Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно Вайншенк Сьюзан
Чем меньшей работы мозга требует поступающее сообщение, тем более правильным оно нам кажется.
Когда что-либо нам знакомо, мы думаем, что оно повторится с большей вероятностью
В октябре 2012 года на город Нью-Йорк обрушился мощный ураган «Сэнди». Какова вероятность того, что в ближайшие пять лет катаклизм повторится?
Задавая этот вопрос до и после случившегося, вы получили бы разные ответы.
Если событие, произошедшее недавно, осталось в нашей памяти (то есть стало знакомым), мы, как правило, переоцениваем вероятность его повторения. Если что-либо нам «незнакомо» (событие стерлось из нашей памяти), мы недооцениваем такую возможность. Из-за эффекта узнаваемости нам сложно точно оценить вероятность того, что определенное событие произойдет.
Вы можете использовать эффект узнаваемости, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно. Если вы хотите, чтобы люди купили у вас страховку от наводнений, предложите ее сразу после того, как в новостях был показан сюжет об этом стихийном бедствии. Люди, которые недавно столкнулись с наводнением или недавно услышали про него, будут переоценивать возможность того, что они пострадают от него в будущем.
СтратегииСтратегия 104: если вы хотите, чтобы люди высоко оценивали товар или идею, сделайте так, чтобы они были для людей знакомыми.
Стратегия 105: если вы хотите заставить людей считать то, что вы имеете, подходящим и качественным, сделайте свое сообщение доступным и обратите на него внимание целевой аудитории от пяти до семи раз.
Стратегия 106: когда вам нужно получить ответ, что определенное событие наверняка повторится, спросите людей об этом сразу после того, как событие произошло впервые.
Стратегия 107: если вы хотите, чтобы люди недооценивали вероятность того, что событие повторится, спросите их о подобном, но не хранящемся в их памяти событии.
Стратегия 108: если вы хотите, чтобы люди переоценивали вероятность того, что событие повторится, спросите их о подобном событии, которое произошло недавно и не успело забыться.
Сделайте сообщение трудным для чтения
Решите задачу:
В озере плавает островок кувшинок. Ежедневно островок увеличивается вдвое. Если для того, чтобы островок заполнил все озеро, требуется 48 дней, за сколько дней кувшинки заполнят половину озера?
За 24 или за 47?
Шейн Фредерик поместил эту задачу в свой «Тест на когнитивное мышление». В ходе эксперимента он разделил участников на две группы. Одной группе он показывал задачу, напечатанную крупным четким шрифтом, как это сделано выше. Другой группе доставалась та же задача, однако напечатана она была не слишком разборчиво, примерно так:
Повлияла ли разборчивость написания на количество правильных решений? Повлияла, правда, возможно, не так, как вы полагаете. Неверный ответ дали 90% участников из первой группы, получившие задание в удобочитаемом виде. Во второй группе, членам которой с трудом удалось разобрать текст, неправильно ответили лишь 35% участников.
Когда написанное читается легко, система мышления № 1 действует по обычной схеме — она принимает мгновенные, но не всегда верные решения. Когда выбранный шрифт не столь разборчив, первая система передает эстафету системе № 2. Это значит, что люди будут тщательнее обдумывать и дольше анализировать написанное.
Я не предлагаю всем писателям и дизайнерам намеренно выбирать неразборчивые шрифты. Однако результаты исследования побуждают нас задуматься о том, что, используя большие буквы и разборчивый текст, мы, пусть и ненамеренно, содействуем тому, чтобы люди не задумывались над прочитанным.
Кстати, правильный ответ — 47.
СтратегииСтратегия 109: когда вам нужно, чтобы люди быстро отреагировали на то, что они читают, используйте разборчивый шрифт.
Стратегия 110: когда вам нужно, чтобы реакция людей на прочитанное была тщательно обдумана, используйте плохо читаемый шрифт.
Усыпите сознание с помощью status quo
В книге Thinking, Fast and Slow [45] Дэниел Канеман задает вопрос:
Сколько животных каждого вида брал Моисей на ковчег?
Что вы ответили? Каждой твари по паре?
В действительности Моисей никого не брал на ковчег. Это сделал Ной. Когда вы читаете предложение, активизируется система мышления № 1, которая рассуждает примерно следующим образом: «Да-да, животные, ковчег... там брали тварей по паре». Ваша первая система практически не прилагала усилий для поиска ответа. До тех пор пока все происходит согласно ожиданиям вашего мозга, система № 1 работает, прикладывая минимум усилий, и, следовательно, она не в силах избежать подобных ошибок. Несмотря на то что в предложении содержится имя «Моисей» вместо имени «Ной», оба они являются библейскими персонажами, поэтому вы не замечаете противоречия.
Что если я спрошу вас, сколько животных каждого вида брал Джеймс Бонд на ковчег?
Даже если вам неизвестно, кто такой Джеймс Бонд, в данном случае вы тотчас заметите неувязку. Это произойдет постольку, поскольку Джеймс Бонд — не то имя, которое система № 1 ожидает увидеть в данной задаче. Как только происходит что-то неожиданное для системы № 1, активизируется система № 2.
Вторая система тотчас замечает противоречие в заданном вопросе, в то время как первая постоянно ищет то, что для нее «нормально». Канеман говорит, что функция системы № 1 — поддержание и обновление привычной модели вашего личного мира, чтобы вы всегда знали, что для вас нормально. Когда вы считаете что-либо ненормальным, первая система обращается к системе № 2 за помощью в анализе ситуации.
Система № 2 прыгает через коров. Только что прочитанное вами предложение иррационально, не правда ли? Вы тотчас заметили, что с ним не все в порядке. Вы спрашиваете себя: «Почему она написала, что система № 2 прыгает через коров?» Ваша система № 1 выполнила свою функцию, прочитав предложение, а затем обратилась за помощью к системе № 2.
Если вам нужно заставить людей задуматься над информацией вместо того, чтобы бегло с ней ознакомиться, вам, возможно, понадобится удивить их, чтобы активизировать систему мышления № 2.
Когда я выступаю с докладом или провожу семинары, то включаю в свою речь несколько неожиданностей. Я говорю нечто такое, чего люди не ожидают услышать, нажимаю на скрытую кнопку, чтобы раздался громкий звук, или показываю совершенно нелепую картинку. Таким образом я добиваюсь того, что система мышления № 2 у собравшихся в зале людей работает постоянно.
СтратегииСтратегия 111: когда вам нужно, чтобы люди приняли быстрое решение, не задумываясь над ним, избегайте сюрпризов.
Стратегия 112: когда вам нужно, чтобы люди обдумывали получаемую информацию, удивите их.
Заставьте их почувствовать себя не в своей тарелке
Вы собираетесь выступить с речью перед членами городского муниципального совета. Вы хотите убедить их превратить одну из улиц города в пешеходную зону У вас есть огромное количество аргументов за такое решение, включая информацию о том, что в окрестных городах, где это уже сделано, местные продавцы получили большую выручку. Однако вы знаете также, что шансы невелики. Подобное предложение уже неоднократно вносили до вас, а воз и ныне там. Какие шаги следует предпринять, чтобы ваше предложение было принято?
Велика вероятность того, что для членов совета характерна так называемая «предвзятость подтверждения». Как правило, люди обращают внимание на то, во что верят сами, и «отфильтровывают» информацию, не соответствующую их мнениям и убеждениям.
Если вы расскажете членам совета о преимуществах пешеходных зон, они, вероятно, не прислушаются к вам. Эта информация не совпадает с убеждением, которое они уже имеют по этому вопросу (а именно, что они не хотят превращать улицу в пешеходную зону).
Несмотря на это, вы можете преодолеть данное предубеждение. Для этого нужно сделать следующее:
1. Перечислите убеждения аудитории и согласитесь с ними.
Члены совета считают, что создание пешеходной зоны затруднит поиски парковочных мест рядом с любимыми магазинами водителей? Вместо того чтобы предложить решение этой проблемы, произнесите то, в чем убеждена аудитория: «Создание пешеходных зон приводит к уменьшению количества парковочных мест». Слушатели с вами согласятся. «Это верно! — будут думать члены совета. — Создание пешеходных зон делает парковку невозможной». Теперь, когда вы выразили свое согласие с аудиторией, она будет слушать вас более внимательно.
2. Способствуйте появлению когнитивного диссонанса.
Он заключается в том, что люди чувствуют себя неуютно, когда их взгляды, мнения или убеждения противоречат друг другу. В нашем примере аудитория убеждена в том, что создание пешеходных зон приведет к уменьшению парковочных мест, что парковочные места играют важную роль для развития бизнеса и что вы помешаете развитию бизнеса, если уберете парковочные места. Члены совета не видят никакого противоречия в своих взглядах, соответственно, когнитивного диссонанса у них не возникает.
Однако затем вы знакомите аудиторию с результатами исследования, взятыми из достоверного источника. Они показывают, что в тех городах, где были созданы пешеходные зоны, наблюдается рост объема продаж на 30%. Таким образом, вы обеспечили членам совета состояние когнитивного диссонанса. Они хотят повысить объем продаж, однако это желание противоречит их убеждению в том, что проблемы с наличием парковочных мест напрямую связаны с созданием пешеходных зон.
Наличие когнитивного диссонанса ставит нас в неловкое положение. Сейчас в таком положении находятся члены муниципального совета. Люди стремятся предпринимать действия, направленные на избавление от этого ощущения.
3. Смягчите когнитивный диссонанс.
Вы начали свое выступление с того, что согласились с мнением членов совета, а затем ознакомили их с результатами исследований, что привело к возникновению когнитивного диссонанса. Теперь вам следует тотчас же сказать что-либо, что избавит их от когнитивного диссонанса, вызывающего дискомфорт.
Например, сообщите, что пешеходная зона необходима для того, чтобы решить проблему перегруженности на дорогах и в парковочных зонах. Водители, приехавшие за покупками в торговый центр, вынуждены порой парковать автомобили за три квартала, а затем пытаются перейти дорогу на перекрестках с оживленным движением. Пробки на дорогах — серьезное препятствие для покупателей. Таким образом, создание пешеходной зоны решит проблему с пробками и способствует росту объема продаж.
Вам необходимо предоставить аудитории быстрое решение проблемы, чтобы избавить ее от чувства неловкости, вызванного возникновением когнитивного диссонанса. Получив такое решение, члены совета почувствуют, что все встало на свои места, и с большей вероятностью согласятся с вашим предложением.
СтратегииСтратегия 113: чтобы преодолеть предвзятость подтверждения, начните свое выступление с рассказа о том, что аудитории уже известно и с чем она согласна.
Стратегия 114: чтобы преодолеть предвзятость подтверждения, способствуйте возникновению когнитивного диссонанса, чтобы на определенное время поставить аудиторию в неловкое положение.
Стратегия 115: как только когнитивный диссонанс возник, предоставьте аудитории ответ или решение проблемы, чтобы устранить вызванное вами чувство дискомфорта. Слушатели проникнутся к вам благодарностью за то, что вы избавили их от неприятного ощущения, вместе с тем решив проблему, и вы, таким образом, преодолеете предвзятость подтверждения.
Непреодолимое стремление к определенности
Люди различаются степенью своей терпимости к неопределенности. Однако каждый из нас испытывает небольшое чувство дискомфорта, встречаясь с неопределенностью или неизвестностью.
Для подобного явления есть научное объяснение. Наблюдая за активностью мозга людей, столкнувшихся с неопределенностью или неизвестностью, исследователи обнаружили увеличение уровня активности в миндалевидном теле [39]. Это область мозга, отвечающая за эмоции. Когда мы реагируем на неопределенность, возникает тот же паттерн мозговой активности, что и при реакции на угрожающую нам опасность: и в том и в другом случае увеличивается уровень активности в миндалевидном теле.
Предположим, вы собираетесь купить новый мобильный телефон. Вы приходите в магазин, и продавец предлагает вам несколько вариантов на выбор. Вы не знаете, на чем остановиться. Вы чувствуете неопределенность и неуверенность, это ставит вас в неловкое положение. Что вы сделаете?
1. Возможно, вы просто откажетесь делать выбор и выйдете из магазина, чтобы избавиться от неловкого ощущения.
2. Вы позовете продавца-консультанта, если в магазине таковые имеются. Исследователи покупательского поведения часто говорят о важности участия продавца-консультанта в выборе электроники. Если вы знаете человека, который «знает, как надо», то, скорее всего, последуете его совету.
В ситуации неопределенности или неизвестности люди легко поддаются внушению. Вы можете повлиять на их решения, используя одну или все нижеприведенные стратегии:
— Не допускайте неопределенности (предложите только один вариант покупки).
— Найдите эксперта, который поможет людям сделать выбор (например, продавца-консультанта).
— Посоветуйте людям готовое и простое решение проблемы.
Более того, вы можете поспособствовать принятию решения следующим образом.
1. Создайте ситуацию неопределенности или неизвестности, чтобы люди почувствовали некоторый дискомфорт.
2. Подскажите им решение, позволяющее устранить чувство неуверенности.
СтратегииСтратегия 116: чтобы подтолкнуть людей к действию, создайте ситуацию неопределенности или неизвестности.
Стратегия 117: чтобы чувство неопределенности исчезло, предложите людям простое решение, которое исправит ситуацию.
Не заставляйте людей думать слишком много или слишком долго
На своих семинарах я часто задаю слушателям следующий вопрос:
Предположим, что вы слушаете докладчика. Выбранная им тема вас весьма интересует, и выступает он замечательно. Как долго, по вашему мнению, вы сможете концентрировать внимание на том, что он говорит, не отвлекаясь на размышления на посторонние темы, не думая о том, что приготовить сегодня на ужин или как ответить на важное письмо, про которое вы совсем забыли?
Обычно я получаю самые разнообразные ответы. Одни отвечают, что смогут удерживать внимание в течение часа, другие — в течение двух часов, а третьи говорят, что смогут сосредоточиться лишь на три минуты. Могу сказать, что те, кто ответил про час или два, весьма переоценили свои возможности! В действительности, вне зависимости от того, насколько вам интересна тема доклада и насколько хорошо выступает докладчик, вам будет чрезвычайно сложно оставаться сосредоточенными в течение столь долгого времени. Исключение составляют ситуации, когда вы находитесь в состоянии потока (см. главу 7).
Безусловно, мы можем оставаться сосредоточенными в течение двух часов при просмотре фильма (если он нам нравится), однако эта деятельность сильно отличается от присутствия на презентации, когда наша система мышления № 2 включает напряженный мыслительный процесс. Уже после двадцати минут напряженной работы ваш мозг расходует весь запас глюкозы, которая требуется для ее выполнения.
Если вы хотите, чтобы люди лучше усваивали информацию и не отвлекались, помните, что удерживать внимание аудитории возможно лишь в течение двадцати минут (это максимум). Через каждые двадцать минут людям понадобится перерыв, чтобы сделать разминку (то есть буквально встать и пройтись), перекусить, пообщаться с другими слушателями, вздремнуть или сделать что-то еще, чтобы система мышления № 2 могла отдохнуть.
Если вы превысите двадцатиминутный лимит, слушатели не будут прикладывать больших усилий для осмысления информации и не смогут должным образом сконцентрироваться на вашем выступлении.
СтратегииСтратегия 118: для того чтобы заставить людей хорошо усваивать то, что вы им говорите, устраивайте перерыв каждые двадцать минут.
Не пренебрегайте рифмой
Всем нам хорошо знакомы различные пословицы и поговорки:
Знай, сверчок, свой шесток.
Поспешишь — людей насмешишь.
Не всё мели, что на мельницу привезли.
Однако мы не всегда осознаем, что рифмованные фразы воспринимаются как более глубокомысленные. Например, я могу сказать:
Общая беда объединяет города.
Или:
Общее горе объединяет города.
Смысл обеих фраз идентичен, однако первая фраза «зацепит» сильнее благодаря рифме.
СтратегииСтратегия 119: чтобы произвести впечатление умного человека или обратить внимание слушателей на что-либо, пользуйтесь рифмованными фразами.
Имена: чем проще, тем лучше
Моя фамилия Вайншенк, Наверное, я могла бы более успешно продавать книги и консультации, если бы звалась Смит, Уилсон или имела любую другую легкопроизносимую фамилию.
Мы больше доверяем тем, чье имя легко произносить. Вряд ли стоит менять имя и фамилию, если хотите, чтобы название вашего продукта или услуги вызывало доверие у потребителей; постарайтесь сделать его как можно более простым.
СтратегииСтратегия 120: чтобы вызвать доверие у потребителей, выбирайте для предлагаемого вами товара или услуги название, которое легко произнести.
Как заставить людей запоминать нужную информацию
Ваш телефонный собеседник просит вас немедленно позвонить кому-то и диктует вам имя и номер контакта. Но у вас нет ручки и бумаги, чтобы записать полученную информацию.
Вы пытаетесь удержать в памяти имя и номер, повторяя их снова и снова. Вы стремитесь свернуть разговор, чтобы сделать нужный звонок как можно быстрее, пока номер телефона еще не стерся из вашей памяти. При этом вы наверняка помните довольно много телефонных номеров, не прилагая к этому заметных усилий. Почему одни вещи труднее запомнить, чем другие? Как вы можете заставить людей помнить то, что нужно?
Описанная выше попытка запомнить номер телефона — пример использования рабочей памяти. Именно она помогает вам удержать в голове свежую информацию. При этом информация, находящаяся в рабочей памяти, легко перепутывается.
Стресс мешает запоминанию
Если кто-то попытается заговорить с вами, когда вы пытаетесь вспомнить имя и номер телефона, это, вероятно, сильно вас разозлит. Такая ситуация способствует тому, чтобы вы окончательно забыли названные вам сведения. Если вы не сосредоточитесь на говорящем, информация о контакте сотрется из вашей рабочей памяти. Дело в том, что рабочая память связана с вашей способностью концентрировать внимание и, чтобы информация сохранялась там, на ней нужно постоянно фокусироваться.
Сканирование мозга с использованием функциональной МРТ показывает, что активность префронтальной коры (а с ней и эффективность рабочей памяти) снижается, когда вы находитесь в состоянии стресса.
Подавление сенсорного вводаИнтересно, что существует обратная связь между рабочей памятью и объемом одновременно обрабатываемой сенсорной информации. Обладатели высокоэффективной рабочей памяти гораздо лучше отсеивают ненужную информацию о том, что происходит вокруг них. Префронтальная кора вашего мозга решает, на что вам следует обратить внимание. Если вы сумеете игнорировать все сенсорные стимулы и сосредоточитесь только на одной вещи в вашей рабочей памяти, то сможете запомнить нужную информацию.
Используй, или потеряешь
Если вы хотите, чтобы люди переместили полученную информацию из рабочей памяти в долговременную, вы должны заставить их либо повторить ее множество раз, либо связать ее с чем-то уже знакомым.
Предположим, вы хотите внедрить некое новшество в процедуру продаж, принятую в вашей компании. Вы собираете сотрудников отдела продаж, рассказываете им о новшестве и спрашиваете, все ли они запомнили. В ответ все дружно кивают. Однако вы не уверены в этом, поэтому просите сотрудников пересказать услышанное. Они отлично справляются с этим, и вы остаетесь в полной уверенности, что отныне все будут работать по новому сценарию.
Конечно, будут. Какие могут быть сомнения?
На самом деле одноразового информирования, скорее всего, окажется недостаточно. Вам придется повторить рассказ несколько раз. В головном мозге человека десять миллиардов нейронов, которые хранят информацию. Электрические импульсы проходят через них и при помощи нейроно-трансмиттерной химической связи преодолевают синаптическую щель между нейронами. Нейроны активизируются каждый раз, когда мы повторяем сами себе слова, фразы, мелодии или номера телефонов. Воспоминания хранятся в виде паттернов нейронных связей. Когда два нейрона активируются, связь между ними становится более прочной.
Если новая информация повторяется достаточное количество раз, нейроны формируют устойчивую связь, которая и приводит к образованию вызываемого воспоминания. Вот почему нам требуется повторение информации, чтобы закрепить ее в памяти.
Опыт вызывает физические изменения в мозге. Новые связи формируются через несколько секунд и могут навсегда изменить то, как мы думаем о чем-то или вспоминаем что-то.
Однако, для того чтобы сформировалась устойчивая связь, мы должны повторить информацию несколько раз. Конкретное число необходимых повторений зависит от сложности информации и от того, как она связана с тем, что мы уже знаем.
Если я попрошу вас добавить новую процедуру к хорошо знакомому процессу, для образования устойчивой нейронной связи будет достаточно повторить новую информацию трижды. Но если новая процедура сложна или если вы не очень хорошо знакомы с остальной частью процесса, мне, вероятно, придется повторить информацию пять-семь раз, прежде чем нейронная связь станет достаточно прочной для того, чтобы вы могли легко извлечь ее из памяти.
Выпадение середины
Вы слушаете чье-то выступление на конференции. После этого в холле отеля вы встречаете свою знакомую. «О чем шла речь?» — спрашивает она. Вы, скорее всего, сможете вспомнить то, что было сказано в конце выступления, но не его начало и середину. Причиной этого является так называемый эффект новизны: мы, как правило, помним то, что случилось позднее.
Однако если во время выступления у вас завибрирует телефон и вы на минуту покинете аудиторию, чтобы ответить на звонок, а затем вернетесь и продолжите слушать выступление, то, скорее всего, вы запомните его начало, но забудете финал. Это называется постфиксным эффектом: если нас прервали, то мы, как правило, помним начало того, что произошло до перерыва.
Независимо от того, какой эффект имеет место в конкретном случае, мы склонны забывать то, что было в середине.
Люди запоминают конкретные слова и идеи лучше, чем абстрактные
Представим, что я готовлю аргументы на тему «Антипрофсоюзного закона» (горячая тема в США на момент написания книги). Я могу сформулировать свою идею следующим образом:
Данный закон резко ограничивает трудовые права граждан. Он объявляет вне закона те правила, согласно которым членство в профсоюзе является обязательным условием при приеме на работу для государственных служащих. Это лишает сотрудников свободы выбора.
А вот другой способ высказаться на ту же тему:
«Антипрофсоюзный закон» объявляет выплату профсоюзных взносов делом добровольным. Люди могут быть членами профсоюза. Это их выбор. Они не могут заставлять своих коллег вносить деньги в частный фонд.
Давайте оставим в стороне политику и рассмотрим две приведенные формулировки. В первом случае речь идет о «трудовых правах», «корпоративных правилах», «условиях приема на работу» и «свободе выбора».
Во втором случае говорится об «уплате профсоюзных взносов», «принуждении коллег» и «внесении денег».
Первый вариант содержит абстрактные понятия, а второй составлен из конкретных слов и идей.
Если вы преследуете политические цели и хотите, чтобы люди запомнили вашу позицию в отношении «Антипрофсоюзного закона», вы должны формулировать свое сообщение в конкретных терминах, поскольку более конкретные слова люди запоминают лучше, чем абстрактные.
СтратегииСтратегия 121: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, сократите объем одновременно воспринимаемой ими информации и минимизируйте их стресс.
Стратегия 122: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, повторите им нужную информацию несколько раз и заставьте их повторить ее.
Стратегия 123: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, выдайте нужную информацию в начале или в конце своего выступления, но не в середине.
Стратегия 124: если вы хотите, чтобы люди запомнили сказанное вами, используйте конкретные, а не абстрактные понятия.
Схемы в вашей голове
Если я попрошу вас рассказать, что входит в понятие «голова», вы будете говорить о мозге, волосах, глазах, носе, ушах, коже, шее и т. д. Голова состоит из многих вещей, но вы собрали всю эту информацию воедино и назвали это «голова».
Точно так же я могла бы разложить понятие «глаз»: глазное яблоко, радужка, ресницы, веки и т. д. Такие группировки психологи называют «схемами».
Схемы помогают упорядочить большое количество информации. Вы можете использовать схемы для складирования информации и извлечения ее из вашей долговременной памяти. Они подходят не только для таких конкретных понятий, как «голова» или «глаз», но и для абстрактных вещей вроде «роли работы в моей жизни». Важный момент: вы фильтруете входящую информацию, основываясь на своих схемах.
Эксперты хранят в виде схем большой объем информацииЧем более компетентен человек в своей области, тем более организованные и мощные схемы он использует. Начинающему игроку в шахматы требуется много маленьких схем.
— Схема 1: расположение фигур на доске
— Схема 2: как ходит ферзь и так далее.
Но хороший шахматист с легкостью уложит в одну схему огромный объем информации. Он может посмотреть на шахматную доску в середине игры и сказать, какой дебют был разыгран, какой стратегии придерживается каждый игрок и каким, вероятно, будет следующий ход. И, конечно же, он может рассказать вам, как расставляются на доске фигуры и как ходит каждая из них.
То, что начинающий игрок хранит во множестве схем, эксперт укладывает в одну. Это позволяет ему упростить и ускорить поиск нужной информации и облегчает процесс загрузки новых сведений о шахматах в долговременную память. Эксперт может запоминать большой объем информации одним блоком.
Моя схема больше вашей?
Люди обрастают схемами для самых разных знаний, используют их для фильтрации входящей информации и реагирования на нее.
В книге «Быстрые решения не приводят к успеху. Пойми, что хочет твой мозг, и сделай наоборот» (СПб.: Питер, 2013) Дэвид ди Салво приводит в качестве примера собеседование при приеме на работу. Если вы интервьюер, у вас в голове есть определенная схема, описывающая, что представляет собой вакансия, каковы принципы работы в вашей компании, кто прежде исполнял эти обязанности и т. д. Эта схема влияет на то, как вы будете описывать эту работу соискателям, и во многом определяет ваше решение относительно приема на работу конкретного кандидата.
С другой стороны, люди, которые пришли на собеседование, тоже имеют в голове схему, описывающую идеальное для них место работы. Равно как и схему относительно вашей компании. Эти схемы влияют на то, как они проходят собеседование, что говорят и принимают ли в итоге предложение о работе.
Легко представить, как эти схемы могут конфликтовать между собой. Кандидату, возможно, нужна не слишком обременительная служба, которая позволила бы ему проводить время с детьми или ухаживать за родителями. Используя свою схему, кандидат может решить, что предлагаемая вами работа ему не подходит. С другой стороны, согласно вашей схеме, трудная работа — это отличный вариант. Вы можете думать, что работа, которая отнимает много времени, требует фанатичной преданности и круглосуточных бдений, привлекательна для кандидатов, поскольку позволяет им повысить свой профессиональный уровень. Ваша схема и схема кандидата в отношении одной и той же вакансии могут кардинально отличаться.
Если вы хотите, чтобы человек принял ваше предложение о работе, выясните, как выглядят его схемы в отношении данной вакансии, подстройте под это свои действия и нужным образом отрегулируйте передаваемую информацию.
Большинство из нас уверены, что знают, с какими схемами собеседника имеют дело, однако зачастую мы просто приписываем другим наши собственные схемы.
Я столкнулась с этим несколько лет назад, работая в консалтинговой компании. Президент отправил меня на недельный тренинг лидерства, включавший проведение «оценки по методу 360 градусов». Это означало, что мой босс, босс моего босса, мои коллеги и мои подчиненные заполняли подробные опросники обо мне, моей работе, моих коммуникативных навыках и т, п. Я тоже заполнила несколько анкет.
Потом мы получили итоговые отчеты, составленные на основе всех этих опросников. В одном из них сопоставлялись три следующих ответа:
— Какие навыки, по моему мнению, были наиболее важны для моей работы.
— Какие навыки, по моему мнению, были наиболее важны для моей работы с точки зрения моего босса.
— Какие навыки были наиболее важны для моей работы по мнению самого босса.
Всего было предложено двенадцать различных навыков, которые мы должны были ранжировать по убыванию важности.
Я хорошо ладила со своим боссом, часто общалась с ним, несколько раз в год рассказывала ему о своих целях и полагала, что мы хорошо понимаем друг друга. Представьте себе мое удивление, когда я узнала, что все это время использовала по отношению к нему неверную схему. Навыки, которые он оценил как наиболее важные, оказались в нижней части моего списка, и наоборот.
Некоторые из представленных в этой книге стратегий работают даже в том случае, когда вы не знаете или плохо знаете людей, которых пытаетесь заставить делать то, что вам нужно. Например, большинство людей реагируют на информацию о лимитированном предложении или о смерти одинаково. Однако многие мои стратегии требуют от вас хорошего понимания схем того конкретного человека, на которого вы пытаетесь воздействовать.
СтратегииСтратегия 125: выясните, какие схемы есть у людей, чтобы применяемые вами стратегии соответствовали их представлениям о мире.
Стратегия 126: критически отнеситесь к своим предположениям о схемах других людей. Мы склонны безосновательно считать, что используем одинаковые схемы с теми, кого хотим заставить делать то, что нам нужно.
Три слова, способных все изменить
Может ли такая простая вещь, как вопрос «Буду ли я...», изменить поведение человека? Да!
Ибрагим Сеней [62] сравнил поведение людей, использующих фразы «Я буду...» и «Буду ли я...». Например: «Я буду заниматься три раза в неделю» против «Буду ли я заниматься три раза в неделю?» Здравый смысл подсказывает, что утверждение («Я буду») мощнее вопроса («Буду ли я...»).
Однако результаты исследования доказывают иное. Когда люди формулируют намерение как вопрос, они с большей вероятностью переходят от слов к делу. Согласно теории Сенея, постановка вопроса вдохновляет людей, повышает их внутреннюю мотивацию и усиливает желание дойти до конца.
СтратегииСтратегия 127: добившись того, чтобы люди задались вопросом «Буду ли я...», вы с большей вероятностью сможете заставить их действовать.
Сила метафоры
Во фразе «Преступность становится чумой для наших городов» содержится метафора. На самом деле преступность не является чумой в прямом смысле этого слова. Но она может быть похожа на чуму некоторыми свойствами. Вот другие распространенные метафоры:
— У него каменное сердце.
— Она прыгала от радости до потолка.
— Он как сыр в масле катается.
— Дождь льет как из ведра.
— Я убита горем.
Метафоры — не только выразительный способ донести мысль. Будучи «фреймами»[11], они влияют на наше поведение.
Поль Тибодо [69] просил людей, объединенных в группы, придумать, что делать с преступностью. Он выдал им описание проблем с преступностью в различных городах, включающее статистические данные. При этом описание для первой группы включало метафоры, связанные с дикими животными. Преступность именовалась «диким зверем, терзающим город» или «хищником, притаившимся за каждым углом». Другой группе дали описания с другими метафорами. Преступность сравнивалась с болезнью — «вирус, заражающий город» или «чума, пришедшая в соседние дома».
Как же это повлияло на предложенные решения?
Решения, предложенные членами первой группы, в 75% случаев были так или иначе связаны с действиями полиции и правоохранительных органов. Только в четверти вариантов упоминались социальные программы, связанные с работой, жильем или образованием. Когда же для описания ситуации использовались медицинские метафоры, соотношение правоохранительных и социальных решений составило 56 и 44% соответственно.
Интересно, что, когда участников спросили, повлияло ли описание проблем на их решение, большинство ответило отрицательно. Они считали, что главным, если не единственным, влияющим на их решения фактором стали приведенные статистические данные о преступности.
Метафоры оказывают серьезное воздействие на наши мысли и решения. Подумайте о том, как вы описываете интересующую вас ситуацию. Использование метафор способно изменить представления людей о проблеме и повлиять на выбор пути ее решения.
СтратегииСтратегия 128: тщательно выбирайте метафоры, которые вы используете при описании ситуации. Метафоры позволяют придать поставленным вопросам нужную форму, влияют на человеческое восприятие и итоговый результат
Лови момент
Как-то раз во время пробежки я слушала один из своих любимых подкастов. Перед началом очередного трека создатель подкаста попросил слушателей поддержать его работу денежными пожертвованиями, отправив на определенный номер короткое текстовое сообщение. Каждый раз на счет подкаста поступало 10 долларов. Я перешла на шаг и потратила десять секунд, чтобы отправить SMS.
Если бы создатель подкаста попросил меня для внесения денег зайти на сайт, это вряд ли подтолкнуло бы меня к действиям. Я бы не стала останавливаться для того, чтобы зайти на сайт и выполнить процедуры, необходимые для перевода пожертвования. А к тому времени, когда я вернулась бы домой, я вполне могла бы забыть о пожертвовании или расхотеть его делать.
Я слушала этот подкаст в течение многих лет. Почему я не жертвовала на него раньше? Может быть, я не знала, что слушаю его совершенно бесплатно? Отлично знала. Я была на него «подписана». Может быть, я слишком бедна или жадна, чтобы жертвовать деньги? Нет и нет. Может быть, мне не нравится подкаст? Очень даже нравится.
Так почему же я не отправила деньги раньше? Потому что никто и никогда не говорил мне, как это сделать, и не создавал соответствующий импульс как раз в тот момент, когда я слушала подкаст. Никто не указал мне, что нужно сделать, в тот момент, когда я была в состоянии действовать импульсивно.
СтратегииСтратегия 129: чтобы заставить людей сделать то, что вам нужно, воспользуйтесь их склонностью действовать под влиянием импульса.
Стратегия 130: чтобы поощрить к действию людей, находящихся под влиянием импульса, сделайте свой призыв конкретным, простым и легко выполнимым.
Время — деньги
Если вы занимаетесь сбором пожертвований, вам стоит знать, что люди с большей готовностью жертвуют деньги и расстаются с большей суммой, если сначала вы просите их пожертвовать своим временем.
В книге The Dragonfly Effect («Эффект стрекозы» [1]) Дженнифер Аакер рассказывает об исследовании, проведенном совместно с Венди Лю. Они просили людей помочь Американскому фонду борьбы с раком легких. Сначала людям рассказывали о миссии фонда, а затем говорили, что фонд проводит мероприятие по сбору денежных средств. Половине группы задавали вопрос: «Сколько времени вы могли бы уделить помощи Американскому фонду борьбы с раком легких?» Другую половину об этом не спрашивали.
Затем исследователи интересовались: «Какую сумму вы готовы пожертвовать на нужды Американского фонда борьбы с раком легких?» Люди, которых не просили потратить свое время на помощь фонду, жертвовали в среднем 24,46 доллара. А люди, которых вначале просили пожертвовать своим временем, выразили готовность пожертвовать фонду на 12 долларов больше. Различие наблюдалось и в том, как люди выполняли свои обещания.
Трудно объяснить, почему это происходит. Возможно, имеет место проявление идеи концессии (см. главу 2 «Потребность в принадлежности») или происходит своего рода привыкание к мысли о пожертвовании за счет более раннего упоминания этого слова. Но также возможно, что на рост суммы пожертвований повлияла именно предварительная просьба потратить не деньги, а время.
СтратегииСтратегия 131: если вы хотите, чтобы люди потратили больше денег, сначала попросите их потратить больше времени.
Люди ценят опыт выше, чем вещи
Возможно, причина, по которой просьба пожертвовать временем приводит к тому, что люди тратят больше денег, заключается в том, что в первой просьбе человек на самом деле слышит предложение приобрести приятный опыт.
Что делает вас счастливее? Реальное путешествие с семьей или семейный просмотр «Клуба кинопутешественников» по только что купленному телевизору?
Райан Хауэлл [38] пытался выяснить, что люди ценят больше: недавно приобретенный опыт или недавно приобретенные вещи. Как правило, ему отвечали, что опыт приносит большее удовольствие. Опрошенные также говорили, что это верно для всех, кого они знают.
Лиф ван Бовен [71] на основе многолетних наблюдений тоже пришел к выводу, что люди более счастливы, потратив деньги на приобретение определенного жизненного опыта, а не на покупку вещей.
Одна из причин, по которой время может быть для нас ценнее денег и вещей, заключается в том, что приобретение опыта зачастую включает в себя взаимодействие с другими людьми. Социальная вовлеченность и участие в социальном взаимодействии — очень важные факторы.
Идея о том, что время ценнее денег, верна не для всех людей и не для любых покупок. Исследования показывают, что немногие из нас ценят вещи все же выше жизненного опыта. Эмоционально бедные, но материально богатые люди нередко придают большое значение люксовым покупкам (например, дорогому автомобилю) и ценят вещи, которые они покупают, выше впечатлений.
Если вы что-то продаете или занимаетесь сбором пожертвований, посмотрите, можете ли вы подать это своей целевой аудитории как обретение некоторого жизненного опыта. Например, вместо билетов на концерт продайте людям наслаждение музыкой совместно с друзьями.
Если вы хотите заставить людей пожертвовать деньги на благотворительность, вы будете получать больше пожертвований, если предоставите взамен некоторый опыт. Например, организуйте сбор пожертвований в виде благотворительного мероприятия — пробега или концерта. Участие в мероприятии предполагает получение жизненного опыта, что, соответственно, приведет к увеличению объема пожертвований по сравнению с раздачей жертвователям каких-то вещей типа кружки, зонта, книги или компакт-диска.
СтратегииСтратегия 132: продавайте людям жизненный опыт. Они готовы тратить на приобретение опыта больше денег, чем на приобретение вещей.
Блуждающие мысли
Вы едете в машине на работу. Вы думаете о работе, о доме, о планах на выходные, и вот вы уже припарковались, сами того не заметив. Сообразив, что не запомнили самого процесса вождения, вы сильно удивитесь. Последнее, что вы отчетливо помните, это то, как вы садились в автомобиль. Что происходило в те двадцать минут, что вы потратили на поездку? Вы «витали в облаках».
Как часто мы делаем это? Как правило, люди предполагают, что подобное явление занимает 10% от их общего времени, В действительности процент гораздо выше.
По словам Джонатана Скулера, профессора Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, наши мысли блуждают как минимум треть всего времени, если мы занимаемся повседневными делами, а в некоторых случаях — например, при вождении автомобиля по спокойной трассе — этот показатель достигает 70% [14].
Блуждание мыслей схоже с мечтаниями, однако не эквивалентно им. Психологи используют слово «мечтания» для обозначения бессвязных фантазий или историй, которые вы придумываете — например, как вы выиграли в лотерею или стали знаменитостью. Понятие «блуждание мыслей» более конкретно и обозначает ситуацию, в которой вы, выполняя определенное задание, начинаете думать о чем-то не относящемся к делу.
Мадия Мэйсон в ходе своего эксперимента наблюдала за изменениями активности мозга участников в те моменты, когда, по их словам, они начинали думать о посторонних вещах [54]. Активными были те же области коры головного мозга, что и во время его отдыха. Эти области постоянно работают «в фоновом режиме». Так что блуждание мыслей является естественной составляющей работы нашего мозга.
Блуждание мыслей способствует многофункциональности
Читать бесплатно другие книги:
