Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице Бузукова Екатерина

Требования к квалификации категорийного менеджера

Мы уже выяснили, что категорийный менеджер является, по сути, предпринимателем внутри компании и круг его обязанностей (и ответственности) широк. Поэтому компании, осуществляя поиск таких специалистов, выдвигают высокие требования к кандидату.

Объявления о найме на должность категорийного менеджера:

Высшее образование.

Английский разговорный.

Опыт работы в закупках (Европа, Китай).

Опыт работы с ассортиментом от 1000 наименований.

Наличие способности и желания к активной профессиональной деятельности.

Уверенный пользователь ПК (Word‚ Excel‚ 1С).

Желателен опыт работы на рынке ххх.

Личные качества: инициативность, коммуникабельность, ответственность.

Функциональные обязанности:

Формирование ассортимента.

Анализ товарной категории.

Формирование заказа на поставку товара от поставщиков.

Распределение поступивших партий товара по каналам дистрибуции.

Определение необходимости и организация процесса разработки и производства презентационных материалов по товарной категории.

Поддержка и ведение базы данных по товарным категориям.

Информационное пополнение сайтов.

Подготовка проведения тренингов по продукции.

Разработка стандартов и контроль исполнения выкладки товара на витринах в магазине.

Поиск поставщика.

Вывод товара из ассортимента.

Организация процесса сертификации продукции.

Условия работы:

График работы пн-пт, с 9:20 до 18:00.

Заработная плата обсуждается, в зависимости от результатов собеседования.

Дотация на питание.

Оформление по ТК РФ.

Источник: сайт рекрутингового агентства.

Мы собрали все требования, которые предъявляют к кандидату работодатели. Получился специалист, который имеет следующие навыки:

Технические:

высшее образование в области маркетинга (или дополнительное образование в области менеджмента, экономики, МВА);

знание процессов закупки, основы внешнеэкономической деятельности (ВЭД);

опыт работы от 2 лет в должности менеджера по закупкам на требуемом рынке (или опыт работы в области маркетинга, бренд-менеджмента);

наличие успешного опыта разработки и запуска нового бренда или вывода и адаптации продукта на российском рынке;

знание особенностей требуемого рынка;

опыт продвижения продукции, создания рекламной концепции;

умение обращаться с базами данных;

знание основ логистики, товародвижения, принципов складирования;

знание принципов продаж и умение продавать;

умение понять потребности клиента;

знание товара, особенностей его продажи. Умение определить визуально основные характеристики этого товара;

умение планировать, пользуясь системами и методами анализа;

владение иностранным языком (для ведения импортных операций и общения с иностранными поставщиками).

Психологические:

лидерские качества, опыт руководства командой;

аналитические способности;

умение структурировать информацию;

умение разобраться в мотивах поступков других людей;

умение противостоять давлению на переговорах и в сложных ситуациях;

интуиция, чутье на прибыльный товар/

Коммуникационные:

умение договариваться, вести переговоры, знание переговорных техник;

умение слушать других, получать информацию;

стремление получать новые знания, потребность в саморазвитии;

потребность в новой информации;

умение взаимодействовать с коллегами и сотрудниками компании;

знание основ делового протокола и общения;

приверженность компании, лояльность.

Часто можно услышать вопрос: «Да где же таких взять?» Это сложно. Но подобные специалисты обеспечивают компании конкурентное преимущество – ничто не ценится так высоко и не является таким острым дефицитом, как ценные кадры.

Два наиболее распространенных способа найти подходящих сотрудников на эту должность:

а) подключить кадровые и рекрутинговые агентства, задав четкие критерии поиска, или искать самим (рано или поздно такой человек появится, если будут предложены адекватные заработная плата и условия работы);

б) выращивать из уже имеющихся в компании сотрудников. Как правило, из закупщиков получаются хорошие категорийные менеджеры, хотя на практике часто встречаются прекрасные специалисты, вышедшие из продавцов, товароведов, менеджеров по маркетингу и даже кассиров. Времени и усилий от руководства требуется много, но зато такой специалист прекрасно знает все тонкости работы в компании, ассортимент, бизнес-процессы и имеет отличную внутреннюю мотивацию – карьерный и профессиональный рост.

Таблица 1.7. Зарплатные предложения работодателей (статистика на 2014 г.)

Таблица 1.8. Характеристики соискателя (по данным компании HeadHunter)

Источник: Сводные данные получены из открытых источников интернет-ресурсов за 2014 год.

Ключевые показатели работы категорийного менеджера

Понятие «ответственность» подразумевает, что категорийный менеджер отвечает своей зарплатой и должностью за то, чтобы продажи, оборачиваемость, прибыль и ликвидность категории отвечали поставленным планам и задачам. Если результаты плохие, недостаточные и имеют какие-то отрицательные тенденции (например, падение прибыли или рост неликвидов в течение 3 месяцев), то квалификацию и отношение к работе данного категорийного менеджера стоит поставить под сомнение.

Ключевые показатели эффективности – так называемые KPI[14] – перечень пунктов, по которым оценивается работа сотрудника. По сути это ответ на вопрос: чего ожидает компания от сотрудника на этой должности? Для чего он нужен компании и какой вклад он должен внести в общее дело компании?

Это количественные показатели (объемы продаж или прибыли) и качественные показатели (оптимизация расходов, эффективная закупочная политика).

Важно: при разработке ключевых показателей эффективности избегать общих фраз типа «оптимизация ассортимента», «постановка эффективной закупочной политики предприятия», «организация бесперебойной работы отдела закупок», «экономия расходов отдела» и т. п. Эти параметры являются качественными, но их нельзя измерить. Если нужно использовать качественную оценку, то необходимо найти параметры оценки, которые поддаются измерению. Пример представлен в табл. 1.9.

Таблица 1.9

Ключевые показатели для должности категорийного менеджера могут быть следующими:

выполнение плана по обороту категории (%);

выполнение плана по маржинальной прибыли категории (%);

соблюдение нормативов товарного запаса категории (%);

доля неликвидного и низкооборачиваемого товара (%);

повышение доли товаров, закупленных на условиях товарного кредита (%);

соблюдение нормативов оборачиваемости товарных запасов (%);

взнос поставщика за размещение на полке (сумма);

бюджеты поставщика по продвижению товара (сумма);

положительные результаты (увеличение продаж, повышение лояльности покупателей и т. п.) проведения маркетинговых мероприятий (рейтинги и опросы, составление оценочных листов до и после мероприятий);

новые позиции в ассортименте (%);

поддержание уровня торговой наценки (% выполнения норматива или % наценки);

количество позиций OO (out-of-stock) из ассортиментного минимума (%);

количество закрытых рекламаций (%);

заявки на отсутствующий товар (да/нет);

наличие эксклюзивных позиций в ассортименте (%);

соблюдение бюджета закупок (сумма превышения);

выполнение плана по экономии затрат на закупку и хранение товара (сумма превышения / экономии).

Как видим, показателей для оценки более чем достаточно. Однако выбрать необходимо, во-первых, только актуальные для развития компании, во-вторых, выбрать надо 3–5 показателей, чтобы не усложнять систему мотивации.

Плюсы такой системы в том, что руководство может влиять на любой параметр работы сотрудников (не только категорийных менеджеров). Например, перед компанией стоит задача борьбы с неликвидами – это означает, что параметр «количество неликвидного, просроченного товара» должен быть включен в систему мотивации и категорийного менеджера, и директора магазина как один из ключевых.

Важно: мы рекомендуем в систему мотивации обязательно вводить параметры по прибыли и по обороту одновременно (помимо других критериев, например оборачиваемости и неликвидов). Почему это важно? Потому что категорийный менеджер отвечает и за оборот, и за прибыль по своим категориям. Если «привязать» систему мотивации только к обороту, то сотрудник будет вводить в ассортимент преимущественно высокооборачиваемые товары – в ущерб прибыльным. И наоборот, если он будет отвечать только за прибыль, то в ассортименте появится перекос в сторону дорогих высоко-маржинальных товаров, а товарам с малой (или вовсе нулевой) наценкой внимания уделяться не будет. Так уж человек устроен – он уделяет особое внимание именно тому, за что получает реальные деньги.

Схема материального стимулирования категорийного менеджера

Ключевые показатели эффективности могут различаться в зависимости от категории товара и должны устанавливаться индивидуально для каждого категорийного менеджера в конкретном магазине.

Важно отметить, что фиксированная часть должна быть одинакова для всех менеджеров на данной должности и процент фиксированной части должен быть невысоким – 30–40 % от заработной платы (в отличие, например, от сотрудника, осуществляющего выкладку товара в торговом зале, который может получать 80 % фиксированной части и 20 % переменной премиальной части). Основная нагрузка ложится именно на ключевые показатели эффективности работы, значение которых, в свою очередь, подвергается корректировке с помощью системы поправочных коэффициентов.

При этой схеме заработная плата рассчитывается по формуле

ЗП = Ф + П (К1 К2 … Кn),

где значения величин могут быть выбраны из табл. 1.10.

Таблица 1.10

Пояснения к табл. 1.10: а) Каждая компания решает для себя, что считать «нормальным» выполнением плана – 100 % или 95 %. Коэффициент «1» ставится за выполнение плана – кто-то считает, что это показатель не менее 100 %, кто-то считает допустимым интервал 95 %-110 %, и так далее. Чем крупнее компания, тем жестче оцениваются все показатели.

б) Понижающий коэффициент при таком превышении плана нужен для того, что бы не было сознательного занижения планов в случае, если планирование идет снизу вверх с согласованием. Если планирование идет от руководства, или еще нет устойчивых продаж (например, только ввели категорию в ассортимент) то понижающий коэффициент здесь нельзя использовать.

в) Процент неликвидов, равно как и все другие показатели каждая компания должна выбрать для себя самостоятельно. В данной таблице все цифры приведены как ориентировочные.

Пример расчета. За основу взяты три варианта расчета, зависящие от выполнения или невыполнения категорийным менеджером ключевых показателей. Во всех случаях оклад одинаковый и переменная часть также одинаковая. Но в зависимости от достижения плановых задач меняется поправочный коэффициент, что и отражается в конечном расчете заработной платы (табл. 1.11).

Таблица 1.11

Некоторые вопросы организации работы категорийного менеджера

Первый вопрос: нужны ли категорийщику подчиненные (например, закупщики) или лучше взять в штат больше категорийных менеджеров? Как организовать взаимодействие категорийного менеджера и закупок?

На практике встречаются три подхода.

1. Есть штат категорийных менеджеров, закупки относятся к отделу логистики, не подчиняются категорийным менеджерам, но выполняют функцию пополнения товарного запаса согласно установленным менеджером критериям. Менеджеры на закупщиков имеют опосредованное влияние.

Плюсы такой системы: относительная автономия двух отделов (коммерческого и логистики). Подобная структура может быть оправданна в случае преобладания логистических операций и при относительно небольшом числе категорий (например, в дистрибьюторских компаниях, где главный бизнес-процесс – распределение товара).

Минусы: все остальное – у категорийных менеджеров нет возможности оперативно влиять на действия закупщиков, нужно иметь двух руководителей отделов, которые выполняют административные функции и разрешают междоусобные конфликты. Контроль за результатами работы категорийных менеджеров сложнее (как мотивировать их на выполнение нормативов по оборачиваемости, если они не влияют на процесс?).

2. Категорийный менеджер сам выполняет функции закупщика (это является одной из его обязанностей). Подчиненных нет, при развитии ассортимента увеличивается число менеджеров.

Плюсы: довольно просто тиражировать бизнес-процесс, все управление в одних руках, нет конфликтов между закупками и менеджерами, управление простое. Может использоваться в малых компаниях с невысокими оборотами.

Минусы: зависимость системы от категорийного менеджера (если он заболевает или уходит, его категории могут существенно упасть в продажах, так как заниматься ими станет некому). Загруженность категорийщика «текучкой» – как известно, процесс закупок требует постоянного внимания, мало времени остается на аналитику и развитие ассортимента. Расширение штата категорийных менеджеров затратно и трудоемко (найти, обучить, мотивировать и контролировать хороших категорийных менеджеров не так просто).

3. У категорийных менеджеров есть помощники – менеджеры по закупкам. При развитии ассортимента может увеличиваться число помощников, но основное управление все равно остается в руках категорийщика.

Плюсы: у категорийщика достаточно времени на решение других задач, кроме как заниматься закупкой. Система управляема, иерархия

соблюдена, категорийный менеджер имеет подчиненных (что развивает его управленческие навыки и придает более высокий статус в компании). Есть определенная заменяемость категорийщика – если он по каким-либо причинам уходит из компании, закупщик на время может его заменить. У компании есть людской ресурс, а у закупщиков есть мотивация для карьерного роста – со временем они могут стать категорийными менеджерами.

Минусы: необходимость развивать у категорийного менеджера навыки управленца (минус весьма условный, так как развитие навыков никогда не лишнее).

Именно третий вариант кажется нам наиболее приемлемым и оптимальным с точки зрения структуры.

Часто возникает вопрос: сколько категорий может вести один менеджер? Много лет общаясь с категорийщиками, имея собственный опыт работы с товаром, ответим, что точной цифры нет. Один менеджер может вести от 1000 до 20 000 sku[15], в зависимости от опыта, самой категории, ресурсов, личных особенностей, каналов сбыта и поставки, структуры компании, IT-системы, наличия помощников и других факторов. Нами не выявлено никаких закономерностей, на основании оторых можно было бы прописать алгоритм деления категорий по менеджерам – есть наблюдения, но единого подхода не существует. Однако стоит учитывать некоторые особенности, передавая менеджерам руководство категорией.

1. Квалификация менеджера, его опыт работы с данным направлением и товаром, знание рынка. Чем выше квалификация и опыт менеджера, тем больше категорий он может вести; опытному менеджеру можно доверить наиболее прибыльные и емкие категории, самых важных поставщиков.

2. Специфика категории: биржевая (например, овощи и фрукты, рыба), сезонная (обувь, одежда), скоропортящиеся продукты (молочная продукция), дизайнерская (картины и декор интерьера), мультитоварная (товары для дома), технически сложная (материнские платы), узкоспециализированная (рыболовные снасти) и т. п. Чем специфичнее категория, тем уже специализация менеджера и тем меньше других категорий он ведет.

3. Приоритетность категории – чем больше категория значит в объеме продаж и прибыли, тем выше должна быть квалификация менеджера.

4. Специфика поставок и работы с поставщиком: импорт или федеральные контракты, стратегические взаимоотношения. Предпочтительнее, чтобы один канал поставки вел один менеджер.

5. В каких каналах сбыта (магазинах, франчайзинговых сетях, гипермаркете, проектах и т. п.) категория представлена – чем больше и разнообразнее каналы сбыта, тем меньше товаров сможет вести категорийщик. Чем однороднее сеть, тем проще прописать типовые процессы управления категорией, тем больше товаров может вести менеджер.

6. Способность менеджера работать с товаром: личные предпочтения и способности, склад ума (более склонен к анализу или к креативу) или гендерные различия (например, женским бельем мужчина скорее всего будет заниматься менее эффективно, чем женщина, а женщина будет менее эффективна, занимаясь инструментами[16]).

Вероятнее всего в компании будет несколько категорийных менеджеров (чаще всего мы встречали в отделе от 5 до 15 человек), и совершенно точно это будут люди с разным уровнем квалификации, разными способностями и складом характера. Отлично, мы можем увидеть, что спокойный «аналитик» более эффективен в стабильных категориях, «креативщик» прекрасно справляется с творческими мультитоварными и быстро меняющимися категориями, новичок нормально ведет сопутствующие товары (которыми никто не хочет заниматься), а харизматичный лидер в команде категорийщиков задает высокие стандарты работы с поставщиками.

Задача руководителя, коммерческого директора – подобрать состав специалистов так, чтобы каждый мог наиболее эффективно проявить свои способности и черты характера.

Можно ли менять местами категорийных менеджеров? Почему бы нет. Это даст возможность каждому «побывать в шкуре» товарищей, проверить какие-то полезные приемы на новых товарах, стать более универсальным специалистом, освежить подходы к категории и поставщикам. Можно менеджеров менять местами раз в несколько лет или раз в год – смотря по ситуации, с учетом того, что специалисту нужно два-три месяца на адаптацию и знакомство с новыми товарами и поставщиками. Мы убеждены, что если менеджер умеет управлять какой-то одной категорией, то он сможет управлять любой другой категорией.

Ошибки в организации работы категорийного менеджера

Наивно было бы полагать, что работа категорийного менеджера – сплошное удовольствие и безоблачный рай. Достаточно и человеческих проблем (даже на уровне, нравится ли ему работа со своими категориями, поставщиками и коллегами) и организационных. Неверная мотивация или отсутствие полномочий сводят на нет все человеческие и профессиональные достоинства специалиста.

Одна из частых ошибок при внедрении категорийного менеджмента в компании – это проблема с персоналом. И это не только нехватка категорийных менеджеров. Хуже когда специалист есть, но неправильная организация его работы нивелирует все усилия по построению новой системы.

1. Ошибка должности

Как выглядит: не понимая сути изменений, в рамках «проекта по внедрению категорийного менеджмента» закупщиков переименовали в категорийных менеджеров. Чем должен категорийный менеджер заниматься и в чем отличие работы закупщика от категорийного менеджера, никто не знает. Не прописаны и не определены обязанности и функции новой должности. Результат – никаких изменений, кроме формального наличия новой должности в штате, не произошло.

В чем опасность: ни в чем. Просто нет никаких изменений. Нечего удивляться, что люди продолжают работать по-старому.

Что делать: простое переименование закупщика в категорийщика – это не внедрение новой системы. Необходимо сначала определить функционал и степень готовности людей выполнять новые обязанности.

2. Ошибка мотивации

Как выглядит: определив новый круг обязанностей и задач для категорийного менеджера, сохранили старую мотивацию. Или, как вариант, придумали новую мотивацию, при которой человек стал работать больше, а получать меньше.

В чем опасность: при неправильной системе мотивации сотрудник работать не будет. Мы все-таки люди и на работу приходим, чтобы зарабатывать. Требования к должности категорийного менеджера высокие, и доход должен соответствовать квалификации. Скажем так: категорийный менеджер – не тот специалист, на котором надо экономить. Это высокооплачиваемый специалист с высокой квалификацией, отсюда вытекает и сложная система его мотивации.

Что делать: мотивация должна включать в себя оклад (фиксированную часть, но не очень большую), основную же часть дохода должны составлять KPI. И помним: внедрение категорийного менеджмента требует денег – в том числе и на увеличение оплаты менеджеров, на их обучение и, возможно, на увеличение штата. Экономить на людях бессмысленно[17].

3. Ошибка квалификации

Как выглядит: человек в должности категорийного менеджера не умеет выполнять требуемые от него задачи. Он или не понимает, что нужно делать, или не обучен, или не способен их выполнять. Не каждый может делать эту работу, так как она требует знаний не только по закупкам, но и по продвижению товара, мерчандайзингу, логистике, маркетингу, анализу данных. Поэтому не каждый подходит на эту должность.

В чем опасность: неумелый неквалифицированный категорийный менеджер «завалит» работу с категорией. Будет не тот товар, не те поставщики, большие складские запасы, неликвидный товар и, как следствие, потеря продаж и по этой категории, и по другим товарам (так как с точки зрения покупателя «купить в магазине нечего»).

Что делать: провести предварительную оценку персонала – умений и желания работать в этой должности. При необходимости обучить и протестировать еще раз. По результатам принимать решение: неподходящих людей с должности убирать, искать и готовить новых.

4. Перегрузка сотрудника

Как выглядит: руководство понимает, что категорийщик – специалист дорогой, но эффективный. Нанимать новых – сложно, да и обходится недешево. Поэтому в «целях экономии» на нормально работающего категорийщика возлагаются все новые и новые товарные категории под девизом «ну ты же специалист, ты же справишься». И он справляется, работает по вечерам и выходным, тянет все на себе, а потом неожиданно заболевает или уходит из компании.

В чем опасность: перегрузка специалиста приводит к тому, что он начинает работать плохо или под любым предлогом оставляет компанию. И в итоге все его категории остаются без присмотра и катастрофически теряют в продажах. А если мы не позаботились над тем, чтобы подготовить дополнительных специалистов или резервный состав, то плохо дело – заниматься товаром будет некому.

Что делать: не экономить на людях, иметь в штате достаточно сотрудников. Если очень жалко денег, то катеорийщику можно взять помощников (например, по закупке или распределению товаров). Помощники обходятся дешевле, найти их проще, и в случае ухода категорийного менеджера они смогут его частично заменить.

5. Профессиональное выгорание

Как выглядит: категорийный менеджер давно и успешно работает, доволен своей работой, коллегами, системой мотивации. Но что-то не так. «Который год в этой должности, надоело». Начинается так называемое профессиональное выгорание, вырастание из своей должности. Нужно помнить, что хороший категорийный менеджер – человек амбициозный, умный и динамичный. Рано или поздно он «перерастает» свой товар и созревает до того, чтобы управлять более сложными вещами – всем ассортиментом, отделом или фирмой. Прямо говоря, он дорастает до уровня коммерческого директора[18].

В чем опасность: дойдя до «потолка» своей должности, категорийщик устает от работы, начинает отлынивать и перестает развивать свое направление.

Или покидает компанию в поисках профессионального (и материального) роста.

Что делать: в идеале каждые три-пять лет давать сотруднику встряску – ставить новые сложные и амбициозные задачи, давать возможность перейти в другой отдел, возможность подняться по карьерной лестнице внутри компании. Или согласиться с тем, что сотруднику нужны новые горизонты, которые компания предложить не может. И мирно попрощаться с ним, пожелав удачи.