Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха Аакер Дэвид
Глава 13
Постоянство выигрывает
Бриллиант – это кусочек угля, который хорошо поработал над собой.
Томас Эдисон
Одно из самых важных решений, которое принимает бренд-стратег, – это изменить стратегию бренда или ее исполнение. Неразумные или несвоевременные изменения могут привести к неудачам для бренда или бизнеса. И наоборот, когда изменяющиеся обстоятельства вызывают острую необходимость в адаптации, неспособность адаптировать стратегию бренда или ее исполнение может нанести ущерб бренду и бизнесу. Поэтому так важно понимать, когда изменения оправданы и почему рациональные объяснения должны быть выражены объективно и детально.
Пять мотиваций могут вызывать необходимость изменений.
Во-первых, у вас есть доказательства, что существующая стратегия бренда плохо продумана или не может быть выполнена. Возможно, у нее неправильно выбраны сегмент, ценностное предложение или направленность действий. Или ценностное предложение является неубедительным. Расточительно и даже опасно продолжать вести ошибочную или некомпетентную стратегию. Бренд и бизнес пострадают, а появление лучшего подхода будет отложено. Это свидетельствует о том, что необходимо изменить направление стратегии.
НО: не всегда легко определить, когда необходимо отказаться от стратегии. Могут ли краткосрочные рыночные показатели прогнозировать долгосрочный успех или нужно терпение? Могли ли неудовлетворительное исполнение и перспективы быть вызваны ограниченностью предложения или отсутствием инноваций, а не стратегией бренда? Большинство предприятий будут всячески стараться расти без радикальных инноваций. Сила инерции на рынке очень велика. Или могут винить стратегию бренда, когда на самом деле проблема в исполнении.
Во-вторых, текущая реализация стратегии не способна пробиться через рекламный шум, не дает никакого резонанса. Для воплощения стратегии в жизнь необходимо более инновационное и увлекательное исполнение. Задача непростая, но, как правило, осуществимая, если имеется аргументированное ценностное предложение и исполнительная команда может разработать творческие прорывные программы, которые займут свое место на рынке.
НО: решение может быть близко, просто его нужно подправить, видоизменить или расширить, чтобы оно работало. Или, возможно, требуется время, чтобы приведение стратегии в исполнение приработалось и получило поддержку. Также более качественное исполнение может быть невозможно при существующем ценностном предложении. А применение новых способов реализации может быть бесполезным.
В-третьих, существуют фундаментальные изменения на рынке и допущения, которые лежат в основе стратегии, вследствие чего реализация стратегии больше не имеет смысла. Покупатели продвинулись дальше. Стратегия и ее исполнение могут быть оправданными, но целевой рынок постепенно исчезает или предложение становится менее актуальным. Если меньше клиентов покупают жареную курицу, или внедорожники, или отдельные акции, возможно, нужно изменить позицию бренда и переделать исполнение стратегии. Например, необходимость поменять название бренда Kentucky Fried Chicken на KFC и не позиционировать себя как жареную курицу Colonel Sanders.
НО: очевидная угроза трендов или инноваций конкурентов может быть временной, даже если за этим стоят слухи. Любые рыночные силы могут сначала разгореться, а потом угаснуть. Когда в 1930-х годах появились электробритвы, они должны были сделать безопасные бритвы устаревшими, но этого не произошло. Поэтому даже если угроза реальна, неясно, нужно ли изменять стратегию бренда. Старая стратегия, придерживающаяся вашй философии и работающая в прошлом, возможно, намного лучше, чем альтернативные стратегии. В главе 15 показывается, как реагировать на угрозы на рынке.
В-четвертых, бизнес-стратегия может развиваться или даже изменяться. Может быть добавлен другой сегмент. Например, Gillette теперь выпускает продукцию и для женщин, а Ford серьезно относится к желанию потребителей покупать менее дорогие машины меньших размеров. Еще бренд может быть расширен. Бензиновый двигатель GE перешел в энергетическую область, бренду необходимо стать актуальным для новых предприятий, а также более современным. Ценностное предложение бренда может измениться. Schlumberger сейчас продает сервисные системы вместо предоставления индивидуальных услуг. Эти изменения в бизнес-стратегии означают, что стратегия бренда и ее исполнение не могут дать бренду поддержку, которая необходима новой стратегии. Стратегия бренда должна быть обусловлена стратегией бизнеса и поддерживать ее. Она не может позволить себе такой роскоши, как независимость.
НО: какое количество изменений действительно необходимо? Нужно ли начинать заново строить видение бренда и реализацию стратегии? Или все это можно адаптировать с минимальными изменениями и переориентацией? Можно ли изменить существующий капитал в видении бренда и его реализацию, чтобы они стали основой нового направления бренда? Может ли усилие стать просто поворотом, а не новым средством?
В-пятых, бренду и предложению может не хватать энергии и заметности, поскольку они кажутся давно используемыми и старомодными. В результате бренд становится все менее актуальным, особенно для молодых покупателей и тех клиентов конкурентов, которые восприимчивы к изменениям бренда. Приоритетной задачей должно стать создание энергии, а не существующее видение бренда и его реализация. В главе 16 обсуждается недостаток энергии у брендов и подходов, которые работают на ее повышение.
