Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом Сиббет Дэвид
3. Используйте понятные и простые послания. Сигналы маяков должны быть простыми и мощными.
4. Дублируйте сигналы, используйте несколько источников. В морском деле существует целая система маяков, бакенов и других сигнальных устройств, которая помогает кораблям находить путь в океане.
Надежное позиционирование создает доверие
Уоррен Беннис, гуру в области теории лидерства, в 1985 г., перед публикацией своей первой книги «Лидеры: Стратегии ответственности» (Leaders: Strategies for Taking Charge), описал проведенное им исследование 90 известных лидеров на форуме Commonwealth Club в Сан-Франциско. Это выводы применимы и к управлению с помощью новых медиа. Согласно Уоррену, все эти лидеры имеют четыре общие характеристики (обратите внимание, как они соотносятся с четырьмя потоками):
1. Видение. Они вдохновляют людей, рассказывая захватывающие истории о возможностях и будущем.
2. Личное доверие. Они позитивно относятся к самим себе и к другим людям. Все они ориентированы на сотрудничество и никогда не обращаются свысока с людьми, работающими под их руководством. (Этому способствует и метод «визуального» слушания, описанный в книге.)
3. Интерпретация. Они сфокусированы не только на том, чтобы сообщить сотрудникам информацию, но и на том, чтобы правильно ее интерпретировать. (Вот почему важно знать, как воспринимают другие используемые вами метафоры и модели.)
4. Надежное позиционирование. Люди хотят знать, в каком направлении вы собираетесь двигаться и когда вознамеритесь это направление сменить. Им надо, чтобы вы предупредили их и помогли пройти через процесс изменений. Люди нервничают, когда лидер постоянно меняет направление и часто ошибается.
Первоначально Беннис назвал последнюю характеристику последовательностью. Но к моменту публикации книги он изменил ее название на позиционирование. Термин «последовательность» предполагает, что Беннис видел функцию лидера в том, чтобы служить маяком. Если вы хотите, чтобы люди доверяли вам и вашей команде, они должны понимать, что вы от них хотите. Это требует устранения «шума» и четкой коммуникации. Термин «позиционирование» лучше подходит к данной ситуации. Он указывает на необходимость некоторой гибкости. Однако, когда руководство решает сменить направление, о новом позиционировании следует говорить на всех этапах: на этапе планирования, перед запуском процесса изменений, во время него и по его окончании. Средства коммуникации должны использоваться осознанно и целенаправленно.
Чтобы наладить эффективную коммуникацию, нужно сосредоточиться не на технологии, а на том, что означает быть руководителем. И это может потребовать радикального переосмысления нашего представления о лидерстве.
Как ваша цель определяет использование новых медиа
Чтобы наладить эффективную коммуникацию, нужно сосредоточиться не на технологии, а на том, что означает быть руководителем. И это может потребовать радикального переосмысления нашего представления о лидерстве. В прошлом, когда информация и знания были не так доступны, основная задача лидера состояла в том, чтобы руководить работой других. Руководители нанимали сотрудников, обучали их, ставили цели, требовали продуктивности и распределяли вознаграждения и наказания. Тогда менеджеры считали, что их организации – как отлаженные машины: нужно лишь применить научные подходы к управлению, подобрать правильных людей на правильные места – и процветание будет обеспечено.
Те времена давно канули в Лету. Сегодня в условиях информационного цунами и стремительно меняющейся рыночной среды, когда рядовым сотрудникам зачастую трудно сориентироваться в происходящем, роль лидера переворачивается с ног на голову.
HCL Technologies
Самый быстрорастущий поставщик ИТ-услуг в Индии проповедует философию «Сотрудники на первом месте» и полную прозрачность в отношении ключевых взаимодействий. Генеральный директор компании Винеет Наяр может служить примером виртуального лидера будущего.
Полная прозрачность в HCL Technologies
Винеет Наяр был одним из «оригиналов-новаторов» на конференции «Изобретаем будущее менеджмента», организованной Гари Хэмелом в 2008 г. в Халф-Мун-Бэй, Калифорния. На этом мероприятии собралось около трех десятков исследователей и руководителей, чтобы постараться понять, как менеджмент может стать таким же инновационным, как и технологии. (В последней главе книги «Визуальные команды» более подробно рассказано о конференции.)
Винеет демонстрирует, насколько иным может быть подход к руководству, когда используются новые медиа. Он продвигает в компании культуру полной прозрачности и философию «Сотрудники на первом месте». HCL Technologies – один из самых быстрорастущих поставщиков ИТ-услуг в Индии. В 2008 г. компания признана лучшим работодателем в Азии по версии агентства Hewett. Все 55 000 ее сотрудников могут обсуждать любые вопросы производства в открытом доступе. Кроме того, Винеет внедрил систему размещения онлайн-запросов, когда командам требуется помощь со стороны других команд или подразделений. Ответы тоже публикуются онлайн, чтобы люди могли видеть, как быстро подразделения реагируют на запросы. Еще одним нововведением стал блог, в котором каждый сотрудник может задать любой вопрос руководству. Все ответы не анонимны. На настоящий момент, по словам Наяра, он ответил уже на 3500 постов. Темпы роста HCL – 40 % в год. «Прозрачность создает доверие, – говорит Винеет Наяр. – Сотрудники – наш главный ресурс, а полная прозрачность помогает завоевать их доверие».
Считают, что новые медиа помогают обеспечить стратегическое выравнивание и вовлеченность сотрудников. Но дело не в средствах коммуникации, дело в ваших намерениях и в том, как вы подкрепляете свои слова поступками.
Перевернутая пирамида в Nordstrom
Наделение сотрудников полномочиями необязательно требует цифровых технологий. Главное – как лидер взаимодействует со своими людьми. Бетси Сандерс из Nordstrom как-то обратила внимание на изображение перевернутой пирамиды, которое компания использовала для обучения новых сотрудников. В верхней части пирамиды находились покупатели, внизу – руководство, которое поддерживало сотрудников и уполномочивало их делать все, чтобы покупатели были довольны. Бетси возглавила убыточное отделение Nordstrom в Лос-Анджелесе и провела его через ставший легендарным процесс преобразования, применив принцип перевернутой пирамиды. Результатом стал поток инициатив от воодушевленных сотрудников и высокая лояльность клиентов. Ее книга «Сказочный сервис: Ординарные поступки, неординарные результаты» (Fabled Service: Ordinary Acts, Extraordinary Outcome) подробно рассказывает о том, как дать клиентам почувствовать себя королями и построить на этом процветающий бизнес.
Считается, что новые медиа помогают обеспечить вовлеченность сотрудников. Но дело не в средствах коммуникации, а в ваших намерениях и поступках. «Большинство менеджеров не понимают, что сегодня их роль перевернулась с ног на голову, – говорит Вивиан Райт. – Иначе относились бы к сотрудникам как к добровольным помощникам. Чрезмерная институционализация и иерархичность лишает организацию жизни, тогда как наделение сотрудников полномочиями, наоборот, делает ее жизнеспособной».
Как думают дизайнеры?
Дизайнеры часто работают в команде, совместно разрабатывая концепции и создавая прототипы. Графические шаблоны The Grove поддерживают такой же тип коллективного мышления на сессиях планирования. Почему бы вам не рассматривать усилия по развитию медиа в организации как задачу, требующую «дизайнерского мышления», и не вовлечь всех и каждого в процесс совместного творчества?
Интерактивное руководство в консультативном режиме
Учитывая, как трудно разобраться в новых медиа, выбирать лучше совместными силами. Наш совет – ориентируйтесь на сотрудничество. Если хотите поддержать коммуникацию при помощи медиа, привлеките управленческую команду и другие заинтересованные стороны к выбору правильной платформы и инструментов. Помимо прочего, это поможет и в оттачивании навыков командного анализа, принятия решений и решения проблем. Ниже описано несколько способов, как это сделать.
• Совместная работа по созданию сайта. Если считаете, что вашей организации нужен собственный сайт, блог или форум, нанимая внешнюю фирму для создания сайта, потребуйте, чтобы процесс разработки включал раунд сессий с участием вашей управленческой команды. Если фирма откажется от такого сотрудничества, найдите тех веб-дизайнеров, которые согласятся. Когда люди участвуют в разработке сайта и его интерфейсов, это создает необходимую приверженность.
• Совместное создание карты историй и визуальных планов. История HealthEast наглядно демонстрирует, как лидеры использовали интерес людей к созданию большой визуальной фрески «Путешествие к качеству», чтобы достичь приверженности новому видению. Согласование содержания карты требовало многочисленных встреч и дискуссий, что развивало активный внутриорганизационный диалог. Не думайте, что настоящая цель – это создание конечного продукта.
• Выбор платформы для командной работы. Вместо того чтобы выбирать платформу самому, создайте рабочую группу, которая организует коллективный процесс и выработает рекомендации. Ваша роль как руководителя состоит в том, чтобы убедиться, что люди знают все требования и ограничения и принимают их во внимание. Ограничения – друзья инноваций. Если у людей есть идеи, они найдут способ воплотить их в жизнь.
• Совместное проектирование совещательной комнаты. Вместо того чтобы поручить проектирование рабочего пространства для встреч внешней фирме, попросите молодых перспективных менеджеров, работающих под вашим началом, помочь с этой задачей. Если они внесут свой вклад в создание совещательной комнаты, как вы думаете, какого уровня вовлеченности можно ожидать от них на совещаниях?
• Поощрение регулярного использования видео. Пусть ваши сотрудники начнут создавать видеоролики. Пусть они берут интервью у клиентов и партнеров и делают видеоотчеты. Создайте внутрикорпоративный YouTube и размещайте там обучающие ролики. Все, что требуется, – обеспечить людей необходимым видеооборудованием и, возможно, обучить работе с программами по обработке видеоматериала. Вам не нужно знать все тонкости дела. Вы просто должны продвигать этот подход.
Совместное творчество, саморегенерация и трансформация невозможны без широкого участия сотрудников и общего понимания процессов, ценностей и других элементов организационной жизни.
Обязательно ли сотрудничество?
Все инструменты предназначены служить тем или иным целям. Но иногда они могут применяться совершенно неожиданным образом. Главное предназначение метода визуализации – поддержка сотрудничества и понимания через интенсивное распространение истории о том, чего вы хотите достичь и как хотите работать, чтобы каждый сотрудник мог понять, как его работа способствует достижению общих целей.
Однако те же самые инструменты могут быть использованы для создания сфокусированной, мотивированной среды, не построенной на сотрудничестве. Такое возможно в быстрорастущих организациях и даже в некоторых специализированных и институционализированных организациях, работающих как машины. Обладая властью, лидер может использовать средства коммуникации как инструмент для достижения стратегического выравнивания без какого-либо сотрудничества. Люди, держась за свои рабочие места, будут делать то, что им говорят.
Однако совместное творчество, саморегенерация и трансформация невозможны без широкого участия сотрудников и общего понимания процессов, ценностей и других элементов организационной жизни. Хотя директивные методы руководства могут приносить успешные результаты, сотрудники, как правило, снижают свою приверженность. Признание, вовлечение и уважение – вот путь к полной приверженности, как утверждают большинство экспертов в области лидерства.
Интерактивные доски
С помощью программного обеспечения Bridgit компании SMART можно связать в единую сеть до 64 интерактивных досок, компьютеров и планшетов.
Первые шаги лидера-визуализатора
Предположим, вы хотите научиться задействовать коллективный интеллект и руководить в ориентированном на обучение стиле. С чего начать? Ниже приведено несколько сценариев. Вы можете обсудить их с вашей управленческой командой и выработать собственный план.
• Найти удобный сервис для веб-конференций с поддержкой совместной визуализации. Adobe Connect – пример такого сервиса. Ваши люди смогут видеть друг друга, используя веб-камеры, и совместно создавать на экране графические материалы без снижения качества видеосвязи. Бесплатные сервисы обычно не позволяют делать то и другое одновременно. Если вы найдете удобную платформу для «визуальных» веб-конференций, люди будут с удовольствием ее использовать.
• Подготовить кадры графических фасилитаторов в организации. В любой организации есть любители черных маркеров, которые любят рисовать и записывать. Имея собственных графических фасилитаторов, вы сможете привлекать их к проведению совещаний, которые существенно выиграют от использования визуализации. Убедитесь, что у них есть все необходимое, чтобы можно было запечатлеть и распространить созданные на встрече материалы.
• Инвестировать в создание сети с использованием интерактивных досок. Компания SMART Technologies разработала программное обеспечение Bridgit, позволяющее подключать доску SMART к персональным компьютерам, ноутбукам и планшетам со свободным взаимодействием всех узлов. Стоимость инвестиции – от $10 000 до $15 000. Если вы занимаетесь совместной разработкой и проектированием, такая сеть – наилучший инструмент.
• Создать карту историй, представляющую ваше видение и стратегии. Забудьте про слайды и вместе с командой создайте большую фреску, отражающую ваше видение и стратегический план. Чтобы разработать внешнее оформление карты, вы можете обратиться за помощью к информационному дизайнеру; чтобы сформировать содержание – к графическому фасилитатору. Вы будете удивлены, с каким энтузиазмом люди будут участвовать в ее создании (см. главу 12).
• Использовать онлайновые проектные комнаты. Выберите команду, работающую удаленно, которая выиграет оттого, что у нее будет возможность собрать в одном месте все важные документы, планы, графики и другие материалы по проекту. После небольшого обучения вы создадите образец, который может быть использован другими. Пусть пилотная команда поможет протестировать различные варианты. (В книге «Визуальные команды» онлайновые проектные комнаты обсуждаются более подробно.)
• Организовать «визуальный» саммит. Достижение согласованного видения новых планов, приобщение новых сотрудников к организационной культуре, укрепление взаимоотношений – вот некоторые из задач, с которыми сталкиваются лидеры. Организуйте «визуальное» совещание с управленческой командой, на котором вы вместе создадите графическую историю организации, проанализируете текущие проблемы и движущие силы изменений, сформируете стратегическое видение и определите приоритеты. Пример – совещание по созданию карты «Путешествие к качеству» в HealthEast.
• Создание обучающих видеороликов. Приобретите видеокамеры и попросите команды, имеющие ценный опыт, которым важно поделиться с другими, снять видеоролики, включающие интервью, объяснения, описание используемых в работе ключевых моделей, а также наглядную демонстрацию. Поручите вашей ИТ-службе создать в интранете место для хранения и обмена такими видеоматериалами. Желательно найти фирму, которая занимается обработкой видеоматериалов, или же обучить этому своих сотрудников. Вероятно, придется приобрести специальное оборудование – обработка видео требует довольно большой вычислительной мощности.
• Использовать диаграммы OARR на регулярных совещаниях. Введите в привычку в начале совещания четко прописывать планируемые результаты, повестку дня, распределение ролей и правила. Это позволит существенно повысить продуктивность совещаний.
• Использовать графические шаблоны на совещаниях по планированию. Используйте графические шаблоны для визуализации различных этапов процесса планирования. По окончании процесса создайте сводную фреску и сделайте ее доступной для всех, разместив в онлайне и на стене рабочей комнаты. Начните следующий цикл планирования с обзора предыдущего графического плана (см. главу 9).
Как работать с графическим фасилитатором
Профессиональные фасилитаторы-графики занимаются проведением «визуальных» совещаний и их графической записью, а также помогают разрабатывать ориентированные на визуализацию групповые процессы. Вот несколько рекомендаций, которые позволят наладить эффективную работу с этими специалистами.
1. Пусть ваши сотрудники найдут двух-трех кандидатов и попросят образцы их работы.
2. Побеседуйте с фасилитатором, чтобы оценить его опыт, подход к проведению встреч, а также обсудить ту роль, которую вы бы хотели, чтобы он играл. Является ли он хорошим слушателем или специализируется на вашей отрасли?
3. Проведите подготовительную встречу, на которой обозначьте желаемые результаты, повестку дня, роли и правила.
4. Спросите у фасилитатора, как он будет решать проблемы, которые могут возникнуть на совещании. Уточните, какой степени участия в групповом обсуждении вы от него ожидаете.
5. Четко дайте понять, что вы, как руководитель, должны озвучить окончательные решения и подвести итоги.
6. Роль фасилитатора – обеспечить выполнение повестки дня.
7. Уточните, какую документацию вы хотите от него получить. Достаточно лишь фотографий? Нужно ли заранее распечатать информацию? Привлечь ли других сотрудников для помощи фасилитатору?
Руководство по использованию социальных сетей
Социальные сети, даже те, которые существуют внутри организации, чрезвычайно разнообразны и разветвлены. Чтобы создать эффект маяка и продуктивно задействовать этот канал коммуникации, следуйте нескольким правилам:
1. Фокус. Четко определите, на чем будут сосредоточены ваши публикации – на планах, ходе реализации или же успехах и благодарностях.
2. Частота. Определите, с какой регулярностью вы будете публиковать сообщения – раз в день, раз в неделю или раз в месяц, чтобы люди знали, когда их ждать. Регулярность важнее, чем их размер.
3. Краткость. Говорите только по существу. В Twitter приходится быть лаконичным, однако форумы и блоги не имеют ограничений.
4. Ссылки. Один из плюсов социальных сетей – возможность делать ссылки на другие источники информации. Как лидер, вы можете использовать посты с ссылками, как бакены на реке, чтобы сориентировать ваших людей в отношении важной информации.
5. Актуальность. Ваши публикации должны быть актуальными и полезными. Через них вы продвигаете то, что хотите видеть в вашей организации.
6. Положительное подкрепление. Социальные сети могут использоваться как прожекторы, позволяющие высвечивать успехи и достижения. Положительное подкрепление – двигатель изменений.
Проблема социальных сетей
Учитывая высокую занятость руководителей, у большинства нет времени на социальные сети. Но есть способы эффективно задействовать это средство коммуникации. Сбоку приведено несколько рекомендаций для новичков, а также для тех руководителей, которые считают, что этот инструмент недостаточно эффективно используется в их организациях. Например, клиентов и партнеров The Grove интересуют новые наработки в области визуализации, особенно все, что связано с фасилитацией, групповой работой и поддержкой сотрудничества. Поэтому мы регулярно размещаем в таких социальных сетях, как Twitter, Facebook и LinkedIn, материалы на соответствующие темы, даем ссылки на онлайновые ресурсы, статьи в журналах, книги и конкретные примеры. Мы делаем это два-четыре раза в неделю. Это не занимает много времени, поскольку мы используем приложение, позволяющее публиковать сообщения в нескольких сетях сразу. Если коллеги рекомендуют нам статью или сайт, мы можем разослать их по Сети. Это занимает меньше минуты. Все зависит от того, считаете ли вы важным такой способ коммуникации и может ли он заинтересовать людей.
Если вы любите видео, то можете использовать социальные сети для рекомендации видеороликов. Если предпочитаете использовать графические фрески, можно в формате PDF рассылать как приложения к электронным сообщениям. Если вам нравится вести блог, можете использовать социальную сеть для распространения ваших записей. Или, возможно, вы знаете хороших экспертов, которые готовы помочь советом и предложить блестящие идеи. Следовательно, ваша сетевая активность может быть сосредоточена именно на этом.
В книге «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл описывает три типа людей, занимающихся распространением новых идей, веяний и т. п., – это объединители, знатоки и продавцы.
• Объединители – люди с широчайшей сетью социальных связей.
• Знатоки – люди, глубоко и серьезно разбирающиеся в определенных областях и полагающиеся на интеллектуальное лидерство.
• Продавцы – люди, умеющие «продавать» идеи, привлекать сторонников и заражать всех своим энтузиазмом.
Вы можете как лидер принадлежать к одному из этих типов. Ваша задача – объединить усилия с людьми, относящимися к другим типам, чтобы наладить эффективную коммуникацию. Основной принцип – создать в онлайн такую идентичность, которой люди смогут доверять.
Фанаты новых медиа считают, что мы вступаем в эру коллективного мышления благодаря стремительному развитию информационных технологий и Интернета. Действительно, сегодня информация находится в буквальном смысле на кончиках пальцев, если у вас есть смартфон с подключением к Интернету. Но достаточно ли знаний и такого доступа к информации для коллективного мышления?
Знания и сетевая коммуникация
Фанаты новых медиа считают, что мы вступаем в эру коллективного мышления благодаря стремительному развитию информационных технологий и Интернета. Действительно, сегодня информация находится в буквальном смысле на кончиках пальцев, если у вас есть смартфон с подключением к Интернету. Но достаточно ли знаний и такого доступа к информации для коллективного мышления? Насколько это помогает в понимании систем и взаимосвязей? Проблема в том, что скорость и краткость, присущая новым медиа, не позволяют достичь такого же глубокого понимания, которое помогает создать более медленный и масштабный процесс совместной визуализации.
В последней части книги мы обратимся к очень важной теме – управлению изменениями. Если вы поговорите с людьми, которым доводилось внедрять новую технологию, они скажут, что самым трудным было изменить модели поведения, нормы и отношение. Давайте посмотрим, как визуализация может облегчить процесс изменений.
Часть пятая
Управлением организационным изменением
Глава 16. Как составить план изменения? Изменение и трансформация, по определению, выводят на территорию, где у вашей организации возникнут новые приоритеты, где потребуются новые модели поведения и внедрение новых процессов. Вы как лидер должны иметь четкое представление о том, как будет происходить изменение. В главе описывается модель, позволяющая заранее спланировать этапы изменения при помощи составления графических карт историй.
Глава 17. Эффект куколки. Поскольку организации состоят из людей, имеющих свои мысли, чувства, навыки, а также ограничения в отношении того, с каким объемом изменений они могут справиться и как быстро. А в конце этой книги мы поговорим о том, как создать атмосферу доверия, необходимую для любой глубокой трансформации. Опираясь на аналогию с гусеницей, которая становится бабочкой, покажем, как руководство с использованием визуализации поможет справиться с этой задачей. Мы также рассмотрим, как вы можете помочь людям развить визуальный интеллект и навыки работы с инструментами визуализации.
16. Как составить план изменения?
Применяем инструменты визуализации на практике
До сих пор мы рассматривали инструменты и методы визуализации с точки зрения развития визуальной компетенции. Но инструменты становятся по-настоящему полезными, когда применяются для реальной работы – в нашем случае интегрируются в процессы планирования и решения проблем. Особенно важны эти инструменты, когда ваша организация нуждается в изменении. В главе вы увидите, как рассмотренные ранее инструменты могут быть использованы в реальной ситуации, если вы стоите на пороге крупномасштабного организационного изменения.
Ниже представлена графическая модель, включающая все этапы, через которые проходит процесс изменений, а также основные виды деятельности, которые сопутствуют изменениям. Это концептуальная карта, оформленная в стиле графической карты историй с разъяснениями. Территорией в данном случае является сама ваша организация. Чтобы оживить представленные идеи, вы должны с помощью описанных в книге инструментов создать собственную карту, используя эту модель в качестве отправной точки. Сделать это просто – возьмите несколько листов бумаги и нарисуйте несколько столбцов, представляющих различные этапы процесса. А затем, читая описания, начните работу. Вы можете рассмотреть процесс изменений, через которые прошла ваша организация в прошлом, или же попытаться спланировать будущее. В любом случае карта будет отражать специфику конкретных обстоятельств, целей изменения и доступных ресурсов.
Визуализация предсказуемой схемы изменения
Эту модель организационного изменения мы разработали, чтобы восполнить потребность в наглядном ориентире в ходе крупных консультационных проектов. Она отражает ход процесса и на практике работает как иллюстрированный «контрольный список». В главе 5 мы рассматривали Модель устойчивых организаций, целью которой было представить, на более высоком уровне, выбор организационных форм. Данная модель фокусируется на конкретном процессе по переходу от одной организационной формы к другой. Такая трансформация необходима, если организация утратила свою жизнеспособность и нуждается в выходе на новый уровень.
Модель Грейнера
Общепризнано, что процесс развития организации представляет собой серию эволюционных этапов, прерываемых периодами революционных трансформаций. Ларри Грейнер популяризировал эту идею в 1970 г. при помощи знаменитой модели Грейнера. Модель устойчивых организаций, описанная в главе 5, отражает тот же паттерн.
Этот фундаментальный паттерн проявляется и на уровне конкретных трансформационных процессов. Процесс трансформации – это процесс организационного развития в миниатюре. Он также состоит из скачков и периодов интеграции, следующих друг за другом. Разумеется, ваш процесс будет уникальным. Такого рода концептуальные модели призваны направлять внимание, но не должны мешать видеть уникальные паттерны, присущие конкретной ситуации.
Применяем идеи на практике
Существует множество факторов и причин, почему вашей организации необходимы изменения. Какие из них применимы к вам?
• Вы стартап, которому нужно сфокусироваться на ведущем продукте или услуге, чтобы сгенерировать реальный денежный поток или поток клиентов?
• Вы – успешная быстрорастущая организация, но вам нужно переключиться на другой ведущий продукт или услугу?
• Вы – ориентированная на специализацию организация, которая недовольна своим бизнес-портфелем и эффективностью?
• Вы – ведущая институционализированная организация, которой нужно стать более экономичной и эффективной?
• Вы – процессно-ориентированная организация, которая должна стать более инновационной и творческой, возможно, через сотрудничество с другими?
• Вам просто нужно научиться лучше делать то, что вы делаете, повысить мотивацию и уровень компетенций персонала?
• Или проблема заключается в вашем стиле руководства? Может быть, нужно больше опираться на сотрудничество, передать часть полномочий подчиненным, а не делать все самому?
В любом случае прежде всего надо составить план или карту процесса изменений. Читая ниже описание процесса, обращайте внимание на то, что резонирует с вашими «чувствительными струнами души». Но имейте в виду, что в процессе изменений важную роль играют и нематериальные аспекты: необходимо дать людям время, чтобы избавиться от старых установок, провести глубокий диалог и внимательно слушать людей. Диаграммы на боковых панелях иллюстрируют каждый этап процесса изменений и содержат список его общих характеристик. В тексте приводится обзор основных инструментов визуализации, которые могут быть использованы на каждом этапе. Цветная радуга на диаграммах символизирует текущий поток работ, который должен продолжаться в ходе любого процесса изменений. Графика специально делает акцент на динамике, чтобы показать природу организационных изменений.
1. Определите потребность в изменении
С каким бы типом кризиса вы ни столкнулись, в его основе всегда лежит некая комбинация внутренних и внешних факторов. Визуализация этих факторов – первый шаг к пониманию того, как преодолеть кризис и выйти на новый уровень. Вот что можно сделать на данном этапе.
• Ориентация процесса изменений. Опираясь на Модель устойчивых организаций или модель Грейнера, определите, с какого рода кризисом столкнулась ваша организация.
• Исследование проблем и опросы. Перечислите все проблемы и угрозы, которые заставляют вас задуматься об изменении. Поговорите с клиентами, представителями других компаний и собственными сотрудниками. Выберите графический шаблон и попросите сотрудников представить ключевые данные таким образом, чтобы их можно было визуально сопоставить и проанализировать.
• Совещания по определению масштабов процесса с участием графического фасилитатора. Продумайте, каких инвестиций, времени и сил может потребовать реализация изменения. Каким образом будет достигнуто стратегическое выравнивание между руководством и заинтересованными сторонами? Какую работу потребуется проделать, чтобы передать всем ваше видение и вовлечь в процесс изменений? Совещания с применением визуализации помогут определить масштабы процесса и основные задачи, а также заряжать энтузиазмом вашу команду изменений (см. этап 2).
• Создание графической истории. Посмотрите на историю вашей организации и истоки изменений. Создайте что-то наподобие карты, которую разработала Visa, и вовлеките людей в диалог о ключевых ценностях и передовом опыте. Ваша цель – наглядно показать необходимость изменений и достичь максимально возможного консенсуса.
2. Сплотите команду изменений
Прежде всего нужна сплоченная управленческая команда, которая займется реализацией процесса изменений. Руководство с применением визуализации помогает преодолеть сопротивление. Ее использование позволяет членам вашей управленческой команды увидеть общую картину и прийти к консенсусу. На этом этапе можно использовать следующие инструменты.
• Карта контекста. Проанализируйте выделенные проблемы и определите движущие силы изменения. Изобразите их в виде диаграммы на большом листе бумаги и укажите взаимосвязи. Можно объединить на одной карте все факторы.
• Построение стратегического видения. Проведите вашу команду через процесс разработки стратегического видения, который включает в себя обзор истории, контекста, анализ SPOT, определение элементов видения и возможных «смелых шагов», а также выработку конкретных планов действий.
• Графическая фасилитация. Используйте методы визуализации на совещаниях, чтобы фиксировать ход дискуссий и вклад участников. Людям важно убедиться в том, что они услышаны и их интересы и тревоги приняты во внимание. Если вы будете внимательно слушать людей, люди станут внимательно слушать вас.
• Поддержка открытого диалога. Первоочередная задача этапа – убедить людей в необходимости изменений на уровне «чувствительных струн души». Совещания с визуализацией призваны поддержать открытый диалог. В период изменений новые идеи рождаются из внимательного слушания.
Сколько времени займет этот этап и сколько встреч и бесед вам понадобится, зависит от конкретных обстоятельств. В организациях с культурой, построенной на коллегиальности, может потребоваться гораздо больше встреч как на уровне руководства, так и в масштабах всей организации. В организациях с более иерархической культурой основные усилия необходимо сосредоточить на работе с управленческой командой, чтобы гарантировать ее сплоченность и приверженность реализации изменения.
3. Начните внедрение нового видения и подходов
В период изменений ваша организация продолжает вести основную деятельность, но параллельно она должна внедрять новое видение. Успехи необходимы, чтобы воодушевить людей и придать нужный импульс процессу изменений. Ниже перечислено, что вы можете делать.
• Обучение руководителей. Полезно попрактиковаться в рассказывании истории об изменении: почему мы должны измениться? Каково наше видение будущего? Люди хотят знать, что у руководства имеется четкий план. На этом этапе многие организации создают графическую карту процесса изменений и убедительную историю.
• Подготовка команды фасилитаторов. Учитывая трансформационный процесс, подготовка команды фасилитаторов, знакомых с визуализационными методами и групповой работой, может иметь решающее значение. В крупных организациях часто создают специальную команду изменений для управления этим процессом. Иногда обучение фасилитаторов может происходить непосредственно на практике, когда люди по ходу дела приобретают необходимые навыки.
• Обучение на основе опыта. Если вы дадите людям возможность испытать на практике новые модели поведения и отношения, вы ускорите процесс изменений. В компании Nike во время преобразования глобальной системы закупок были использованы специальные команды, которые тестировали новые процессы и обменивались опытом с другими командами. Центр искусств Хедлендс сумел привлечь финансирование благодаря тому, что организовал конкретные мероприятия, позволившие людям получить новый опыт.
• Обучение действием. Если вы четко представляете задачи, которые могут быть решены усилиями целевых рабочих групп, бросьте вызов молодым лидерам – пусть они сформируют команды и постараются их решить. Это будет эффективное обучение действием. Попросите команды использовать визуальные средства для планирования и отчетов, чтобы поделиться с вами результатами обучения.
4. Выделите реальные ресурсы
Наступает момент, когда нужно выйти за рамки пилотных инициатив и планов и дать полный ход изменениям. Это должно произойти как на уровне высшего руководства, так и в масштабах организации – как правило, посредством хорошо организованных визуализационных процессов. Джон Шайво дал старт переменам весьма наглядно, использовав самолет.
• Поддержка принятия решений. Желательно создать реальную совещательную комнату, включить в процесс визуализационные инструменты, позволяющие провести оценку и ранжирование. Если вам требуется помощь профессионалов, наем крупной консалтинговой фирмы может стать тем шагом, который создаст приверженность в организации. Возможно, нужно принять решение об инвестировании в новую линейку продуктов, или о выходе на новый рынок, или о перестройке бизнес-модели. В любом случае вы можете положиться на ваших людей, поскольку для них на кону стоит очень много. Кроме того, нужно продолжать рассказывать о причинах изменений и их преимуществах.
• Деятельность команды изменений. Создание специальной команды изменений, работающей в масштабах организации, – распространенная практика на данном этапе. В крупных технологических компаниях обычно собирается проектная команда, которая занимается разработкой необходимых процессов, однако требуются команды, которые обучают людей, подготавливают их к изменениям и сосредотачиваются на других задачах, возникающих в процессе изменений.
• Планирование инициатив. Графические шаблоны – прекрасный способ обеспечить сфокусированность и скоординированность усилий ваших инициативных групп, а также быть в курсе их работы благодаря наглядной, визуальной отчетности.
• Каскадный процесс. Одна из ключевых задач руководства – приобщать людей к новому видению и стратегии и получать обратную связь. Благодаря картам историй менеджеры в California ААА могли прийти в каждый колл-центр и коротко проинформировать каждого о процессе.
5. Обеспечьте согласованную поддержку и поощрение
Один из самых эффективных способов придать импульс изменению – поддерживать и укреплять то, что движется в правильном направлении. Именно это делает Том Мелон в North American Tool & Die при помощи «награды из холодильника». Так могут действовать и ваши специалисты по внутренним коммуникациям, привлекая всеобщее внимание к инициативным группам, которые добиваются успеха. Не менее важно, чтобы управленческая команда демонстрировала полную согласованность и на словах, и на деле. Обычно провал процессов изменений связан с отсутствием согласованной поддержки со стороны руководства. Руководитель, который «идет вразрез», может поставить под угрозу весь процесс изменений.
• Карты историй. Эти большие графические фрески помогают достичь согласованности среди руководства в процессе создания, а также благодаря их последующему обсуждению. (В главе 12 объясняется этот подход.)
• Дорожные карты процесса изменений. Имеют неоценимое значение для задания четкого направления в условиях неопределенности, характерной для любого процесса изменений (см. главу 11).
• Карты процессов. Большинство организационных изменений предполагает изменение и методов работы. На этом этапе можно использовать специальные команды, которые должны графически отобразить, проанализировать и оптимизировать конкретные рабочие процессы.
• Корректировка процесса изменений. Какой бы план вы ни разработали, на процесс изменений будут влиять реальные события. Если вы будете проводить регулярно ревизию стратегического плана, видения и дорожной карты процесса, то покажете людям, что управляете процессом. Это поможет поддерживать ориентированное на обучение лидерство, чтобы не поддаться желанию перейти на более директивный стиль руководства, когда возникают проблемы. Чем лучше сумеете встроить ДНК изменений во все части вашей организации, тем больше инноваций и импровизации увидите.
6. Отслеживайте прогресс
После того как изменение начнет «приживаться», вы должны активно поддерживать и поощрять каждый шаг вперед. Необходимо, чтобы новый набор моделей поведения и отношений закрепился в масштабах всей организации. Задача руководства – наладить коммуникацию о ходе процесса изменений на всех уровнях и фокусировать внимание на правильных вещах. Люди должны увидеть реальные результаты своих усилий. Вот что можно сделать на этом этапе.
• Обзоры с использованием инструментов визуализации. Предоставьте платформы для виртуальной коммуникации, позволяющие обмениваться визуальной информацией, и поощряйте использование графических шаблонов для отслеживания процесса.
• Обзоры с участием фасилитаторов. Привлеките фасилитаторов для проведения обзоров с использованием визуализационных методов, чтобы ключевые команды чувствовали поддержку. Команды, которые вступают на новую территорию, не могут делать все правильно. Чтобы они не боялись экспериментировать, необходимо создать среду, стимулирующую творчество и инновации. Руководителям требуется противовес в лице фасилитаторов, сосредоточенных на эффективном групповом процессе.
• Распространение информации о результатах. Получение информации о ходе процесса изменений для организации, инвесторов и других заинтересованных сторон имеет важнейшее значение. Регулярно размещайте информационные видеоролики, поручите PR-группе создать систему активного оповещения об успехах и достижениях и вносите обновления в ключевые карты историй.
• Обучение фасилитативному лидерству. Когда организация вступает в фазу интенсивного изменения, меняется и роль лидеров. Они должны обеспечивать поддержку и содействие. Чтобы создать по-настоящему адаптивную организационную среду, способную эффективно реагировать на изменение ситуации, вам нужно не просто предоставить инструменты визуализации, но и обучить ваших руководителей навыкам фасилитативного лидерства.
7. Создайте новую культуру
Если Чарльз О’Рэйлли прав и культура действительно берет верх над стратегией, ваша конечная цель – закрепить изменение на уровне новой культуры. Новые модели поведения и мышления должны стать общепринятой нормой. Уроки, извлеченные из процесса изменений, должны быть интегрированы в текущие программы обучения и практики развития персонала, а также найти отражение в методах проведения совещаний. Вот некоторые примеры.
• Обучающие сессии с графической фасилитацией. В течение трех лет, которые занял процесс отделения Agilent Technologies от Hewlett-Packard, ИТ-служба Agilent клонировала все бизнес-системы. Это был самый масштабный проект такого рода из когда-либо осуществленных. Чтобы подвести итоги, Agilent создала огромную карту историй и привлекла к этому процессу всех, кто работал над проектом. Такие обучающие сессии – хороший способ выразить признание и отпраздновать успех.
• Торжественные мероприятия. Проведение специальных мероприятий, подчеркивающих значимость изменений, имеет большое значение для всех вовлеченных в процесс. Milliken Carpet проводит общие собрания для чествования тех, кто внес особый вклад в улучшение работы. Благодаря активному участию руководства такие собрания превратились в некое подобие церемоний вручения премий «Оскар». Это особенно важно в организациях, предлагающих широкий спектр продуктов, где отношение сотрудников является ключевым конкурентным преимуществом.
• Разработка новых программ обучения. Вы должны отразить новые нормы и ценности в программах обучения и развития персонала, во-первых, чтобы сделать их частью подготовки новых сотрудников, во-вторых, чтобы способствовать закреплению новой культуры среди сотрудников, участвовавших в процессе изменений.
• Обучение методом кейсов. Графические истории дают превосходную возможность поразмышлять над масштабным процессом и извлечь из него полезные уроки. Они могут быть дополнены видеороликами, сборниками реальных историй и другими материалами, продвигающими новые практики и инструменты.
Модель как основа для импровизации
На диаграмме – модель процесса организационного изменения. Такого рода модели играют в реальности ту же роль, что и пианино для музыки. Фортепианная клавиатура стандартна, но музыка бесконечно разнообразна. Точно так действует и карта. В ней присутствуют гармония и диссонансы. Если вы попробуете разработать собственную карту процесса изменений, опираясь на эту модель, то по достоинству оцените этот инструмент. Но не забудьте, такие модели следует использовать как призму, через которую вы смотрите на реальную ситуацию, и не пытайтесь подогнать реальную ситуацию под модель. Более того, после того как вы разработаете графическую карту нового видения, вы непременно столкнетесь с проблемой. Карта не есть территория. Реальный процесс не будет точь-в-точь соответствовать плану. Вот почему вы должны знать, как объяснить людям взаимосвязи между ментальной моделью и ее практической реализацией.
Трансформация Saturn
В 1988 г. General Motors открыла новый автомобильный завод, первый в США за последние несколько десятилетий, и столкнулась с необходимостью обучить 3000 новых сотрудников истории и видению Saturn. Эта карта историй была создана по инициативе Джона Виганда, старшего консультанта по организационному развитию, тесно работавшего с Ричардом «Скипом» Лефовом, президентом Saturn. Синие ленты представляют историю руководства, желтые – рабочей силы, красные – инжиниринга, оранжевые – маркетинга, зеленые – финансовой службы. Подъемы и спуски показывают периоды доверия и кризиса, за каждым из которых стоит своя история. Фреска оказалась настолько эффективной, что три года спустя руководство Saturn решило создать продолжение истории.
Реальная жизнь чрезвычайно динамична
В конце этой главы, сосредоточенной на общих концепциях и инструментах, я хочу рассказать об одном организационном преобразовании. Графическая история Saturn, подразделения General Motors, которую вы видите на этой странице, наглядно показывает, что в реальной жизни трансформация организаций является чрезвычайно динамичным и сложным процессом. Карта была создана на встрече 20 основателей Saturn и была одобрена на собраниях высшего руководства и всего персонала. Штатный консультант по организационному развитию Джон Виганд использовал эту фреску для того, чтобы вовлечь высшее руководство и представителей рабочих в разговор о целях и видении Saturn в тот момент, когда компания открывала новый завод в Спринг-Хилл, штат Теннесси.
Эволюция Saturn представляла собой серию кризисов и импровизаций, проиллюстрированных на фреске переплетенными и ровными лентами. Этот паттерн отражает дугу развития процессов точно так же, как музыкальное произведение отражает абстрактные гармонические структуры фортепьянной клавиатуры. За недолгое время существования Saturn продемонстрировала новый тип культуры производства, но потом была поглощена General Motors. Это говорит о том, что единственное правило изменений – постоянство самих изменений.
17. Эффект куколки
Создание условий для трансформации
Одна из ключевых идей книги состоит в том, что восприятие организации как целостной системы, несмотря на изменения отдельных ее частей, дает вам огромное преимущество. Визуализация, особенно крупномасштабная, плюс надлежащие ментальные модели позволяют реализовать это преимущество на практике. Если вы сумеете вывести всю организацию на новый уровень визуальной компетенции, это поможет вам распространить ключевые организационные знания среди всех сотрудников аналогично тому, как живые системы встраивают ДНК в каждую клетку. Возможно ли это?
Свести все воедино
Карта «Путешествие к качеству в HealthEast» позволяет Крейгу Свендсену рассказать историю о едином интегрированном видении. Центральный образ – четыре ключевые стратегии, сплетающиеся в девиз HealthEast, и фигура человека (символизирующая «дух медицинской помощи»), стоящая на фундаменте доказательной медицины и простирающая в обе стороны руки заботы и сервиса, вписанная в букву Q (Quality – качество), на которой перечислены шесть ключевых принципов качества, – связывает воедино все элементы стратегического видения.
Доказательство в цифрах
В процессе создания карты «Путешествие к качеству в HealthEast» были достигнуты договоренности о том, как организация будет оценивать свой прогресс. Результаты оценки позволили утверждать, что к 2010 г. организация стала эталоном качества в регионе Твин-Ситиз.
Это один из слайдов, показанных на презентации для совета директоров в 2011 г. в преддверии нового раунда стратегического планирования, охватывающего следующее десятилетие.
Что дал HealthEast процесс по созданию карты?
Крейг Свендсен был назначен заместителем главврача по качеству медицинской помощи в 2005 г., когда стартовал процесс по созданию карты «Путешествие к качеству в HealthEast» (см. главу 1). Он участвовал во всем процессе и продолжает руководить им. Помогло ли руководство с применением визуализации изменить ситуацию? «Да, – говорит он. – Во многих отношениях».
1. Сплочение людей. Этот процесс сделал каждого сотворцом и соавтором, заставил обратиться к организационной памяти, чтобы осмыслить наше наследие, посмотреть, где мы находимся в настоящий момент, и договориться о нашем будущем. Он создал площадку для продуктивной дискуссии. Это было невероятно ценно.
2. Общий язык. Он позволил нам создать единую согласованную картину, отражающую наше прошлое, настоящее и желаемое будущее. Теперь мы все могли говорить о «реке проблем», которая отделяла нас от плодородных полей, и о дороге, которая должна была привести нас к цели.
3. Новый опыт для левополушарных мыслителей. Подавляющее большинство медиков обладают логическим, математическим складом ума. Работа с графикой активизирует образное, метафорическое мышление, так же как запах сирени пробуждает воспоминания.
4. Эффективность и гибкость коммуникации. При помощи этой карты я мог объяснить наше стратегическое видение за пять минут или за час – в зависимости от аудитории и цели встречи.
5. Основа для видео. Мы сняли видеоролик, где я объяснял нашу стратегию, и разместили в нашей внутренней сети, где каждый мог посмотреть его и прокомментировать.
Как директор по качеству HealthEast, Крейг возглавляет виртуальный институт качества, в который входят руководители, отвечающие за качество в подразделениях. Совместный процесс по созданию карты позволил им достичь согласованного видения в отношении реализации цели. По словам Крейга и Пэм Халл, они долго не могли решить, как следует измерять прогресс. После встречи все встало на свои места. Прогресс в продвижении к цели должен измеряться по четырем параметрам – опыт и сотрудников, клиническая и операционная эффективность.
«В настоящее время мы вместе с новым генеральным директором разрабатываем стратегический план на следующие пять лет, – сказал Крейг осенью 2012 г. – И мы используем диаграммы Пэм! Мы хотим инициировать процесс, аналогичный процессу “Путешествие к качеству”, и представить нашу стратегию в графической форме.
Крейг описывает себя как «очень левополушарного человека». Он был удивлен своей реакцией на графику. «Я обнаружил, что она не мешает, а способствует аналитическому мышлению, – сказал он. – Интересно, левополушарным людям проще научиться правополушарным способам мышления, чем наоборот?» Эта тема не исследована учеными, но Крейг считает, что визуализация может использоваться как при аналитических, так и при интуитивных подходах.
Пэм Халл – успешный руководитель-визуализатор
«В прошлом я очень любила списки со множеством пунктов и рассылала людям 20-страничные документы с изложением стратегий, – говорит Пэм. – Теперь меня называют Леди Круг! Я ничего не могу сделать без графики».
Вот что дало ей руководство с применением визуализации:
• Вовлеченность. Мы сумели сплотить 7000 человек вокруг нашего видения и целей.
• Формулировка стратегий. Визуализация заставляет мыслить более четко.
• Значимость. Графика позволяет достучаться до людей.
• Запоминаемость. Вы можете показать снимки, сделанные на совещании, и все сразу поймут, о чем вы говорите.
Практические советы от HealthEast
Ниже приведены несколько полезных уроков, которые можно извлечь из опыта HealthEast и применить в вашей организации.
• Сплотите управленческую команду. Используйте методы «визуальных» совещаний, чтобы сплотить руководителей вокруг идеи о необходимости изменений.
• Создайте дорожную карту процесса изменений. Необходимо определить конкретные этапы, ключевые задачи и инициативы и представить их в виде большой графической фрески.
• Сосредоточьтесь на ранних победах. Пусть отдельные группы запустят свои процессы с использованием метода визуализации и получат результаты.
• Убедитесь, что ваши руководители активно поддерживают новые процессы и инструменты, которые вы используете.
• Оценивайте прогресс и информируйте о нем. Определите критерии успеха и наглядно информируйте людей о прогрессе.
• Обеспечьте инструментами. Предоставьте людям свободный доступ к графическим шаблонам и инструментам визуализации.
• Используйте интерактивные медиа. Люди могут размещать в сети свои комментарии к видео, визуальным планам и т. д.
HealthEast развивает культуру визуального планирования
Как ведущий стратег в HealthEast, Пэм Халл не перестала использовать визуализацию, когда завершился процесс создания карты «Путешествие к качеству». Вместе с Бетси Стайтс и Сьюзен Нельсон они стали опытными графическими фасилитаторами и экспертами по работе с шаблонами для визуального планирования. Они приобрели у The Grove право на использование графических шаблонов Graphic Guides, которые были размещены в свободном доступе во внутренней сети Infonet. Пэм сумела заразить своей страстью к визуализации всю организацию. Вот что она говорит:
• «Визуальные» совещания. Я не хожу на совещания с невразумительными повестками дня.
• Карты историй. Госпиталь Bethesda создал собственную карту «Плакат качества», взяв за основу карту «Путешествие к качеству в HealthEast» и привязав все ее элементы к специфике своей деятельности.
• Графические шаблоны. Графические шаблоны находятся в свободном доступе во внутренней сети и активно используются в планировании. «Мы используем все шаблоны, – говорит Пэм. – Но некоторые из них, такие как SPOT, считаем наиболее мощными. Она позволяет эффективно диагностировать ситуацию».
• Видео. Не только Крейг Свендсен записал видеоролик и разместил его во внутренней сети, но и новый генеральный директор HealthEast Кэтри Коррейя. Она каждые две недели записывает новое видео и публикует его в сети для получения обратной связи. «Иногда она подходит к флипчарту и начинает рисовать свои идеи», – говорит Пэм.
• Карты процессов. Команда по совершенствованию бизнес-процессов в HealthEast широко применяет графические шаблоны, в том числе мандалу, чтобы сформировать свое видение оптимальных процессов, а также использует LEAN-анализ.
• Оценка опыта пациентов. «Мы просим пациентов представить свой опыт при помощи конструктора Lego и затем преобразуем эти конструкции в истории», – говорит Пэм.
• Визуальный интеллект. И Крейг, и Пэм утверждают, что визуализация улучшает их способность к аналитическому мышлению. Такое же мнение высказывают и многие другие. Графика обеспечивает фокус и четкость, а также помогает увидеть взаимосвязи.
Пэм и Крейг считают, что одной из причин, почему применение визуализации успешно привилось HealthEast, была полная поддержка со стороны руководства. Люди должны увидеть, испытать на собственном опыте и убедиться в том, что власть имущие одобряют новый способ работы. В случае HealthEast тот факт, что инициатива исходила от столь значимых в организации фигур, как Крейг и Пэм (а также от директоров госпиталей и клиник, главврача и самого генерального директора), дал каждому необходимую уверенность.
Давайте посмотрим более абстрагированно на проблему создания эффективной структуры и поддержки трансформационного изменения.
Разработка визуального плана
Теперь Пэм Халл использует визуализацию на регулярной основе, чему способствуют грамотные шаблоны от The Grove и ее готовность «размышлять на бумаге».
Эффект куколки
Авторы, пишущие о трансформационных изменениях, любят использовать метафору бабочки, позволяющую наглядно проиллюстрировать процесс трансформации организации. Как вы знаете, бабочки появляются из гусениц – существ, которые весьма сильно отличаются от них по внешнему виду и образу жизни. Чтобы произошло такое преобразование, в определенный момент гусеница формирует вокруг себя кокон и превращается в куколку. Биологи говорят, что на стадии куколки все анатомические структуры личинки разрушаются, а потом в игру вступают так называемые имагинальные диски – скопления клеток, имеющие заданную биологическую программу. Эти диски начинают расти, спаиваться между собой и в конечном итоге развиваются в органы взрослого насекомого, используя клетки гусеницы как питательную среду.
Вывод из этой аналогии следующий: когда организм находится в переходном состоянии, должна существовать прочная структура, которая удержит вместе все клетки. Только внутри куколки может произойти трансформация. В процессе изменения куколка – это план и четкость «удерживающей структуры», которые помогут организации пройти через трансформационный процесс. В организации может меняться все – физические системы, структура персонала и др., но ее «имагинальные клетки» – люди, ориентированные на изменение, поддерживающие его планы и готовые исследовать новое, – вот та сила, которая построит новую организацию.
Поставив цель стать «эталоном качества» к 2010 г., руководство HealthEast планировало запустить постепенный процесс, шаг за шагом улучшая качество то тут, то там. Но серьезный процесс изменений начался лишь тогда, когда инициативная группа взяла дело в свои руки и организовала собрание по созданию карты «Путешествие к качеству». Этот процесс позволил сформировать кокон для изменений. Бетси, Пэм, Крейг, Сьюзен и др. укрепляли кокон. В ходе диалога, сопровождавшего создание карты, и последующего рассказывания историй люди начали осознавать свои новые роли и задачи, объединяться и действовать. Многое из этого происходило за рамками формального процесса – в небольших группах, за ланчами и т. п.
Если вы внимательно изучите успешные методы фасилитации в больших группах, вы увидите, что все они нацелены на создание безопасной среды для изменений. Некоторые называют это контейнером. Другие могут использовать метафору куколки. Очень важно построить диаграмму или другим способом визуально представить все этапы процесса изменений. Без наглядного плана люди будут сдерживать инициативу и ждать, когда босс укажет им следующий шаг. Если же каждый будет понимать главную цель и путь к ней, процесс строительства новой организации станет самоподдерживающимся и динамичным.
Имагинальные диски
Исследования роли имагинальных дисков в процессе превращения куколки в бабочку позволяют развить нашу метафору. Вот что пишет «Википедия»:
Имагинальные диски – группы клеток у личинок насекомых с голометаморфозом (полным превращением), из которых формируются органы взрослого насекомого. В теле личинки содержатся имагинальные зачатки – пары дисков, из которых образуются крылья, антенны и другие органы. Впервые роль имагинальных дисков в развитии насекомых была описана Яном Сваммердамом.
На стадии куколки многие анатомические структуры личинки распадаются и начинают формироваться взрослые структуры. Каждый имагинальный диск «выворачивается» так, что центральная часть диска становится дистальной частью того придатка или конечности, которую он формирует. На стадии личинки клетки дисков не дифференцированы, однако они уже детерминированы к развитию в тот или иной взрослый орган.
Примечательно, что ученые выбрали термин «имаго» для этой стадии. Слова imago и image (образ) имеют общее происхождение. Когда клетки находят друг друга и создают новые структуры, они руководствуются неким «образом». Один из студентов Янга, врач Фрэнк Барр, обнаружил, что глиальные клетки, находящиеся на мембране, могут выполнять функцию карты, передавая информацию из внешнего мира.
На что будет опираться изменение, которое вы хотите осуществить?
Чтобы превратиться в бабочку, гусеница строит вокруг себя кокон, который защищает ее во время переходного периода, когда ее прежние внутренние структуры распадаются и происходит формирование органов взрослого насекомого. Какие процессы и структуры обеспечат надежный кокон для вашего процесса изменений?
Сила принципов и простых правил
В сентябрьском номере Harvard Business Review было опубликован ряд статей о стратегическом планировании и о том, как можно существенно упростить этот процесс. Дональд Сулл и Кэтлин Эйзенхардт в статье «Простые правила сложного бизнеса» проводят различие между планами, которые опираются на понятные возможности и работу на довольно стабильных рынках, и планами, которые требуют гибкости и импровизации. В последнем случае они более эффективны как стратегии, чем как тщательно проработанные планы.
Процесс по созданию карты историй, использующий инструменты визуализации, помогает организациям понять, какими должны быть эти правила. В случае HealthEast карта четко определяла конкретные модели поведения для каждого из стратегических направлений. В компании National Semiconductor подразделение аналоговых устройств осуществило похожий процесс и получило успешный результат. Когда Ди Хок создал Visa, он сделал то же самое, предложив небольшим банкам набор простых правил.
Если вы внимательно рассмотрите все ментальные модели, представленные в книге, то увидите, что этот паттерн – гибкость и свобода действий плюс определенные ограничения – присутствует тем или иным образом в каждой из них. Существование взаимозависимости между свободой и ограничениями подтверждается и специалистами, занимающимися моделированием сложного поведения. В 1986 г. Крейг Рейнольдс написал программу, позволяющую сымитировать на компьютере полет стаи птиц. Программа, которую он назвал Boids, стала знаковой для людей, интересующихся тем, как в сложных динамических системах могут появляться упорядоченные паттерны. Представьте, что вам нужно научить компьютерную стаю летать и реагировать на различные условия или препятствия так же, как это делает настоящая птичья стая. Эта задача во многом схожа с тем, как научить тысячи людей в большой организации действовать согласованно в условиях неопределенности. Крейг в буквальном смысле слова нашел самое простое решение: он не пытался запрограммировать каждую птицу в отдельности, а вместо этого создал типовое существо, бойда, и определил три простых правила, что позволило сформировать структуру, характеризующуюся одновременно постоянством и гибкостью.
Читать бесплатно другие книги:
