Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице Бузукова Екатерина
Что вы подумаете, если увидите очень дорогие часы, продающиеся со скидкой в 15 %? Многие обрадуются и захотят купить. А если эти же часы будут иметь скидку в 50 или даже 70 %? Правильно: что-то не так. Или сломаны, или подделка. Спрос на такие товары эластичен до определенного предела.
Плюсы: именно эластичность спроса определяет, можем ли мы увеличивать выручку путем снижения цены. При наличии статистики продаж можно делать точные прогнозы уеличения выручки.
Минусы: оценка эластичности основывается на покупательском поведении, поэтому оценка может производиться только по факту. Эластичность позволяет определить, как цена влияет на спрос, но не может учесть другие факторы, важные для оценки потребительской реакции, – повторная покупка, наличие эксклюзивных позиций, комплексность покупки и т. п. Неэффективна в отношении новых товаров и там, где отсутствует статистика продаж при изменениях цен.
7. «Установление цены на основе ощущаемой ценности товара»
Методов исследования покупательского спроса достаточно много. Если компания хочет установить цену на новый товар, которого нет на рынке, то такие методы будут наиболее эффективными. Рекомендуется для проведения исследований обратиться к специализированному агентству. Но механизм исследования требуется понимать, чтобы при заказе услуг по исследованию четко ставить задачи.
Приведем пример, как работает один из методов ценообразования, ориентированного на потребителя, – метод PSM (price sensitivity measurement – измерение чувствительности к цене). Суть метода в том, что цену надо устанавливать такую, чтобы наибольшее количество потребителей считали ее не слишком низкой и не слишком высокой.
В исследовании задается всего четыре вопроса:
1) при какой цене вы бы начали сомневаться в качестве данного продукта и отказались бы от его покупки (подозрительно дешево);
2) по какой цене вы купите продукт и будете считать, что совершили выгодную покупку (недорого, удачная покупка);
3) по какой цене вы купите продукт и будете считать, что несколько переплатили (дороговато, но куплю);
4) при какой цене вы бы решили, что данный продукт слишком дорог, и отказались бы от его покупки (слишком дорого)?
Покупатели называют четыре цены, соответствующие их представлению о стоимости товара (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Например, тестируется новый продукт, пока не имеющий аналогов, которые могли бы сигнализировать о цене. Образец изделия показывают покупателям, рассказывают о свойствах и предлагают ответить на четыре вопроса о цене. Результаты сводятся в единую таблицу. На основании таблицы строится график, где четыре кривые будут отражать диапазон ответов на четыре вопроса. Точки пересечения кривых покажут диапазон цен, которые будут выбирать большинство опрошенных. В нашем случае цену на изделие можно установить в промежутке между 360 и 450 рублями.
Пример расчета можно найти в электронном приложении.
Рассмотрим результаты опроса (рис. 2.14).
Рис. 2.14
Данный график отражает результаты опроса. Каждая кривая строится на основе суждений «Подозрительно дешево», «Выгодная покупка», «Дороговато, но куплю», «Слишком дорого». Вся опрошенная аудитория принимается за 100 % – это ось Y, все названные респондентами цены указываются на шкале Х – от минимального к максимальному.
Если минимально названная цена – 85 руб., то это будет означать, что с этой ценой согласны 100 % респондентов (если кто-то назвал цену 100 слишком низкой, то для него 85 – тоже будет слишком дешево). Если кто-то назвал верхнюю цену для вопроса «Дешево» 600 руб., то таких людей будет меньшинство, только 1 %. Так выстроится кривая «Дешево».
По этой же методике строятся и другие кривые.
Точки пересечения этих кривых укажут нижний порог цены, максимальную цену, оптимальную цену и «точку безразличия» к цене (т. е. она кажется покупателям нормальной, не высокой и не низкой). Эти точки и отразят мнение большинства аудитории о цене продукта. Те респонденты, которые называли цены вне точек пересечения – слишком низкие и слишком высокие, будут составлять меньшинство, и их мнение не будет определяющим.
Плюсы: несложная методика позволяет без особых затрат провести исследование восприятия покупателей и получить быструю обратную связь относительно данного товара. Если на рынке нет аналогов исследуемому товару, то метод дает хорошие результаты.
Минусы: если люди слышат вопрос о цене, то сознательно могут занизить цену, понимая, что от их мнения будет зависеть конечная стоимость. В таком случае можно сделать поправку «на хитрость»; опыт показывает, что 10–15 % нужно прибавить к называемой людьми цене.
Покупатели могут и недооценивать новый товар, не видя своей выгоды от его покупки. В таком случае многое зависит от того, как работают интервьюеры и как преподносится товар.
Для формирования представления о ценности товара можно использовать неценовые приемы (рекламные образы, ассоциации, ссылки на авторитет, рекламные акции, дегустации, специальные выкладки и т. п.).
Подведем итоги
Управлять ассортиментом можно и нужно в любой организации – и в мощной международной сети, и в частном маленьком магазине на окраине – вне зависимости от того, внедрен ли в компании категорийный менеджмент. Ответьте для себя на вопрос: будете ли вы переходить на категорийный менеджмент или для начала составите план проблемных зон в области управления ассортиментом и шаг за шагом оптимизируете имеющуюся практику работы?
Категорийный менеджмент – это не волшебная палочка, которая в один момент изменит показатели оборота и прибыли. Эти показатели появятся как следствие проработки стратегии компании, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам, структуризации ассортимента, использования методологии категорийного менеджмента для оперативного управления товаром и вдумчивого подхода к анализу деятельности.
Категорийный менеджмент – не просто название, это особая организация работы и прописанные бизнес-процессы. В результате компания начинает работать эффективнее за счет порядка в структуре и понимания всеми сотрудниками своей роли в общем деле.
Внедрение категорийного менеджмента требует времени и подготовленных кадров, а самое главное – осознанных действий со стороны руководства. Все отделы компании связаны между собой; нельзя изменить структуру и не изменить мотивацию или изменить мотивацию, но не изменить требований к сотруднику и зону его ответственности. Если компания хочет, чтобы ассортиментом действительно управляли, нужно менять структуру и наделять сотрудников реальными полномочиями.
Для успешного управления ассортиментом следует поставить количественные цели (бизнес-показатели), определить общую стратегию достижения целей, скорректировать концепцию и позиционирование магазина, выработать ассортиментную и ценовую политику.
Ассортиментная и ценовая политика являются частями общей стратегии компании. Положение об ассортиментной политике и Положение о ценовой политике позволяют оформить все мероприятия по развитию ассортимента как продуманные и связанные между собой, назначить ответственных за развитие ассортимента.
Ответственными за развитие ассортимента в компании являются категорийные менеджеры во главе с коммерческим директором.
Категорийный менеджер претворяет в жизнь ассортиментную и ценовую политику розничного магазина. Для успешной работы ему необходимо:
иметь представление о стратегических планах компании, прежде всего по управлению ассортиментом;
иметь полное представление об ассортиментной и ценовой политике компании;
владеть методами осуществления ассортиментной и ценовой политики применительно к товарным категориям, за которые он отвечает;
хорошо знать покупателя и особенности магазинов, с которыми он работает;
обладать комплексным взглядом на товар и условия его продажи;
уметь выстраивать длительные отношения с поставщиками.
Это позволит категорийному менеджеру принимать решения, основываясь не только на своей интуиции и личном опыте (часто полученном методом проб и ошибок), а на единой для всей компании стратегии развития.
Часть 3
Тактика. Управление ассотиментом по товарным категориям
3.1. Потребность покупателя как основа для управления ассортиментом
Почему мы, прежде чем говорить о сути нашей книги – о категории, вновь начали разговор о потребностях покупателей? Потому, что в этом и есть суть категорийного подхода к управлению ассортиментом.
Типичное заблуждение большинства закупщиков, маркетологов и менеджеров – покупатель думает только брендами… По мнению людей, профессионально занимающихся продвижением и созданием брендов, покупатель живет с мыслью о бренде, он просыпается и засыпает, думая о брендах, он испытывает какие-то эмоции при воспоминании о горячо любимом бренде.
Будучи потребителем, имея в своем окружении сотни людей, являющихся такими же потребителями, берем на себя смелость утверждать обратное: ничего подобного с покупателем не происходит. Очень часто потребителю бренд важен не настолько, насколько маркетинг пытается это преподнести. Важно закрыть потребность, сутью которой и является категория. Потребитель далеко не всегда думает о брендах. Он прислушивается к своим желаниям: «Хочу пить. Хочу новую куртку». Именно категория закрывает потребность, в то время как бренд – это то, что находится внутри категории.
Бренд создается производителями. Категория – не создается. Она существует как некий вещественный товар. Молоко есть, диван есть, сапоги были, есть и будут.
Если категория создается (как, например, когда-то джинсы), то тот, кто ее создал, имеет право на монопольное владение рынком (до тех пор пока не появятся конкуренты), Вспомните такие понятия, как «джип», «памперсы», «ксерокс», «джакузи»…
Именно категория является основой для развития бренда. Бренд развивается внутри категории, а не вне ее.
Покупатель ждет удовлетворения своих потребностей, а не просто приобретения товара. Нужно утолить жажду или купить подарок, или добираться до работы каждый день без лишних хлопот, или казаться значительнее своих коллег, соседей…
Бренд может иметь значение, может и не иметь (например, при выборе сигарет их марка очень важна для потребителя, а вот при выборе зубочисток или пластиковых стаканчиков, скорее всего, их марка ничего не будет значить). Но категория всегда важна. Категория неизменна, она стабильна и присутствует на рынке долгое время. Бренд может быть удачным или неудачным, может вспыхнуть и погаснуть, может отдать свою долю рынка в данной категории конкуренту, в то время как категория будет присутствовать почти всегда[21].
Думать так, как думает наш покупатель. Дать ему то, чего он ожидает от нашей компании или продукта. Вот подход, который позволит выстроить коммуникации с покупателем правильно. Будучи специалистами, маркетологи или бренд-менеджеры слишком хорошо знают свой продукт и полагают, что потребитель точно так же разбирается в товаре и в брендах.
А покупатель думает очень просто. Ему нужен йогурт – позавтракать. Он идет в магазин и покупает йогурт известной торговой марки (потому что это вкусно, полезно и не очень дорого). И еще покупает зубную пасту – зубы чистить. Тоже известной марки, потому что это качественная паста. Но если он не найдет предпочитаемую марку йогурта или пасты, купит ли он сметану или мыло тех марок? Нет, скорее всего, он возьмет другой йогурт и другую пасту.
Хотя важность бренда ни в коем случае нельзя отвергать, но основным при выборе товара является потребность покупателя. Без бренда трудно представить ассортимент любой компании (вне зависимости от ее сферы деятельности – розничная торговля, услуги, производство, оптовая торговля), но создание и продвижение бренда – прерогатива производителя. Поэтому для ассортимента любой компании важно иметь линейку брендов – среди соков, пива, пасты, порошков… Покупателю нужен выбор (или хотя бы иллюзия выбора).
Именно категория является основой для формирования любого ассортимента любой компании. Ассортимент дает покупателю возможность выбрать предпочитаемый бренд. Но если человек не найдет свой любимый «Данон», он выберет «Чудо» или «Домик в деревне»…
Необходимо связать то, о чем говорилось выше, – потребность и ассортимент, который компания предлагает покупателям.
Категория и является тем связующим звеном, которое сигнализирует покупателю, что именно здесь, в этой фирме, в этом магазине или на этом предприятии его потребность будет удовлетворена. Эффективный подход к управлению ассортиментом торговой компании использует категорию как основную единицу управления товаром.
Рис. 3.1. Потребность покупателя и ассортимент компании
В предложенной ниже методике семь шагов, которые позволят нам взглянуть на наш ассортимент сначала в общем, увидеть его единым целым. Затем мы будем двигаться все глубже и глубже, рассматривая все более мелкие структурные единицы ассортимента. Мы пойдем от общего к частному, от крупного к мелкому, от всей матрицы до уровня отдельных товарных позиций.
3.2. Шаг 1. Структурирование ассортимента
Необходимость структурирования ассортимента
Вне зависимости от того, внедрен в вашем магазине или сети категорийный менеджмент или нет, эффективное управление ассортиментом является одним из условий успешной работы. Какие товары необходимы для удовлетворения потребностей покупателей? Какие формы работы с товарным запасом обеспечат максимальную отдачу вложенных средств? Что нужно сделать, чтобы отдельные категории, группы и товарные позиции составляли гармоничное целое, которое:
а) рассматривается покупателями как оптимальное;
б) эффективно расходует финансовые ресурсы компании;
в) достигает плановых показателей по обороту и прибыли?
С чего начинать работу с ассортиментом, если на розничном рынке новые товары появляются ежедневно?
Каждые полчаса на рынке появляется новый товар
В 2002 г. в Федеральный институт патентной собственности[22] было подано на регистрацию более 3000 новых торговых марок. Причем речь не идет о новой упаковке старого товара или о новом вкусе существующего товара. Цифра 3000 – это именно новые товары. Количество новых марок ежегодно возрастает. К примеру, на рынке США появляется более 9000 новых товаров ежегодно. В России сегодня пока появляются от 60 до 100 новых товаров еженедельно (рис. 3.2).
Рис. 3.2
Россия пришла к сверхнасыщенному рынку за несколько лет. Когда в 1990-х гг. начинался рынок, на нем одномоментно присутствовали всего-навсего 200 товарных групп. Внутри каждой было 3–5 торговых марок-конкурентов. Например:
– минеральная вода – «Боржоми», «Нарзан», «Ессентуки»;
– водка – «Русская», «Московская», «Столичная». «Посольская» – уже из-под полы;
– автомобили: «Волга», «Москвич», «Жигули». Некоторые энтузиасты включают в этот список и «Запорожец».
И масса других примеров.
Это явление можно называть сверхнасыщенностью: товарно-марочным изобилием. Такой ситуации не было во всем мире буквально до конца 1990-х гг.
Источник: Качалов И. Успех в рознице: три взгляда с трех сторон.
При таком изобилии нельзя пускать ситуацию на самотек, иначе мы рискуем получить огромную неконтролируемую массу товаров, с трудом оборачивающуюся в нашем магазине. Каждый закупщик ежедневно сталкивается с все новыми и новыми предложениями поставщиков – порой трудно отделить действительно выгодную закупку от потенциального неликвида. Мы закупаем товар, потому что он нам нужен или потому что нам его выгодно предложили? Что делать, если мы обросли товаром, как корабль ракушками?
Ответ простой и сложный одновременно – чтобы грамотно работать с ассортиментом, необходимо навести в нем порядок. Нет системы – нет порядка, нет порядка – нет контроля. Нет контроля – нет управления.
Все должно быть разложено по полочкам – иначе говоря, структурировано и классифицировано, но не просто по наитию руководителя, а исходя из общей концепции магазина и его позиционирования на рынке.
Для этого нам необходимо прежде всего составить товарный классификатор и ассортиментную матрицу.
Товарный классификатор
Правильно составленный и структурированный товарный классификатор является тем ресурсом, который позволит категорийному менеджеру и закупщику анализировать ассортимент и принимать решения о его обновлении или ротации. На основании классификатора затем можно будет определять роли товаров в категории, распределять торговое пространство, видеть общую структуру ассортимента.
Для описания ассортимента принят ряд основных терминов, которыми мы предлагаем воспользоваться, чтобы навести порядок в своем ассортименте.
Товарный классификатор – разделение всех товаров на уровни: классы, товарные группы и товарные категории. При этом товары на каждом уровне объединяются или в класс, или в категорию, или в позицию по общим признакам или свойствам.
Выделяют три основных уровня деления товарного классификатора.
1-й уровень – класс товаров: чем крупнее формат магазина, тем больше уровней деления. В ряде случаев первым (высшим) уровнем классификатора может являться класс товаров; например, «продовольственные товары» и «непродовольственные товары» или «одежда» и «обувь», то есть то, что в представлении покупателя объединено общим функциональным назначением. Например, «продовольственные товары» – это то, что едят, а «непродовольственные товары» – то, что никак не едят, «одежда» – то, что носят на теле, «обувь» – то, что носят на ногах. Но в магазинах более мелкого формата или там, где все товары однородны (например, магазин торгует только одеждой, причем для определенного покупателя, скажем для молодежи), выделение класса необязательно.
2-й уровень – товарная группа: это совокупность товаров, объединенных некими общими признаками – видом товара, способом производства и т. д. (например, «молочные продукты», «хлебобулочные изделия», «женская одежда», «мужская обувь», «мебель», «светильники», «аксессуары для дома»). Как правило, в магазине любого формата этот уровень присутствует и часто является высшим уровнем, ниже которого уже идет товарная категория.
В крупных компаниях с большим ассортиментом может выделяться еще подгруппа товаров — более детальное деление ассортимента по совокупным признакам (например, группа «Гигиена и красота» может делиться на подгруппы «Уход за волосами», «Ватно-бумажная продукция», «Гигиена полости рта», «Товары для уборки»).
3-й уровень – товарная категория: это совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или товаров, объединенных совместным использованием. Проще говоря, товарная категория – это то, за каким товаром покупатель идет в магазин. (За молоком. За хлебом. За шампунем. За туфлями, за сапогами. За моющим пылесосом. За плазменным телевизором. За обоями для прихожей. За диваном в гостиную.) Здесь важно провести очень четкий, детальный анализ своего главного покупателя, чтобы понять, какими категориями он мыслит, за чем он пришел именно в ваш магазин? Если ваш магазин имеет глубокую специализацию по тем же компьютерам, то к вам будут заходить люди, желающие получить подробную консультацию и найти нечто особенное – например, компьютер для домашнего офиса с большим количеством специальных программ. В таком случае деление в вашем магазине на категории, возможно, будет «компьютеры для офиса», «компьютеры для дома», «компьютеры для школьников», «компьютеры для профессионалов», а затем уже пойдут подкатегории (или субкатегории) по брендам и производителям, по размеру, объему памяти и т. д.
Важно еще раз отметить, что мы объединяем товары по совокупности общих признаков в представлении нашего покупателя. Не так, как удобно категорийному менеджеру или поставщику, а именно так, как воспринимает товар целевой покупатель.
Категория далее будет делиться на подкатегории по различным признакам (по брендам или свойствам или размерам, цвету, объему и т. д. – в зависимости от самой категории). Таких уровней деления может быть до восьми (может быть и больше, но это уже нерационально, подобный «ветвистый» классификатор трудно поддается управлению).
После того как будет составлен классификатор – а именно выделены категории, сгруппированы и объединены в классы или направления (по нашему опыту, составление классификатора занимает от месяца до трех), можно будет проводить анализ сбалансированности всех категорий.
Примеры деления товаров на уровни
Важно: ассортимент подлежит структурированию в обязательном порядке. Есть товар, и он должен быть определенным образом разделен на классы, группы, категории. Если мы неверно структурируем классификатор, то в дальнейшем не сможем его правильно оценить и сбалансировать.
Рис. 3.3
Рис. 3.4
Образцы товарных классификаторов
Больше образцов товарных классификаторов можно найти в электронном приложении.
1. Образец товарного классификатора для продуктового супермаркета (фрагмент)
2. Образец товарного классификатора для магазина бытовой техники и электроники (фрагмент)
3. Образец товарного классификатора для магазина строительных и отделочных материалов
4. Образец товарного классификатора для магазина одежды (фрагмент) (повседневная одежда, магазин с позиционированием среднего уровня)
5. Образец товарного классификатора для магазина цветов (товары и услуги)
Важно: в зависимости от формата магазина один и тот же товар может быть группой, а может быть и категорией. Например, часы: в специализированном магазине часов это будет класс товаров, а в магазине, торгующем бизнес-сувенирами и подарками, – категория. А в гипермаркете это будет лишь одна из множества подкатегорий в составе категории «Товары для дома» (рис. 3.5, 3.6).
Ассортиментная матрица и ассортиментный минимум
Ассортиментная матрица – это полный перечень всех товарных позиций, утвержденных для продажи в конкретном магазине на определенный период с учетом требований ассортиментной политики вашей компании и особенностей формата и расположения магазина.
Рис. 3.5
Рис. 3.6
Ассортиментная матрица отражается, как правило, в IT-системе и в зависимости от формата магазина может насчитывать тысячи или десятки тысяч товарных позиций.
Важно: ассортиментная матрица – не самоцель, а результат работы по формированию ассортимента. Ее можно сравнить со свидетельством о рождении – сначала человек рождается и получает имя, и только затем ему выдается соответствующий документ.
Вся методология категорийного менеджмента, которую мы описываем в этой и последующих главах, как раз и является работой по созданию ассортиментной матрицы. Однако нужно понимать, что построение матрицы необходимо любой компании вне зависимости от того, внедрен в ней категорийный менеджмент или нет. Поэтому подход к построению матрицы универсален для компании с любой организационной структурой.
Чтобы грамотно построить ассортиментную матрицу, нужно сделать следующее:
1. Определить формат магазина и его основную концепцию (что и как мы будем продавать). Сформулировать требования к формату (площадь магазина, магазин самообслуживания или торговля через прилавок, мини-маркет, супермаркет, дискаунтер или бутик и т. п.). Понять, какова специфика региона или города (город с развитой инфраструктурой, промышленный, город-порт или областной центр, столица региона или окраина). Учесть особенности местоположения (спальный район, центр города, возле оживленной трассы, рядом с рынком и т. п.).
2. Изучить покупательский спрос (кому мы будем продавать, кто наш основной потребитель – возраст, уровень доходов, семейное положение, образование, как отдыхает, что покупает чаще всего, зачем совершает покупки в нашем магазине, что хочет получить, каких услуг ожидает от нас или конкурентов).
3. Изучить ассортимент конкурентов (кто из конкурентов присутствует, какие преимущества имеет, какой уровень цен у конкурентов, какие услуги предлагают, кто еще собирается «прийти»).
4. Принять решение о товарах, которые будут продаваться в магазине, и об уровне цен на эти товары (на данном этапе уместно начать подбор поставщиков, которые могут соответствовать нашим ожиданиям в отношении цен, качества товара и регулярности поставок).
5. На основании покупательского спроса выделить категории, группы и классы товаров. Составить товарный классификатор, выделив эти три уровня (о выделении категории и ее свойствах мы поговорим далее, в разделе «Формирование (выделение) категорий в ассортименте»).
6. Углубить товарный классификатор, изучив каждую категорию и выделив в ней подкатегории (на одном или нескольких уровнях) и товарные позиции в каждой подкатегории (построение категории и выделение в ней подкатегорий мы будем подробно рассматривать в разделе «Определение структуры категории»).
7. Проанализировать сбалансированность ассортимента по количеству категорий и соотношению товарных позиций (см. подробнее в разделах «Балансировка ассортимента по ширине», «Балансировка ассортимента по глубине»).
8. После окончательного решения о том, что в нашем ассортименте находятся те или иные категории и товарные позиции, следует приступить к оформлению матрицы.
Результатом явится собственно ассортиментная матрица, содержащая в себе информацию о товаре и поставщиках. В матрицу могут быть занесены следующие данные:
бренды;
свойства товара (цвета, размеры, фактура и т. п.) и расфасовка (банка, бутылка, ПЭТ, мягкая упаковка, без упаковки и т. п.);
поставщики и условия работы с ними (кредит, предоплата);
имя менеджера, ведущего категорию;
входит ли товар в ассортиментный минимум;
магазину какого формата соответствует (например, «для магазинов формата “дисконт”»);
таможенные и другие коды (например, код производителя или штрих-коды);
упаковка товара (палета, картон, коробки, мешки) и количество единиц в упаковке;
вес изделия или вес упаковки (вес нетто/брутто).
Ассортиментный минимум – перечень товарных позиций, которые должны постоянно присутствовать в конкретном магазине (или во всех магазинах сети) в любой период вне зависимости от сезона. Это ядро ассортимента, его основа. Он справедлив для всех магазинов сети. Товары, входящие в ассортиментный минимум, должны контролироваться категорийными менеджерами постоянно. Наличие дефицита по этим товарам недопустимо.
Ассортиментный минимум – это постоянные товары. А вот состав ассортиментной матрицы может меняться в зависимости от сезонных колебаний спроса, условий работы с поставщиками и т. п.
Но если у вас не один магазин, а сеть? Ассортиментные минимумы в магазинах единой сети будут одинаковыми, так как это не только позволяет снижать издержки на закупку товара и его дальнейшие продажи, но и формирует в сознании покупателя единый образ компании. В самом деле, в какой стране мира бы мы ни находились, мы всегда знаем, что придя в Ikea, найдем там знакомые предметы интерьера, гарантированный ассортимент блюд в ресторане и оформленные по единым стандартам торговые залы.
А вот товары в ассортиментную матрицу конкретного магазина сети будут подбираться в зависимости от специфики формата, торговой площади, расположения, покупателей и конкурентов.
Например, так схематично можно изобразить ассортимент сетевой компании, имеющей магазины в различных городах России (рис. 3.7).
Рис. 3.7
Так может выглядеть ассортимент магазина, торгующего товарами с ярко выраженным сезонным спросом (одежда, спортивные товары, обувь, товары для охоты и рыболовства и т. д.) (рис. 3.8).
Рис. 3.8
Таблица 3.1. Возможные критерии разделения магазинов сети на форматы
Итак, если товарный классификатор – это общая структура, канва, по которой затем строится ассортимент, то ассортиментная матрица – это общий перечень товаров, на основании которого затем ведется работа по управлению ассортиментом.
Форматы магазинов
На решения по развитию ассортимента будут влиять форматы магазинов. Чем крупнее торговая сеть, тем вероятнее, что она будет насчитывать несколько форматов (например, сеть из сорока продовольственных магазинов может иметь три формата – гипермаркеты, супермаркеты и экспресс-маркеты).
Определение формата магазина – это разделение всех торговых точек (работающих и потенциально возможных) по определенным признакам – площади торгового зала, местоположению, ценовому уровню и т. п. (всего можно брать за основу 5–9 признаков, по которым будем затем дифференцировать форматы, см. далее). В зависимости от формата будут определяться планограммы, ассортиментная матрица, штатное расписание, уровень цен, услуги, сервис и многие бизнес-процессы предприятия.
В табл. 3.1 и 3.2 приведен пример определения критериев для форматирования сети и перечня форматов.
Таблица 3.2. Перечень имеющихся форматов
Таблица 3.3
На основании выделенных форматов магазинов необходимо провести анализ ассортиментной матрицы, сопоставив перечень товаров в каждом магазине с собственно форматом. Этот перечень затем может быть скорректирован для того, чтобы придать ассортименту максимальную типизацию. Лучше всего, если ваша IT-система будет поддерживать возможность фильтрации товаров по матрицам (табл. 3.3). Там же можно указывать, входит ли товар в ассортиментный минимум или нет.
Комментарий к табл. 3.3. На рисунке приведен фрагмент ассортиментной матрицы с указанием форматов магазинов. Цифра 1 означает, что товар поставляется в данный магазин. Обозначение «АМ» указывает на то, что товар входит в ассортиментный минимум и должен быть во всех магазинах сети. Цифры в верхних строках указывают квоты на все товары: например, в гипермаркете № 5 возможно к продаже 333 вида товаров масложировой группы, из них 98 – майонезы, из них 17 видов оливкового майонеза.
Рекомендации по выделению форматов магазинов
1. Избегать очень разных магазинов в рамках одной сети
Предположим, сеть насчитывает 35 магазинов. Магазины открывались в разное время, в разных условиях и разными специалистами. В результате магазины объединяет только название и общая торговая специфика. Да, это продовольственные магазины, но одни прилавочные, другие мини-маркеты, третьи гипермаркеты, одни торгуют только продуктами, другие – фуд и нонфуд, причем перевешивает доля последних. Цены разные, планировка и ассортимент, конечно, тоже.
В чем опасность: во-первых, расфокусировано управление торговым процессом – понятно, что управление гипермаркетом и бизнес-процессы, в нем протекающие, кардинально отличаются от прилавочных магазинов или мини-маркетов. Поэтому компания несет издержки, вязанные с дублированием бизнес-процессов, потерями из-за нечеткого управления и вынуждена упускать какие-либо форматы из фокуса внимания. Во-вторых, управление товарным ассортиментом затруднено – приходится учитывать каждый магазин по отдельности, так как типизировать их невозможно из-за большой разницы в параметрах. В-третьих, каждый новый магазин открывается «вручную», то есть заново, с нуля, делается планограмма, составляется ассортиментная матрица (так как никто не знает, что будет хорошо продаваться, учет статистики продаж невозможен при таком хаосе), пишется штатное расписание… Огромный труд! Соответственно, темпы развития сети затруднены, и смысл построения тут категорийного менеджмента теряется. Как правило, при числе магазинов свыше 30 сеть начинает «буксовать» и перестает нормально управлять процессами.
И в-четвертых, самое главное – невозможно выстроить категорийное управление, так как нет возможности стандартизировать матрицу, типизировать бизнес-процессы и возложить часть управления на IT-систему.
Резюмируя, можно сказать так: сеть жить может. Но категорийный менеджмент построить в ней не получится.
Рекомендации:
максимально стандартизировать форматы. Например, такая крупная сеть, как Магнит, насчитывая тысячи магазинов по стране, имеет всего лишь 4 формата (плюс еще несколько подформатов). Сеть Молния (Челябинск), имея около 60 магазинов, привела их к трем форматам (гипермаркет, супермаркет, экспресс) и трем подформатам (город, райцентр, село);
можно отказаться от части магазинов с неудачными или слабыми показателями. Так, сеть магазинов строительно-отделочных материалов Лемакс (Таганрог) из почти 20 магазинов оставила только 3 больших магазина, отказавшись от формата торговли в контейнерах на рынках, что высвободило ресурсы и позволило сети развивать свое производство и оптовое направление;
провести «инвентаризацию» форматов, найти закономерности в расположении, площади, ассортименте; похожие магазины объединить в один формат и преобразовать имеющиеся магазины, сделав их максимально похожими, оставив для развития наиболее прибыльные форматы. Так в свое время поступила пермская сеть Норман-Виват, что позволило ей развиваться и расти дальше.
«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 июля 2014 года сеть компании включала 8733 магазина, из них: 7656 магазинов в формате «магазин у дома», 170 гипермаркетов, 61 магазин «Магнит Семейный» и 816 магазинов «Магнит Косметик».
Источник: http://magnit-info.ru.
2. Избегать попытки сделать магазины совершенно одинаковыми
Представим другую крайность – магазинов много и все одинаковые. То есть совсем одинаковые, полностью, как будто сделанные под копирку. Одинаковая площадь, одинаковая планировка, ассортимент, матрица, штат, цены и т. п.
Справедливости ради надо признаться, что на практике такой сети мы не встречали. Но обязательно нужно предостеречь владельцев сетей от попытки сделать полностью подобные магазины. Сеть из 300 точек не может иметь одинаковые магазины, хотя такая возможность сильно упростила бы жизнь.
Во-первых, это нереально.
Во-вторых, это вредно для покупательского спроса – мы упростим себе жизнь, но не сможем учесть разные покупательские запросы и потребности. В результате мы потеряем покупателей и наживем себе множество неприятностей.
Попытка максимально типизировать форматы приведет к напрасной трате ресурсов, времени, неправильному позиционированию магазинов и потере доли рынка.
Рекомендация: дифференцировать форматы по:
площади торгового зала (кв. метры);
покупательскому сегменту (по доходу, возрасту, социальному положению);
среднему чеку (как вариант, если покупательские сегменты однородны);
расположению (город, село, центр, окраина, отдельно стоящий магазин или в составе торгового центра);
конкурентной среде (сильная, слабая);
проходимости покупательских потоков (человек в час);
типу торговли (прилавочной или самообслуживание);
ассортиментной матрице (соотношение основных групп и классов товаров).
Сколько надо иметь форматов? Для сети численностью 10–30 магазинов может быть 2–3 формата. Если сеть насчитывает от 30 магазинов и более – может быть 7–9 форматов. Даже если сеть имеет сотни магазинов, все равно количество управляемых форматов следует поддерживать в пределах 7–10, не больше.
3. Форматы не должны противоречить друг другу
Например, сеть насчитывает 50 магазинов, поделенных на несколько форматов. При этом форматы магазинов разнятся настолько, что их объединяет только название. Скажем, одни магазины, для покупателей с высоким достатком, позиционируются как дорогие и красивые, другие магазины – эконом-формат – торгуют очень дешевой продукцией и рассчитаны на покупателей с низким доходом.
Налицо не просто разные форматы, а размытое позиционирование сети. Такая сеть является сетью только формально. Покупатели не очень понимают, что же это за магазины: эконом-класс или бутики. Управлять такой сетью сложно, поскольку имеет место разный маркетинговый подход, разный ценовой подход и, конечно же, разный ассортимент. Совмещать дорогое с дешевым, элитную продукцию с китайским ширпотребом – пагубно.
Что делать: разобраться со своим позиционированием и, пока не поздно, выбрать один формат и развивать его, добавляя смежные по позиционированию магазины.
Ширина и глубина ассортимента
Основными свойствами ассортимента являются его ширина, глубина и сбалансированность[23].
Ширина ассортимента — это общее количество различных товарных категорий, входящих в ассортимент. Например, в продуктовом супермаркете могут быть товары таких категорий, как «молоко», «мясо», «сыр», «рыба», «детское питание», «диетическое питание», «салаты», «бытовая химия», «товары для дома», «корма для животных», «журналы и открытки», «сувениры и подарки». Чем шире ассортимент, тем больше вероятности того, что запросы покупателя будут удовлетворены, и тем более широкий круг покупателей мы сможем привлечь.
С одной стороны, чем шире ассортимент, тем более разнообразные потребности могут быть удовлетворены. Широкий ассортимент позволяет устанавливать различные торговые наценки (от минимальной до максимальной), сохраняя при этом общую прибыль магазина. Повышается число импульсных покупок, увеличивается число разных сегментов покупателей. С другой стороны, при сверхвысокой широте ассортимента потребителю трудно ориентироваться в таком многообразии, это затрудняет выбор нужного товара. Управлять слишком широким ассортиментом также нелегко – это приводит к огромным логистическим издержкам и в большинстве случаев к избытку замороженных в товарном запасе оборотных средств. При очень широком ассортименте оборачиваемость ниже, учетная политика осложняется необходимостью частых инвентаризаций.
Пример из личной практики. Об оптимизации ассортимента я задумалась много лет назад, когда руководила отдельным подразделением крупного торгового холдинга. Проводя инвентаризацию запасов, я поняла, что задействованы слишком большие площади склада, мы держим много лишнего товара… Но увеличивать продажи необходимо, и расширение ассортимента казалось кратчайшим путем, ведь по пути расширения ассортимента идут многие. Но это не всегда ведет к прямому увеличению доходов и повышению конкурентоспособности.
Например, было время, когда в нашем ассортименте имелись коллекции настенной керамической плитки семи различных расцветок и размеров 20 х 20, 35 23, 25 40, 20 15, 20 30, 30 40, 15 15 и 10 10 сантиметров (плюс еще мозаика). Мы хотели таким образом привлечь больше поупателей. Каково же было наше удивление, когда оказалось, что при таком многообразии товаров люди просто не в состоянии сделать выбор и в итоге откладывают покупку или берут наиболее ходовые размеры и цвета. Мы урезали ассортимент и оставили по четыре расцветки и по три ходовых размера в каждой коллекции. И этот ассортимент оказался более конкурентоспособным и доходным. Потом мы поступили так не только с группой керамической плитки, но и со всеми позициями.
Избыточно широкий выбор действует как отсутствие выбора. Поэтому широта не может служить единственным показателем правильно подобранного ассортимента и главным конкурентным преимуществом.
Глубина ассортимента[24] – общее количество товарных позиций внутри каждой товарной категории в ассортименте. Чем глубже представлена категория, тем точнее мы сможем угадать потребности нашего покупателя, тем больший выбор предоставим ему. Если мы имеем дело со специализированным магазином, например «Компьютеры», то покупатель справедливо полагает, что ассортимент в таком магазине будет не очень широкий, но зато достаточно глубокий, то есть там будут только компьютеры, но зато самых различных брендов, моделей и вариантов. Чем глубже ассортимент – тем выше специализация магазина.
Как правило, глубоким ассортиментом управлять легче, но он привлекает к себе достаточно ограниченное количество покупателей. Зато эти покупатели готовы платить большую цену в ожидании особенного выбора, они более лояльны к магазину, где удовлетворяются их самые тонкие потребности.
Как понять, широкий или глубокий ассортимент должен быть у магазина?
Возьмем такую популярную категорию, как «сыр». Представьте себе, что вы зашли в магазин, где ассортимент кажется вам широким – есть множество товаров и продуктовой и продовольственной групп. Но среди сыров вы видите только два вида – сыр «Российский» и сыр «Виола» плавленый. Можно ли назвать такой ассортимент глубоким? Нет, скорее всего, подобный ассортимент магазина в целом покажется вам недостаточным, несмотря на его широту. Глубину как раз и определяет наличие внутри категории такого предложения видов, сортов товара, по которому можно судить о сбалансированности ассортимента.
Пример 1. Если мы заглянем в магазин, торгующий продуктами питания, и увидим такие категории, как мясо, молоко, вино, сыр и т. д., можно ли сделать вывод о том, что ассортимент в магазине широкий? Скорее всего, нет. Но если мы увидим в магазине другие категории товаров – диетическое питание, корма для животных, журналы, открытки и т. д., то такой ассортимент будет восприниматься нами как широкий.
Исследуя ассортимент дальше, мы подойдем к отделу «Сыры». И если мы увидим по одному сорту твердого, мягкого и плавленого, то можем ли мы воспринять такой ассортимент как глубокий? Нет, скорее всего, мы сделаем вывод, что в магазине недостаточно глубокий или бедный ассортимент сыров. Но если будут представлены сыры разных сортов, а еще и с плесенью, безлактозные, колбасные, с пониженным содержанием жира, зеленые и т. д., то такой ассортимент будет казаться глубоким, или полным (рис. 3.9).
Рис. 3.9
Пример 2. Исследуя ассортимент магазина косметики и парфюмерии, мы сделаем вывод о недостаточной ширине ассортимента, если увидим лишь кремы, шампуни и средства ухода за телом. Но если в ассортименте будут еще и подарочные наборы, бижутерия, средства для профессионального ухода и т. д., то ассортимент покажется нам широким. В данном примере категория «Кремы для рук» представлена глубоко – разновидностей крема много. Если бы мы ограничились только тремя-четырьмя разновидностями (с алоэ, увлажняющий и с глицерином), то такой ассортимент кремов не был бы глубоким (рис. 3.10).
Соотношением этих двух параметров – ширины и глубины ассортимента определяется формат магазина. Для дискаунтеров и супермаркетов характерна политика поддержания широкого, но неглубокого ассортимента. Для специализированных магазинов, напротив, ассортимент неширокий, но глубокий.
Рис. 3.10
Рис. 3.11. Форматы магазинов
Магазины малого формата с небольшой площадью (ларьки, торговые павильоны) не имеют возможности торговать широким ассортиментом. А глубины от них никто и не ожидает.
Читать бесплатно другие книги:
