Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице Бузукова Екатерина
Гипермаркеты же, напротив, обладают значительными площадями и могут иметь по многим (но не по всем) категориям глубокий ассортимент.
Знание формата дает нам представление, куда, в какую сторону развивать свой ассортимент – в ширину или в глубину. Вводить ли новые товарные категории или углублять имеющиеся? Куда вкладывать деньги?
Какую бы стратегию развития мы ни выбрали, важно одно: ассортимент должен быть сбалансированным.
Сбалансированность ассортимента – это сочетание оптимального для покупателя количества категорий (ширины) и видов товара внутри категории (глубины). Подчеркнем еще раз – для покупателя. В крупном гипермаркете покупатель ожидает, что ассортимент будет максимально широкий, но его ожидания, связанные с глубиной ассортимента, другие. Никто не ожидает, что среди такого обширного предложения товаров будут всевозможные экзотические виды фруктов (папайя, манго, рамбутан), малораспространенные виды мяса (конина, кролик), нетипичные размеры одежды (40–42 и 54–56). За этими продуктами или размерами покупателю придется отправиться в специализированные магазины – туда, где цены выше, ассортимент не такой широкий, но зато есть возможность удовлетворить даже самые редкие запросы.
Однако если ассортимент не сбалансирован, то есть не оправдывает ожиданий покупателя, то такой ассортимент ощущается как неполный. Поэтому мы проведем параллель между двумя понятиями – полнотой и сбалансированностью.
Если полнота ассортимента не соответствует концепции данного магазина, то запросы покупателей полностью не удовлетворяются – ассортимент воспринимается или как «слишком узкий – ничего нет», или как «невозможно выбрать – столько всего!».
Методология категорийного менеджмента позволяет с большой долей вероятности сбалансировать ассортимент таким образом, чтобы он максимально отвечал ожиданиям покупателя. Подробно о балансировке ассортимента мы поговорим в разделе «Балансировка ассортимента по глубине». Там же можно увидеть примеры сбалансированного ассортимента.
За один «поход» в супермаркет средний «нормальный» потребитель приобретает товары 10–12 категорий. Средний потребитель не склонен тратить на одно посещение более 35 минут… Вычитаем время на проход по торговому залу (5–7 минут), время, потраченное у кассы (5–7 минут), а также минуты, потраченные на разглядывание товаров, которые впоследствии не будут куплены. Остается не более 15–18 минут, или по полторы минуты на каждую категорию. Сколько вариантов будет рассмотрено за это время? 5–6 – не более. Да и то потому, что 3–4 из них – узнаваемые бренды, на идентификацию которых нужно по 6–7 секунд. Одна-две «новинки» (то есть новые предложения, ранее не рассматриваемые этим потребителем) получат по 20–30 секунд внимания потребителя.
Источник: Березин И. Ловушка ассортимента // Лаборатория рекламы, маркетинга и PR. 2005. № 1 (38), февраль.
Важно: несмотря на то что изучение ассортимента товаров – очень важная проблема, до сих пор нет стандартов, регламентирующих его показатели. Специалисты и научные работники торговли еще не пришли к единому взгляду на определение показателей ассортимента товаров.
В некоторых учебниках выделяют такие свойства ассортимента, как ширина, глубина, полнота, обновляемость, устойчивость и гармоничность. В категорийном менеджменте эти показатели не рассматриваются как основа для анализа, а используется своя терминология. Мы основываемся на главной единице управления ассортиментом – категории, которая, в свою очередь, выделяется на основании покупательского восприятия.
Полнота, устойчивость, гармоничность и обновляемость – свойства, которые в классическом товароведении вычисляются по формулам. Справедливости ради приведем некоторые из этих формул[25].
Коэффициент полноты ассортимента (Кп):
где Qф – фактическое количество разновидностей товаров в момент обследования (проверки); Qп – количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем.
Коэффициент стабильности, или устойчивости (Ку):
где Qф1 + Qф2 + … + Qфn – фактическое количество разновидностей товаров в момент отдельных проверок; Qп – количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем; n – число проверок.
Нужно отметить, что параметры вычислений в первую очередь основываются на неких «эталонных», «заданных», «правильных» ассортиментных перечнях. Но в этих формулах не заданы критерии «правильности» ассортиментного перечня. Отчасти можно считать эталоном товары, зафиксированные в матрице. Но матрица может меняться в зависимости от сезона и покупательского спроса. Опасно пытаться представлять ассортимент как нечто застывшее, не подлежащее движению.
В этом одно из основных отличий категорийного менеджмента от классического товароведения. В товароведении анализ основывается на заранее заданной номенклатуре товара – считается в первую очередь отклонение от утвержденного шаблона. Но при этом не исследуется сам шаблон – что считать основой для формирования ассортимента?
Категорийный менеджмент исследует восприятие покупателем ассортимента магазина как единого целого. И критерий правильности один – оправдываются ожидания целевой группы покупателей от магазина данного формата или нет.
Исследуя параметры глубины, ширины, устойчивости, гармоничности, магазин получает данные только о фактической структуре, но ничего не может сказать о предпочтительном ассортименте. В таком случае изучение спроса сводится к простому номенклатурному учету. Тогда ассортимент опирается на некий утвержденный перечень, который представляется абсолютно стабильным, не учитывающим необходимость разнообразия товаров, коллекций, моделей – современных реалий рынка. Не секрет, что эти каноны прописывались в те годы, когда на отечественном рынке не было таких понятий, как «бренд», «жизненный цикл товара», «конкуренция» и т. п. В то время ассортимент действительно был стабилен (если не сказать, стагнировал), а мнения покупателей и их потребности не учитывались.
IT-система в управлении ассортиментом
Трудно будет разобраться с ассортиментом даже при наличии прекрасного классификатора и ассортиментной матрицы, если наш персонал не умеет пользоваться автоматизированной системой управления или вообще IT-система в компании по каким-то причинам отсутствует.
Эта система должна быть современна, чтобы структурировать товар в соответствии с задачами магазина. Она должна быть понятна и легка в управлении. Она как минимум должна быть! На практике часто бывает, что компания в начале своего развития экономит на информационной системе и заказывает либо систему без некоторых модулей, либо систему только для центрального распределительного склада. А всю необходимую информацию специалисты по закупкам или менеджеры, управляющие товаром, вносят вручную в таблицы Excel. Или не вносят совсем, «справедливо» полагая, что ни к чему делать лишнюю работу.
Ниже представлены варианты требований к автоматизированной системе управления ассортиментом. Эти параметры необходимы, чтобы выбрать ту систему, которая максимально полно сможет группировать данные и строить нужные для анализа отчеты.
Образец требований к автоматизированной системе управления ассортиментом
Единая (совместимая) система для всех подразделений компании: магазины, склад, розничный отдел офиса (закупки, бухгалтерия), логистика, маркетинг и т. д.
Возможность автоматического формирования заказа товара с учетом объема продаж, минимального остатка, торговой статистики, документов скорости продаж и ассортиментного перечня.
Управление запасами и ассортиментом, нормирование запасов (расчет страхового запаса, точки перезаказа, оптимальная величина заказа и т. п.).
Доступность данных в режиме онлайн по всем магазинам сети с учетом планов роста.
Возможности электронного подтверждения заявки на товар со склада.
Система фильтров доступности информации для разных должностей.
Возможности для достоверного анализа следующих показателей.
Анализ ассортиментной матрицы:
установка фильтра по магазинам и отражение форматов магазинов в матрице, возможность фильтра по всем матрицам (в зависимости от формата сети);
возможность анализа ассортимента на различных уровнях (классов, групп, категорий, подкатегорий, товарных позиций);
возможность анализа ассортимента по другим параметрам (по поставщикам, брендам, менеджерам, различным свойствам).
Почековая аналитика:
средний чек по сумме за период;
статистика по видам оплат;
статистика по магазинам;
динамика выручки.
Товарный анализ:
товары в составе крупных покупок;
товары высокооборачиваемые;
товары сопутствующие и комплектные;
неликвидные и низкооборачиваемые товары;
периодичность спроса;
оборот и прибыль на м2;
рейтинги и иные показатели по ассортименту (АВС по обороту и прибыли и ХYZ, совмещенный ABC–XYZ-анализ по группам, категориям, брендам, товарным позициям, периодам).
Скидки и покупатели:
отчеты по видам скидок;
отчеты по чекам со скидкой;
отчеты по товарам со скидкой;
обороты по кварталам;
реестр покупателей и клиентов;
посещаемость торгового зала.
Работа персонала (например, кассиров):
оценка работы кассиров;
корректировки чеков;
перерывы в работе (загрузка ККМ);
выработка по суммам и часам.
Ценовой анализ товарных позиций (анализ структуры цены, сравнение уровня наценки и себестоимости, а также ценового диапазона).
Предоставление информации, необходимой для начисления заработной платы в соответствии со схемой материальной мотивации для сотрудников всех уровней.
Оптимальная скорость обработки данных.
Возможность работы с несколькими юридическими лицами.
Регистрация договоров поставки с полной информацией о поставщике, сроках и видах оплаты, ценам по спецификации.
Полная автоматизация взаиморасчетов на основании товарных отчетов, бухгалтерских документов, плановых данных по срокам оплаты.
Поддержание системой функции производства собственной продукции, разделки, фасовки, комплектации и разукомплектации.
Настройка дополнительных функций системным администратором в случае необходимости.
Своевременная и недорогая поддержка со стороны разработчиков.
Возможность безболезненного внедрения и использования во всех магазинах, включая региональные, с учетом необходимости обучения сотрудников на местах.
Пример: набор посуды поступает с центрального склада в пять сетевых магазинов, и там, на месте, товар приходуется под разными наименованиями – в зависимости от понимания задачи менеджером операционного отдела каждого магазина. Например, изначально набор значится как «Набор посуды Лимон 12 перс., желт., пр-во Lima, Китай, АХ-134». При поступлении на склад одного сетевого магазина приходуется как: «Посуда лимон, Лима, 12 перс. желт.», а на другом он же становится «АХ-134 Лимон, набор, 12, жел., Китай». При попытке проанализировать продажи в каждом магазине мы будем иеть как минимум две, а то и пять разных позиций, ни в коем случае не отражающих реальную картину продажи.
Любая система – лишь отражение информации, которую внесли в нее специалисты.
Неточные данные могут быть внесены в базу данных по причине изменения названия поставщика или изменения поставщиком артикула. Все это должно быть отражено в информационной системе, и персонал должен понимать важность единообразного подхода к вводу данных. Единая система кодов не даст возможности дублировать позиции или заносить их в неверные группы и категории.
Например, для аптечной сети код товара может выглядеть так: 0102–0306– 181114, означает 01 – класс «БАДы и витамины», 02 – группа «Витамины», 03 – категория «Для беременных», 06 – подкатегория «Комплексные», 18 – марка Витрум, 11 – свойство (упаковка), 14 – порядковый номер.
Данные из информационной системы должны совпадать с реальными данными на складе. Все данные могут быть идеальными на бумаге, но важно только то, что реально можно снять с полки и отдать покупателю. Поэтому обязательно проведение своевременных инвентаризаций и поддержание порядка на складе. Все внутренние и внешние перемещения товара должны отслеживаться и осуществляться только с использованием документов и занесением товародвижения в информационную систему.
Основные ошибки при организации работы с информационной системой
1. Ошибка первая: системы нет. Ее совсем нет, и весь учет ведется в тетрадях или, если повезет, в таблицах Excel. «Так не бывает», – скажете вы. Бывает, мы встречали. Существовать такая компания может только при отсутствии конкурентов (например, небольшой частный магазин в поселке). Подобной компании пока нет надобности во внедрении категорийного менеджмента, поэтому мы этот вариант рассматривать не будем.
Но как только масштаб деятельности выйдет за пределы одного магазина, возникнет потребность в учете, и тогда владелец обычно задает себе вопрос о наличии информационной системы. Как правило, он выбирает для работы самую недорогую и универсальную версию наподобие «1С: Бухгалтерия». Тогда при развитии компании до уровня сетевой могут возникнуть условия для категорийного управления. Но тут может помешать вторая, очень распространенная ошибка.
2. Ошибка вторая: несовершенная информационная система. «Выйдите все из сети, я остатки снимаю!» – кричит товаровед, пытаясь получить отчет по остаткам. Полчаса-час система грузит данные, и если кто-то в этот момент начнет загружать свою статистику… Система виснет, люди часами ожидают отчета, а в этот момент звонит поставщик и спрашивает, что догрузить в машину. И товаровед, не дождавшись отчета, на свой страх и риск, по памяти (по вчерашним остаткам) отвечает – «две коробки Palmolive», и хорошо, если он угадал.
То есть система есть. Но она или слишком медленная (например, 1С.8 начинает «тормозить», когда в сети больше 20 магазинов), или не умеет строить нужные отчеты (элементарный АВС-анализ или отчет по оборачиваемости), или массив данных в этой системе невозможно разнести по уровням и категориям, нет системы фильтров и отбора товаров по параметрам (нельзя проанализировать продажи в разрезе брендов, по ценовым сегментам, по поставщикам, по магазинам, по форматам, по свойствам и т. д.). Поэтому приходится долго строить отчет, и переносить его в Excel, и затем уже вручную (!) анализировать.
Что делать? Все зависит от стратегии компании. Если понимающий владелец ставит своей целью развитие своего предприятия и планирует расширение бизнеса, то заранее, на уровне десяти магазинов он вложит средства в систему, которая учитывает особенности категорийного управления.
Если же сеть большая и система, с которой компания работает, устарела, то можно:
а) «снести» старую систему и купить новую. При этом придется потерять статистику (скорее всего мы ее потеряем, потому что переносить статистику от нескольких тысяч товарных позиций вручную в новую систему – адский труд). Но это меньшее зло, чем иметь полную неразбериху с учетом товара;
б) обновить старую систему, дописав все модули, фильтры, карточки, добавив уровни и возможность различных видов анализов. То есть превратить ее в новую собственную разработку. Для этого потребуется грамотный и трудолюбивый системный администратор, постоянно работающий в компании и лояльный к ней (потому что потеря этого сотрудника выльется в то, что никто не будет знать, как с системой управляться), грамотно составленное техническое задание, категорийные менеджеры, которые точно знают, чего хотят, много времени и некоторое количество денег. Мы знаем несколько компаний, где 1С.8 превратилась в достойную, быструю и удобную для работы систему. Но в этих компаниях работают крайне толковые айтишники, разумные руководители, которые сами разбираются в программировании, и работа коммерческого отдела нормально организована.
3. Ошибка третья: хаос в системе.
Как выглядит:
а) в компании нормальная IT-система, может быть и «Астор», и «Домино», и своя разработка, или даже дорогие и мощные Axapta и SAP. Но проблема в неструктурированных данных, которые занесены в эту систему. То есть изначально массив данных не приведен в порядок и вся номенклатура свалена в кучу – не выделены категории, учет ведется только по поставщикам, в карточку товара данные не заносятся. Результат: нет структуры ассортимента, нет классификатора и нет возможности получать отчеты, фильтровать и т. п. (все, что говорилось ранее). Как если бы мы купили новейший и дорогой «Мерседес» и возили бы на нем картошку на базар;
б) система есть, она хорошая, дорогая, возможно, даже массив данных структурирован. Но никто не умеет системой пользоваться. По старинке выгружаем остатки в Excel. Сотрудники не знают, как построить отчет, как задать фильтры для анализа, как сделать автозаказ и другие элементарные вещи.
Что делать? Сначала устраняем разруху в головах, а затем уже в IT-системе. То есть приводим в порядок структуру – делаем классификатор, подбираем людей, обучаем их, определяем, как должен строиться ассортимент, разрабатываем классификатор (лучше всего пробные варианты делать в том же Excel, так как там можно вносить корректировки и проверять, насколько нас устраивает классификация). После того как мы привели в порядок оргструктуру, можно вносить все данные в компьютер.
3.3. Шаг 2. Формирование (выделение) категорий в ассортименте
Определение понятия «категория»
Как уже было сказано, разрабатывая ассортиментную матрицу и формируя ассортимент в рамках управления им по товарным категориям, мы должны выделить основную «боевую» единицу – собственно товарную категорию.
Вспомните, что последний раз было куплено вами в магазине? За чем вы ходили в магазин?
Как правило, мы вспоминаем и говорим: «покупала сапоги», «ходил за хлебом», «искали плазменный телевизор», «заказывали диван в гостиную», «купил пиво и чипсов на вечер», «как обычно – колбасу, сыр, творог, йогурт, блинчики»…
Мы не говорим: «покупала женскую обувь» или «хлебобулочные изделия», не ищем «бытовую технику» или «мебель», не ходим в магазин «за слабоалкогольной продукцией, мясопродуктами и молочными продуктами, изделиями из теста». Как правило, покупатель в своем сознании оперирует именно категориями.
Выбирая товар, покупатель может колебаться между цветом сапог (какой лучше – коричневый или черный?) или брендом телевизора (Panasonic или Sony?), но он не купит себе на зиму сандалии вместо сапог и холодильник вместо плазменного телевизора – в гостиную. Выбор осуществляется внутри категории, а не между ними. Если же решение о покупке сформировано не до конца, то покупатель опять думает категориями (что же ей подарить? Часики или духи?).
Товарная категория – это совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или товаров, объединенных совместным использованием. Это общепринятое определение.
Более простое и понятное определение товарной категории – это то, за чем (за каким товаром) покупатель идет в магазин.
От того, насколько верно мы выделим категории, будет зависеть в дальнейшем:
их представленность в зале (для категорий с различными ролями отводятся разные по качеству места торгового зала. Товары, которые покупатель воспринимает как сходные, должны и в зале находиться рядом);
уровень торговой наценки;
глубина категории;
ее продвижение, маркетинговые мероприятия;
сравнение категорий между собой для того, чтобы понять, что пользуется спросом, а что – нет,
и собственно структура ассортимента.
Важно: необходимо еще раз отметить, что мы объединяем товары по совокупности общих признаков в представлении нашего покупателя. Часто бывает, что магазин делает упор на бренды, с которыми удобно работать закупщику (например, мы продаем сантехнику финского производителя «ХХХ», сантехнику немецкого производителя «ААА», сантехнику французского производителя «ВВВ» и т. д.). Но покупатель думает категориями – он пришел в магазин за умывальником, унитазом и ванной. В таком случае правильно сделать так, как удобно покупателю, а классификацию по производителям «ХХХ», «ААА», «ВВВ» перенести на уровень подкатегорий.
Категория устойчива. Это то, на что мы должны опираться, анализируя продажи и прибыль. У нас может быть смена поставщиков, замена коллекций, брендов, ввод новых товарных позиций и вывод старых – на месте категории в ассортименте это не отразится.
Пример: в магазине одежды может быть выделена категория «Костюмы». И модели в этой категории будут меняться часто, согласно сезону и моде. Полная смена коллекции будет происходить каждые 3 месяца. Но категория не изменится, она по-прежнему будет занимать свое место в ассортименте и по-прежнему будет называться «Костюмы».
Именно это свойство и делает категорию «боевой» единицей ассортимента. В самом деле, как устанавливать торговую наценку? По группам – слишком обобщенно. По товарным позициям – слишком мелко, с каждым товаром работать – не хватит времени и сил. Категория и является оптимальной величиной для анализа.
Как выделять категории
Чтобы выделить категории, необходимо следующее.
Выделить первые два уровня товарного классификатора – класс и группы товаров. Это сделать несложно, так как мы используем достаточно общие признаки, объединяющие множество товаров (из чего сделано, кому предназначено, как и где будет использовано).
Определить целевые группы покупателей магазина, ожидания которых мы будем оправдывать в первую очередь.
Изучить основные потребности этих групп и понять логику, по которой они выбирают товар. Здесь на помощь придут:
маркетинговые исследования;
анкетирование, опросы посетителей;
наблюдение за покупателями в зале;
метод пробной покупки;
расспросы знакомых и близких людей, которые являются представителями группы;
помощь продавцов, которые работают с покупателями и знают, как они ищут товар и что спрашивают.
Пример из личной практики. Одна из наших клиенток, владелица небольшого магазина подарков, рассчитанного на покупателей со средним достатком, задумалась над тем, как более эффективно организовать выкладку товаров. До этого вещи в магазине располагались по цветам: синяя коллекция подарков, розовая, зеленая, оранжевая и т. д. Возникала атмосфера праздника, но покупатели затруднялись в выборе – часто бывало, что, восхищаясь забавными безделушками, они уходили с пустыми руками. Бывало и такое, что покупатель возвращал товар, объясняя это тем, что «в магазине смотрится здорово, а домой пришел, поставил – не то».
Расспросив своих знакомых и подруг, владелица магазина с удивлением выяснила, что не цвет является критерием выбора подарка. Все опрошенные ответили, что выбирают подарки по принципу «событие» и «кому» – маме на 8 Марта, любимой на День святого Валентина, начальнику на юбилей, родственнику на новоселье, подружке просто так, друзьям по случаю похода в гости, любимой теще на день рождения, коллегам на Новый год… Это же подтвердил и проведенный впоследствии опрос покупателей.
В результате весь ассортимент был поделен на категории именно по этим признакам. Изменилась выкладка – серьезные деловые подарки (начальнику, коллегам) размещались в одной части магазина, милые безделушки (любимым, подругам, друзьям) – в другой, серьезные подарки по торжественным случаям (свадьбы, юбилеи) – в третьей и т. д.
В первый же месяц продажи выросли на 6 %, затем рост продолжился – покупатели сразу начали «видеть» то, за чем они заглянули в магазин. Им стало проще выбирать, поскольку деление ассортимента соответствовало их истинным намерениям. Количество возвратов упало практически до нуля.
Пример из личной практики. Один из широко известных сетевых гипермаркетов провел исследования на предмет того, как покупатели выбирают сок. Оказалось, что главным при выборе сока является не бренд или торговая марка (к большому огорчению поставщиков), а вкус – яблочный, томатный, ананасовый и т. д. Среди большого количества марок и брендов у покупатель есть те, что он предпочитает, но если не окажется апельсинового сока марки «Я», то покупатель с большой долей вероятности выберет апельсиновый сок «J7» или «Rich», воспринимая их как сходные между собой по вкусу и цене.
Это исследование подтолкнуло руководство сети изменить выкладку во всех своих магазинах. Ранее каждый поставщик занимал стеллаж и располагал там сок сообразно своему представлению о выборе покупателя. После решения руководства сок на стеллажах стал располагаться по вкусам, а уже внутри стеллажа – по брендам и маркам. Поставщики были сначала очень недовольны такой расстановкой, однако продажи сока каждой марки увеличились от 4 до 12 % в первый же месяц.
Покупателям стало легче выбрать сок, продажи выросли. Рост продаж примирил поставщиков с необходимостью «делиться» полочным пространством (рис. 3.12).
Важно отметить, что такая расстановка приемлема именно для гипермаркета – большая проходимость и состав покупателей делают такую расстановку оптимальной. К тому же гипермаркет может диктовать условия своим поставщикам. Для небольшого магазина такое решение не будет оптимально – все зависит от того, как удобно покупателю именно вашего магазина.
Рис. 3.12
Если классов в магазине может быть два-три (в крупных гипермаркетах четыре или пять), групп может быть 5–20 (в гипермаркетах и до 100), то количество категорий в магазине будет зависеть от формата магазина и количества ассортиментных позиций. Например, для мини-маркета возле дома площадью 350 м2 с 3000 ассортиментных позиций выделяют около 40 категорий. Для супермаркета площадью 1000 м2 с 20 тыс. ассортиментных позиций могут выделять до 300 категорий. В специализированном магазине (например, магазине детской одежды) категорий будет меньше, но они будут глубже представлены. Единых стандартов нет, но можно с уверенностью сказать, что от 30 до 300 категорий в ассортименте будет укладываться в условную норму.
Категорию можно выделить, используя традиционный и творческий подходы.
Традиционное деление товара на категории близко к товароведческому делению: товары объединяются в категории по признаку их общего способа производства – молоко, телевизоры, сапоги, шампунь и т. п.
Творческое деление подразумевает выделение категорий по признаку их совместного использования: категория «Баня» включает в себя такие разные товары, как войлочная шапка, полотенце, ароматические добавки, мочалка, термометр, деревянная шайка и березовый веник. овары разные, но их объединяет общее использование. И тут мы вновь отталкиваемся от логики покупателя – где он будет искать товары для бани и сауны? Очевидно, ему удобно будет увидеть все эти товары в одном месте, а не прочесывать магазин, посещая отделы «текстиль», «парфюмерия и эфирные масла», «галантерея» и «изделия из дерева». При творческом делении он скорее купит больше изделий, объединенных по одному признаку, в вашем магазине, нежели в магазине, где такие товары будут отнесены к разным отделам.
Творческое деление часто встречается в магазинах, продающих коллекционную или модную одежду (категории делятся по признаку коллекций или стилей: категория «Вечер» включит в себя платье, платок, бижутерию, сумочку и туфли; категория «Отдых» будет состоять из купальника, сланцев, парео, шляпы и сумки), в магазинах подарков и сувениров, в некоторых мебельных салонах – словом, там, где критерием выбора покупателя является стиль или образ жизни.
Количество категорий не растет строго пропорционально в соответствии с количеством ассортиментных позиций, но объем каждой категории будет больше. В категории может быть 100 наименований товаров, а может быть и 10 (например, категория «Йогурт» в супермаркете площадью 300 м2 включит в себя 96 наименований. Там же категория «Виски» будет насчитывать всего лишь 12 наименований товаров).
Сколько категорий может вести один категорийный менеджер? Все зависит от самого товара и уровня подготовки менеджера. Опытный специалист может вести и 30 категорий. Но если это технически сложный товар (например, компьютеры) или высокооборачиваемый товар (скоропортящиеся продукты), то категорий будет меньше, так как часть работы будет посвящена текучке. Эффективность деятельности менеджера зависит и от структуры компании – если у категорийного менеджера есть помощники (закупщики, логисты, маркетолог, мерчандайзеры), то он в состоянии будет управлять многими категориями (и 30, и 50). Если же он «один в поле воин» – то справляться успешно будет лишь с 5–10 категориями.
Менеджер может управлять целой группой товаров (например, менеджер по молочной продукции или по обуви), но называться он будет все равно менеджером категории. Это справедливо потому, что, даже работая с целой группой или классом, он все равно будет управлять каждой категорией по отдельности, ценообразование, закупочная политика, приемы мерчандайзинга и продвижения товара – все будет сходиться на КАТЕГОРИИ как наиболее оптимальной единице управления ассортиментом.
Типичные ошибки при составлении товарного классификатора и выделении категорий
1. Не выделены категории.
Как выглядит: при работе с ассортиментом отсутствует понятие «категория». Менеджер (чаще всего закупщик) мыслит понятиями: «поставщик», «цена», «товарная позиция», иногда «бренд». Товары свалены в одну кучу, решение о вводе товара в ассортимент принимается на основании предложений поставщиков по принципу «дали хорошую цену – надо брать». Результат – тысячи товарных позиций, привезенных наугад, нет структуры ассортимента, аналитика в лучшем случае ведется по прошлым партиям («если мы продали 200 штук в прошлом месяце, то продадим их и в следующем»).
Это самый запущенный случай, приводящий к перекосам в ассортименте, неликвидам и печальным последствиям.
2. Путаница в терминологии.
Как выглядит: в компании есть понятие управления ассортиментом, но оно в зачаточном состоянии. И первым признаком этого «младенчества» является отсутствие единой терминологии. «Классы… то есть виды, то есть подгруппы… ну они же категории… или подвиды… короче, товар». Каких только вариантов названия КАТЕГОРИИ мы не встречали: уровень, дивизион, подгруппа, направление, вид, отдел… У категории есть четкое определение, оно принято на международном уровне, распространено в России и является основной единицей для управления ассортиментом.
Повторимся: «Категория – это совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или товаров, объединенных совместным использованием». Категория – это то, за чем покупатель идет в магазин.
До тех пор пока у всех менеджеров не будет а) единого понятия категории,
б) единого представления о названии уровней классификатора, в) понимания важности общения на одном языке, – до тех пор управления ассортиментом не будет.
Рекомендуем выработать единую терминологию в компании. Чтобы все менеджеры одинаково воспринимали ключевое для управления ассортиментом понятие «категория» – тогда будет проще общаться с поставщиками и другими компаниями. Общепринятая терминология такова: товарный классификатор делится на три основных уровня: КЛАССЫ – ГРУППЫ – КАТЕГОРИИ.
Остальные термины – на усмотрение компании, но эти три уровня – ключевые.
3. Классификатор сделан по брендам или поставщикам.
Как выглядит: товарный классификатор есть, и уровни в нем выделены, терминология единая. Но на уровне категорий идет деление не по покупательскому восприятию, а по поставщикам или брендам. Но ведь покупатель не идет за любым товаром марки «Данон». Он идет «за йогуртом». Если не найдет предпочитаемой марки, переключится на другую. То есть бренд – это одно из свойств категории, но не всегда самое важное для покупателя. А поставщик – это ресурс для компании. Поставщика можно поменять или изменить юридическое лицо, хотя на наличие товара в матрице это может и не повлиять.
Иными словами, категории выделяются по принципу выбора покупателя, а не по принципу наличия бренда или предложения поставщика.
Например, так выглядел классификатор одной сети строительно-отделочных материалов до и после его приведения в порядок. Как видим, понять, как строится ассортимент, проводить анализ этих данных затруднительно. Когда были выделены категории, стало возможным анализировать их состав и возможность развития (рис. 3.13 а и б).
а) Фрагмент классификатора до приведения его в порядок: Восьмой отдел
б) Фрагмент классификатора этой же компании после его структурирования и приведения в единую систему:
Рис. 3.13
4. Незнание целевого покупателя.
Чтобы правильно выделить категории, нужно знать своего покупателя и логику его выбора. Если для нас покупателями являются «все» («мы продаем все и для всех и гордимся этим») или нет четкого понимания, чего хочет от нас покупатель («ну, люди заходят в магазин, смотрят… и уходят…»), то и категории будет выделить сложно. В самом деле, хорошо с продуктами питания – там все понятно: молоко, йогурт, пельмени. А как быть магазину «Подарки»? Как выделять категории: по товару (шкатулки, статуэтки, вазы), или по событиям (бизнес-подарки, на день рождения, к Новому году), или по стилям… Или по ценам? Пока не изучим запросы покупателя, ответить на это будет сложно.
Чем сложнее выбор покупателя, чем уже рынок, тем труднее будет выделить категории. Сложные для оценки категории, особенно там, где есть сильная привязка покупателя к брендам (например, в мобильных телефонах и планшетах), трудно сразу определить, так как стереотипы у покупателей отсутствуют, или неявно выражены. Тем тщательнее нужно изучать своего покупателя.
5. Разный подход к работе с ассортиментом.
Как выглядит: в отделе работают несколько категорийных менеджеров разной степени готовности и профессионализма. Один структурировал свой товар и анализирует все правильно, по категориям. Другой попроще – делает анализ, но не углубляется, довольствуется анализом брендов. Третий – «двоечник» – свалил все товары в одну кучу, категории не выделены, анализ идет сугубо по поставщикам. Результат: ассортимент в целом все равно не структурирован. Смысла в «правильной» работе хорошего менеджера нет, так как результаты тонут в массе хаотичного подхода. Помним: плюс на минус дает минус! Ассортимент –единое целое и подход к его структуре должен обязательно быть единым. Поэтому задача руководителя (коммерческого директора) – выработать у всех менеджеров единый подход не только к терминологии, но и к формированию категорий и их системному анализу.
6. Категории слишком крупные.
Как выглядит: в категорию пытаются объединить разные по свойствам и характеристикам товары, у которых есть общий признак, но тем не менее это не то, что называется категорией. Например, неверно выделять категорию «Бытовая химия» – она слишком общая и должна быть поделена на «стиральный порошок», «гель для мытья посуды», «средства для уборки» и т. п. Ведь покупатель не идет за «бытовой химией», он формулирует свой запрос так: «мне нужен кондиционер для белья и салфетки для уборки». Признаком того, что категория укрупнена, будет являться слишком большое число товарных позиций[26] в ней (например, более 200–300). Это уже не категория, а группа, и анализировать ее сложно. Кроме того, по сравнению с другими категориями она будет иметь гораздо больший оборот, и прибыль и произойдет перекос в аналитике данных – мы можем сделать неверный вывод о приоритете «крупной» категории над остальными.
7. Категории слишком мелкие.
Как выглядит: категория раздроблена на несколько мелких категорий, например «пластиковые одноразовые тарелки», «пластиковые одноразовые стаканы», «пластиковые одноразовые вилки» и т. п. Нецелесообразно в данном случае так мелко дробить категорию, если она состоит из небольшого числа товарных позиций. Нужно объединить все в одну категорию «пластиковая одноразовая посуда» и анализировать ее с учетом разных свойств товара. При небольшом числе sku (5–30 товарных позиций) это правильно. В противном случае эти категории будут всегда находиться в конце списка, иметь наименьший приоритет и могут просто «затеряться» среди более важных.
Таблица 3.4. Пример неверно структурированного классификатора, где часть категорий слишком крупная, а другая часть, напротив, слишком мелкая
8. Наличие в классификаторе категорий типа «Прочее», «Разное», «Под заказ» и т. п.
Может выглядеть на практике следующим образом.
Как видим, в этом фрагменте сразу множество ошибок (категории выделены по поставщику, а не по товарному признаку, нет единого подхода к категориям, не ясен принцип, по которому выделена категория «Терминал»). Обратим внимание на категорию «Прочее» – в суммарном обороте она составляет 843 тыс. руб., почти одну четвертую от продаж всего отдела и одну пятую от прибыли! Остается только гадать, что именно в этой категории продается на такую большую сумму. Как правило, это вариант «помойки», куда складывается все ненужное или разрозненный товар без явных признаков. Вопрос – зачем такой товар нужно было заводить в ассортимент?
Рекомендуем не делать подобных категорий, но если это уже произошло, нужно:
а) ограничить ее наполнение товарами (например, на сумму не более чем n рублей или столько-то товарных позиций);
б) регулярно проверять состав категории, так как там могут накопиться востребованные покупателями товары или, наоборот, неликвиды.
9. Не выделены подкатегории.
Дойдя до уровня категории, категорийный менеджер на этом останавливается и не прорабатывает свойства и состав категории. Чтобы в дальнейшем иметь возможность категорию анализировать, нужно оценить все свойства, которые у нее имеются, затем выбрать только те, которые реально важны для покупателя. Именно эти свойства стоит анализировать и указывать как подкатегории товара. Руководствоваться нужно логикой покупателя при выборе товара – рассуждать так, как покупатель. Например, при анализе стирального порошка можно выделить множество свойств: тип стирки, тип белья, цена, бренд, тип упаковки, вес, страна производства, концентрированность, отдушка и т. п. Но для покупателя существенное значение имеют только несколько свойств (тип стирки и белья, бренд и вес упаковки. Фактор выбора по цене будет проявляться при выборе бренда). Остальные признаки менее важны и для большинства покупателей не являются фактором, определяющим выбор (он может вполне спокойно изменить свой выбор с «альпийской свежести» на «морозную свежесть» и вместо порошка в мягкой упаковке взять порошок в коробке).
Пример классификатора с проработанными свойствами в разных категориях (рабочие материалы)
Подведем итог: правильно будет сначала привести в порядок товарный классификатор – выделить классы, группы, категории, а затем уже заниматься анализом. Основной единицей для анализа и формирования ассортимента является именно КАТЕГОРИЯ.
Группа и класс представляют собой слишком общую единицу ассортимента, товарная позиция – слишком мелкую. Категория оптимальна для управления. Покупатель думает именно категориями. Поэтому мы можем выделять их согласно представлениям покупателя – правильное выделение категорий поможет нам оптимизировать выкладку и ценообразование, выработать маркетинговую политику и сбалансировать ассортимент по ширине и глубине.
3.4. Шаг 3. Определение структуры категории
Построение категории по принципу «дерева покупательских решений»
Продолжим структуризацию ассортимента – выделив категорию, мы можем приступать к ее построению. Каким товаром нужно наполнить категорию, чтобы она наиболее полно удовлетворяла потребность покупателя в товаре? Стоит отметить, что покупатель идет за категорией в магазин (за молоком, хлебом), но выбор свой совершает внутри категории (выбрать молоко 3,2 или 6 %-ной жирности? Купить хлеб рижский или дарницкий?).
Рассмотрим подробнее, из чего состоит категория (ее уровни – подкатегории), основные ее свойства (жесткость и управляемость) и логику построения категории («дерево покупательских решений»).
Количество и качество выделяемых подкатегорий зависит от особенностей категории и товара. Правильным здесь является то построение, которое совпадает с логикой покупателя. Мы вновь возвращаемся к мысли, высказанной в начале книги, – категорийный менеджмент основывается на мнении покупателя. Делим товар на категории, исходя не из логики закупщика (которому всегда будет удобно делить категорию по признаку поставщика товара), а из логики покупателя – иначе говоря, на основании «дерева покупательских решений».
Категория может делиться на следующие уровни – подкатегории.
Каждый уровень выделяется на основании того, что это: свойства товара, или бренды / коллекции / серии, или ценовые сегменты / стили, или единицы учета (рис. 3.14).
Рис. 3.14
Свойства товара выделяются, основываясь на характеристиках товара:
покупатель или конечный пользователь (корм для собак или кошек; обувь детская, женская, мужская; джинсы для мужчин, женщин или унисекс; косметика для молодой, зрелой кожи или антивозрастная, линолеум бытовой или коммерческий);
форма и фасон (роликовые, твердые дезодоранты или спреи; брюки стрейч, классика, клеш; туалетная вода, парфюмированная вода, духи);
цвет (телевизор белый, черный, серебристый; рубашка в полоску, в клетку);
состав (кофе с кофеином или без кофеина, шампунь простой или шампунь-ополаскиватель, сметана 15, 20, 30 %-ной жирности);
размер и возраст (костюм S, M, L, XL, или 44, 46, 48, 50; комбинезон на ребенка 18 месяцев, 24 месяца, 2–3 года, 3–4 года, керамическая плитка 15 20 см, 30 30 см);
фактура и материал (обои влагостойкие, моющиеся, обычные; кресла с обивкой из ткани, кожзаменителя или кожи; ванны чугунные, стальные или акрил; толстовки – замша, трикотаж, флис; джинсы деним или стрейч);
запахии вкусы (духи цветочные, мускусные, шипровые, древесные; вина белые, красные, розовые; сырок классический или с добавками);
возможные другие свойства, имеющиеся у товара.
Бренды и коллекции:
по торговой марке (порошки «Тайд», «Ариэль», «Персил»; косметика L`Oreal, Yves Saint Laurent, Givenchi), по производителю (блузки Benetton, Naf Naf; телевизоры Sony, Panasonic);
по стране производства (плитка керамическая из Испании, Италии, Белоруссии; вина Грузии, Франции, Чили);
по коллекциям и сериям (мебель для гостиной «Камилла», коллекция одежды «Весна-лето 2015»).
Ценовые сегменты или стиль:
уровень цен (коньяки: VS, VSOP, XO и т. д.; одежда: вечерняя, повседневная, классика; духи: эксклюзив, премиум, масс-маркет);
Читать бесплатно другие книги:
