Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха Аакер Дэвид

Глава 5

Грань между предприятием и его высшей целью

Целеустремленные компании имеют огромное конкурентное преимущество.

Сотрудники и потребители жаждут найти цель.

Рик Карлгаард, издатель Forbes

Когда у вас есть инновации, которые обеспечивают содержательную дифференциацию, бренд-конкурент копирует вас, постоянно или время от времени.

Что конкурент не может скопировать, так это само предприятие – людей, культуру, наследие, ресурсы, потенциал, поскольку это все уникально. Таким образом, любая точка дифференциации или фундамент взаимоотношений с потребителем, обусловленные самой организацией, а не предлагаемыми характеристиками, будут надежными и стойкими в отношении конкурентов.

Как правило, организацию представляют и обуславливают ее ценности. Что же важно для предприятия? Что является его основой? Что стоит в приоритете с точки зрения стратегии, оценки деятельности и программ? Это упор на качество, инновации, социальные программы, обслуживание потребителей или на некоторые другие фундаментальные догматы? И почему? Позволяют ли наследие, программы, стратегия или ценностное предложение выделиться одной или нескольким ценностям?

Организационные ценности могут быть полезны для любого бренда. Однако в случае предложения услуг, когда потребитель будет контактировать с людьми из компании, организационные ценности станут особенно важны. Это можно сказать и о B2B-сегменте, когда крайне важно, чтобы предприятие обладало необходимыми навыками и средствами для воплощения обещаний и желанием отстаивать то, что онопредлагает.

Организационный бренд может представлять компанию, но также может быть организационной единицей в рамках компании, как, например, Lincoln у компании Ford, ESPN у Disney, Tide у P&G. Задачей этих единиц является создание и выражение их собственных ценностей с поддержкой наследия, культуры и программ.

Идея бренда как перспективы компании, обобщенно представленная на рисунке 3, потенциально способствует взаимодействию с потребителями тремя способами: она поддерживает ценностное предложение, обеспечивает доверие к бренду в качестве рекомендателя и создает высшую цель.

Поддерживает ценностное предложение

Организационные ценности и связанные с ними программы могут предоставить «причину верить» в функциональные преимущества, которые являются основой для ценностного предложения. Предприятие, которое имеет отличную репутацию благодаря высококачественным, инновационным предложениям, привлекает людей и разрабатывает программы, отражающие такую культуру, поддерживает ценностное предложение, основанное на качестве и производительности. Реактивный двигатель GE может быть описан с точки зрения технических условий и данных о производительности. Однако просто тот факт, что это двигатель внутреннего сгорания от GE, может быть более убедительным аргументом, поскольку это означает более высокие эксплуатационные характеристики. Люди верят в заявленное или подразумеваемое утверждение о том, что продукция Lexus высочайшего качества, потому что качество в компании Lexus считается организационной ценностью.

Репутация организации, связанной с такими приоритетами, как качество или забота о покупателе, несокрушима. В любое время найдется конкурент, который будет лучше по техническим показателям. Даже если у вас высококлассная компания, всегда найдутся сегменты покупателей, которые ничего о ней не знают или в чем-то не убеждены. Нематериальные качества обеспечивают компании преимущество, которое поможет закрепиться на рынке. Например, многие покупают продукцию Samsung из-за ее репутации как бренда с инновационными технологиями, даже если продукция может быть не самой лучшей.

Рисунок 3

Как организация обеспечивает дифференциацию

Часто ценностное предложение сопровождается утверждением, что продукт содержит что-то принципиально новое. Восприятие организации как инновационной поможет поддержать такое утверждение без восприятия его потребителем как «дутой» рекламы. Кэвин Келлер из компании Dartmouth и я провели эксперимент по изучению влияния корпоративного имиджа на принятие потребителем новой продукции компании¹.

Нематериальные качества обеспечивают компании преимущество, которое поможет закрепиться на рынке.

Четыре различных образа фирмы в глазах потребителей (инновационный, сознательный в отношении охраны окружающей природы, социально активный и нейтральный) были созданы на четырех рынках: хлебобулочных изделий, средств личной гигиены, молочных продуктов и лекарств, продаваемых без рецепта. Инновационный образ фирмы в глазах потребителей оказался более эффективным, поскольку продукция таких фирм воспринималась не только как более современная, но и как имеющая более высокое качество.

Обеспечивает доверие к бренду как рекомендатель

Бренд, представляющий организацию, даже если он в большей степени используется в качестве поддерживающего бренда, обеспечивает доверие. Kashi, Schwab и Google, например, могут повысить доверие к рекламным утверждениям таких брендов, как GoLean, OneSource Select List и Gmail. Использование поддерживающего бренда особенно важно, когда появляются различные новые предложения под незнакомыми названиями. Уменьшая риск, которому может подвергнуться потребитель, он может привнести большие изменения в инновационную программу нового товара.

Роль поддерживающего бренда в том, чтобы уверить, что обещания, данные поддерживаемым брендом, воплотятся в жизнь. Fairfiled Inn, поддерживаемый Marriot, очень отличается от сети отелей Marriot, но сам Marriot ручается за поддерживаемый им бренд. Основой этого предложения является то, что организация настолько компетентна, набор ресурсов настолько впечатляющий и отель настолько надежный, что любой поддерживаемый бренд сможет воплотить обещания в жизнь. Также поддерживающая организация ставит свою репутацию на карту: любые недочеты в предложении скажутся на ее репутации, чего нельзя допустить.

Высшая цель – основа для взаимоотношений

Высшая цель – это важнейшая организационная задача, которую необходимо осуществить, поскольку она улучшает жизнь некоторых людей. Высшая цель Crayola – помогать родителям и учителям воспитывать вдохновленных и творческих детей, что намного значительнее, чем просто продавать карандаши. Высшая цель Tanita, японского производителя персональных и профессиональных весов для измерения веса и процента жировых отложений, – помогать людям улучшать здоровье с помощью качественного питания. Компания Tanita сделала свою цель очевидной: для сотрудников открыто специальное кафе со здоровой пищей, была издана кулинарная книга, которую используют 10 % японских семей, и, в конце концов, был открыт успешный ресторан, основанный на меню, которое «лучше для всех».

Высшая цель становится базой для взаимоотношений с покупателями, поднимая организацию выше уровня «мой бренд лучше, чем ваш бренд» и выше всего шума, связанного с этим. Таким образом, отношения могут быть более крепкими и невосприимчивыми к конкуренции, чем отношения, построенные на функциональных преимуществах. Высшая цель также может обеспечивать удовлетворение сотрудников и даже вдохновлять их, как описано в главе 14.

Покупатель может начать взаимодействовать с организацией из-за уважения ее высшей цели и восхищения ей. Люди могут восхищаться тем, как бренд Dove стал воплощением красоты и самооценки для девушек и женщин. Или как Disney борется с детским ожирением. Или как Apple мечтает создавать грандиозные товары. Или как канал Discovery помогает людям исследовать мир. Те потребители, которых коснулась высшая цель, захотят поддержать ее и стать частью «семьи».

Высшая цель может привести к тому, что бренд будет нравиться людям. Muji, японские розничные магазины, имеют преданных покупателей, которых привлекают простота, умеренность, скромность, сдержанность, спокойствие и пропаганда естественной среды (у Muji есть несколько парков с дикой природой). Товары Muji разработаны таким образом, чтобы быть понятными и функциональными, а не гламурными: максимизация продаж не является определяющим фактором. Симпатия может быть основана на стимулировании или вдохновении. Asian Paints (третья по величине компания красок в Индии) нравится покупателям, которые вдохновляются идеей компании выйти за пределы продажи красок и давать людям уверенность в их способности выбирать цвета для интерьера. Авиакомпания Southwest нравится людям благодаря юмору и веселью, которые она привносит в путешествия по воздуху, чтобы уменьшить стресс и скуку.

Когда бренд нравится людям, то это влияет на передачу и обработку информации, независимо от того, позитивная она или негативная. А когда зарождается симпатия к бренду, она имеет тенденцию оставаться надолго.

Существуют десятки организационных ценностей, которые могут быть использованы в любом контексте, но только семь продолжают оставаться движущими силами. Их знание даст более общее понимание работы ценностей и, в частности, роль культуры организации и системы вознаграждения.

Воспринимаемое качество

Основная функция организации – создавать предложения, которые будут иметь высокое качество в соответствии с обещанием, данным брендом. Воспринимаемое качество – ключевой фактор практически при любом выборе. Существует следующее популярное утверждение: компания ценит и поощряет высокое качество, поэтому может уверить в том, что все педлагаемое создано в соответствии с этим стандартом. Таким образом, покупателю нет необходимости анализировать спецификации, читать отзывы и общаться с другими потребителями. Просто знания того, какая компания создала продукт, будет достаточно. Знаменитые слова «Качество – задача номер один» (Ford), «Мы стараемся изо всех сил» (Avis) или «Вы в хороших руках» (State Farm) отражают отношение предприятия к качеству. Конечно, эти слоганы должны быть надежно подкреплены программами и опытом потребителей, а иначе они будут фальшивыми.

Инновации

Быть инновационной – одна из самых универсальных ценностей организации. Большинство хотят быть известными как инновационные для того, чтобы их ассоциировали с передовыми предложениями, считали динамично развивающейся компанией и современным брендом, полным энергии и движения. Такая репутация рассматривается как настоятельная необходимость для компаний, в которых технологии играют большую роль, или когда преимущества предложений являются частью ценностного предложения.

Забота о потребителях

Ключевой ценностью многих организаций, от Zappos.com до Lexus и клиники Mayo Clinic, является ориентация на потребителя: они всегда ставят ее превыше всего. Эти и другие ориентированные компании обладают значительной лояльностью покупателей, основанной на культуре и программах, созданных, чтобы угодить клиентам. Если компания может уверенно донести это, то потребители не только обретают уверенность в товарах и услугах, но также чувствуют, что о них кто-то заботится. Намного проще любить того, кто любит тебя.

Несколько корпоративных брендов обращались к потребителям как к друзьям или коллегам, и это стало одним из определяющих и движущих элементов их видения бренда. Метафора друга и коллеги, как было сказано в главе 4, очень сильна, поскольку отношения с таким определением подразумевают, что бренд будет давать потребителю желаемое, сопровождая честностью, заботой, надежностью и уважением.

Успех / Размер

Успех, размер и долголетие означают компетенцию, содержание и даже совершенство. Они порождают уверенность, положительное отношение, а иногда и престиж (особенно в Азии). Люди спокойны за организацию, которой можно вернуть ее продукцию, которая долгие годы на рынке имеет безупречную репутацию, особенно если это высокотехнологичный рынок. Также просто известность и узнаваемость могут повлиять на опыт использования и таким образом укрепить репутацию. На результаты дегустаций упакованных продуктов влияло то, насколько марка была знакома.

Успешная компания кажется хорошей в том, что она делает. Потребители уверены в ней, так как знают, что другие клиенты выбрали этот бренд. На протяжении десятилетий GE создали сильный бренд в основном благодаря успеху на рынке, который поддерживали руководство и фондовый рынок. Кроме того, старое всегда комфортно, теперь фраза «вас не могут уволить за покупку IBM» стала анахронизмом. Репутация успешной компании может дать основание для совершения покупки.

Локальный фактор

Одна из стратегий – добиться, чтобы вас воспринимали как локальный бренд местной компании. Так Lone Star, «Национальное пиво Техаса», является частью общества и опирается на тот факт, что сегмент идентифицируется с техасским наследием Lone Star, история которого насчитывает более века. Покупка и потребление Lone Star может быть способом выражения гордости и привязанности к Техасу.

Однако показатель локальности не обязательно должен быть ограничен местной компанией. Некоторые наиболее успешные бренды в Европе имеют успех, потому что решили принять местный колорит; они стали частью местной культуры и не рассматриваются как иностранные. Так, основанные в Америке гостиницы Holiday Inn считаются «местными» во многих частях Европы, особенно в Германии. Англичане считают бренд Heinz своим брендом, пусть даже он американский с немецким названием. Opel (принадлежащей американской GM) считается немецким в Германии, а бренд Ford – английским в Великобритании.

Программы защиты окружающей среды

Удивительно, как много компаний подписали программы по защите окружающей среды и привели их в действие, а не только говорили о них. Они считают, что это правильно, это заставляет сотрудников хорошо относиться к своей организации. Таким образом, присоединяется и значительная группа покупателей, которым «не все равно». Сегмент, который откликнется на использование данных программ, может быть незначительным, примерно 10–40 % рынка, в зависимости от контекста и определения «заботы», однако данная группа все же может изменить статус компании с посредственной на успешную.

Unilever – хороший и нетипичный пример вышесказанного. В 2010 году компания запустила план развития, где она описала 10-летний путь к устойчивому росту. В нем было три существенные цели².

• Помочь более чем миллиарду людей улучшить здоровье и благополучие. В течение семи лет более 35 миллионов человек получили доступ к безопасной питьевой воде благодаря усилиям Unilever.

• Вдвое сократить воздействие своей продукции на окружающую среду за счет увеличения использования возобновляемой энергии Unilever.

• Позволить Unilever постоянно использовать сельскохозяйственное сырье на 100 %. В первые два года процент использования повысился с 14 до 24 %.

Более пятидесяти ограниченных во времени задач лежат в основе этих трех широких целей, начиная от источников из сырья, заканчивая использованием продукции в домашних условиях.

Социальные программы

Высшей целью также может стать осуществление социальных программ, особенно с помощью дополнительных организаций, которые могут использовать активы и навыки компании. Например:

У McDonald’s есть дом Роналда Макдоналда, который был построен примерно сорок лет назад и предоставляет жилье семьям, чьи дети госпитализированы, также они владеют мобильной службой Ronald McDonald Care Mobile, которая обеспечивает медицинское обслуживание нуждающихся детей.

У KitchenAid есть программа «Готовь для того, чтобы вылечиться», которая жертвует деньги с 2001 года для организации Susan G. Komen по лечению рака молочной железы.

Цели компании P&G – «жить, учиться и процветать» – помогают нуждающимся детям по всему миру начать здоровую жизнь, получить доступ к образованию и сформировать навыки для жизни.

За каждую проданную пару обуви компания Toms отдает одну пару нуждающемуся ребенку. Лозунг таков: «Одна за одну».

Ценности организации должны поддерживаться не только сильной культурой и системой вознаграждений, но и реальными обязательствами на протяжении времени, используемыми ресурсами и измеряемыми результатами. Они не могут быть просто устными – должно быть реальное основание, движимое сильным убеждением, что ценности разработаны специально для организации и ее стратегии. Также необходимы культура и программы, управляемые планом воплощения ценностей организации в жизнь.

Но даже значительное основание редко приведет к доверию на рынке. В результате одно из основных преимуществ сильных ценностей у организации будет потеряно. Приобретение доверия на рынке может оказаться непростой задачей, поскольку почти все конкуренты говорят примерно об одном и том же наборе ценностей, при этом ценности чаще всего нематериальные, поэтому говорить о них довольно сложно. Вот некоторые рекомендации по преодолению этих трудностей. Первый подход состоит в том, чтобы создавать и использовать предложение, которое представляет ценность. В Японии два топ-бренда воспринимаются как сильные в плане социальных программ, из тысячи брендов они остаются на рынке на протяжении более десяти лет. Это Toyota, у которой Prius вошел в историю, и Panasonic, эффективные приборы и энергия которого стали передовыми³. В обоих случаях доказательства были основаны на продукции, поэтому они были убедительными.

Второй подход заключается в том, чтобы создать видимые, брендированные, содержательные программы, которые будут аботать на бренды и неустанно их поддерживать. Например, у Patagonia была программа по заботе об окружающей среде. Началось все в 1970-х годах с альпинистского снаряжения, уменьшающего повреждение гор, затем компания заняла лидирующие позиции в таких программах, как «Союз по охране природы» (1989), в котором фирмы совершали ежегодные взносы для финансирования охраны природы, и «Органическая замена» (2002) – для пропаганды органического хлопка.

В 2005 году Patagonia запустила программу «Общие нити» для минимизации вреда, которое причиняет окружающей среде создание одежды. Суть программы – уменьшение количества одежды, пропаганда ее ремонта, повторного использования и переработки. Уменьшение количества означает отказ от покупки одежды, в которой нет особой необходимости. Patagonia фактически вела колонку в New York Times, советуя людям не покупать их популярные куртки, на изготовление которых уходило слишком много воды и энергии. Ремонт одежды означал ее возврат компании для ремонта по номинальной стоимости. Повторное использование означало пожертвование одежды на благотворительность или продажу через программу «Общие нити» на eBay или на сайте компании Patagonia. Переработка одежды означала утилизацию, сырье затем перерабатывалось в новую одежду компании Patagonia.

Коммуникационная задача облегчается, если у нее есть эмоциональная составляющая. Программа компании PetSmart «Возьми домашнее животное» спасла жизни более пяти миллионов домашних животных, и у каждого из них есть своя история. Усилия Unilever по доставке чистой воды в бедные районы Бангладеш и другие места привели к спасению множества людей, изменению жизни в деревнях, где значительно улучшилось здоровье населения.

Также помогает связь программ с наследием организации. Наследие учредителя или события, на котором основана сущность бренда, может быть важным фактором для вдохновения. История о том, откуда берет начало бренд, может быть значимой для его выделения среди других марок. В главе 14 полно таких историй, в том числе и о L.L. Bean, и о Nordstrom.

Такие ценности организации, как приоритет качества, инноваций или покупателей, создают дифференциацию бренда и основу для взаимоотношений с покупателями, являются непоколебимыми, так как их сложно скопировать. Они могут представлять предлагаемые преимущества, обеспечивать доверие в качестве поддерживающего бренда и создавать высшую цель, которая ценится покупателями и сотрудниками самой организации. Одной из задач является определение ценностей, которые будут работать на бренд. Другая – найти способы получения кредита доверия на рынке.

Глава 6

Выходя за рамки функциональных выгод

Вы не сможете завоевать сердца потребителей, если у вас самих нет сердца.

Шарлотт Бирс, Дж. Уолтер Томпсон

Всегда, когда идет речь о наиболее известных печатных рекламах и лучшем заголовке для рекламы в прошлом веке, вспоминают то, что в 1926 году написал молодой копирайтер по имени Джон Каплз, проработав всего год. Реклама известна своим заголовком: «Они смеялись, когда я сел за фортепиано, но когда я начал играть…»

Какая была задача? Заставить людей взять уроки игры на фортепиано заочно в музыкальной школе США.

Под изображением молодого человека, севшего играть на фортепиано на вечеринке, был заголовок, описывающий картинку и вкратце поясняющий историю, которая была подробно поведана в содержании объявления. Героя высмеяли гости, когда он сел за инструмент, но насмешки сменились похвалой и аплодисментами, когда он начал играть всего через несколько месяцев после начала заочного обучения. Объявление было не только одобрено критиками, но и привлекло много клиентов.

Сегодня можно многому поучиться у этой рекламы. В ней почти ничего не было сказано о предложении или процессе обучения. Скорее реклама рассказывала историю в подробностях о том, что случилось с кем-то, кто прошел этот заочный курс. Самое замечательное, что объявление показывает, что функциональные выгоды не «лакомый кусок» для убеждения. А то, что цепляет людей, – это эмоциональные и социальные преимущества, а также возможности для самовыражения. В рекламе присутствуют не только эмоции, которые чувствовал пианист, находившийся под давлением, но и чувства гордости за него, что наполнили услышавших этот рассказ. Здесь есть выгода, связанная с представлением о собственной личности, способность человека выразить свой талант, упорство и противостоять всем, кто сомневался и высмеивал его. Есть и социальная выгода: когда человека не только приняли в желаемую референтную группу, но и стали восхищаться им.

Очень популярно то, что я называю прикреплением к атрибутам продукции, когда стратегическое и тактическое управление брендом сосредоточено на атрибутах продукции и функциональных выгодах. Такие атрибуты товаров, как пробег автомобиля на единицу расхода топлива у Ford Fusion, качество товаров Kraft, компетенция BofA (Bank of America), или тот факт, что Subaru превосходно ездит по снегу, делают взаимоотношения потребителей с брендом доминирующими.

Фокусирование на функциональных выгодах очень заманчиво. Мы предполагаем, что потребители рациональны и их будут привлекать функциональные преимущества, особенно если мы углубимся в сектор высоких технологий и компаний B2B-сегмента. Это предположение основано на инстинкте и знании, что клиенты во время опросов, почему они покупают один бренд или избегают другой, говорили о функциональных причинах, потому что это первое, что приходило на ум, и ничто другое не могло повлиять на их решение. Результаты аналитической обработки поддерживают прикрепление к атрибутам продукции и часто имеют чрезмерное влияние на стратегию.

Этот подход видения покупателей как рациональных людей очень удобен, но, как правило, ошибочен. Покупатели почти всегда далеки от рационального, что было зафиксировано несколькими писателями (например, Дэн Ариэли «Предсказуемо нерациональны»¹). Мы видим это каждый день. Например, исследование грузовиков предполагает, что такие рациональные атрибуты, как износостойкость, средства безопасности, параметры и мощность, считаются наиболее важными, по мнению покупателей. Однако такие нематериальные атрибуты, как «крутой стиль», «легкость в вождении» и «чувство мощности», имеют больше шансов повлиять на решение клиентов, которые часто не могут или не хотят признавать, что данные характеристики действительно важны для них. Без сомнения, даже авиакомпании при покупке воздушного судна руководствуются внутренним чувством. В большинстве случаев клиентам не хватает мотивации, времени, информации или компетенции для принятия решений, чтобы получить максимум от покупки, поэтому они будут проецировать функциональные выгоды от других ассоциаций с брендом.

Даже хуже: стратегии, основанные на функциональных выгодах, часто стратегически неэффективны. Потребители могут не поверить, что преимущество является веской причиной для покупки бренда. Или они могут считать, что все бренды являются приемлемыми с точки зрения функциональных выгод. Например, в гостиничном бизнесе очень важно точное время выселения, но все отели могут быть восприняты одинаково касательно данного вопроса. Самое обескураживающее – это то, что конкуренты могут постоянно или время от времени копировать любые функциональные выгоды.

Стратегии функциональных преимуществ имеют ограничительный характер, поскольку они часто ограничивают бренд, особенно когда дело доходит до ответной реакции на изменяющиеся рынки или исследования возможностей расширения бренда. Тот факт, что слово Heinz означает медленно текущий, густой кетчуп, может ограничить роль бренда в стратегиях расширения, в то время как ассоциация Contadina с итальянцами предлагает больше гибкости в этом плане. Источник мощи атрибута может фактически стать помехой.

Итак, имеет смысл выйти за рамки функциональных выгод и предложений. Использование ассоциаций с организацией (инновации, стремление к качествуи забота об окружающей среде, например) и индивидуальности бренда (например, воспринимается как высококлассный, компетентный и надежный) были описаны в последних двух главах. Просто делайте так. Другой подход – рассмотреть эмоциональные, социальные выгоды и выгоды самовыражения как часть видения бренда и основу для ценностного предложения.

Эмоциональные выгоды – это способность бренда заставить покупателя или пользователя что-то почувствовать во время покупки или использования товара. «Когда я покупаю или использую данный бренд, я ощущаю ________». Таким образом, потребитель может чувствовать себя возбужденным при вождении машины Porsche, расслабленным, попивая чай Celestial Seasonings, держащим все под контролем при использовании TurboTax, защищенным в одежде Levi’s или согретым, когда получает открытку Hallmark. Evian со своим слоганом «Еще один день, еще один шанс почувствовать себя здоровым» ассоциируется с удовлетворенностью, получаемой от тренировок. Сайт Сars.com с его методом сравнения заменяет напряжение при покупке автомобилей чувством спокойствия и уверенности.

Эмоциональные выгоды добавляют бренду многообразия и глубины, а также опыт использования продуктов бренда. Без воспоминаний, которые вызывает изюм Sun-Maid, бренд стал всего лишь товаром. Знакомый красный пакет напоминает многим пользователям о счастливых днях, когда они помогали маме на кухне (или воспроизводит идеализированное детство для тех, кто хотел бы иметь такой опыт). В результате может получиться другой опыт использования, с чувствами, и более мощный бренд.

У самых мощных брендов есть как функциональные, так и эмоциональные выгоды. Исследование Stuart Agres подтверждает это утверждение ². Лабораторный эксперимент с шампунем показал, что добавление эмоциональных выгод («вы будете выглядеть и чувствовать себя потрясающе») к функциональным («ваши волосы станут густыми и шелковистыми») повышает привлекательность бренда. Последующее исследование показало, что 47 телевизионных реклам, включавших эмоциональные выгоды, имели существенно большее значение (использовалась процедура проверки стандартизированных реклам), чем 121 телевизионная реклама, использующая только функциональные выгоды.

Люди выражают свое собственное или идеализированное «я» множеством способов – например, выбором работы, друзьями, взглядами, мнениями, видами деятельности и образом жизни. Бренды, которые нравятся людям, которыми восхищаются, которые обсуждают, покупают и используют, также предоставляют средство для выражения реального либо идеального представления о самом себе. «Когда я покупаю или использую продукцию данного бренда, я ______».

Бренд не обязательно должен быть Harley, чтобы донести выгоды самовыражения. Человек может быть крутым, покупая одежду Zara, успешным за рулем Lexus, творческим, используя Apple, заботливой матерью, которая готовит кашу Quaker Oats, умным, посещая Yale, авангардным, имея в своей коллекции картину модного художника, скромным и неприхотливым, делая покупки в Kmart, или любителем приключений и активным с туристическим снаряжением REI. Использование счета Schwab – это сигнал, что человек может управлять портфелем инвестиций. Их слоган «Владей своим завтрашним днем» – выражение независимости.

Эмоциональные выгоды – это способность бренда заставить покупателя или пользователя что-то почувствовать во время покупки или использования товара.

У каждого есть несколько ролей. Женщина может быть женой, юристом, матерью, теннисисткой, любителем музыки и туристом. Для каждой роли у человека есть представление о самом себе, потребность в выражении этого представления и набор брендов, которые помогают удовлетворить эту потребность.

Когда бренд предоставляет выгоду самовыражения, отношения между ним и потребителем, скорее всего, будут укрепляться. Разницу видно на примере масла Olay (при использовании которого женщина чувствует себя и нежной, и опытной, при этом экзотичной и загадочной) и лосьона по интенсивному уходу марок Jergens или Vaseline, которые не предоставляют выгод самовыражения.

Бренд может позволить человеку быть частью социальной группы и тем самым выразить социальные преимущества. «Когда я покупаю или использую данный бренд, я принадлежу к __________ типу людей». Социальная выгода – очень мощный фактор, поскольку дает чувство идентичности и принадлежности, что является базовыми человеческими стремлениями. Большинству людей необходимо иметь социальную нишу, будь то семья, рабочий коллектив, компания для отдыха и прочее. Эта социальная контрольная точка может сыграть роль в определении человека и влиять на то, какие бренды он покупает, использует и ценит.

Hyatt реконструировал и обновил свои отели длительного пребывания с точки зрения социальной выгоды. Бренд Hyatt House был ориентирован на предоставление социального чувства и опыта. В гостиницы добавили большие фойе, приспособления для барбекю во внутренних двориках, продвинутые развлекательные системы, бильярдные столы и многофункциональные площадки в номерах, все для обеспечения «посиделок». Кроме того, были улучшены завтраки и «коктейльные» часы, чтобы создать больше социальных возможностей.

Когда сообщество, движимое брендом, формируется вокруг образа жизни или ценностей человека, появляется социальная выгода. Кухни Kraft сформировали сообщество вокруг идеи вкусной здоровой пищи и блюд, которые легко приготовить. Сообщество предоставляет чувство принадлежности к группе, которая разделяет общие интересы и принимает человека как участника. Чем больше человек будет вовлечен, тем сильнее у него будет чувство принадлежности. Сила сообществ описана в главах 11 и 12.

Другой вид социальной выгоды появляется, когда бренд определяет или ссылается на референтную группу, в которой индивид идентифицируется и ценится. Человек может не быть ее частью или, по крайней мере, принимать в ней активное участие, но он так отождествляет себя с ней, что группа становится частью его жизни. Те, кто пьет вино Opus One, могут быть близки к знатокам данного вина, что обеспечивает идентичность и принадлежность, даже если они никого не знают лично. Клиенты кофеен Starbuck’s могут говорить: «Когда я хожу в Starbuck’s, то являюсь частью закрытого клуба кофе и истинных ценителей кофеен, даже если не общаюсь ни с кем». Референтная группа может быть желательным окружением. «Когда я играю с мячом для гольфа Titleist Pro V1, то нахожусь в группе действительно хороших игроков».

Три вышеописанные выгоды (эмоциональные, социальные и выгоды самовыражения) часто связаны между собой, поэтому бренд или связанные с ним программы могут включать две или три выгоды одновременно. Например, у блога BeautyTalk в интернет-сообществе Sephora о красоте убедительная эмоциональная выгода – красиво выглядеть, выгода самовыражения – быть осведомленным в важной области, если вы не эксперт, а также социальная выгода – быть частью сообщества. Zipcar предоставляет эмоциональную выгоду – активировать удобно расположенный автомобиль с помощью карты Zipcard, выгоду самовыражения – избегать затрат и хлопот, будучи владельцем автомобиля, социальную выгоду – быть частью городской энергосберегающей группы людей. Также можно привести как пример рекламу про пианиста, о которой мы говорили в самом начале: «Они смеялись…»

Когда представлено несколько выгод, полезно расставить приоритеты между ними, поскольку важно понять, какие из них доминируют. Это может повлиять на то, как выгоды улучшаются и проявляются. Эмоциональные выгоды, как правило, подразумевают какой-то акт использования продукта – например, ношение фартука свидетельствует о том, что вы профессиональный повар. В то же время выгоды самовыражения чаще ориентированы на следствие использования товара, пример – ощущение гордости и удовлетворения видом хорошо приготовленной еды. А социальные выгоды показывают других людей, на которых повлияло использование данного товара – чувства других людей, участвующих в приготовлении пищи или присутствующих за трапезой. Эти различия приводят к выводу, что будет полезно знать, чьи интересы были задействованы.

Как могут быть выявлены потенциальные эмоциональные, социальные или выгоды самовыражения? Один подход – посмотреть на опыт самых лояльных покупателей. По всей вероятности, они имеют опыт, который выходит за рамки функциональных выгод. Затем можно исследовать потенциал расширения их опыта до группы больших размеров.

Другой подход – подумать о выгодах, которые могли создать либо бренд, либо предложение, если последнее было более широким или если начали проводиться правильные программы. Проводить данный анализ очень полезно, поскольку он задействует методы исследования, сосредоточенные на основных мотивациях, творческом мышлении и изучении того, как другие бренды вышли за пределы функциональных выгод.

Еще один вариант – создать сильную индивидуальность или установить организационные ценности. Оба эти пути, как правило, предоставляют эмоциональные, социальные и выгоды самовыражения.

Индивидуальность бренда, ассоциации с компанией, эмоциональные, социальные и выгоды самовыражения являются мощными двигателями взаимоотношений с брендом и лояльности к нему, они становятся шире и глубже, чем при использовании только функциональных выгод, определяемых предложением. Они обращаются к самым основным потребностям и мотивациям. Способность конкурентов нарушить взаимоотношения, основанные на функциональных выгодах, становится слабее. В том, чтобы выйти за рамки функциональных выгод, есть много плюсов.

Глава 7

Создание «обязательных элементов» превращает конкурентов в неактуальных

Вы не хотите, чтобы вас просто считали лучшим из лучших – вы хотите быть единственным, кто делает то, что делаете вы.

Джерри Гарсиа, вокалист американской поп-группы The Grateful Dead

Полный успех бренда – это когда точка дифференциации становится «обязательным элементом», который определяет новую подкатегорию (или иногда новую категорию) и превращает конкурентов в неактуальных. Значительная группа потребителей не будет рассматривать любой бренд, которому не хватает «обязательных элементов»¹.

Такие новшества будут происходить нечасто, но, когда это будет случаться, бренд-стратегам необходимо не упустить шанс и признать, что присутствует что-то большее, чем точка дифференциации, и соответственно управлять этим. Компании нужно не только развивать «обязательный элемент», но и вывести его на рынок, а затем создать некие барьеры для конкурентов так, чтобы монополия или почти монополия их бренда на рынке не была короткой. Это непросто, но потенциал роста огромен.

«Обязательный элемент» может быть основан на прорывной инновации, которая создает предложение с теми характеристиками, которые необходимы потребителю. Это меняет то, что покупается и используется. Качественно новая разработка – это фактор, меняющий правила игры. Возьмите, например, сервис SalesForce.com, являющийся передовым в облачной обработке данных, Cirque du Soleil, перевернувший традиционные представления о цирке, и производителя Keurig, создающего кофеварку для приготовления кофе на одну чашку с помощью кофейных капсул. В каждом случае новшество меняет то, что покупается и используется.

«Обязательный элемент» также может появиться из улучшающей инновации, которая не изменяет основных характеристик предложения, но значительно улучшает его. Будет добавлена новая обязательная функция или услуга или одна из особенностей предложения будет улучшена настолько, что потребители не будут принимать другие варианты без нее. Спортивная компания Under Armour создала миллиардный бизнес по продаже одежды из новых тканей, которые впитывают влагу и имеют отличную способность пропускать воздух. Брендовый ингредиент Кевлар (синтетическое волокно, выпускаемое фирмой DuPont, превосходящее по прочности сталь. – Прим. пер.) внес существенные инновационные улучшения, выделив субкатегорию на рынке нательных бронежилетов.

Псевдоинновация, которая позволит улучшить и укрепить предпочтения к бренду с помощью создания элементов, которые «нравятся» (но не «обязательные») в уже существующих подкатегориях (или категориях), не подойдет для создания «обязательного элемента».

«Обязательный элемент» может улучшить или расширить предложение при помощи:

 Особенной характеристики, например высокое содержание волокна в продукции Fiber One.

 Выгоды, как, например, у бренда Nike Plus, кроссовки которого имеют встроенный чип, позволяющий пользователям отслеживать свои дистанции и делиться данными о своих тренировках с другими.

Привлекательного дизайна, например как у продукции Apple.

 Системных предложений, сочетающих в себе компоненты, например, как CRM-системы компании Siebel, которые интегрируют программы взаимоотношений с клиентами.

 Новых технологий, как, например, суперкомпьютер Watson от IBM.

 Продукта, предназначенного для сегмента, как, например, Luna – энергетический батончик для женщин.

Значительно низких цен, как у авиакомпании JetBlue.

«Обязательный элемент» также может иметь основу для взаимоотношений с потребителями, которая не включает предложение, но очень важна для клиентов.

 Общий интерес, как, например, сайт Pampers Village, посвященный уходу за ребенком.

 Индивидуальность, которая соединяет, как, например, энергия Red Bull, компетенция Charles Schwab, непочтительность Virgin, юмор Southwest или экзотический сервис Singapore Airlines.

 Энтузиазм, как, например, страсть Whole Foods Market к здоровым, органическим продуктам.

 Такие ценности организации, как быть сконцентрированным на потребителе (Nordstrom), быть инновационным (3M), быть всемирным (Citibank), быть вовлеченным в социальные вопросы (Avon) или заботиться об окружающей среде (Patagonia).

В любом случае «обязательный элемент» – это характеристика взаимоотношений с брендом, которую ценит значительное число потребителей, и поэтому она является существенно важной и необходимой бренду.

Создание «обязательных элементов» с помощью содержательной или качественно новой инновации, превращение конкурентов в несоответствующих потребностям рынка или менее соответствующих не только желательны, но и, за редким исключением, являются единственным способом для роста. Это необходимо повторить: за редкими исключениями – это единственный способ вырасти!

На данный момент гораздо более распространенная стратегия – быть вовлеченным в соревнование за предпочтение покупателей, которое фокусируется на создании более выигрышного бренда по сравнению с другими вариантами, которые рассматривают потребители в определенной подкатегории. Цель – победить с помощью псевдоинновации, например, сделав бренд более привлекательным или менее дорогим. «Быстрее, дешевле, лучше» – это заклинание. Ресурсы тратятся более эффективно на коммуникацию с помощью более умной рекламы, более впечатляющих акций, более заметных спонсорских программ и более вовлеченных социальных программ. Вы выигрываете, делая бренд предпочтительным, вместо того чтобы сделать его единственным соответствующим и принимающимся во внимание брендом.

Проблема в том, что такой маркетинг, как «мой бренд лучше, чем ваш», редко меняет что-то на рынке, независимо от того, каков бюджет или насколько продуманны псевдоинновации. Стабильность позиций бренда на всех рынках невозможна. Количество потребителей и оборотов на рынке просто огромно. Соревнование за предпочтение к торговой марке «не такое уж и веселое» занятие.

За некоторыми исключениями, единственное время, когда структура рынка подвергается каким-либо значимым изменениям, – это когда появляется новый «обязательный элемент» с крупными новшествами. Например, удельный вес компаний в обороте рынка японского пива менялся только четыре раза в течение четырех десятилетий. В трех из этих случаев бренд создал или шел к созданию «обязательного элемента», определяющего новую подкатегорию (Asahi Dry Beer в 1986 году, Kirin Ichiban в 1990 году и бренд Kirin’s Happoshu в конце 1990-х годов²). Четвертый раз связан с репозиционированием двух основных категорий, а не просто брендов (в 1995 году Asahi репозиционировало подкатегорию сухого пива, а Kirin – пива лагер). Маркетинг в другие годы не производил значительного эффекта.

Вы можете обратиться к любой категории – результат будет везде одинаковый. Только когда появляются новые «обязательные элементы», за редким исключением, бренд добивается реального роста. Что касается, например, автомобилей, то динамика этого рынка была обусловлена нововведениями, представленными такими брендами, как Mustang и Taurus у Ford, Bug у VW, Miata у Mazda, минивэны у Chrysler, Prius и Lexus у Toyota, MINI Cooper у BMW. Компьютерный рынок был изменен следующими новыми подкатегориями: мини-компьютер DEC, рабочие станции Silicon Graphic, сетевые серверы Sun, собранные на заказ компьютеры Dell, интерфейс Apple. В сфере услуг важные нововведения представила инновационная фирма IDEO и Zipcar, предоставляющая каршеринг, то есть краткосрочную аренду автомобиля. Что касается товаров повседневного спроса, то это Odwalla, So-Be и медленно взбитое мороженое Dreyer. В розничной торговле это Whole Foods Market, Zara, Geek Squad у Best Buy, IKEA, Zappos.com и MUJI (магазин без брендов). Все они вывели новые «обязательные элементы» на рынок и добились значительного роста, несмотря на известных конкурентов.

Создание рынка со слабой конкуренцией или без нее имеет огромный шанс принести плоды. Пример тому – Econ 101, представившая рецепт реального роста продаж и прибыли. Рассмотрим также такие запущенные в производство в 1982 году минивэны Chrysler, как Plymouth Voyager и Dodge Caravan. В течение первого года было продано 200000 этих автомобилей, а за все время на рынке – более 13 миллионов; за 16 лет у них не появилось ни одного реального конкурента. Они буквально тянули Chrysler на протяжении почти двух десятилетий. Enterprise-Rent-A-Car, компания по аренде автомобилей для тех, чья машина находится в ремонте, на протяжении еще большего периода оставалась вне конкуренции, поскольку другие фирмы сдавали в аренду машины только туристам и бизнес-путешественникам.

Многие финансовые исследования подтверждают, что создание новых категорий и подкатегорий приносит свои плоды. Например, в одном исследовании рассматривались стратегические шаги, предпринятые 108 компаниями. 14 % компаний, классифицированных как создавшие новые категории, имели 38 % доходов и 61 % прибыли³. Согласно другому анализу ста самых быстрорастущих компаний США с 2009 по 2011 год, 13 компаний, создавших свои категории, в течение этих трех лет⁴ имели рост в 53 % приращенной выручки и рост рыночной капитализации в 74 %.

Идеи для «обязательных элементов» могут появляться из множества перспектив, как, например, неудовлетворенные потребности покупателей, непредусмотренное применение, сегменты, не получающие услуги должного качества или в должном объеме, тенденции на рынке, динамика каналов связи, примеры в других отраслях или странах или новые технологии. Организациям необходимо не только искать, но, что более важно, распознавать потенциальные «обязательные элементы» и позволять им продвигаться. Ключевой шаг – это оценка идей, лучшие из которых будут обеспечены ресурсами. Из этого следует два вопроса.

Существенна ли концепция для рынка? Есть ли в ней «обязательный элемент»?

Представляет ли новая концепция прорывную или улучшающую инновацию или лишь псевдоинновацию? Одна из ошибок, которую называют склонностью к радужной картинке, – предполагать, что инновация является улучшающей, когда на самом деле для рынка она лишь псевдоинновация. Лидеры в новшествах, как правило, завышают перспективы новой концепции, поскольку они психологически связаны обязательствами и успех концепции может быть поворотным в карьере, а неудача будет представлять собой профессиональный провал. Есть также организационный фактор, когда предложение трудно изменить, потому что оно было профинансировано и стало частью плана. Таким образом, необходимо сделать трезвый, основанный на исследованиях вывод о реакции рынка на инновацию.

Другая, часто более серьезная ошибка – «склонность к мрачной картинке», ведущая к ошибочному выводу, что нововведение не будет успешным, если оно предоставляет возможность завладеть новой категорией или подкатегорией. Это суждение может полагаться на оценки размера рынка, основанные на существующих товарах с недостатками. Во-вторых, нацеленность на неправильное использование или рынок также может стать причиной утери потенциала. Например, Joint Juice – продукт, созданный для уменьшения боли в суставах, глюкозамин в жидком виде – обрел жизнь, когда стал ориентироваться на старшее поколение, а не на спортсменов молодого или среднего возраста. В-третьих, ошибочно предположение, что нишевой рынок не может быть сведен к определенному масштабу, и в результате рынок получается слишком маленьким. По этой причине Coca-Cola избегала рынка с водой в течение десятилетий; если оглянуться назад, то это решение было стратегической катастрофой. В-четвертых, техническая проблема может выглядеть более внушительной, чем она есть на самом деле. И, наконец, оценки могут быть объяснены тем, что люди и организации, как правило, негативно относятся к риску, поскольку цена ошибки слишком очевидна.

Можно ли создать предложение?

Является ли концепция реалистичной, особенно если нужен технологический прорыв? И даже если предложение осуществимо, будет ли организация иметь или сможет ли она создать необходимую команду, системы, культуру и активы? Будет ли у компании воля к реализации идеи даже с барьерами и трудностями? Несомненно, будут моменты, когда риски покажутся слишком большими, результаты – неопределенными, альтернативное использование ресурсов – привлекательным, а внутренняя политическая поддержка – слабой. Без реальной организационной приверженности новшества могут иметь недостаточное количество инвестиций и потенциально быть обреченными.

Своевременно ли это? Входить первым на рынок необязательно и даже всегда нежелательно. На самом деле новаторский бренд – чаще всего недозрелый, поскольку рынок, технологии или сама компания обычно не готовы. Apple не был первым производителем ни iPod (Sony опередил Apple на два года), ни iPhone (технология была запущена и использовалась в Европе за несколько лет до этого), ни iPad (Билл Гейтс из Microsoft представил планшетный персональный компьютер раньше на десять лет). Но в каждом случае компания Apple сделала это своевременно. Технологии были на соответствующем уровне или вроде того, у компании были активы и опыт, ценностное предложение было протестировано на рынке, пусть даже технологии немного уступали. Из всех талантов гениальность Стива Джобса в выборе правильного времени была недооценена.

Создане «обязательного элемента», определяющего новые подкатегории, для которых актуальность конкурентов является слабой или вовсе не существует, не будет иметь результата, пока не будут созданы барьеры, чтобы препятствовать или предотвращать становление конкурентов актуальными.

Конечный барьер – это технологии или знания, которые защищены патентами, авторскими правами, производственной тайной или интеллектуальным капиталом, что не является легкодоступным и легко дублирующимся. У Toyota есть специально разработанный для Prius гибридный синергетический привод, который невозможно скопировать. Медленно взбитое мороженое от Dreyer основано на технологии, по которой взбивается вкусный крем с низким содержанием жира. Технологии также могут быть защищены с помощью брендинга, как описано в главе 8.

Превращение в движущуюся цель, как получилось с Apple, которая последовала за iPod с такими товарами, как nano, shuffle, iTouch и iPad, c Gillette, выпускавшей лезвия от Trac II до Fusion ProGlide, усложняет задачу соответствия рынку для конкурентов. У Chrysler за шестнадцать лет не было серьезных конкурентов в категории минивэнов, которую она создала, отчасти потому что компания никогда не позволяла себе даже двух лет без инноваций, повышающих планку для конкурентов. В некоторых случаях новшества были улучшающими и создавали новые «обязательные элементы». Мы видели, например, скользящие со стороны водителя двери, съемные задние сиденья для хранения багажа, кресла на поворотном кронштейне, полноприводные автомобили, блокировку для безопасности детей и легко вынимающиеся передвижные сиденья.

Выходя за рамки функциональных выгод, можно создать значительные препятствия конкуренции. В то время как функциональные выгоды часто быстро копируют, гораздо труднее перенять выгоды самовыражения, а также социальные и эмоциональные выгоды, ценности и культуру организации или индивидуальность бренда.

Капитал бренда, представленный узнаваемостью, ассоциациями и лояльностью к бренду, строит существенный барьер. На ранних этапах нового инновационного предложения есть возможность использовать «фактор новизны», чтобы построить сильный бренд. Также у бренда есть возможность захватить тех потребителей, которые больше ценят «обязательные элементы», и продолжать делать их вовлеченными и счастливыми. В таком случае конкуренты столкнутся с менее привлекательными сегментами, на которых можно было бы построить бизнес.

Будьте готовы определить масштаб концепции. Масштабирование, создание и контроль обширной клиентской базы очень важны, поскольку пока предложение занимает местный рынок или находится в ограниченном распространении, могут появиться скрытые потенциальные покупатели, к которым у конкурентов будет доступ. Далее следует простая математика: распространение фиксированных цен путем хранения товаров на складах, поддержка бэк-офиса, управление, реклама или развитие бренда для массового сбыта приведут к снижению цены за единицу. Масштабирование может финансироваться за счет привлечения партнеров. Например, компания Hagen Dazs стала партнером Dreyer, чтобы получить доступ к их товародвижению. Однако иногда это означает принятие риска избыточного инвестирования на начальной стадии. Ключом к успеху минивэнов Chrysler было желание инвестировать в качество даже во время денежного кризиса компании.

Подлинная марка может стать важным барьером. Аутентичный бренд воспринимается как реальный (в противоположность фальшивому), как новатор и лидер, а не подражатель, как надежный и заслуживающий доверия. Совершенно необязательно быть первым, чтобы быть подлинным, но ему необходимо стать первым, чтобы выработать правильную концепцию и набрать обороты. Усилия для объяснения создания категории или подкатегории повысят репутацию бренда в плане подлинности.

Безупречное исполнение также создает барьер для конкурентов, особенно если оно основано не только на том, что сделано, но и на ценностях самой организации, которая за этим стоит. Это как раз случай с Zappos.com. Компания с десятью ценностями (включая опыт «Вау!» и «быть немного странным») послужила основой для найма и решения иметь информационно-справочную службу 24/7, которая найдет пиццу для клиента, если это будет необходимо. Ценность «странности» предоставила возможность сотрудникам добавить творческую инициативу и создала корпоративный дух. Результаты опыта потребителей подняли планку очень высоко и были трудны для подражания, потому что были основаны на людях, процессах и культуре. Очень просто понять, что делает компания, но сложно ее продублировать.

Фирменные отличия и приобретение статуса образца подкатегории – важные барьеры, которые будут рассмотрены в следующих двух главах.

Создание «обязательных элементов», которые делают конкурентов менее соответствующими потребностям рынка, а затем построение барьеров, чтобы не допустить превращение конкурентов в актуальные, является, за редким исключением, единственным способом для роста, а также приводит к высокой прибыли. Потенциальный «обязательный элемент» должен быть расценен как «обязательный элемент» на рынке и должен представлять собой предложение, которое компания способна осуществить. Ключевым компонентом «обязательного элемента» является создание барьеров и управление ими, чтобы не дать конкурентам стать актуальными. Большие новшества, определяющие подкатегории, с потенциалом получить отклик на рынке появляются нечасто, но когда все же это случается, не стоит терять такую возможность, боясь рисковать.

Глава 8

Сделайте инновацию частью своего бренда

Сначала они игнорируют вас. Затем они высмеивают вас.

Потом они борются с вами. Тогда вы выигрываете.

Махатма Ганди

Дифференциация – это ключ к победе с новыми и старыми предложениями. Должна быть какая-то точка дифференциации, из-за которой товар хочется купить и быть преданным ему. Лучший способ – это вводить новшества, и если не в само предложение, то в программы, поддерживающие его или связанные с ним, то есть создавать «обязательные элементы».

Что непонятно, так это роль бренда в превращении инноваций в отличительные элементы на рынке. Если новшества имеют потенциал создания существенной или постоянной точки дифференциации (и это большое «если»), то оно должно быть фирменным. Либо вы сделаете его брендовым, либо потеряете! Иначе трудно передавать эту информацию, и другим компаниям гораздо проще скопировать или сделать вид.

Сделав новшество брендовым, мы тем самым создаем «фирменное отличие».

Сделав новшество брендовым, мы тем самым создаем «фирменное отличие»: брендированную активно управляемую черту, ингредиент, технологию, услугу или программу, которые создают осмысленные и эффективные точки дифференциации для предложений бренда в течение длительного периода времени.

Например, в 1999 году сеть отелей Westin создала «райскую кровать» – специально разработанный набор (в разработке участвовал крупнейший производитель матрасов Simmons): матрас с 900 катушками, уютным покрывалом, рассчитанным на три погоды, одеялом с хрустящей пуховой периной, тремя высококачественными простынями и пятью подушками из гусиного пуха. Эта особенность стала «фирменным отличием», которое выделило новую подкатегорию – отели с кроватями премиум-класса – в переполненной категории, где любое отличие – это уже вызов.

Фактор, определяющий различия бренда, не появляется просто при присвоении названия новшеству. Определение предполагает, что есть весьма четкие критерии, которые должны быть удовлетворены. В частности, фактор, определяющий различия бренда, должен быть значимым, то есть важным для потребителей, а также ценным тем, что это не тривиальное различие. «Райская кровать» была значимой, поскольку являлась сердцем гостиничного номера и обеспечивала хороший сон. Он также оказалась очень влиятельной: в течение первого года сайты, на которых появлялась «райская кровать», имели на 5 % больше удовлетворенных пользователей, заметно увеличилось восприятие чистоты, интерьера и обслуживания, а также занятость отеля.

Фактор, определяющий отличие бренда, требует активного управления и оправдания усилий по построению бренда. «Райская кровать» была задействована во многих программах по развитию бренда. Ее можно было купить сначала через отели Westin, а затем в Nordstrom и в других местах. Westin поддерживали шумиху вокруг новшества, состоявшего в том, что потребитель покупал гостиничную кровать. Затем концепция была расширена до «райской ванной», которая имела специально разработанный душ с двойной душевой лейкой, специальными компонентами и другими аксессуарами. Сайт «Домашняя коллекция Westin» стал местом, где можно заказать кровать, постельные и банные принадлежности, халаты и многое другое.

Отличительные качества бренда должны быть привязаны к фирменному предложению, они играют роль определения товара. Для Westin было вызовом связать себя с «райской кроватью» и сделать так, чтобы при этом потребитель не забыл, в каком именно отеле есть такая функция, или еще хуже – не перепутал их сеть с другими отелями. Помогла в данном случае выдающаяся и исключительная поддержка Westin как рекомендателя.

Отличительные качества бренда, как предполагает определение, лучше всего могут быть описаны как черта, ингредиент, технология, услуга или программа, оказывающая влияние на предложение.

Отличительная черта бренда

Отличительная черта бренда представляет собой уникальное преимущество. Она может наглядно свидетельствовать о высоком исполнении и стать средством для обладания этим преимуществом в течение долгого времени. Для выполнения этой миссии должно быть что-то ценное для потребителей, что действительно отличает от других и связано с фирменным предложением.

У сайта Amazon есть функция «один клик», что повышает его эффективность. Некоторая одежда Under Armour содержит ArmourBlock, который устойчив к появлению неприятного запаха, поэтому вещи остаются свежими дольше. У Oral-B, «бренда, который использует большинство стоматологов», есть щетки с индикатором, меняющим цвет, когда щетку нужно поменять, есть щетка Pro-Flex, которая изгибается, повторяя контуры зубов, а также беспроводная щетка Smartguide. Все эти отличительные черты обеспечивают явное увеличения предлагаемых брендом преимуществ.

Отличительная черта может быть основана на устоявшемся бренде. Например, авиакомпания Delta Airlines попыталась сделать сон путешествующих по воздуху лучше путем использования «Райского бренда» с его одеялом и подушкой. В этом случае задачей было не объяснить новшество, а связать его с авиакомпанией Delta Airlines.

Отличительный ингредиент бренда

Другой вариант – сделать ингредиент брендированным. Даже если потребители не понимают, как он работает, тот факт, что он был присвоен какому-то бренду, придает солидность явным или подразумеваемым утверждениям. Помните Intel Inside? Мало кто знал, что именно было внутри компьютера, но покупатели все равно были готовы переплачивать 10 %, чтобы быть спокойными за то, что они получают надежный и высококачественный товар. Даже если потребитель не понимает, какой именно ингредиент прибавляет привлекательности товару, в долгосрочной перспективе за ним должно что-то стоять, поскольку правда о бессодержательном утверждении в конце концов все равно раскроется.

Отличительный ингредиент бренда может быть привнесен извне, тем самым будет усиливаться устоявшийся смысл, увеличиваться количество его приверженцев, и он станет более заметным. Потребители сразу знают, что им предлагают. Sony предлагает цифровую камеру Cybershot с линзами Carl Zeiss Sonnar T Lens, используя бренд Carl Zeiss, чтобы убедить покупателей, что ключевой компонент имеет самое высокое качество. Бренды, предлагающие мороженое, могут добавить такие ингредиенты, как M&M’s или Snickers, чтобы предложить уникальный продукт, который не будет требовать объяснений, так как покупателям хорошо известны эти бренды сладостей.

Отличительная технология бренда

Технологический прорыв, если он привязан к бренду, может стать отличительной особенностью, предоставляя обоснование, а таким образом и правдоподобие конкурентному преимуществу. Медленно взбиваемое мороженое Dreyer основано на технологии, с помощью которой производят сливочное мороженое с низким содержанием жира. Prius доминирует в категории гибридных автомобилей уже более десяти лет, отчасти благодаря гибридному синергетическому приводу Toyota, технологии, которая предоставляет несколько преимуществ. У компании GE Healthcare есть спектральная маммография с улучшенным контрастным зенон-лучом SenoBright, что позволяет устранить постановку неокончательных диагнозов путем выделения областей с необычным током крови.

Фирменная технология уже очень мощная только потому, что она является брендовой. Она также может помочь понять то, что стоит за утверждением, и рассказать об этом, предоставляя справочную информацию. «Медленно взбиваемое мороженое», «гибридный синергетический привод» и «зенон-луч» не только оставляют воспоминания, но и предоставляют конструкцию, которая является достаточно сложной темой. Без этих брендов усилия по передаче информации станут громоздкими, сложными и, возможно, неосуществимыми.

Отличительные услуги бренда

Классический способ дифференцировать бренд – дополнить предложение фирменной услугой, которая затем вполне может стать отличительной особенностью бренда. Geek Squad, которая обеспечивает монтаж и обслуживание компьютерных и развлекательных систем, репозиционировала Best Buy и ее категорию. Взаимный фонд OneSource Select у Schwab предоставляет отобранный список опционов, который помогает инвесторам разобраться в неясной области. Google AdWords – это сервис для рекламодателей Google, который помог компании выбиться в лидеры. General Motors стала первой в системе OnStar, которая автоматически активирует раскрытие подушки безопасности, определяет местоположение украденного транспортного средства, активирует аварийно-спасательные службы, дистанционное отпирание дверей, удаленную диагностику и даже услуги консьержа. Сервис Kindle у Amazon доставляет книги с помощью Whispernet.

Успех Apple Store объясняется несколькими факторами. Одна из его фирменных услуг – Genius Bar – отвечает на существующую потребность и строит межличностное отношение, которое способствует устранению проблем и увеличению количества поклонников. Genius Bar не с самого начала была успешной, но приверженность Apple концепции дала свои плоды, и данная услуга стала отличительным «обязательным элементом» бренда.

Отличительные программы брендов

Фирменные программы, которые расширяют или дополняют предложение, могут стать основой для дифференциации. У Kaiser Permanente есть множество программ под такими зонтичными брендами, как «Жить Здорово» (информация об улучшении здоровья), «Программы здорового образа жизни» (активные программы в поддержку здорового образа жизни) и «Руководитель моего здоровья». У Dell есть Idea Storm и Direct2Dell, с помощью которых потребители могут вносить предложения и вести диалог о проблемах. Hilton Honors – ключевой актив отелей Hilton.

Отличительные программы брендов могут быть отделены или привязаны к актуальным предложениям. Harley-Davidson – это больше, чем бренд, это опыт и общество, поддерживаемое несколькими фирменными программами, задачей которых не является описать или продать мотоциклы. Система планирования поездки Harley-Davidson, например, позволяет человеку спроектировать свой путь, предлагая начальную и конечную точки поездки и желаемые остановки. В результате вы получаете детальную карту, которую можете сохранить, а также поделиться с друзьями.

Ценная черта, ингредиент, технология, услуга или программа будут служить для дифференциации продукта независимо от того, являются ли они брендовыми. Почему их нужно брендировать? Существует несколько причин, большинство из которых относят нас к основной ценности бренда в любом контексте. По существу, марка предоставляет потенциал для владения новшествами, повышает доверие и помогает решать коммуникационную задачу.

Во-первых, бренд предоставляет потенциал для владения новшествами, поскольку он является уникальным индикатором источника предложения. Успешная инновация в большинстве контекстов будет скопирована или может быть перенята другими компаниями, поэтому в результате отличительные черты будут недолговечными. Но конкуренты не смогут продублировать бренд, которым уже владеют другие.

При правильном инвестировании и активном управлении новшествами и брендом данный потенциал можно будет расширить в будущем до бесконечности. Конкурент может быть способен повторить черту, ингредиент, технологию, услугу или программу, но если они фирменные, то им придется преодолеть силу бренда. Другой бренд гибридных автомобилей может говорить о своей силовой передаче, но останется только один аутентичный гибридный синергетический привод, который принадлежит Toyota. Если ассоциации между фирменной чертой (гибридный синергетический привод) и брендом (Toyota) достаточно сильные, марка Toyota может получить кредит доверия на нововведения технологий гибридного двигателя.

Во-вторых, бренд может добавить правдоподобия и правомерности рекламному заявлению. Брендированное отличие как будто говорит, что выделяемое отличительное преимущество стоит того, чтобы стать фирменным, и что организация готова взять на себя обязательство по расходу ресурсов для создания и развития бренда. Покупатель будет инстинктивно полагать, что должна быть причина, почему новый продукт сделали брендовым. Представьте, как бы Chevron мог объяснить, в чем отличие бензина Chevron, если бы не было бренда Techron. Это было бы неубедительно или даже неосуществимо. Потребители могут не знать, как работает Techron, но они понимают, что он был настолько важен, что его сделали брендом.

Способность бренда добавлять правдоподобность была показана в замечательном исследовании атрибутов бренда. Три видных ученых, Карпентер, Глейзер и Накамото, выяснили, что включение атрибутов бренда (таких как «альпийский» наполнитель для пуховиков, «настоящая миланская» паста и «записанные в студии» компакт-диски) оправдывали более высокую цену в глазах респондентов¹. Примечательно, что эффект достигался даже в тех случаях, когда потребители получали информацию, что атрибут не имеет отношения к их выбору.

В-третьих, бренд делает общение более эффективным, осуществимым и запоминающимся. У потребителей могут возникнуть сложности в выявлении ценностей новшеств, особенно если это сложно в связи с беспорядком, созданным конкурентами и рынком. Присвоение имени какой-либо инновации может помочь предоставить средство для обобщения информации. Не обязательно знать все подробности о «группе сердечников» в больнице или «родительском институте Pampers», поскольку бренды могут предоставить подробную информацию, которую трудно будет запомнить, обычно достаточно знать марку и ее общую миссию. Соединять точку дифференциации с родительским брендом также гораздо проще с помощью фирменного фактора, определяющего отличия.

Предупреждаю: концепция фирменной отличительной черты не является лицензией или оправданием, чтобы делать брендами все новшества. Это путь к чрезмерному брендингу. Инновация должна иметь содержательное преимущество или вносить кардинальные перемены в глазах потребителей, а не тех, кто ищет корысти в новшествах. Ей также необходимо быть достойной инвестиций, вкладываемых в течение продолжительного времени, благодаря своему потенциалу создавать и удерживать конкурентное преимущество на рынке. Это гораздо более вероятно, если она сможет постоянно поддерживать себя, развиваться и тем самым быть движимой мишенью для конкурентов. Бренд – это долгосрочный актив, который требует активного и постоянного управления. Если не будет возможности поддерживать такие вложения, брендинг новшества может стать большой ошибкой.

Организация должна разработать процесс, который квалифицирует инновации и гарантирует, что только заслуживающие приобретут статус бренда, а также будут снабжены ресурсами для его построения и развития. Однако когда появляется мощная отличительная особенность, которая вправе стать маркой, очень важно ухватиться за эту возможность и использовать ее, чтобы занять лидирующее положение.

Отличительная особенность бренда – это брендированная и активно управляемая черта, ингредиент, технология, услуга или программа, которые создают осмысленные и эффективные точки дифференциации для предложений бренда в течение длительного периода времени. Она дает способ владеть инновацией, обеспечивать доверие к ней и предоставлять информацию о ней более простым и запоминающимся способом. Когда все эти качества присутствуют, новшество может стать мощной частью брендового портфеля.