Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно Вайншенк Сьюзан
Блуждание мыслей позволяет одной части мозга концентрироваться на задании, которое человек выполняет в данный момент, а другой части — держать в уме более высокую цель. Например, управляя автомобилем, вы обращаете внимание на дорогу и в то же время думаете о совещании, на которое отправитесь тотчас по прибытии на работу.
Блуждание мыслей является, возможно, ближайшим аналогом многозадачности. В действительности, как показывают исследования, мы не можем выполнять несколько дел одновременно. Мы быстро переключаемся с одного дела на другое. Психологи предпочитают определение «переключение задач» вместо «многозадачности». Однако блуждание мыслей действительно позволяет нам быстро перемещать фокус внимания с одной идеи на другую и обратно. Вы читаете статью, посвященную прописанному вам лекарству, но ваш мозг переключается на мысль о том, что вам нужно записаться к парикмахеру.
Блуждание мыслей способствует творчеству
По словам исследователей из Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, люди, у которых чаще наблюдается блуждание мыслей, отличаются креативностью и лучше справляются с решением поставленных задач. Они способны одновременно выполнять конкретное задание, обдумывать постороннюю информацию и проводить параллели между идеями. Умение по собственному желанию входить в состояние блуждания мыслей и выходить из него — отличительная черта наиболее креативных людей.
Резюме о блуждании мыслей
Теперь, когда вы знаете, что блуждание мыслей занимает около трети всего времени, давайте выясним, что вы с этим можете сделать:
— Инициируйте перерывы. Мы уже говорили об их важности. Если вы не объявите перерыв, люди все равно время от времени будут «витать в облаках», даже если вы: против.
— Не стесняйтесь чаще привлекать внимание. Отвлечь людей всегда легко, даже если они увлечены чем-то.
— Учитывайте склонность людей отвлекаться. Привлечь внимание легко, но так же легко его упустить. Вам потребуется постоянно возвращать слушателей с небес на землю. Например, выступая на собрании, меняйте что-нибудь в процессе выступления. Чтобы аудитория вышла из транса, походите по комнате или задайте слушателям вопрос.
— Позволяйте людям думать о посторонних вещах. Блуждание мыслей имеет положительные свойства, так что попробуйте изменить свое отношение к этому явлению. Если человек уставился в пустоту, возможно, он думает о своей собаке, но вероятно также, что он находится на пути к решению проблемы креативным способом.
СтратегииСтратегия 133: смиритесь с тем, что люди думают о посторонних вещах как минимум в течение трети всего времени, и используйте стратегии из этой книги, чтобы привлечь их внимание.
Заставьте людей перестать думать
Предположим, вы размышляете над «неразрешимой» проблемой. Может быть, вы пытаетесь набрать сотрудников для работы над проектом и никак не можете придумать, каким образом освободить нужных вам людей от других дел. Вы так и не пришли к решению, но настало время обеда, вы договорились встретиться с другом и должны выполнить несколько поручений. После всего этого вы возвращаетесь в офис, и к вам внезапно приходит озарение насчет того, как набрать команду проекта.
Подобные озарения происходят достаточно часто. В сущности, это способ, который наш мозг использует для решения проблем. Известно, что химик Фридрих Кекуле вывел циклическую формулу бензола после того, как ему приснилась змея, кусающая собственный хвост.
Внезапные идеи задействуют базальное ядро головного мозга. Это область, в которой вырабатывается дофамин. Она работает за пределами сознания.
Когда вы осознанно пытаетесь решить проблему, активизируется префронтальная кора головного мозга. Если же проблема требует нетривиального решения, вам необходимо на время исключить ее из своего сознания, чтобы активизировалась бессознательная часть мозга. Займитесь посторонними делами — примите душ, прогуляйтесь, подумайте о чем-то другом, поспите, — и вы сможете с помощью бессознательного мыслительного процесса по-новому взглянуть на проблему.
Можно биться над проблемой годами и не преуспеть в ее решении. Если вы хотите, чтобы озарение приходило к людям чаще, вам необходимо заставить их:
— прежде всего потратить некоторое время на то, чтобы попытаться решить проблему сознательно. Хотя озарение приходит в те моменты, когда люди не решают проблему сознательно, в префронтальной коре головного мозга должна отложиться вся информация о сути вопроса. Следовательно, процесс изначального сознательного обдумывания проблемы необходим и очень важен;
— перестать думать о проблеме и заняться чем-нибудь посторонним. Тогда активность переходит от префронтальной коры к базальному ядру, и в этот момент лучше всего заниматься привычными делами. Вам требуется привести префронтальную кору головного мозга в состояние покоя. Вспышки озарения происходят тогда, когда человек не только не думает о конкретной проблеме, но и вообще не думает о проблемах. Это значит, что с наибольшей вероятностью озарение может прийти в тот момент, когда человек гуляет, принимает душ или совершает любое действие из тех, что не требуют напряженного мыслительного процесса и позволяют мыслям блуждать.
СтратегииСтратегия 134: если вам нужно, чтобы люди решили проблему, особенно творческим способом, заставьте их перестать думать о ней.
Стратегия 135: чтобы добиться наилучшего результата в решении проблемы, выделяйте время на блуждание мыслей.
Если бы да кабы: сила сожаления
Из всех ситуаций и чувств, которые побуждают людей совершить определенное действие или всячески избегать этого, сожаление — самый мощный мотиватор. Нам не нравится жалеть о чем-либо, и мы сделаем все возможное, чтобы избежать этого ощущения. Возможно, вы удивитесь, узнав, что заставляет нас испытать сожаление и как мы от него избавляемся.
Больше возможностей — больше сожалений
Чем яснее мы понимаем, что у нас была возможность сделать что-то по-другому, тем большее сожаление испытываем. Если мы думаем, что у нас нет выбора, мы сожалеем в меньшей степени.
Существует еще один факт, подтверждающий идею о связи между количеством возможностей и сожалением: чем больше поправок мы могли бы внести в совершенное действие и чем существеннее эти поправки, тем большую неудовлетворенность и досаду мы чувствуем.
Предположим, вы выбираете ресторан для проведения мероприятия. В указанную вами дату свободны три замечательных заведения. Вы выбираете одно из них и согласовываете меню. В последний момент вам звонят из ресторана и говорят, что они кое-что изменили. Вы сначала протестуете, но в конце концов сдаетесь. В итоге вы крайне недовольны блюдами, которые подают гостям.
Вы могли бы решить проблему с этим рестораном (настоять на том, чтобы остался изначальный вариант меню), изначально не принимать его в расчет или выбрать другой ресторан из двух оставшихся. Однако вы не сделали ничего из перечисленного. У вас была возможность и вполне ясные способы решения проблемы. В этой ситуации вы будете испытывать острое сожаление, чувствовать неудовлетворенность и досаду.
Вот противоположный вариант развития событий: в указанную вами дату доступен единственный ресторан. И предлагает он единственный вариант меню. Вы ничего не обсуждаете с персоналом. Несмотря на то что блюда и в этом случае могут вам не понравиться, вы будете недовольны и раздосадованы в гораздо меньшей степени.
Сожаление вдохновляет на поступки
Мы не любим сожалеть. Поскольку наиболее сильное сожаление мы испытываем, когда можем повлиять на ситуацию; оно, в сущности, служит стимулом к действию. В тот момент, когда мы испытываем сожаление, существует большая вероятность того, что мы что-то предпримем. А в большинстве случаев мы делаем что-то заранее, в тот момент, когда можно не избавиться от чувства сожаления, а предотвратить его.
Чем старше мы становимся, тем реже сожалеемКак ни странно, чем старше люди становятся, тем реже они испытывают сожаление. Пожилые люди имеют меньше возможностей исправить ситуацию или решить проблему. Им не приходится постоянно искать новые варианты действий. Поскольку сожаление связано с осознанием того, что у нас есть широкий выбор, с возрастом люди все реже его испытывают.
СтратегииСтратегия 136: если вы хотите, чтобы люди меньше сожалели, предложите им меньшее количество вариантов на выбор.
Стратегия 137: если вы хотите, чтобы люди что-то сделали, побудите их к действию в тот момент, когда они испытывают сожаление.
Носим тяжести
Вы держите в руках что-то тяжелое. Как вы считаете, будете ли вы в этой ситуации принимать нестандартные для себя решения? Невероятно, но это действительно так.
В эксперименте Джошуа Акерман и Джона Барга приняли участие люди, устраивающиеся на работу [2]. Одна группа участников принесла свое резюме на обычной бумаге, не вкладывая его в папку. Другая вложила его в легкую папку. Каждый из представителей третьей группы вложил свое резюме в тяжелую папку После этого исследователи просили интервьюеров ознакомиться с резюме и оценить шансы кандидатов на успех. Выяснилось, что интервьюеры выше всего оценили шансы тех, чье резюме было вложено в тяжелую папку.
Ощущение тяжелого предмета в руках в процессе чтения резюме автоматически повышало значительность кандидата в глазах интервьюеров. В действительности любая идея, которую вы обдумываете, держа в руках что-то тяжелое (например, книгу), будет казаться вам более значительной. Из этого следует, что выражение «веское слово» имеет физическую подоплеку.
Определение этого явления звучит как «телесное познание» и относится не только к тому, как мы воплощаем в языке идею веса и весомости, но и к влиянию осязания на наши суждения. В психологии это явление определяется термином «тактильные ощущения». Мы в значительной степени подвержены влиянию осязания на наш образ мыслей.
Вы, возможно, удивитесь, когда узнаете, насколько часто тактильные ощущения влияют на наше восприятие и наши суждения. Помимо уже упомянутого эффекта тяжелого предмета в руках существуют следующие закономерности:
— Когда люди прикасаются к жесткому предмету во время общения (например, сидят на жестком стуле), они испытывают больше трудностей в общении, чем при соприкосновении с мягким предметом.
— Когда люди прикасаются к жесткому предмету, собеседник представляется им более суровым, чем в том случае, когда они прикасаются к мягкому предмету.
— Когда люди держат в руках теплую кружку (например, с горячим кофе), собеседник представляется им более приятным, чем в той ситуации, когда они держат в руках кружку с холодной жидкостью.
Вы можете использовать все это, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно. Если вы хотите, чтобы людям легче было общаться, возможно, вы захотите приобрести для конференц-зала кресла вместо жестких стульев или выбрать стулья с плюшевой обивкой вместо шершавого твида. Если вы принимаете важного клиента в своем кабинете и хотите вызвать его расположение, угостите его перед разговором чашечкой кофе или чая, чтобы он ощутил ее тепло.
СтратегииСтратегия 138: если вам нужно, чтобы люди общались легко и непринужденно, обеспечьте им возможность прикасаться к мягким предметам и гладким тканям.
Стратегия 139: если вам нужно, чтобы люди воспринимали сказанное вами как нечто важное, сделайте так, чтобы в этот момент они держали в руках тяжелый предмет.
Стратегия 140: если вы хотите расположить собеседника к себе, угостите его не прохладительными напитками, а горячими.
Глава 9. Использование мотиваторов и стратегий в реальной жизни
Если вы дочитали до этого места, у вас уже сложилось довольно четкое представление о семи мотиваторах и стратегиях использования каждого из них. Теперь вы узнаете, как привести мотиваторы в действие. Чтобы заставить людей делать то, что вам нужно, вы должны:
1. Решить, какой мотиватор наилучшим образом подходит к вашей конкретной ситуации.
2. Решить, какие именно стратегии применить.
В этой главе мы рассмотрим примеры и тематические исследования, которые обеспечат вас некоторым полезным опытом для принятия этих двух решений.
Работая над книгой, я обращалась к своим читателям с просьбой поделиться идеями о возможном применении мотиваторов. Что именно они хотели бы заставить людей делать? Я использовала полученные ответы и добавила несколько собственных примеров.
Прежде чем мы начнем, запомните несколько правил.
Мотиваторы можно комбинировать. Для использования в конкретной ситуации могут подходить два или даже три мотиватора. Можно их комбинировать. Кроме того, при использовании какого-то мотиватора может применяться более одной стратегии, например социальное соответствие и необходимость брать первое слово для приобретения статуса лидера в рамках использования такого мотиватора, как потребность в принадлежности.
Выбирайте мотиваторы с наибольшим потенциалом. Они отличаются по мощности. Если к вашей ситуации подходят несколько мотиваторов, убедитесь, что вы используете наиболее эффективные. Вот список мотиваторов, ранжированных по убыванию мощности влияния:
1. Инстинкты
2. Сила историй
3. Игры разума
4. Потребность в принадлежности
5. Стремление к совершенствованию
6. Привычки
7. Метод кнута и пряника
Вначале используйте самый сильный мотиватор для данной ситуации. Если останутся время и силы, добавляйте следующий по мощности.
Необходима максимальная настройка на конкретного индивидуума (-ов). Чем больше вы знаете о человеке или людях, которых вы пытаетесь заставить делать то, что вам нужно, тем эффективнее будет ваш выбор мотиватора для конкретного человека.
Учитывайте, что некоторые мотиваторы лучше всего способствуют долгосрочным изменениям, а другие дают хороший краткосрочный эффект.
Больше подходят для долгосрочных изменений:
— Сила историй
— Стремление к совершенствованию
— Потребность в принадлежности
— Привычки
Больше подходят для получения автоматической быстрой реакции:
— Инстинкты
— Метод кнута и пряника
— Игры разума
Заставьте людей захотеть делать то, что вам нужно. Это самый простой способ заставить их сделать то, что вам нужно. Чем лучше вы понимаете человеческую психологию, тем скорее сможете синхронизировать свои потребности с желанием людей удовлетворить их. По большому счету речь идет не о манипуляции, а о понимании.
Давайте рассмотрим конкретные жизненные ситуации.
Как побудить людей жертвовать деньги
«Я руковожу местным отделением благотворительной организации, и я хотел бы, чтобы люди жертвовали деньги на наши проекты». Лучшие мотиваторы: сила историй и потребность в принадлежности.
Сила историй
Используйте идею соответствия образу. Установите связь между пожертвованием и образом человека, к которому вы обращаетесь. Например, начните со слов: «Поскольку вы человек, который заботится о нуждающихся...»
Для начала просите о небольшом одолжении. Прежде чем обращаться с непосредственной просьбой о денежном пожертвовании, попросите людей поделиться информацией о благотворительном проекте со своими друзьями или узнайте, не согласятся ли они в следующий уик-энд поработать пару часов волонтерами для организации сбора гуманитарной помощи. Это особенно важно, когда люди, к которым вы обращаетесь, не имеют готового образа, подходящего для того, чтобы можно было заставить их пожертвовать деньги на реализацию вашего проекта. После того как они совершат по вашей просьбе какое-то незначительное действие, их образ изменится в их собственных глазах, что увеличит шансы на получение от них дальнейшего согласия на денежное пожертвование, поскольку это будет согласовываться сих измененным образом.
Сделайте так, чтобы их согласие внести денежное пожертвование было публичным. Пусть их обещание прозвучит открыто. Например, вы можете внести их имена в общедоступный список спонсоров проекта или указать им на возможность сделать пожертвование в онлайновом режиме.
Потребность в принадлежности
Используйте социальное соответствие. Покажите, как много людей уже сделали пожертвования. На сайте благотворительной организации Global Giving можно увидеть примерно такое сообщение: «С 2002 года 306 481 такой же спонсор, как вы, пожертвовал 76 920,248 доллара на 7120 благотворительных проектов. Это замечательно!»
Используйте синхронизацию мозга. Общайтесь с людьми лично, выступайте с презентациями или используйте видеообращения (обязательно со звуком), чтобы мозг ваших слушателей синхронизировался с просьбой о пожертвовании.
Передавайте ваши чувства. Помните, что эмоции заразительны. Передайте аудитории свою страсть к проекту, выбрав правильную тональность голоса.
Используйте чувство взаимности. Дайте людям что-то прежде, чем вы попросите их о пожертвовании. Например, проведите презентацию с фуршетом, отправьте по почте сувенирные авторучки, предоставьте доступ к специальной информации. Сделайте небольшие подарки, чтобы они почувствовали себя обязанными вам.
Используйте существительные, а не глаголы. В разговоре спрашивайте: «Будете ли вы спонсором проекта?», а не «Сделаете ли вы пожертвование?» Использование существительного вместо глагола стимулирует у людей чувство принадлежности к группе тех, кто жертвует деньги на благотворительные проекты, что повышает вероятность согласия внести свой вклад в общее дело.
Как побудить людей взять на себя инициативу
«Джим — мой сотрудник. Он неплохо работает, но я хочу, чтобы он был более инициативен. Вместо того чтобы постоянно ждать от меня указаний, он мог бы проявить активность, самостоятельно решить, что должно быть сделано, и сделать это».
В этой ситуации лучшие мотиваторы — сила историй и стремление к мастерству
Сила историй
Подтолкните к созданию нового образа. Возможно, Джим не представляет себя в роли инициатора. В его арсенале нет образа человека, способного работать по собственному сценарию. Если это так, можно предложить сформировать для него новый образ. Для этого начните представлять его как человека, способного проявить инициативу. Ищите способы и ситуации, которые побудили бы его думать о себе как об инициаторе. Можно использовать фразы вроде: «В прошлом месяце, когда вы начали проект, который...» — или сделать так, чтобы он услышал, как вы в разговоре с другими людьми называете его инициатором какого-либо дела. «А помните, как Джим предложил ввести...»
Сделайте так, чтобы Джим услышал соответствующие истории других людей. Расскажите Джиму истории других инициаторов. Еще лучше, если вы попросите таких людей поделиться с Джимом своими историями: «Эндрю, не мог бы ты выбрать время на следующей неделе и рассказать Джиму о том, как ты сумел придумать и реализовать свои идеи по сокращению рыночного цикла?»
Стремление к мастерству
Предоставьте Джиму свободу действий. Пусть Джим знает: он сам контролирует то, что и как он делает.
Позвольте Джиму учиться на собственных ошибках. Принятие на себя инициативы часто сопряжено с ошибками. Убедитесь, что Джим знает: делать ошибки — это нормально, но при этом вы ожидаете, что из каждой ошибки он сделает соответствующие выводы. Его стремление к мастерству, выраженное в большей инициативности, усилится, если он будет знать, что ему позволено ошибаться.
Обеспечьте Джиму обратную связь. Если вы будете адекватно реагировать на ошибки Джима, его стремление к мастерству и желание проявлять инициативу будет усиливаться. Но ваши отзывы о его работе не должны быть для него похвалой или наказанием. Сделайте ваши комментарии как можно более объективными.
Как побудить кого-то принять вас на работу
«Я подал заявление об устройстве на работу, о которой давно мечтал. Мне нравится эта компания и позиция, на которую я претендую. Я действительно хочу получить эту работу! Мелани — тот человек, от которого зависит, примет ли компания мою кандидатуру или остановит свой выбор на ком-то другом. Как мне убедить Мелани выбрать меня?»
Наиболее подходящие мотиваторы: игры разума, инстинкты и потребность в принадлежности.
Игры разума
Активация системы мышления № 1. Вам нужно, чтобы Мелани преимущественно пользовалась системой мышления № 1 (то есть быстрой, интуитивной и автоматической). На самом деле Мелани уже ее использует. Ваша задача — заставить ее оставаться в рамках этой системы как можно дольше. Убедитесь, что вы связно рассказываете о себе и о своем опыте.
Ваши бумаги должны быть удобочитаемыми. Чтобы Мелани продолжала использовать систему мышления № 1, убедитесь в том, что любые бумажные материалы, которые вы ей передаете (заявление или резюме), написаны разборчиво или напечатаны достаточно крупным шрифтом, чтобы его легко было читать. Не используйте цветной фон, это затрудняет чтение.
Не делайте ничего необычного. Вы можете подумать, что вам следует сделать что-то особенное, чтобы выделиться из толпы кандидатов. Однако если вы дошли до этапа личного собеседования, значит, вы уже преодолели первичный фильтр. Во время личной беседы не делайте ничего экстраординарного, поскольку это может заставить Мелани переключиться с системы мышления № 1 на систему № 2.
Воспользуйтесь предвзятостью подтверждения. Ее наличие заставляет Мелани искать ту информацию, которая согласуется с ее убеждениями. Задайте ей достаточно вопросов, чтобы понять, как работает ее личная схема. Затем поговорите о том, что ей знакомо и наверняка заставит ее согласиться: «Я знаю, что вы подбираете людей, способных хорошо вписаться в коллектив». Или: «Сейчас, в период кризиса, очень важно брать на работу тех, кто может с ходу взяться за дело».
Предложите легкое решение, устраняющее двусмысленности. Люди не любят неопределенность. Сомнения относительно того, кого из кандидатов следует нанять, как раз и создает неприятную для ответственного лица двусмысленность. Постарайтесь сделать так, чтобы наем вас на работу выглядел наиболее простым выходом. Не упоминайте о возможных осложнениях (например, о том, что вы не сможете приступить к работе в течение двух месяцев, поскольку отправляетесь с друзьями в круиз на яхте по Карибскому морю).
Ваше имя должно быть легкопроизносимым. Если ваше имя длинное или труднопроизносимое, это подрывает вашу конкурентоспособность и делает более сложным то, что должно быть легким (принятие вас на работу). Конечно, ради получения работы вы не можете официально изменить имя, но вы можете предложить Мелани упростить его: «Меня зовут Элоизиус, но большинство людей зовут меня просто Эл». Что касается моей собственной фамилии, то я помогаю людям правильно произносить ее, записывая на листе бумаги: «Вайн-шенк»[12].
Уделите особое внимание началу и окончанию собеседования.
Помните, что люди склонны забывать середину разговора, поэтому сделайте так, чтобы все наиболее важные моменты прозвучали в начале и в конце интервью.
Инстинкты
Сыграйте на ограниченности предложения и страхе потери. Если только 5% графических дизайнеров имеют степень магистра и вы входите в их число, не забудьте упомянуть об этом факте. Ограниченное число остепененных представителей профессии делает вас более ценным сотрудником. Если у вас есть предложения от других работодателей, сделайте так, чтобы Мелани знала о вашей востребованности. Упомяните и о том, к какой дате конкурирующая компания ожидает вашего ответа. Мысль о том, что она может отпустить вас к конкурентам, заставит Мелани действовать быстрее.
Потребность в принадлежности
Приход в новую компанию похож на присоединение к племени. Многие наши социальные взаимоотношения распространяются и на рабочий коллектив. Соответственно, многие стратегии, связанные с использованием такого мотиватора, как потребность в принадлежности, применимы и в том случае, когда вы хотите заставить кого-то принять вас на работу.
Постарайтесь сделать все возможное, чтобы попасть на личное интервью. Чтобы максимально эффективно использовать идеи, изложенные в главе 2 «Потребность в принадлежности», вам необходимо лично встретиться с лицом, принимающим решение. Вы не сможете воспользоваться многими из приведенных стратегий в телефонном разговоре. Про электронную почту и говорить нечего. Вы должны получить возможность поговорить с Мелани, чтобы использовать в своих интересах синхронизацию мозга говорящего и слушающего.
Используйте привязку. Чтобы установить контакт с Мелани, попробуйте сделать что-то синхронно с ней. Например, посмейтесь над чем-то. Сделайте это в начале собеседования.
Будьте лидером. Вы будете выглядеть более убедительно в разговоре с Мелани, если возьмете на себя роль лидера. Начните говорить первым, но будьте лаконичны: говорить первым (хорошая идея) — вовсе не то же самое, что доминировать на протяжении всего разговора (плохая идея).
Следите за своей речью. Говорите уверенно, не слишком быстро или слишком медленно. Демонстрируйте заинтересованность, энергичность и энтузиазм.
Используйте язык тела. Убедитесь, что вы сидите или стоите прямо. Не облокачивайтесь на мебель. Не сидите, подавшись слишком далеко вперед (это говорит об излишнем рвении) или откинувшись далеко назад (выдает незаинтересованность). Попрактикуйтесь предварительно перед зеркалом и убедитесь, что ваши жесты соответствуют содержанию вашей речи. Не забывайте во время разговора смотреть Мелани в глаза и время от времени улыбаться.
Используйте сходство и привлекательность. Оденьтесь в том же стиле, что и Мелани. Степень строгости костюма должна быть такой же, как у нее, или на уровень ниже. Вам нужно убедить Мелани, что вы подходящая кандидатура для ее команды. Выясните, как одеваются на работу сотрудники компании, занимающие примерно ту же должность, на которую претендуете вы, и подберите свою (хорошую) версию такой формы одежды. Например, если Мелани придерживается повседневно-делового стиля, а персонал в основном носит джинсы, попробуйте что-то среднее между этими стилями. Если Мелани носит строгий деловой костюм, а ее подчиненные одеты в джинсы и футболки, вы должны выбрать повседневно-деловой стиль. Если и Мелани, и персонал одеты в костюмы, вам тоже стоит прийти на собеседование в костюме. Идея в том, чтобы установить контакт, показав, что вы с ними «из одного племени». Беседуя с кадровиком, поинтересуйтесь, какие требования к стилю одежды сотрудников предъявляет компания. Кадровикам нравится, когда кандидаты спрашивают у них совета. Кроме того, сделайте все возможное, чтобы выглядеть как можно привлекательнее. Убедитесь, что у вас отличная стрижка, ухоженная кожа, поглаженная одежда, начищенная обувь и т. д. Вам не обязательно иметь модельную внешность, но в ваших силах выглядеть максимально элегантно.
Подражайте положению тела и жестам собеседника. Попробуйте повторять некоторые жесты Мелани и принять похожую позу. Если Мелани закидывает ногу на ногу или кладет руки на стол ладонями вниз, сделайте то же самое. Не стоит подражать ее движениям слишком явно, но, если у вас получится ненавязчиво имитировать некоторые ее жесты, это поможет наладить контакт.
Найдите общих знакомых. Если вы будете беспорядочно сыпать именами и названиями, это может вызвать у вашего собеседника раздражение. Но упоминание известных Мелани компаний или людей, с которыми вам доводилось сотрудничать, сыграет вам на руку. Между делом сообщите: «Будучи аналитиком в компании Disney, я сотрудничал с человеком, которого вы, должно быть, знаете. Его зовут Джон Мильтон». Это тоже характеризует вас в глазах Мелани как «соплеменника».
Используйте социальное соответствие. Получите рекомендацию от человека, которого Мелани знает лично. Попросите его позвонить или написать ей, желательно перед вашим собеседованием. Тот факт, что известный ей человек уже ввел вас в свой круг, повысит шансы на то, что Мелани сделает то же самое.
Как побудить кого-то принять предложение о работе
«Я проводил собеседования с кандидатами на вакантную должность в моем отделе, выбрал Лайзу и собираюсь предложить ей работу. Я очень хочу, чтобы она согласилась, Тогда я смогу, наконец, закончить поиски и заняться другими делами, будучи уверенным в том, что я удачно пополнил команду. Что я могу сделать для того, чтобы заставить Лайзу взяться за эту работу?»
Лучшие мотиваторы: сила историй, стремление к мастерству, инстинкты и потребность в принадлежности
Сила историй
Сделайте привязку к собственной истории Лайзы. В ходе собеседования вы могли бы выяснить, как сама Лайза представляет подходящую для себя работу. Используйте ее рассказ, чтобы представить вашу работу и компанию как наиболее соответствующие ее описанию:
— «Я знаю, что для вас важно чувствовать, что вы приносите пользу. Это именно та работа, где вы сможете ощутить это в полной мере...»
— «Я знаю, что вы человек, который ценит соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Эта работа даст вам возможность...»
— «Исходя из услышанного, я понял, что вы амбициозный человек. Эта работа поможет вам добиться того, чтобы...»
Стремление к мастерству
Сделайте акцент на возможности получения новых знаний. Лайзе понравится мысль, что на этом месте она сможет получить новые навыки. Акцентируйте ее внимание на всем, чему она обучится.
Принадлежность к элите. Нам нравится ощущать себя людьми особого сорта, членами группы избранных, которым по силам решить сложную задачу. Скажите Лайзе примерно следующее: «Для выполнения этой работы требуется особый набор навыков и опыта. Очень немногие люди подходят под наши требования. Мы обрадовались, когда нашли вас, поскольку вы одна из этих немногих».
Упомяните об автономии. Людям нравится чувствовать, что в работе им предоставлена свобода действий. Если вы скажете Лайзе: «На этой работе вы будете иметь возможность делать все так, как считаете нужным», она с большей вероятностью согласится на ваше предложение.
Укажите на проблемы, требующие решения. Нам нравится принимать вызовы. Скажите Лайзе: «Это нелегкая работа. Не то чтобы ее невозможно выполнить, но это будет сложно. Мы считаем, что у вас есть все необходимые навыки и знания, чтобы добиться успеха», и она будет более заинтересована в том, чтобы получить эту работу.
Не делайте победу слишком легкой. Если Лайза будет считать, что попасть к вам требует усилий, это лишь подогреет ее желание получить работу. Сделайте так, чтобы ей пришлось преодолеть некоторые препятствия, Попросите ее представить резюме и портфолио и назначьте не одно, а несколько собеседований с разными людьми. Попросите у нее рекомендации и проверьте их. Таким образом вы усилите желание Лайзы преодолеть все преграды, отделяющие ее от предлагаемой вами работы.
Инстинкты
Сыграйте на ограниченности предложения и страхе потери. Дайте Лайзе знать: вы проводите собеседование и с другими кандидатами и вам срочно нужно принять окончательное решение. Страх упустить рабочее место из-за долгих раздумий будет подталкивать ее к тому, чтобы быстро дать согласие.
Используйте в разговоре как можно чаще местоимение «вы», а не «мы» или «нам». Например: «Вы самый лучший кандидат. Вы получите удовольствие от работы в нашей корпорации. Вы увидите, что...»
Потребность в принадлежности
Лайза, помимо прочего, решает, следует ли присоединиться к «племени», которое представляет собой ваша компания. Если вы дадите ей почувствовать, что она уже в какой-то степени принадлежит к вашему «племени», она скорее согласится присоединиться.
Если вы не уверены, что Лайза согласится на ваше предложение, постарайтесь сделать его лично. Если это невозможно, то хотя бы поговорите с ней по телефону Вы не сможете использовать многие из приведенных стратегий по почте.
Используйте привязку. Для того чтобы установить контакт с Лайзой, попробуйте сделать что-то вместе с ней, синхронно. Рассмотрите, например, возможность вместе посмеяться над чем-то. Сделайте это на ранней стадии собеседования.
Следите за своей речью. Говорите уверенно. Не произносите слова слишком быстро или слишком медленно. Демонстрируйте свою заинтересованность, энергичность и энтузиазм.
Подражайте положению тела и жестам собеседника. Попробуйте повторять некоторые жесты Мелани и принять похожую позу. Это поможет наладить контакт.
Как побудить кого-то выбрать вас в качестве поставщика
«Я собираюсь встретиться с потенциальным клиентом и надеюсь, что он заключит с нами договор на предоставление технологического консалтинга. Я договорился о встрече со Скоттом, вице-президентом компании, чтобы убедить его выбрать именно нас в качестве поставщика для их следующего технологического проекта».
Для этой ситуации лучше всего подходят те же мотиваторы, что используются при получении работы: игры разума, инстинкты и потребность в принадлежности.
Игры разума
Активация системы мышления № 1. Вам нужно, чтобы Скотт использовал систему мышления № 1 (простую и интуитивную). Когда вы рассказываете о своей компании, о предоставляемых ею услугах и о том, кто уже является вашим клиентом, используйте простые, ясные и последовательные выражения. В данном случае работает принцип «чем проще, тем лучше».
Предоставляемые вами материалы должны быть легко читаемыми. Для того чтобы Скотт продолжал использовать систему мышления № 1, убедитесь в том, что любые печатные материалы, которые вы ему передаете, такие как список услуг или прайс-лист, напечатаны разборчивым, достаточно крупным шрифтом, чтобы его было легко читать. Не используйте цветной фон, который затрудняет чтение.
Предложите легкое решение, направленное на устранение двусмысленностей. Люди не любят неопределенности. Отсутствие понимания того, кого из поставщиков следует выбрать, как раз и создает такую неприятную для ответственного лица неопределенность. Постарайтесь сделать так, чтобы принятие именно вашего предложения выглядело наиболее простым способом избавиться от неопределенности. Постарайтесь не упоминать о возможных осложнениях (например, о том, что содержащий многочисленные условия контракт должен будет пройти долгую проверку на юридическую чистоту).
Баше имя должно быть легкопроизносимым. Учитывайте тот факт, что, если ваше имя является очень длинным или труднопроизносимым, это подрывает вашу конкурентоспособность и делает более сложным то, что должно выглядеть легким (заключение с вами контракта). Если название вашей компании является слишком длинным или сложным, предложите его упрощенную версию или акроним.
Уделите особое внимание началу и окончанию ваших переговоров. Помните, что люди склонны забывать середину разговора, поэтому сделайте так, чтобы все наиболее важные моменты прозвучали в начале и в конце ваших переговоров.
Установите контакт прежде, чем заговорить о деньгах. Убедитесь в том:, что вы: наладили отношения со Скоттом, прежде чем начать говорить с ним о деньгах. Разговор о деньгах делает людей более отстраненными и менее расположенными к сотрудничеству.
Используйте прикрепление, чтобы подтолкнуть Скотта к приобретению большего количества ваших продуктов и услуг. Предложите ему не более трех видов дополнительного обслуживания или связанных продуктов. Начните с предложения наиболее дорогих из них, чтобы установить более высокую точку прикрепления.
Инстинкты
Сыграйте на ограниченности предложения и страхе потери. Поставьте Скотта в известность о том, что имеете много заказов, что вы готовы работать с ним и что вы могли бы включить его в свои планы, если решение о заключении контракта будет принято достаточно быстро. Мысль о том, что он может потерять возможность работать с вами и с вашей компанией из-за вашей занятости, повысит вашу привлекательность и подтолкнет Скотта к более быстрому принятию решения.
Потребность в принадлежности
Воспользуйтесь чувством взаимности. Предложите Скотту то, что заставит его ощутить себя вашим должником. Например, предоставьте ему бесплатную пробную версию продукта или что-то еще, что заставит его почувствовать, что вы дали ему нечто ценное или оказали ему услугу.
Если это возможно, проведите личную встречу. Вы не сможете воспользоваться многими из стратегий, связанных с мотиватором «потребность в принадлежности», разговаривая с человеком по телефону. Еще менее эффективным является использование электронной или обычной почты. Вы должны иметь возможность общаться со Скоттом непосредственно. В крайнем случае, для того чтобы использовать в своих интересах синхронизацию мозга, вы можете воспользоваться режимом удаленной связи.
Используйте привязку. Для того чтобы установить более тесный контакт со Скоттом, попробуйте сделать что-то вместе с ним, синхронно. Рассмотрите, например, возможность вместе посмеяться над чем-то. Сделайте это в начале переговоров.
Будьте лидером. Вы будете выглядеть более убедительно в разговоре со Скоттом, если возьмете на себя роль лидера. Начните говорить первым, но при этом будьте лаконичны: говорить первым (хорошая идея) — это вовсе не то же самое, что доминировать на протяжении всего разговора (плохая идея).
Следите за своей речью. Говорите уверенно. Не произносите слова слишком быстро или слишком медленно. Выражайте свои эмоции, энергичность и энтузиазм.
Обратите внимание на использование языка своего тела. Убедитесь в том, что вы сидите или стоите прямо. Не облокачивайтесь на мебель. Не сидите, подавшись слишком далеко вперед (говорит об излишнем рвении) или откинувшись далеко назад (выдает незаинтересованность). Попрактикуйтесь предварительно перед зеркалом и убедитесь в том, что ваши жесты соответствуют тому, что вы пытаетесь донести до собеседника. Не забывайте во время разговора смотреть Скотту в глаза и иногда улыбаться.
Используйте сходство и привлекательность. Оденьтесь в том же стиле, что и Скотт. Сделайте все возможное, чтобы выглядеть в его глазах наиболее привлекательно. Убедитесь, что у вас отличная стрижка, ухоженная кожа, глаженая одежда, начищенная обувь и т. д.
Подражайте положению тела и жестам собеседника. Попробуйте повторять некоторые жесты Скотта и принять похожую позу для установления более доверительного контакта.
Найдите общих знакомых. Если вы будете беспорядочно сыпать именами и названиями, это может вызвать у вашего собеседника раздражение. Но если вы будете называть известные Скотту компании, с которыми вам уже приходилось работать, это поможет вам в достижении нужного результата переговоров.
Получите рекомендации от известных Скотту людей. Социальное соответствие является более эффективным, чем просто наличие общих знакомых. Получите рекомендацию от кого-то работающего в той же компании, что и Скотт, или в другой компании, кого Скотт знает лично. Попросите его или ее позвонить или написать Скотту, желательно перед началом ваших переговоров.
Как побудить детей заниматься музыкой
«Мы слышали о полезности занятий музыкой с ранних лет. Я записал свою дочь на уроки игры на фортепиано. Ей нравятся эти уроки, но, похоже, она не заинтересована в том, чтобы самостоятельно практиковаться между уроками. Как я могу заставить ее больше заниматься'?»
Когда мои дети росли, они занимались музыкой по методу Судзуки[13] (дочь играла на фортепиано, а сын — на скрипке). Один из принципов Судзуки — ежедневные занятия. Но как заставить детей соблюдать этот принцип? Для этой ситуации подходят многие мотиваторы, включая силу историй, метод кнута и пряника, привычки, потребность в принадлежности и стремление к совершенствованию.
Метод кнута и пряника
Мы хотели, чтобы дети привыкли заниматься музыкой каждый день, но прежде, чем мы могли это сделать, мы должны были в принципе заинтересовать детей самостоятельной игрой на инструментах. Можно ожидать, что выдача вознаграждений за музыкальные упражнения является эффективным мотиватором, и вначале это действительно работало. Мы использовали метод кнута и пряника, когда дети были совсем маленькими (в возрасте трех лет), С помощью конфет, красочных наклеек и похвалы мы смогли приобщить детей к домашним занятиям музыкой. Но вскоре эти стратегии были заменены на более мощные. Если учесть результаты исследований, посвященных использованию вознаграждений в качестве стимула, то в дальнейшем, если бы мы продолжали использовать только метод кнута и пряника, нас могло постичь жестокое разочарование.
Привычки
Одна из лучших вещей, которые мы сделали, чтобы заставить детей заниматься, состояла в том, чтобы сделать музыкальные упражнения ежедневной привычкой. Вначале мы не проводили такие занятия каждый день. Мы практиковали это несколько раз в неделю. Но это означало, что каждый день кто-то должен был решить, будут ли сегодня занятия или нет. Стало намного легче, когда мои дети решили посмотреть, как много дней подряд они смогут заниматься без пропусков. Соответственно, никто уже не должен был принимать решение о том, нужно ли упражняться именно сегодня или нет. Каждый день в этом плане был таким же, как и предыдущий. Занятия музыкой стали ежедневными.
Каждый человек имеет повседневную программу своих дел, и дети не являются исключением. Мои дети приходили домой из школы или с баскетбольной тренировки, обедали, а затем занимались музыкой. Со временем это превратилось в одно из повседневных дел, такое же, как одеться или почистить зубы. Заниматься музыкой до ужина стало для них привычкой.
На самом деле было гораздо проще и спокойнее «делать это каждый день», вместо того чтобы «делать это только в специальные дни».
Сила историй
Я инициировала создание соответствующих историй своих детей («Так как ты пианист...»), и дети быстро развили самопредставление в качестве музыкантов. Они не нуждались в редактировании истории, потому что они росли с ней («Я музыкант. Я тот, кто занимается музыкой»). Это стало частью их образа. В этом одно из преимуществ работы с маленькими детьми — они органично вписывают свою деятельность в собственные истории и образы. А поскольку в данном случае история создается на ранней стадии развития личности, вероятно, ее не придется изменять в будущем.
Потребность в принадлежности
Как я уже говорила, мои дети занимались музыкой по методу Судзуки. Этот метод используется по всему миру. Учителя, которые его используют, проходят специальную подготовку и получают специальный сертификат. В местной консерватории, где мои дети брали уроки, проводился ежегодный музыкальной концерт участников этой программы. Каждое лето мои дети в течение недели проходили специальный курс обучения с инструкторами Судзуки при университете. Это означало, что они чувствовали свою связь с другими маленькими участниками этой программы.
Именно на нашем ежегодном концерте студентов Судзуки мои дети впервые узнали о практике ежедневных занятий музыкой. Некоторые дети сообщали, что ежедневно занимаются музыкой вот уже 30 (60, 90, 365) дней. Включалось социальное соответствие. «Если эти дети так делают, может быть, и я должен делать так же?»
Другим способом применения мотиватора «потребность в принадлежности» было применение существительных, а не глаголов. Вместо того чтобы сказать: «Моя дочь играет на пианино», мы говорили: «Моя дочь — пианист». Это означало, что она принадлежала к определенной группе (людей, которые играют на фортепиано).
Стремление к мастерству
Я считаю, что наиболее важным мотиватором для ежедневных занятий музыкой было стремление к мастерству. Детям приходилось постоянно осваивать все более сложные навыки и знания. Слушая игру старшеклассников и музыкальные записи, которые используются в программе Судзуки, они всегда могли понять, к чему нужно стремиться. Они осваивали один навык (например, начинали правильно держать запястье при игре на скрипке или использовать педали фортепиано), а затем переходили к освоению следующего. Совершенствование навыков само по себе было достаточным вознаграждением, и ученики сохраняли мотивацию к продолжению занятий. Научиться играть на скрипке или фортепиано сложно, но возможно. Это похоже на стремление перейти на следующий уровень компьютерной игры.
В ходе урока ученики получают отзывы о своей игре, эта обратная связь стимулирует их стремление к мастерству. Они чувствуют, что ежедневные занятия помогают им совершенствоваться, и продолжают придерживаться методики.
Как побудить клиентов быть «проповедниками»
«Я знаю, что побудить клиентов воспевать достоинства нашей компании, ее продуктов — один из лучших способов обеспечить рост бизнеса. Но как мы можем заставить их это делать?»
Будем исходить из того, что вы предлагаете рынку великолепный продукт или услугу и теперь вы хотите, чтобы довольные клиенты сделали следующий шаг и начали добровольно рекламировать ваш товар (стали «проповедниками»). Давайте посмотрим, что превращает просто довольного клиента в проповедника. Это происходит, когда:
— они идентифицируют себя как члена группы людей, которые любят эти продукты («Я предпочитаю Apple», «Я фанат Pepsi»);
— они хотят выглядеть умными и продвинутыми («Я всегда на пике моды», «Я хорошо разбираюсь в новых технологиях»);
— они чувствуют, что ваш продукт или услуга будут полезны или приятны другим членам какой-либо группы, в которую они входят.
Лучшие мотиваторы: метод кнута и пряника, сила историй и потребность в принадлежности.
Метод кнута и пряника
Для вознаграждения клиентов лучше всего подходят различные программы лояльности. Вознаграждение любимых клиентов за их лояльность не будет лишним, но еще важнее создать у клиента ощущение, что быть «часто летающим пассажиром» — тоже своего рода вознаграждение, вроде членства в «закрытом клубе».
Потребность в принадлежности
Если вы предложите клиентам ощущение принадлежности к определенной группе (людей, которым нравится то, что вы продаете), вам будет легко заставить их стремиться к членству в ней.
Читать бесплатно другие книги:
