Компания, производящая ядохимикаты для сельского хозяйства.
B. Компания, выпускающая сотовые телефоны.
2. Постройте дерево целей и фрагментарно таблицу SWOT для аквапарка «Нептун», исходя из следующих условий: Аквапарк – развлекательный комплекс, в котором имеется инфраструктура для занятия играми в воде и водные аттракционы, такие, как водяные горки, поливалки, бассейны с вышкой, фонтаны, «ленивая река» и другие водные развлечения. Более современные аквапарки могут быть оснащены приспособлениями для искусственного нагнетания волн в бассейне и занятия особым видом серфинга. Целью деятельности аквапарка является получение коммерческой прибыли за счет возмездного удовлетворения потребностей населения города Москвы.
Суть предоставляемых услуг:
– Катание на водных горках.
– Плавание во всех бассейнах, официально открытых для купания (как на открытом воздухе, так и в помещении).
– Участие в играх и забавах, организуемых на территории аквапарка.
– Получение бесплатных услуг врача-травматолога.
– Пользование услугами закусочных и ресторанов на территории аквапарка.
Аквапарк «Нептун» работает в средней ценовой нише для потребителей развлекательных услуг и высокой ценовой нише для арендаторов площади/рекламных мест. Его основными клиентами являются физические лица со средним достатком (средний класс) и юридические лица с большим капиталооборотом (в основном, организации с известностью по России и оборотом около 100 млн долл.).
Цель:
К концу 2012 г. достигнуть показателя годового оборота в 19 млн долл. с рентабельностью в 14,5 %.
Возможности
Большой потенциал расширения границ аквапарка.
Сотрудничество с европейскими аквапарками.
Угрозы
Рост издержек в результате повышения тарифов на электроэнергию.
Появление в Москве аквапарков европейских компаний.
Сильные стороны
Широкий ассортимент уникальных для Москвы водно-развлекательных услуг.
Современное оборудование европейской сертификации.
Слабые стороны
Неэффективный маркетинг.
Отсутствие резервных фондов.
Глава 5
Делегирование как функция менеджмента
5.1. Содержание и проблемы делегирования
Делегирование, иногда его еще называют организацией, представляет собою передачу управленческих функций от руководителя организации к подчиненным, с тем чтобы повысить эффективность управления. Мы не будем употреблять термин «организация», так как это приводит к путанице понятий.
Если стратегия глобально диктуется влиянием внешней среды, то делегирование реагирует на нее как на предпосылку формирования внутренней организационной структуры, рассмотренной в гл. 3, и потому на него влияют иные факторы – объем производства, разнообразие ассортимента, наличные людские ресурсы, личность руководителя.
Делегирование состоит в перераспределении полномочий и ответственности по вертикали власти.
Остановимся более подробно на понятии полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использования ресурсов организации, в том числе и человеческих, для выполнения задач, вытекающих из стратегии.
Полномочия предполагают, что лицо, их получившее, имеет право распоряжаться на какой-то ограниченный или неограниченный срок всеми теми видами ресурсов, которые предоставлены в его распоряжение, т. е. тем самым возникают пределы полномочий с точки зрения как их объема, так и времени использования.
Различают следующие виды полномочий:
распорядительные;
рекомендательные;
контрольно-отчетные;
координационные;
блокирующие.
Распорядительные полномочия отличаются директивным характером, т. е. решения, принимаемые их обладателем, являются обязательными для выполнения всеми, кто находится в его подчинении. Например, генеральный директор передает решения ряда вопросов (делегирует их) своему заместителю. Распоряжения этого заместителя поступают в виде приказов, распоряжений, указаний, обязательных к исполнению.
Рекомендательные полномочия не являются обязательными к исполнению, носят консультативный, инструктивный характер и, как правило, касаются путей реализации стратегии, а не ее сущности.
Контрольно-отчетные полномочия состоят в проверке деятельности отдельных подразделений или лиц (внутренний аудит, инвентаризация, аттестация).
Координационные полномочия дают право их носителю осуществлять согласование действий отдельных лиц и подразделений, выполняющих общие проекты. Особенно важна их реализация при использовании матричных (проектных) структур.
Блокирующими полномочиями обладает обычно очень узкий круг лиц – главный бухгалтер, начальник юридической службы. Суть их в том, что без визы этих лиц не может быть осуществлен большой перечень хозяйственных действий.
Полномочия, делегируемые на длительный срок, фиксируются в должностной инструкции (штатном расписании), т. е. передаются определенной должности. Однако как исключение полномочия могут делегироваться человеку без изменения его должности, особенно в том случае, если он находится в неформальных, дружеских отношениях с руководителем.
Количественная характеристика полномочий, передаваемых конкретному лицу, определяет его место в организационной структуре, поскольку именно делегирование лежит в основе ее формирования. Она зависит от величины ресурсов, которые передаются в распоряжение делегата, и количества сотрудников, которые должны выполнять принятые им решения. Обратимся к примерам, приведенным в главе 3. Распорядительные полномочия по характеру могут быть линейными и штабными.
Как правило, линейные полномочия осуществляются в пределах подразделения – производства, маркетинга, кадров и т. п. – при функциональной структуре, продуктового, потребительского, регионального – при дивизиональной структуре.
Штабные полномочия имеют отношение к организации в целом – разработка стратегии, НИОКР, финансы – и определяют условия реализации стратегии, единые для всех подразделений.
Управленческие полномочия неразрывно связаны с ответственностью, т. е. обязательством осуществлять делегированные полномочия на требуемом уровне.
Чем шире круг полномочий, тем больше ответственность. Первое лицо организации обладает в ней максимальными полномочиями, но и ответственность его перед агентами внешней среды, собственниками, акционерами, коллективом несравненно выше, чем у любого из его заместителей, не говоря о менеджерах более низкого уровня.
Покупателю или поставщику при срыве поставки или неплатежах нет дела до того, что по вине начальника сборочного цеха встал конвейер или начальник финансового отдела выдавал дочь замуж и неделю не был на работе. Они предъявляют претензии организации, а в ней первое лице несет общую ответственность («я отвечаю за все!»), а начальник сборочного цеха и начальник по финансам – частную (функциональную). Они отвечают перед главой организации.
Неразрывная связь полномочий и ответственности требует баланса между ними. Если его нет, то неизбежны негативные последствия. Высокая степень ответственности при недостатке полномочий неизбежно приведет к невыполнению порученного дела и конфликту между начальником и подчиненным, усилению административных методов управления.
Наделение полномочиями при низком уровне ответственности также не дает результата – ресурсы будут использоваться неэффективно.
Единство полномочий и ответственности должно быть четко зафиксировано в должностной инструкции. При ее написании необходимо проконтролировать, соблюдаются ли следующие моменты:
– достаточны ли делегируемые полномочия для реализации целей, поставленных перед данной должностью;
– увязаны ли делегируемые полномочия с полномочиями тех должностей по вертикали и горизонтали, которые должны взаимодействовать;
– нет ли пересечений или каких-то неделегируемых функций;
– зафиксированы ли четко линии связи данной должности – от кого получать задания, кому давать задания, перед кем нести ответственность, кто перед должностным лицом несет ответственность.
Так, должностная инструкция вице-президента по маркетингу при функциональной структуре обязывает его изучать рынок, разрабатывать стратегию реализации, рекламу для всех видов продукции, выпускаемых фирмой. Ни вопросы производства, ни вопросы кадрового обеспечения не входят в его компетенцию и не требуют от него знаний в этих областях.
При продуктовой дивизиональной структуре вице-президент, курирующий определенную группу продуктов, принимает решения (обладает полномочиями и несет ответственность), касающиеся и производства, и маркетинга, и кадрового обеспечения. Его полномочия и тем самым необходимые знания значительно шире и разнообразнее.
Совокупность должностных инструкций должна давать ясное представление об иерархии построения организации. Очевидно, что смена ее организационной структуры повлечет значительное перераспределение полномочий и ответственности и корректировку должностных инструкций.
Неслучайно, по мнению практиков, совершенствование оргструктуры, необходимое для эффективной реализации стратегии, начинается с наведения порядка в делегировании. Как утверждает А. Сооляттэ,[31] генеральный директор компании «ВРМ Консалтинг Групп», Москва, проводимая им в фармацевтической компании трансформация оргструктуры потребовала одной из первых мер определение зон ответственности. В прежней структуре (рис. 25) все полномочия по принятию решений концентрировались в руках генерального директора. Оргструктура формировалась под конкретных людей, поэтому имелось много заместителей, на некоторых руководителей возложена ответственность за разные направления. Например, при выводе на рынок нового лекарства пересекались функции научного отдела, отдела качества, отдела сбыта, что задерживало выход препарата на рынок на длительный срок.
Рис. 25. Организационная структура до оптимизации
Одновременно ответственность за некоторые проекты делилась между двумя руководителями, что затрудняло контроль результатов.
В новой структуре (рис. 26) часть функций Генерального директора была передана новой должности – первому заместителю Гендиректора, часть – линейным руководителям; были устранены лишние и дублирующиеся элементы, зоны «безответственности» в результате уточнения полномочий и ответственности должностей как по вертикали, так и по горизонтали.
Подразделения, раньше подчинявшиеся главному врачу научного медицинского центра и заместителю Генерального директора по научной работе, вошли в блок развития, а сбыт, снабжение, логистика и маркетинг – в коммерческий блок.
Директор по исследованиям и разработке новых лекарств стал отвечать за новый продукт на всех стадиях – от производства до вывода на рынок, в то время как раньше стадии были разделены по функциональным подразделениями, а общего руководства проектами не существовало.
Уточнение полномочий и ответственности в соответствии с задачами стратегии – повышением эффективности деятельности – потребовало внедрения матричной структуры в дополнение к функциональной.
Необходимость делегирования обусловлена целым рядом причин: во-первых, возможности руководителя ограничены и он не может осуществлять все управленческие действия единолично; во-вторых, некоторые управленческие действия подчиненные могут выполнять лучше, чем руководитель, и, в-третьих, без делегирования невозможно воспитать резерв управляющих, что для любой организации является жизненно необходимым. Все эти причины неразрывно связаны с экономической и социальной эффективностью организации.
Рис. 26. Организационная структура после оптимизации
Освободившись от большого количества стандартных, повторяющихся действий, руководитель имеет возможность сосредоточиться на тех из них, которые требуют более высокой квалификации и играют более значимую роль в жизни организации. В частности, он может больше времени и внимания уделять проблемам стратегического планирования.
Использование подчиненных не только для трафаретных, но и творческих проблем также является чрезвычайно эффективным для организации, поскольку позволяет вовлечь интеллектуально-креативный ресурс коллектива в целом. Во многих случаях такое вовлечение экономит время и средства на осуществление инновационных или антикризисных мероприятий.
Поручение конкретных функций подчиненным, которые лучше, чем руководитель, их выполняют, также работает на организацию, потому что позволяет ей либо лучше выглядеть во внешней среде, либо решать какие-то проблемы внутри нее.
Постоянное воспитание кадрового резерва – важнейшее условие развития организации, расширения ее возможностей для укрепления конкурентных преимуществ. Отсутствие кадрового резерва ставит руководителя в очень тяжелое положение, поскольку грозит снижением эффективности, если он уходит в отпуск, болеет или когда топ-менеджер покидает организацию по возрасту.
Подчиненным делегирование создает возможность проявить способности, знания, опыт, которые не реализуются на их современной должности, приобрести дополнительные возможности позиционирования себя на рынке труда, завоевать больший авторитет в коллективе и тем самым сделать карьеру. Известна ситуация, когда на роль заболевшего ведущего актера в театре срочно вводят дебютанта, и это становится событием его жизни и театральной тоже. Многие великие актеры и актрисы начинали свой путь именно так.
Читать бесплатно другие книги:
