Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице Бузукова Екатерина

КАТЕГОРИЯ — основная единица управления ассортиментом. Категория является основой ассортимента именно потому, что покупатель мыслит категориями – он идет в магазин «за йогуртом, за сапогами, за телевизором». Она первична в сознании покупателя, устойчива, подразумевает выбор среди однородного тоара и обладает рядом признаков, которые можно анализировать. Категория может включать в себя разные бренды, разные ценовые сегменты, разные цвета или размеры товара, материал или другие свойства – все, что мы можем сравнивать между собой.

КРОСС-КАТЕГОРИАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ – способ оценки ассортимента, при котором анализируются данные по обороту и прибыли по категориям. На основе этого анализа определяются роли категорий в ассортименте – базовые, приоритетные, удобные и т. д. Помимо данных по обороту и прибыли также в анализ включаются тренды развития категории, их конкурентоспособность, сезонность, потенциал.

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ЦИКЛ ТОВАРА – период, за который товар проходит все стадии: от поступления на склад компании до момента его продажи и передачи клиенту. Иногда еще носит название «логистической пилы», потому что на графике имеет вид зубьев пилы. На основании этого цикла можно высчитать величину завозимой партии, страховой запас, точку повторного заказа товара.

МАТРИЦА, ИЛИ АССОРТИМЕНТНАЯ МАТРИЦА – перечень всех товаров (вплоть до каждой товарной позиции), предложенных к продаже, включая и сезонные товары. Матрица может быть одна на всю сеть или сеть может иметь несколько матриц – по числу форматов магазинов (например, у сети 30 магазинов, есть гипермаркеты, супермаркеты и магазины «возле дома». Каждый формат имеет закрепленную за ним ассортиментную матрицу). Матрица обычно формируется на основании товарного классификатора и является его «расширенной версией». Матрица находит свое отражение в информационной системе.

МЕРЧАНДАЙЗИНГ – это система мероприятий, проводимых в отдельном магазине и направленных на то, чтобы покупателю было удобно, приятно и выгодно совершать покупки. Часто говорят о мерчандайзинге, как о системе оформления магазина и выкладки товаров. Верно и утверждение, что мерчандайзинг – это приемы, направленные на то, чтобы товар продавал сам себя (так называемые «продажи без продавца»).

Мерчандайзинг – это не просто свод правил и приемов типа «уровня глаз» и «золотого треугольника». Это творчество, которое подчиняется законам психологии и основано на аналитике продаж.

С помощью приемов мерчандайзинга можно:

эффективно представить товары на полках;

продвигать новинки и нужные нам товары;

увеличить число импульсных покупок и время пребывания покупателя в магазине;

рассказать покупателю о свойствах продукта;

создать запоминающийся образ магазина.

МОТИВАЦИЯ КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖЕРА – система выплат, которые получает специалист за выполнение своих обязанностей (оклад) и за достижение результата (премия). Эффективнее всего применять систему KPI (от англ. key performance indicator, переводится как «ключевой показатель эффективности»), включающую в себя постоянную часть (обычно 20–30 % от общего дохода) и премиальную часть (остальные 70–80 %). Премиальная часть рассчитывается по сложному алгоритму, где в качестве ключевых показателей берутся такие параметры, как процент от прибыли, выполнение плана по обороту, соблюдение нормативов оборачиваемости, процент неликвидного товара, процент товаров, отсутствующих в продаже, соблюдение бюджета закупок, кредиты от поставщиков и иные критерии, важные для компании. Но необходимо помнить, что в качестве ключевых показателей нужно брать не более 3–4 критериев.

НЕЛИКВИД – товар, который по разным причинам перестал продаваться. Следует разделять понятие «излишков» товара (это то, что продается, но имеет избыточный запас) и «неликвидов» – товара, который не продается совсем или его продажи катастрофически малы по сравнению с запасами.

Причины возникновения неликвидов различны – от ошибок менеджера до устаревания товара. Есть причины объективные (например, законодательные акты – как было с грузинским вином или прибалтийскими шпротами) или субъективные (ошибка в прогнозе продаж или пересорт). Не существует никаких нормативов по проценту неликвидов, но есть практика, которая показывает, что неликвиды есть всегда в любой компании. Нормой считается тот процент, который компания для себя считает приемлемым (для кого-то это 15 %, для кого-то 8 % или 5 %). Для установления внутренних нормативов в компании нужно сначала прописать, что мы считаем неликвидом.

Например, в одной компании принято следующее определение неликвидного товара. К неликвидам относятся товары:

1) установленный коэффициент оборачиваемости которых превышен более чем в три раза;

2) «невозобновляемые», то есть снятые с производства поставщиком или выведенные им из ассортимента;

3) выводимые из ассортимента, то есть снятые с регулярных поставок по решению категорийного менеджера;

4) некомплектный товар, доукомплектация которого невозможна;

5) бракованный товар (по возврату от клиента или по причине транспортировки);

6) с истекающим сроком годности. В неликвиды не попадает товар со статусом «новинка», «тестируемый», «эксклюзив», «уникальный».

НОВИНКА — товар, недавно введенный в ассортимент, еще не имеющий устойчивого спроса, обладающий отличными от других товаров, с точки зрения покупателя, характеристиками (например, магазин ввел в ассортимент товар, который давно уже продается на рынке и есть у всех конкурентов. Так вот это – не новинка, это просто расширение ассортимента).

Несколько моментов при работе с новинками.

Сама по себе новинка без дополнительной стимуляции (рекламы, дегустации, акций, специальной выкладки, усилий продавцов) продаваться не будет.

У продвигаемой и рекламируемой новинки есть прекрасное свойство привлекать внимание покупателей и запускать механизм импульсных покупок.

На новинке можно хорошо заработать, так как маржа по ней обычно выше.

Новинка удовлетворяет потребность покупателя в новых ощущениях.

Новинка может «не пойти» и стать неликвидом по причине переоцененного спроса или ошибки маркетологов («мы думали, будет востребована рынком»).

Новинка на какое-то время выделит магазин из числа конкурентов. До тех пор пока конкуренты тоже не завезут этот товар.

Новинка обычно пребывает в этом качестве недолго, в зависимости от жизненного цикла товара (от нескольких дней до нескольких месяцев).

Слишком частое увлечение вводом новинок лишает ассортимент стабильности.

Редкое введение новинок в ассортимент делает его «серым» и снижает поток покупателей, маржу и актуальность ассортимента.

ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ — не путать с оборотом. Хороший оборот и хорошая оборачиваемость – не всегда аналогичные понятия. Это отношение скорости продаж (то есть товарооборота) к среднему (не к сегодняшнему!) товарному запасу за период (обычно за месяц). То есть, говоря проще, это время, за которое мы продаем средний запас, лежащий у нас на складе. Как быстро мы получаем деньги, которые вложили.

Оборачиваемость считается в днях или в разах.

Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса. Чем меньше, тем лучше (но если оборачиваемость будет равна 1 дню, то это означает, что вы работаете без складского запаса).

Об. в днях = Средний товарный запас кол-во дней / Товарооборот за этот период.

Оборачиваемость в разах говорит, сколько раз за период товар «обернулся», продался. Чем выше, тем лучше. Полностью соотносится с оборачиваемостью в днях (например, оборачиваемость «10 дней за месяц» то же самое, что «3 раза в месяц»).

Об. в разах = Товарооборот за период / / Средний товарный запас за этот же период.

ОБОРОТ – наравне с прибылью ключевое понятие для коммерческого предприятия. Что важее – оборот или прибыль? Одно без другого не приносит успеха. Рекомендуем составить матрицу «оборот – прибыль» и определить по ней основные направления деятельности, основные категории, бренды и каналы сбыта (магазины, оптовые подразделения). Важно, чтобы не было перекоса в какую-либо одну сторону – желательно равномерное распределение по данной матрице, причем позиции, попавшие в нижний левый сегмент (малый оборот и малая прибыль), требуют особого внимания и ответа на вопрос «зачем они нам нужны?».

ОРГСТРУКТУРА КОМПАНИИ – неотъемлемый признак любой компании. Может быть эффективной или нет, выстроенной или хаотичной, простой или сложной. Чем четче структура, тем понятнее идущие в компании бизнес-процессы, тем сильнее контроль и тем эффективнее получение результата. Нет единой правильной структуры (как не бывает единого правильного чертежа или модели здания). Но есть закономерности, нарушение которых приводит к неэффективной структуре. Часто это:

нарушение принципа иерархии «от одного руководителя к нескольким подчиненным» (например, у подчиненных два и больше начальников, или нет начальников совсем, или начальником является отдаленное от дел лицо);

нарушение норм управляемости (когда на одного руководителя приходится больше 7–8 подразделений, прямых подчиненных или зон контроля);

нарушение принципа взаимодействия (каждый отдел работает сам по себе, не согласуя свои действия с другими отделами, хотя бизнес-процесс касается нескольких подразделений);

излишнее единоначалие (все процессы завязаны на одного человека или отдел, руководитель не делегирует полномочия, делает все сам (и, как правило, плохо));

родственные связи, мешающие качеству выполнения работы (невозможно уволить человека, хотя он плохо работает, потому что он сын, брат, сват…);

«прыжки через голову» (подчиненный имеет возможность решить свой вопрос, только обращаясь к руководителю руководителя);

недостаток полномочий (часто у руководителей среднего звена например, нет права решать вопрос мотивации своих подчиненных, что делает невозможным контроль над ними).

И так далее… Болезней более чем достаточно. Выстроить эффективно работающую оргструктуру – прямая обязанность и основная работа руководителя предприятия.

ПРИБЫЛЬ – ключевой показатель, определяющий эффективность коммерческого предприятия. Может быть маржинальной (то есть «грязной», без учета издержек, рассчитывается как разница между закупочной ценой и ценой продажи). Может быть чистой, то есть прибыль после уплаты всех издержек, налогов и т. п.

ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ – это самые важные категории в ассортименте. Они определяют общую специализацию магазина. Именно за ними покупатели приходят в магазин, именно их хотят видеть в максимально представленном количестве. Они нужны покупателям и люди готовы платить за них деньги. Поэтому при высоком спросе на эти товары магазин может на них хорошо заработать, т. е. установить высокие наценки. (Например, в продовольственных магазинах это чаще всего алкоголь, мясо-колбасные изделия, иногда кондитерские изделия.) В результате мы имеем и высокий оборот, и высокую маржинальную прибыль.

Важно установить правильные цены и обеспечить широкий выбор таких товаров, чтобы максимально удовлетворить ожидания покупателей.

Таких категорий в ассортименте много не будет, нормой является 15–20 % от общего числа всех категорий. Если приоритетных категорий меньше, значит компания работает на оборот, но не приносит достаточно прибыли.

ПОСТАВЩИК – наш основной ресурс для формирования ассортимента, оборота и прибыли. Важно помнить, что ассортимент формируется от потребности покупателя, а не по желанию или предложению поставщика (поставщик может поменяться, а вот йогурт в ассортименте останется). Поэтому задача закупщика – правильно выбрать того поставщика, чей товар и условия принесут нам максимальную выгоду. Помните: неправильно выбранный поставщик приносит гораздо больше вреда, чем неправильные цены! Цены можно изменить – поставщика изменить сложно.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТОВАРА — в сетях необходимое действие, которое проделывает категорийный менеджер (или его помощник) для поддержания уровня оптимального страхового запаса по магазинам сети. Как правило, распределение основывается на:

потребностях магазинов (в любой форме – статистика продаж, заявки, исследование покупательских запросов);

квотах на товар от поставщика (при нехватке товара);

решении менеджера о развитии продаж товара в том или ином магазине;

особенностях ассортиментных матриц магазинов всей сети (одна ли это матрица на всю сеть или несколько матриц в мультиформатной сети).

Учитывать необходимо все три фактора, так как основываться только на запросах магазинов иногда опасно (магазины могут не знать особенностей поставки товара и не владеть информацией о развитии категории или бренда).

«РОГА ИСИДЫ» — эффект в построении ассортиментной матрицы, когда в товарах одной категории (или в матрице целиком) нарушена пропорция ценовых сегментов. Название происходит от имени египетской богини Исиды, изображавшейся с головой коровы с огромными рогами. «Рога» становятся видны, когда из товаров в одной категории исчезает средний ценовой сегмент и остаются только очень дешевые и очень дорогие товары. Этот эффект может наблюдаться при неправильной выкладке товара (дешевое и дорогое рядом, а средний сегмент выложен отдельно и не сразу виден покупателям). Результат – падение продаж и отток покупателей.

РОЛИ КАТЕГОРИЙ — придание товарным категориям ролей, которые они выполняют при сбалансированном ассортименте. Должны присутствовать категории со следующими ролями:

уникальная (для того чтобы запомниться покупателям, для отстройки от конкурентов);

приоритетная (для получения прибыли);

базовая (для создания потока и оборота);

периодическая / сезонная (для актуальности ассортимента сезона или для редких групп покупателей);

удобная (для создания комплексной покупки).

Категории с разными ролями в определенных (правильных) пропорциях делают ассортимент сбалансированным.

СЕЗОННЫЕ КАТЕГОРИИ (И ПЕРИОДИЧЕСКИЕ)

1. Категории, необходимые для того, чтобы поддерживать интерес покупателей в сезон и давать возможность магазину получить в этот период прибыль. Характеризуются активными продажами только в короткий период (например, товары для Нового года, Пасхи, школьные товары к 1 сентября, подарки к 8 марта, 23 февраля, товары для пикника, средства для загара, средства от комаров, купальники и т. п.). В сезон чувствительны к цене (так как есть у конкурентов), во внесезонный период лучше эти товары в ассортименте свести к минимуму (или вообще убрать).

2. Категории, которые имеют ровные продажи в течение всего года, но предназначены для узкого покупательского сегмента (например, диетические продукты, национальные сладости, корм для кошек, собак или попугаев, мыло ручной работы, косметика для очень юной кожи и т. п.).

Рекомендуемая норма для таких категорий в ассортименте – около 20 % от общего количества всех категорий.

СТАГНАЦИЯ АССОРТИМЕНТА — явление в ассортименте, при котором он долгое время не обновляется, новинки не поступают в продажу. Происходит старение ассортимента (в связи с тем что жизненный цикл угасает), как следствие – падение продаж и снижение покупательского потока. Чтобы избежать этого явления, необходимо на основании жизненных циклов определить периодичность обновления коллекций или брендов.

СТРАХОВОЙ ЗАПАС — постоянная, неприкосновенная часть товарных запасов, предназначенная для непрерывного снабжения магазинов или покупатеей даже в случае непредвиденных обстоятельств (например, отклонений в периодичности поставок; возможных задержек товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса и т. п.). Страховые запасы являются величиной постоянной и в нормальных условиях неприкосновенной. Более того, считайте страховой запас издержками на ведение бизнеса – это те товары, которые все время будут находиться на складе, это замороженные средства.

Страховой запас считается в штуках и рассчитывается по каждому товару отдельно.

Грубая формула уровня страхового запаса:

Страховой запас (шт.) = Время задержки поставки (дни) средний дневной спрос (шт.)

Данная формула исходит из того, что средний дневной спрос на товар постоянен. Однако при колебаниях спроса придется ввести в формулу поправки на уровень колебаний. Для этого можно воспользоваться АВС-XYZ-анализом.

ТОВАРНЫЙ КЛАССИФИКАТОР – основа управления ассортиментом. Прежде чем мы поймем, что нам нужно делать с товаром, нужно определить, какова структура нашего ассортимента, найти основные направления развития и выделить категории.

На основании ТК затем можно будет определять роли товаров в категории, распределять торговое пространство, увидеть общую структуру ассортимента.

Товарный классификатор – разделение всех товаров на уровни: классы, товарные группы и товарные категории. При этом товары на каждом уровне объединяются в класс, группу или категорию по общим признакам и свойствам.

Выделяют три основных уровня деления товарного классификатора:

1-й уровень – класс товаров: чем крупнее формат магазина, тем больше уровней деления. В ряде случаев первым (высшим) уровнем классификатора может являться класс товаров – например, «продовольственные товары» и «непродовольственные товары» или «одежда» и «обувь» – то есть то, что в представлении покупателя объединено общим функциональным назначением.

2-й уровень – товарная группа – это совокупность товаров, объединенных некими общими признаками – видом товара, способом производства и т. д. (Например, «молочные продукты», «хлебобулочные изделия», «женская одежда», «мужская обувь», «мебель», «светильники», «аксессуары для дома).

3-й уровень – товарная категория – это совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или товаров, объединенных совместным использованием. (Он идет в магазин за молоком. За хлебом. За кефиром. За туфлями, за сапогами. За моющим пылесосом. За плазменным телевизором. За обоями для прихожей. За диваном в гостиную).

Категория далее будет делиться на подкатегории по различным признакам (по брендам или свойствам или размерам, цвету, объему и т. д. – в зависимости от самой категории). Таких уровней деления может быть до 8-ми (может быть и больше, но это уже нерационально, подобный «ветвистый» классификатор трудно поддается управлению).

Важно еще раз отметить, что мы объединяем товары по совокупности общих признаков в представлении нашего покупателя. Не так, как удобно категорийному менеджеру или поставщику, а именно так, как воспринимает товар целевой покупатель.

После того, как будет составлен классификатор – а именно выделены категории, сгруппированы и объединены в классы или направления, можно будет проводить анализ сбалансированности всех категорий.

ТОВАРНЫЙ КАННИБАЛИЗМ — эффект, при котором, вводя в ассортимент один товар, мы наблюдаем падение продаж другого товара с похожими свойствами. Например, завезли новый вид зубной пасты – марку «Блендамед». Но продажи категории «зубная паста» не выросли (люди не стали чистить зубы чаще), а спрос просто перекинулся на этот бренд, и упали продажи «Колгейта». С точки зрения покупателей эти марки сходны между собой, и какая разница, что покупать – берем то, что дешевле или лучше выложено на полке. Иными словами, введение одной марки убило продажи другой, похожей. Товарный каннибализм может быть сознательным (когда мы специально это делаем), или неосознанным (по ошибке – «хотели как лучше, а получилось как всегда»).

УНИКАЛЬНЫЙ ТОВАР (или товар уникальной категории) – один из необходимых в ассортименте товаров, который позволяет магазину быть оригинальным, запомниться и выделиться среди конкурентов. Это товар, который гармонично вписывается в ассортимент, но при этом такого товара нет у ваших конкурентов (например, профессиональный грим в магазине парфюмерно-косметических товаров, своя кулинария в продуктовом магазине, товары для творчества в книжном, дизайнерские украшения в магазине одежды). Главное условие – у конкурентов такого товара нет.

Как правило, у этого товара невысокие продажи (так как товар, возможно, не очень известен покупателям, или предназначен для ограниченного круга людей), но зато высокая наценка. Задача данного товара в ассортименте – выделять магазин, создавать ему имидж. Он требует активных продаж и особого продвижения (лучшего места в зале, обученных продавцов, рекламы), поэтому такого товара в ассортименте должно быть немного (иначе затраты на его продажи превысят сами продажи).

УДОБНЫЕ КАТЕГОРИИ – категории, которые на первый взгляд не очень-то и нужны. Это товары с невысоким оборотом и малой валовой прибылью. Они продаются, как правило, на кассе или в составе крупных покупок как дополняющие (батарейки, фольга, пакеты, специи, жвачка, зубочистки и прочая мелочь). Но именно они обладают высокой долей импульсного спроса, они недорогие и хорошо покупаются, составляют комплексную покупку, повышают средний чек и делают ассортимент гармоничным, законченным. Несмотря на малую долю в продажах, они нужны. Доля таких товаров в ассортименте может доходить до 10–15 % от общего числа категорий.

ФОРМАТ МАГАЗИНА — то, что свойственно сетевым компаниям. Сеть может иметь 3 или 30 или 300 магазинов, и все они будут разные по площади, предлагаемому ассортименту и ценовой политике. В таком случае мы имеем дело с мультиформатной сетью (много магазинов разных форматов). Или наоборот, сеть может иметь 3, 30 или 300 магазинов – и все они одинаковые, то есть имеют один формат.

Формат магазина определяется его площадью (квадратные метры), средним чеком, сегментом покупателей (например, для живущих рядом или для пенсионеров или для работающих рядом офисных сотрудников), проходимостью (человек в час / день), расположением (центр или окраина, в ТЦ или отдельно стоящий), типом поселения (город, село).

Суть определения формата в том, чтобы типизировать магазины и максимально стандартизировать ассортимент и бизнес-процессы, снизив тем самым управленческую нагрузку.

При небольшом количестве форматов (2–5) сеть работает по принципу конвейера, магазины легко открывать и контролировать их работу. Минус – негибкая ценовая и ассортиментная политика. Если форматов много (7–9 и более), то можно удовлетворять все потребности покупателей, но сеть будет испытывать трудности при управлении разными магазинами. Оптимально, когда крупная сеть имеет 5–7–9 форматов (вне зависимости от числа магазинов), не более – большим количеством трудно управлять. Если сеть небольшая и насчитывает до 20 магазинов, то формат может быть один.

ФОРМУЛА УИЛСОНА. При работе с поставщиками всегда существует дилемма: закупать большими партиями, экономя за счёт редкой транспортировки и теряя на хранении, либо закупать мелкими партиями, часто, тратя время и деньги на заказ и обработку? Модель оптимального заказа или Формула Уилсона позволяет найти ответ на этот вопрос.

Что бы рассчитать оптимальную партию, нужно знать издержки на пополнение заказа (К), издержки хранения (S), среднедневной спрос (v), стоимость товара в закупочных ценах (s) и общее количество дней, когда товар находится в продае за год (t).

Но есть ограничения, которые не всегда позволяют эту формулу использовать: если у вас в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (в салоне меховых изделий, бутике обуви, или в бутике ювелирных изделий), если большинство товаров относятся к группе Z (неравномерный спрос), то нет смысла применять эту модель. Также есть ограничения по условиям поставки – это обязательно должна быть монопоставка, цена закупки не должна меняться,

Но если мы имеем дело с постоянно продающимися товарами повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, стоковая одежда и обувь, товары для дома, текстиль, посуда и прочее), то эта модель работает.

ЦЕЛЕВОЙ СЕГМЕНТ ПОКУПАТЕЛЕЙ — наиболее интересная для компании группа покупателей, на которых стоит сосредоточить маркетинговые усилия. Это группа покупателей, покупающих чаще или больше всего и приносящих магазину наибольшую прибыль. Иногда этот сегмент называют целевой клиентской группой. Таких групп может быть в магазине одна, две или даже три, но не следует выделять больше, поскольку тогда мы размываем наши усилия по фокусировке ассортимента. Суть сегментирования как раз в том, чтобы выделить самые интересные и прибыльные для нас группы клиентов и создать для них предложение, максимально отвечающее потребностям этих групп. Целевой сегмент должен быть достаточно большим для того, чтобы покрыть все издержки магазина по его обслуживанию.

Например, в магазине товаров для дома могут быть группы покупателей, которые показывают сходное покупательское поведение:

– молодые семьи с маленькими детьми (приходят в основном по выходным дням и покупают немного предметов быта, обязательно подарок малышу) – 8 % покупателей;

– молодые самостоятельные женщины (приходят днем в будни, покупают украшения для дома, посуду и ткани) – 12 % покупателей;

– семейные пары среднего и старшего возраста (приходят чаще вечером и в выходные, если делают покупку, то основательную – мебель, ковры) – 40 % покупателей;

– мужчины 35–50 лет – умельцы или частные мастера (приходят, в основном, днем, покупают электроинструменты и материалы для ремонта или садовые принадлежности) – 30 % покупателей;

– другие группы —10 %.

Здесь целевым сегментом будут состоятельные семейные пары среднего и старшего возраста (они делают наибольшие по объему и стоимости покупки) и мужчины-умельцы 35–50 лет – они тоже наиболее привлекательны для данного магазина.

ЦЕНА — атрибут любого товара. Может формироваться по трем различным стратегиям:

1. «Издержки плюс прибыль» – к своим издержкам прибавляется желаемый процент наценки. Этот метод удобен тем, что позволяет гарантированно заработать, однако он не учитывает конкуренции на рынке.

2. «Конкурентная среда» – цена назначается, исходя из существующей конкуренции на рынке (ниже или выше конкурентов, или наравне со всеми). Минус метода в том, что не учитываются издержки.

3. «Покупательский спрос» – цена формируется, исходя из восприятия покупателя – сколько он готов платить за этот товар.

Эффективно работающие компании обычно сочетают эти три стратегии для разных товаров.

ШИРИНА АССОРТИМЕНТА — это общее количество различных товарных категорий, входящих в ассортимент. Например, в продуктовом супермаркете могут быть товары таких категорий, как «молоко», «мясо», «сыр», «рыба», «детское питание», «диетическое питание», «салаты», «бытовая химия», «товары для дома», «корма для животных», «журналы и открытки», «сувениры и подарки». Чем шире ассортимент, тем выше вероятность того, что запросы покупателя будут удовлетворены, и тем более широкий круг покупателей мы сможем привлечь.

Широкий ассортимент позволяет устанавливать различные торговые наценки (от минимальной до максимальной), сохраняя при этом общую прибыль магазина. Повышается число импульсных покупок, увеличивается число разных сегментов покупателей. С другой стороны, при сверхбольшой ширине (400–500 и больше категорий) потребителю трудно ориентироваться в таком многообразии, это затрудняет выбор нужного товара. Управлять слишком широким ассортиментом затруднительно – это приводит к огромным логистическим издержкам, оборачиваемость ниже, учетная политика осложняется необходимостью частых инвентаризаций.

ЭЛАСТИЧНОСТЬ – это способность спроса на товар меняться в зависимости от изменения цены. Если спрос на товар очень чувствителен к цене и может сильно измениться при ее колебании, то мы говорим: «Спрос эластичен» (то есть чем ниже цена, тем выше объем продаж). Если же цена мало влияет на спрос, то можно сказать: «Спрос неэластичен» (например, цена снижается, но это не приводит к росту объема продаж).

Что влияет на эластичность: наличие заменителей, товаров-субститутов увеличивает эластичность. Высокая удельная стоимость товара (мебель, компьютеры) повышает эластичность (15 % снижение цен на шубы сильнее повлияет на выбор потребителя, чем такое же процентное понижение цены на зубную пасту). Избыток товара на рынке делает их менее эластичными. Избыток времени на принятие решения о покупке – тоже. Очень низкая стоимость товара делает товар неэластичным – если товар стоит «копейки» (например, жвачка, леденцы), то снижение цены на 10 % будет малоощутимо. Дефицит, срочность, чрезвычайные обстоятельства или острая необходимость в товаре (срочно куплю за любые деньги) тоже делают товар неэластичным.

Эластичность может быть выражена в виде коэффициента эластичности Э_ц:

Э_ц = К / Ц.

К – изменение величины спроса в %;

Ц – изменение величины спроса в %;

Если Эц больше 1, то спрос считается эластичным. Если Эц менее 1, то спрос неэластичен. Для неэластичных товаров снижение цены не приводит к увеличению объема продаж. Товар с коэффициентом эластичности больше 1 считается эластичным и снижение цены на него приводит к увеличению объема продаж.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ — последовательность шагов, которые при правильном выполнении позволяют наладить работу с ассортиментом. Шаги следующие.

Шаг 1. Структурирование ассортимента: выстраивается дерево ассортимента, делается товарный классификатор (выделяются классы, группы, категории и подкатегории). Формируется ассортиментная матрица и ассортиментный минимум с учетом торговых форматов магазинов.

Шаг 2. Формирование (выделение) категорий: определяются категории и то, к какой группе они относятся.

Шаг 3. Определение структуры категории: категория анализируется на предмет товаров и свойств, что именно в нее входит (бренд, цена, размеры, цвета и другие свойства товаров).

Шаг 4. Балансировка по ширине: определяется роль категории на основании кросс-категориального анализа. Принимается решение о развитии ассортимента (стоит ли вводить новые категории или увеличивать продажи старых, сокращать или развивать матрицу).

Шаг 5. Балансировка по глубине: оцениваются товары внутри категории, их пропорция и ценовые сегменты. Определяем, какие цели необходимо скорректировать при оптимизации ассортимента.

Шаг 6. Ценообразование при управлении категориями: зная роли категорий, назначаем им ту или иную ценовую стратегию. Оцениваем необходимость в ценовой корректировке внутри самой категории.

Шаг 7. Категорийный мерчандайзинг и стимулирование продаж: выполняем мероприятия по выкладке категории и товаров на основании ролей и целей магазина. Можно оценить эффективность использования торговых площадей. Разрабатываются методы стимулирования продаж в зависимости от целей компании.

ЭФФЕКТ ХЛЫСТА («Bullwhip» – кнут) – отклонения и колебания во всй логистической цепи, когда накапливается несогласованность действий

участников цепочки поставок. Незначительные изменения спроса покупателя приводят к значительным отклонениям в запасах всех участников (магазина, поставщиков и производства).

Чаще всего причинами эффекта хлыста являются:

ошибки в прогнозировании спроса;

создание дополнительных страховых запасов;

произвольное увеличение размеров партий поставок;

колебания цен;

запаздывания в получении необходимой информации о покупательском спросе;

отклонения от плановых сроков и объемов поставок.

Что делать? Бороться с этим трудно. Старайтесь чаще анализировать свои запасы, держать руку на пульсе спроса, не срывать поставок и работать только с надежными поставщиками.