НО: полное переделывание и возобновление бренда, возможно, и не нужно или даже неосуществимо. Относительно незначительное расширение видения бренда или его воплощения в жизнь может дать достаточно энергии, чтобы создать разницу. Насколько проблема, связанная с энергией, является основной и распространенной? Какие есть варианты? Является ли это проблемой предложения? Если так, то будут ли усилия бренда бесполезны? В случае автомобильных брендов, ставших неактуальными и требующих обновления, обычно необходимо создать новую модель, которая явно продвинута с технической и функциональной точек зрения. Без этого никакие из программ по раскрутке торговой марки работать не будут.
Большинство сильных брендов постоянны в своих «посланиях», например Coca-Cola. Маркетинговый директор Coca-Cola Джо Триподи приписывает успех бренда постоянству на протяжении длительного периода времени1. Он отмечает, что логотип и упаковка существуют уже больше столетия, как и философия бренда, состоящая в позитиве, оптимизме и счастье. Спонсорские программы Coca-Cola существовали всегда. Начало партнерства с Олимпийскими играми восходит к 1920-м годам, спонсорство футбола – с 1950-х. Напиткам Coca-Cola всегда есть место на праздниках, будь то семейное торжество в честь дня рождения или летние мероприятия. Постоянно прилагаются усилия для подпитки и обновления бренда, включая новый дизайн бутылок, новые акции или даже «Автомат счастья», о котором говорилось в главе 12, но суть остается та же, и прежние программы продолжаются.
Большинство сильных брендов постоянны в своих «посланиях».
Постоянство выигрышно по нескольким причинам. Во-первых, для позиционирования бренда или формирования программы по построению бренда требуется время. Например, такие бренды, как пиво Corona, VISA, BMW, Whole Foods Market, Singapore Airlines и Muji, имеют хорошее позиционирование. Их постоянство на протяжении нескольких десятилетий дало результат – сильные капиталы брендов и база лояльных покупателей. Получить новую позицию или изменить текущую в короткие сроки очень сложно, как бы умела ни была реализация или насколько большим ни был бюджет.
Во-вторых, постоянная позиция бренда со временем может привести к виртуальной собственности позиции. Не так-то просто скопировать достоинства бренда, которые строились на протяжении нескольких лет. Subaru доминирует среди полноприводных автомобилей, VISA обладает большим охватом, а Charmin означает «мягкость». Конкуренты вытесняются, поэтому им нужно выбирать другой маршрут, чаще всего тот, который является менее эффективным. Усилия конкурентов посягнуть на позицию Charmin в «мягкости» будут сложными. И того хуже: попытки конкурентов сообщить о «мягкости» будут ошибкой.
В-третьих, любое изменение может ослабить то, что было построено ранее. Как правило, покупатели не в состоянии или не мотивированы поддерживать изменения и возмущаются из-за устранения знакомого им. Были случаи открытых бунтов из-за небольших изменений в логотипах. Например, GAP пришлось вернуть прежний логотип, хотя новый считался более современным.
И, наконец, это экономически выгодно. Если у бренда сильная позиция, то его уже будет трудно вытеснить, в то же время достаточно просто и дешево управлять им, поскольку вы будете его укреплять, а не прокладывать новые пути. Какое-то событие, связанное с брендом, или «лицо» рекламы, ассоциируемое с ним, могут дать утверждение, которое легко понять, запомнить и связать с брендом. К тому же вам не придется вкладывать средства в поиск новых позиций и поддержку новых творческих исполнений – процесс, который является дорогостоящим и неопределенным.
Логика очевидна. Постоянство – это ключ к становлению сильного бренда. Должна быть хорошая, тщательно изученная причина для изменения стратегии бренда и его воплощения в жизнь. Стратегам нужно убедиться в том, что проблема кроется не в предложении, конкурентных инновациях или изменениях на рынке, в ответ на которые нужно будет изменить стратегию бренда и его реализацию.
Однозначно целью является создание эффективного видения бренда и приведение его в исполнение. Это отличительная черта успешных брендов. Если реальность такова, то почему затрачивается так много усилий на изменение стараний бренда, даже когда лежащее в основе разумное объяснение очень слабое? Один из ответов – это пристрастие организаций к изменениям, которое нужно понять и которому нужно воспрепятствовать с помощью глубокого объективного анализа.
Профессионалы брендинга хотят что-то изменить, потому что изменение – это то, чему их учили, и просто потому, что это весело. Это люди яркие и творческие, они работают в культуре, которая делает упор на поиск и решение проблем, выявление трендов на рынке, реагирование на них и создание эффективного маркетинга. Делать то, что было сделано годом ранее, «не так весело». Периодически руководители Wells Fargo предлагают убрать или снизить акцент на символе в виде дилижанса. Но можно поблагодарить бренд Wells Fargo за то, что те люди не добивались желаемого.
К тому же для продвижения вперед по профессиональному пути считается, что нужно показывать блестящий маркетинг, а не хорошую реализацию стратегии, разработанную другими. Часто это означает переформулированное видение бренда и модернизированное исполнение, возможно, с новой организацией или другой стратегией мероприятий. Цель – добиться успеха и таким образом повышать профессиональную деятельность и собственный образ.
Для команды, занимающейся брендом, существующая стратегия и ее воплощение кажутся передержанными. В результате им надоедает стратегия бренда и ее исполнение, она их даже раздражает, и они ошибочно полагают, что у потребителей такое же мнение. Рекламный гигант Rosser Reeves однажды заявил, что, если бы у него была занимающая второе место реклама, он бы всегда выигрывал, поскольку конкурентам становилось бы скучно и они меняли бы свою рекламу. Когда его спросили, за что его организация выставляет счт клиенту, если они снова и снова показывают одну и ту же рекламу анальгетика Анацин, он ответил, что ему дорогого стоило убедить менеджеров клиента не менять рекламу.
Те, кто управляет брендом, должны обеспечивать показатели деятельности рынка, а он почти всегда не отвечает требованиям. Рост продаж не соответствует плану, и рентабельность всегда является проблемой, особенно когда задействована рентабельность активов. Поэтому вывод прост – изменения необходимы. Поскольку изменения в ведении деятельности или предложениях могут быть трудными, дорогими или даже невозможными, кандидатами на изменения становятся стратегия бренда и ее исполнение.
Часто команда, работающая с брендом, попадает в «ловушку стремлений», заключающуюся в бесполезных, безуспешных поисках совершенства и резкого улучшения в производительности, поскольку вероятность достижения того и другого на самом деле очень низкая. Это немного похоже на поиск источника вечной молодости: маниакальная и бесполезная трата ресурсов. Людей, способных создавать великие идеи, очень мало, предложений и рыночной среды, позволяющих им процветать, еще меньше. К тому же когда появляется потенциальный лидер, он должен утвердиться при помощи дорогих и рискованных обязательств на рынке. Если результатом не становится существенное улучшение или, что еще хуже, результат является провальным, то неудача бренда может быть существенной.
Постоянство бренда может позволить создать эффективную позицию, позволить бренду завладеть позицией, сделать так, чтобы потребители чувствовали себя комфортно, и привести к повышению эффективности расходов. Должна стоять цель – создать четкое, убедительное видение бренда, которое выдерживает испытание временем и руководит программами бренда, являющимися новаторскими, свежими и современными. Не всем брендам это удается, но преимущества постоянства слишком очевидны. Постоянство не означает стратегическое упрямство по поводу видения или повторения ее слабого исполнения. Существуют вполне реальные обоснования для изменения стратегии бренда или ее воплощения в жизнь – например, слабые или неисправные стратегии или их исполнение, изменяющиеся рынок или бизнес-стратегия, а также недостаток энергии. Однако изменения должны быть оправданны и пристрастие к изменениям необходимо выявить и искоренить. Чтобы защитить себя от преждевременных или необоснованных решений по изменению бренда, причина должна быть максимально объективной и всеобъемлющей. Она не должна быть лишь чьим-то инстинктом.
Глава 14
Внутренний брендинг: ключевой ингредиент
Культура ест стратегию на завтрак.
Питер Друкер
Проверьте свою компанию и задайте следующие два вопроса сотрудникам: что представляет ваш бренд? вам есть до этого дело? Если сотрудники отвечают хотя бы на один из вопросов без положительных интонаций, шансов для успешной реализации стратегии очень мало. Цель внутреннего брендинга – быть уверенными, что сотрудники знают видение бренда, и немаловажно, чтобы они проявляли к нему интерес.
Сильный внутренний бренд имеет несколько преимуществ.
Во-первых, четкий убедительный внутренний бренд дает сотрудникам и партнерам направление и мотивацию. Вовлечение в бренд включает в себя множество решений, а его четкость дает методологическую основу. У людей и команд появятся шансы узнать, согласованы ли решение или программа с брендом. Как следствие, снизится склонность рисковать брендом, используя неподходящие ассоциации или программы.
Во-вторых, внутренний бренд может также вдохновлять сотрудников на поиск и реализацию творческих прорывных программ по раскрутке бренда – тянуться к «большой идее». Всегда существует тенденция позволять прежним программам и распределению бюджетных ассигнований быть путеводной нитью в будущее. Мотивированные сотрудники видят, какая информация о бренде не была услышана на рынке, и могут создать новаторские программы, которые существенно помогут бренду.
В-третьих, сотрудники, работающие с сильным брендом и получающие от этого удовольствие, будут иметь мотивацию рассказывать другим о бренде. Это может быть продавец, разговаривающий с розничным покупателем, кассир в банке, взаимодействующий с покупателями, инженер в автомобильной компании, общающийся со своими подписчиками в Twitter, или представитель компании, производящей или реализующей оборудование, разговаривающий с соседом. У всех этих людей всегда есть возможность для оказания влияния через коммуникацию, которая может стать даже вирусной. Но для этого требуется, чтобы сотрудник знал все о бренде и проявлял к нему интерес.
В-четвертых, бренд, видение которого включает в себя высшую цель, скорее всего, даст сотрудникам почувствовать смысл их работы и даже самореализоваться. Высшая цель может состоять, например, в создании «безумно» хороших продуктов, улучшении жизни покупателей или в достижении прогресса, направленного на стабильность. Она может представлять заряжающую энергией общую цель, которая делает сотрудников более продуктивными и увлеченными.
В-пятых, активизированная внутренняя стратегия бренда поддерживает организационную культуру, которая, в свою очередь, может стать основой стратегии и ее реализации. Культура содержит набор ценностей, который лежит в основе предложений. Видение бренда часто содержит часть или все эти ценности в добавление к ориентированным на предложение аспектам и, таким образом, может не только поддерживать культуру, но и предоставлять разумное объяснение для нее, соединяя ее с покупателем и стратегией бизнеса.
Внутренний брендинг всегда важен, но существуют следующие обстоятельства, когда он становится жизненно необходимым для успеха, даже выживания предприятия, например когда создается новое видение бренда.
• Отсутствие видения бренда или заключение о том, что существующее видение было неэффективным, влияло на способность бизнес-стратегии достичь успеха.
• Произошло слияние или поглощение, и две стратегии, культуры и два бренда требуют интеграции, иногда очень быстрой.
• Бизнес-стратегия и, возможно, команда высшего руководства изменилась, и организацию необходимо направить в другую сторону.
В каждом из этих случаев заключена как возможность, так и сложная задача. Существует возможность запустить или перезапустить новый внутренний бренд со всем сопутствующим вниманием к этому. Проблема в том, чтобы сделать это правильно и довести до конца так, что видение бренда не будет просто пустым звуком.
Воплощение внутреннего бренда в жизнь начинается с двух безоговорочных установок. Первая – необходимо четкое и убедительное видение бренда, которое может показать себя как выполнимое и успешное на рынке. Вторая установка заключается в том, что команда топ-менеджеров должна верить, что сильный бренд изнутри крайне необходим для успеха бизнес-стратегии. Если генеральный директор и топ-менеджеры «не в деле», усилия не дадут результатов. Вовлечение топ-менеджеров путем включения их в развитие видения бренда или обеспечение их контакта с клиентами, чтобы они осознали конкурентную среду, должно быть частью процесса.
Как вы рассказываете о бренде сотрудникам? Для начала сотрудники, выполняющие разные организационные функции и имеющие разный уровень полномочий, нуждаются в разных программах коммуникации. Например, для топ-менеджеров, тех, кто общается с клиентами, и тех, кто играет роль внутреннего представителя компании, необходимы разные программы распространения информации.
Для каждого сегмента программа коммуникации должна отражать тот факт, что существуют три стадии, которые обязаны пройти сотрудники. Первая – «получение знаний» о видении бренда, что оно влечет за собой и чем отличается от других брендов. Вторая – «вера», нужно принять идею о том, что бренд может передать то, что заложено в видении, а видение приведет к успеху. Третья – «погрузиться» в бренд, вдохновиться им, получить полномочия для воплощениявидения бренда в жизнь, а также защищать бренд изнутри и снаружи.
Дорога к получению знаний может и должна охватывать все доступные средства распространения информации – например, информационные рассылки, семинары и личные усилия представителей бренда, руководства, влиятельных лиц и других. Брендбук и карточка бренда будут полезны, если они окружены правильной культурой. Брендбук в печатном или видеоформате не является книгой правил о том, что можно и что нельзя делать. Но это – вдохновляющее и информативное средство распространения информации, основанное на визуальных и концептуальных метафорах и историях, которые придают свою текстуру видению бренда. Также брендбук можно разместить на корпоративном сайте, который используется во время обучения или презентаций. Карточка бренда, на которой представлены в удобной форме тщательно проработанные ключевые элементы видения, может быть очень эффективной, особенно если руководитель регулярно к ней обращается.
Получение знаний должно быть не просто изучением информации о видении. Важно связать видение с бизнес-стратегией, проясняя причину для существования видения. Ключевую роль должны играть руководители, способные ответить на вопросы, что и почему стоит за бизнес-стратегией, и пояснить роль внутреннего видения бренда. На обращение к этим знаниям обычно мотивирует поиск причин разрыва между желаемым видением бренда и реальностью. Возможно, на поверхность выйдут такие проблемы, как «текущий опыт покупателей не соответствует бренду», «инновации не отвечают требованиям» или «высшая цель нуждается в программах, чтобы получить поддержку». Если же делать чрезмерный упор на само видение без связи с бизнес-стратегией, то существует риск просто безрассудно скатиться в положение «я не согласен» с видением бренда.
Стадия веры включает расширенный набор коммуникационных мероприятий. Однако более важный шаг – вынести реальную ценность за пределы видения бренда, чтобы дать сигнал о том, что организация привержена ему. Два шага могут донести основную мысль. Сначала задействуйте очевидные программы, чтобы видение бренда и ассоциируемая с ней бизнес-стратегия преуспели на самом деле. Это может быть обучающая программа по изменению культуры, инновационный план предложения, рекламная программа или улучшение опыта потребителей, но у всего этого будет реальная ценность, и она будет привлекать инвестиции.
Второй элемент – это поддержка и вознаграждение людей и программ, работающих с новой инициативой. Оценки и награды управляют поведением. В начале 1990-х годов, когда компания IBM находилась в тяжелой финансовой ситуации и была готова расколоться на семь частей, Лу Герстнер предложил видение бренда, которое давало бы комплексные решения клиентам – решения, которые охватывали компанию. В рамках задачи формирования культуры сотрудничества в очень разрозненной организации оценка людей уменьшила значимость финансовых показателей филиалов компаний и добавила показатель, отражающий способность людей демонстрировать кросс-организационное сотрудничество. Это стало важным сигналом для компании.
Стадия погружения, когда людей побуждают к действию, – самая сложная и ответственная. Необходимо выйти за рамки распространения информации и перейти к действию. Семинары могут сыграть в этом важную роль. Участникам может быть предложено следующее.
• Сделать визуальную подборку для представления составляющих видения бренда.
• Оценить существующие программы с учетом степени их соответствия бренду.
• Описать типичного клиента в каждом сегменте с точки зрения его личности, выбора отдыха, книг для чтения и т. д.
• Разработать новые программы для улучшения бренда, используя творческие методы. Например, рассмотреть «худшие идеи» и то, как их можно изменить, чтобы они работали. Или попробовать мыслить нестандартно, используя, например, такой случайный предмет, как молоток в качестве отправной точки.
• Рассказать, что они бы делали по-другому в будущем для улучшения бренда.
• Ролевые игры по взаимодействию с покупателями.
Командные задачи также играют важную роль. Например, у Microsoft есть «Зеленые команды Microsoft», которые ищут пути для продвижения своих «зеленых» мероприятий с помощью информационно-пропагандистских программ или посредством внутренних коммуникационных программ. Такие команды могут разрабатывать и реализовывать собственные мероприятия, а также, что более важно, вовлекать ключевых людей в видение бренда.
Один из способов сделать видение бренда приоритетной задачей – давать сотрудникам взаимодействовать с потребителями. Например, руководители P&G постоянно предстают перед клиентами дома и в магазинах («совместный поход в магазин» или работа в качестве представителей магазина). Некоторые организации поощряют своих сотрудников регулярно взаимодействовать с клиентами с помощью Twitter и других средств. Когда руководитель сам общается с покупателями и более четко видит реакцию, то важность создания и поддержки внутреннего бренда становится более заметной.
Вовлечение сотрудников может быть косвенным. Иногда такой вид вовлечения проще задействовать в ключевой программе по раскрутке бренда. Например, Heineken использовал внутреннюю таблицу чемпионата по футболу (футбол в США) для создания увлеченности сотрудников одной из ключевых задач бренда – спонсорством Лиги чемпионов УЕФА. В ее реализации участвовало более 8 тысяч сотрудников, и 85 % из них почувствовали, что игра представляла основные ценности Heineken. Сотрудники другой компании создали гобелен с изображением, представлявшим ценности бренда, который затем вывесили на видном месте в офисе.
В организационном смысле должен быть чемпион (защитник, поборник) бренда – кто-то или какая-то команда, которая отвечает за бренд и готова нести флаг. Они должны быть лицом внутреннего бренда, передавать информацию о бренде коллегам и воодушевлять их на поиски творческих способов передачи этой информации другим. Чемпион бренда должен защищать бренд от неправильного использования или от несоответствия бренду с учетом расширения бренда, объединения брендов, акций, спонсорства и других программ. Чемпион бренда может создать команду амбассадоров (посланников) бренда – людей, представляющих бренд во всей организации. По отдельности эти люди должны иметь авторитет в компании, быть инициативными и уметь вовлечь других.
И еще одно наблюдение. Распространение информации о бренде и зарядка его энергией изнутри будет гораздо проще, если видение бренда используется в качестве критерия для отбора и удержания сотрудников. В главе 5 о Zappos.com было сказано как об организации, чей исключительный уровень сервиса был основан на ценностях, которые включают в себя предоставление покупателям опыта «Вау!» благодаря странному нестандартному мышлению. Zappos.com подбирает сотрудников, которые соответствуют этим ценностям. Один из отсеивающих вопросов – это рассказать о чем-то странном, что они сделали. Во время испытательного срока их тоже проверяют, подходят ли они ценности «странный» и другим. Еще одна организация, где ценности влияют на подбор кадров, – это Harrah’s. С целью нанять крайне позитивных людей компания провела собеседования в стиле «Американский идол» с набором судей, которые выбрали финалиста.
Знаковые истории представляют сущность бренда и могут быть мощной поддержкой при воплощении бренда в жизнь на рынке, но также и поддержкой внутренней, поскольку подобные истории – это и есть естественная среда бренда. В целом истории – очень сильное средство для распространения и хранения информации. Они могут с достоверностью донести как простые вещи, так и сложные, и эта информация станет захватывающей и запоминающейся.
Знаковые истории представляют сущность бренда и могут быть мощной поддержкой при воплощении бренда в жизнь на рынке, но также и поддержкой внутренней, поскольку подобные истории – это и есть естественная среда бренда.
Одни из историй, будучи подлинными и действенными, отражают наследие компании и рассказывают о ценностях бренда. В 1912 году Леон Леонвуд Бин был очень разочарован, что его ноги промокали, когда он охотился, поэтому он разработал сапоги с водонепроницаемой резиновой подошвой и легкой кожаной верхней частью. Сапоги оказались настолько хороши, что он решил продавать их. Когда через почту была продана первая сотня пар и обнаружилась проблема с прострочкой, компания L.L. Bean вернула деньги покупателям и начала все сначала. Это решение привело к принятию «Гарантии удовлетворенности на 100 %» от L.L. Bean и положило начало наследию качества и честности. Основатели Williams-Sonoma Чак Уильямс и Говард Лестер имели ясное, четко сформулированное видение бренда, которое определяло, что прежде всего должно стоять за брендом Williams-Sonoma: кулинарный опыт, серьезные повара, функциональные продукты, лучшее предложение, отражающие стиль, вкус и запах, новаторство в развлечениях. С тех пор это видение и руководит компанией.
Истории также могут быть основаны на исключительных решениях или действиях сотрудников, необычном опыте покупателей, которые дают бренду стремления и эмоции. Знаменитая история о том, как сотрудник Nordstrom на Аляске взял обратно использованную шину, хотя Nordstrom никогда не продавал шины (но раньше на месте магазина Nordstrom действительно располагался магазин шин), показывает, как политика возврата продукции и ориентированности на потребителя руководит брендом Nordstrom. Johnson&Johnson продемонстрировал свои приоритеты, когда при угрозе отравления тайленолом отозвал продукцию из магазинов и поменял дизайн упаковки. Таким образом, компания показала, что ее репутация как выступающей за доверие и безопасность была важнее, чем стоимость возвращения продукции.
Ключевая потребность для большинства компаний – сохранение инноваций и жизнеспособности продукции. Истории о новых товарах, которые привели к крупным бизнес-платформам, могут показать инновационный стиль и движущие силы организации. Patagonia, созданная альпинистами, отреагировала на замечание о том, что их ведущие продукты – многоразовые жесткие стальные пилоны для удержания канатов для лазания – обдирают поверхность скал. В результате они изобрели другие товары на замену, а именно алюминиевые крепежи, которые можно было вклинивать и снимать вручную, без использования молотка, таким образом их бизнес-стратегия и бренд обрели новое направление. История о том, как благодаря ошибке было «изобретено» свойство мыла Ivory (мыло, которое плавает), показывает, что P&G может распознать новые возможности продукта и использовать их для своей выгоды. Концепция листочков для заметок 3M Post-it принадлежит инженеру 3M, которому была нужна закладка, не падающая на пол, пока он пел в хоре. Так он понял, что не хватает клейкой полоски. Урок 3М в том, что, когда инновация не соответствует своей цели, изменение требований может привести к новому продуктивному пути.
Очень полезно иметь множество новых историй, чтобы бренд оставался свежим. И компания, которая потеряла основателя, изменила стратегию или претерпела слияние, может не иметь истории наследия. В таком случае стоит найти или создать знаковые истории. К тому же, поскольку существует множество контекстов, для каждого из которых полезна своя история, стоит иметь своего рода базу данных историй.
Опыт Mobil (сейчас Exxon-Mobil) поучителен. Отчасти чтобы выявить внутренние примеры для подражания, Mobil устроил соревнование для сотрудников с целью определить программы и виды деятельности, которые лучше всего представляют тягу бренда к лидерству, партнерству и доверию. Победитель должен был поехать на мероприятие Indy 500, спонсором которого был Mobil, и получить статус члена организации. На конкурс было подано более трехсот заявок на участие, а в видение бренда было вовлечено и еще больше сотрудников. Полезным побочным продуктом соревнования стал набор примеров для подражания, который можно было использовать для детальной разработки видения бренда, придания ему глубины и эмоций, а также в качестве источника для будущих знаковых историй.
Задача состоит в том, чтобы знаковые истории оставались заметными и живыми. Один из способов – создать место истории и наследия во внутрикорпоративной сети и на веб-сайте бренда. Другой – представить основные истории символами. У L.L. Bean есть гигантская статуя первого сапога. У HP есть гараж в Пало-Альто, где Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свою деятельность, а также виртуальный музей, где показаны первые товары, включая их первый генератор. Еще один способ – проводить какое-то мероприятие или признание, связанное с историей.
Существует взаимосвязь между внешним и внутренним брендингом. Они усиливают друг друга. Это помогает, если эти бренды согласуются, имея четко определенные общие элементы. Иногда внешний и внутренний брендинг могут быть идентичными, что позволяет легче достичь синергетического эффекта.
Внешний бренд, часто с большим бюджетом и творческими программами распространения информации, будут видеть сотрудники. Внешний брендинг «Дружественные небеса» United Airlines был предназначен для воздействия на сотрудников, делая обещание бренда очевидным, а также показывая, как воплощенные обещания влияют на клиентов.
Внутренний бренд будет руководить усилиями, которые влияют на внешний бренд. Он может быть более привлекательным, чем внешний, поскольку включает такие направления деятельности, которые организация стремится реализовать, но не имеет возможности сделать это. Реализация желательных направлений, изменения в культуре, развитие новых активов или изменения в предложении могут быть необходимой мерой. Включение данных элементов может вдохновлять сотрудников стремиться к их появлению. Во внешнем брендинге этим желательным элементам, может быть, нужно оставаться в стороне, пока у бренда не появится возможность для их реализации.
Одно исследование с участием 500 лидирующих компаний в Швеции показало, что фирмы, внутренне и внешне акцентирующие внимание на видении, были значительно более рентабельными (14,4 %), чем те, у которых видение обуславливало только внутреннюю культуру (11,3 %), те, которые рассматривали бренд как средство для продвижения предложения снаружи (9,6 %), и те, которые относились к видению бренда скептически (8 %)1.
Мощные бренды строятся изнутри. Для того чтобы создать такой бренд на рынке, сотрудники и партнеры должны знать видение бренда и заботиться о его реализации. Четкий и мотивированный внутренний бренд будет предоставлять руководство к действию и мотивацию, чтобы создавать программы, которые будут продвигать бренд, и избегать программ, которые будут вводить в заблуждение и подрывать обещания. Создание сильного внутреннего бренда включает в себя три этапа – «получение знаний о нем», «вера в него» и «погружение в него» – и направлено на таких основных участников, как топ-менеджеры, сотрудники, общающиеся лицом к лицу с покупателями, и представители внутри бренда. Знаковые истории должны быть собраны и эффективно использованы, чтобы бренд оставался ярким и аутентичным.
Часть IV
Сохранение актуальности
Глава 15
Три угрозы для актуальности бренда
Красная Шапочка встретила Великана на тропинке в лесу, и ее спутник предложил ей другой путь. Она ответила: «Мама предостерегала меня никогда не уходить с тропинки». Спутник: «Тропинка сама отклонилась от тебя».
Стивен Сондхайм, «Чем дальше в лес»
Бренд должен стремиться расти, побеждать и даже доминировать. Но ему также следует стремиться избегать проигрыша из-за неактуальности. Опасность, с которой сталкивается большинство брендов, – это то, что значительный и растущий сегмент или сегменты потребителей перестанут рассматривать бренд как приемлемый вариант 1.
Есть три причины, почему бренд может стать неактуальным.
• Подкатегория (или категория), к которой относится бренд, клонится упадку или изменяется.
• У потребителей появилась причина, чтобы не покупать.
• Бренд теряет энергию и заметность.
Большая угроза появляется на динамичных рынках тогда, когда покупатели перестают покупать то, что бренд производит. Появляются новые подкатегории (или категории), поскольку новшества конкурентов создают «обязательные элементы». Или такие новые тенденции, как здоровое питание, стимулируют некоторые подкатегории и ставят в нелепое положение другие.
Если группа покупателей желает приобрести гибридные седаны вместо внедорожников, то просто не имеет значения, что люди думают о вашем внедорожнике. Возможно, они по-прежнему уважительно относятся к бренду вашего внедорожника, верят, что он обладает лучшим качеством и ценностью на рынке. Они даже могут любить его и рекомендовать друзьям, интересующимся внедорожниками. И если бы когда-нибудь они купили внедорожник, то только такой, как у вас. Однако ваш бренд не будет актуален для покупателей гибридных седанов. Это будет так, даже если ваш бренд тоже изготавливает гибридные седаны, поскольку в этой сфере у бренда может не хватать заметности и доверия.
Потеря актуальности так коварна, поскольку отчасти происходит постепенно. К тому же это может произойти, даже если бренд силен, потребители верны ему, а предложение, получающее выгоду благодаря частичным усовершенствованиям продукта, никогда не было лучше, чем сейчас. Ирония заключается в том, что источником мощи бренда может стать уместная необходимость, когда рынок меняется. Вспомните пример про анализ рынка японского пива из главы 7: в 1986 году у Asahi появилось сухое пиво, и марка в короткие сроки забрала более 10 % рынка у Kirin Lager, хотя на протяжении 25 лет последний бренд владел 60 % рынка. Большая известность Kirin сделала невозможным парировать производством сухого пива, потому что бренду просто-напросто не хватало доверия в этой подкатегории.
В конечном итоге трагедия заключается в умении добиться блестящих результатов в создании дифференциации, победив в сражении за предпочтение «мой бренд лучше, чем ваш бренд», и создать энергию бренда и заметность, а потом понять, что все эти усилия были потрачены впустую из-за проблемы актуальности. Возьмите, например, компанию, занимающуюся телефонами-автоматами, которые были установлены в самых лучших местах, или газету, у которой была лучшая редакция. Предположение о том, что слабость бренда является проблемой предпочтения, может привести к появлению бесполезных нецелевых мероприятий, которые не касаются реальной сути дела.
Для бренда, который теряет или рискует вскоре потерять актуальность подкатегории из-за изменения того, что покупает потребитель, есть пять стратегий адаптации.
Создать аналогию
Целью является создание альтернативы для «обязательного элемента» конкурента, которая достаточно похожа в действии, чтобы бренд не исключался. Завтраки и перекусы McDonald’s стояли под угрозой вытеснения Starbucks, поэтому бренд создал линию McCafe, которая для многих потребителей стала аналогична Starbucks в отношении качества кофе, так она помогла бренду избежать исключения на рынке.
Одна из проблем создания аналогии – это то, что бренд может восприниматься как не внушающий доверие в новой области. Другая – бренд может сталкиваться со сложностями реализации альтернативы, поскольку культура, активы и навыки компании не были предназначены для такого начинания.
Сделать резкий скачок в инновациях
Вместо того чтобы довольствоваться аналогичным товаром, компания может попытаться завладеть новой категорией или подкатегорией или, по крайней мере, внедрять содержательные или качественно новые инновации, обходя конкурентов. Nike со своими кроссовками Nike+ и Ipod Sensor позволяет бегуну слушать музыку и записывать свои тренировки. А miCoach от Adidas обходит Nike с такими функциями, как Coach Circle (соединяет вас с тренером), SMART RUN (тренер на вашем запястье) и Support Discussions (получение ответов на вопросы о тренировках). Cisco часто сталкивался с пробелами в своей продуктовой линии, которые он заполнил путем приобретений. Затем компания добавляла присущие Cisco синергию и преимущества системы, тем самым добившись прогрессивного результата.
Такая стратегия часто нуждается в содержательной и качественно новой инновации, а этого нелегко достичь. К тому же обосноваться на рынке, где конкурент имеет свой масштаб и обороты, будет сложно, даже при наличии внушительных инноваций.
Изменить позицию
Преобразование и изменение позиции бренда должны произойти так, чтобы ценностное предложение стало более актуальным, учитывая динамику рынка. Компания L.L. Bean, построенная на традициях охоты, рыбалки и отдыха на природе, изменила позицию, расширив свою организацию, став актуальной для интересов таких любителей активного отдыха, как пешие туристы, горные велосипедисты, лыжники и любители водных видов спорта. К активному отдыху на природе они по-прежнему относились с тем же чувством благоговения и почтения, но уже с другой точки зрения.
Проблема в том, чтобы иметь достаточно оснований для получения авторитета в новой области и реализации стратегии изменения бренда. L.L. Bean удалось погрузиться в новую сферу и предоставить актуальные преимущества.
Придерживаться наезженной колеи
Вместо того чтобы адаптироваться, придерживайтесь той же стратегии с теми же предлагаемыми преимуществами, просто делайте это лучше. Как отмечалось в главе 13, угрозу для безопасной бритвы в 1930-х годах представляла электробритва с ее бесспорными преимуществами. Однако невероятные новшества Gillette позволили ей отвоевать новую категорию покупателей и наслаждаться устойчивым ростом. In-N-Out Burger, сеть фастфуда на западе США, которая заработала устойчивое доверие со своим меню, состоящим из бургеров, картофеля фри и молочных коктейлей, и не пыталась следовать тенденции здорового питания. Компания просто продолжала предлагать то же самое меню с безупречным качеством, постоянством и услугами при допущении, что целевой сегмент проигнорировал здоровую тенденцию, а другие будут периодически «баловать» себя их пищей.
Риск в том, что новая категория или подкатегория может быть основана на такой мощной тенденции или таком убедительном наборе преимуществ, что уклонение от него может оказаться бесполезным, даже катастрофическим.
Сокращать капиталовложения или уходить со сцены
Если ни одна из первых четырех стратегий адаптации не является привлекательной или даже осуществимой, остается только сокращать капиталовложения, чтобы оставить в резерве или вывести ресурсы, или же уйти со сцены. Эта стратегия предполагает смещение инвестиций с рынка, где товары клонятся к упадку, на тот, который растет. Например, Procter&Gamble ушел от большинства своих пищевых предприятий и перешел на производство косметики и средств ухода за кожей, где рост и норма доходности выше. GE обратился к рынку возобновляемых источников энергии, вложился в медицинскую сферу и снизил капиталовложения, или даже ушел из более зрелых областей. Снижение инвестиций или уход из бизнеса являются очень болезненной, но крайне необходимой частью способности компании работать на динамичных рынках.
Риск решения о снижении финансирования в том, что тенденция может замедлиться, стабилизироваться или даже повернуться вспять, а рынок – снова стать привлекательным, в то время как бренд уже потеряет способность быть его участником. Планировать будущее не так-то просто. В конце 1960-х годов были написаны десятки статей и докладов, посвященных тому, почему «общество без чеков» было не за горами, и компаниям необходимо приспособиться к этому «факту». Но количество выписываемых чеков увеличилось в последующие два десятилетия, достигнув максимальной скорости распространения в начале 1990-х годов, и лишь в 2004 году их количество стало резко снижаться. Даже еще в 2010 году выписываемых чеков было больше, чем операций, проводимых с помощью кредитных карт. Как сказал Йги Берра, «будущее не такое, как о нем думали раньше».
Выбирать правильный ответ
Выбор оптимальной реакции будет зависеть от контекста, но будет включать два сложных вопроса: каковы размеры угрозы актуальности и поддерживающие ее тенденции и каковы реальные оценки возможности компании добиться аналогии, быстро прогрессировать или изменить свою позицию? Есть ли у нее способность вносить новшества, добавлять новые возможности и быть успешной на рынке?
Потеря актуальности также может возникнуть, когда негативная черта бренда, как, например, вопрос качества или какое-то действие – политика или программа, которые не понравились существенному сегменту, – стали «причиной, чтобы не покупать». Однажды Perrier столкнулся с проблемой загрязнения воды, что подорвало значимость бренда и отрицательно сказалось на распространении и образе. Некоторые избегают покупать Nike, поскольку считают, что на фабриках используют иностранную рабочую силу. На более чем три десятилетия был объявлен бойкот Nestle, которая чрезмерно рекламировала смесь, заменяющую грудное молоко для малышей и вызывающую в некоторых случаях сильное недомогание и даже смерть младенцев в бедных семьях, которые не имели доступа к чистой воде. Даже незначительные отрицательные характеристики товара могут сыграть роль. Некоторые покупатели, например, не будут приобретать какие-то машины немецких марок, поскольку у них нет подстаканников.
Существует два способа борьбы с актуальностью «причины, чтобы не покупать»: 1) отрицать негативные черты, браться за эту проблему незамедлительно и 2) изменять обсуждение.
Отрицать негативные черты
На рубеже двадцать первого века на американском рынке Hyundai боролся с представлением о том, что корейские автомобили плохого качества и их бренд очень скучный. В результате Hyundai столкнулся с двумя «причинами, чтобы не покупать».
Программы, стартовавшие в 1998 году, создавали машины, которые были спроектированы и изготовлены с очень высоким качеством, и к 2004 году бренд поднялся с последних строк исследования первоначальных характеристик J.D. Powers на одни из самых первых. Несмотря на изменение фактического качества, восприятие немного медлило, пока Hyundai не создал привлекательную историю об изменении качества. Была анонсирована амбициозная гарантия под брендом Hyundai Advantage – первая в индустрии десятилетняя гарантия на трансмиссию на 100 000 миль, которая позиционировалась как «Лучшая гарантия в Америке». Преимущество было показано графически и тем самым заработало огромную популярность. Образ качества бренда поднялся, когда на рынке появился автомобиль лексус-класса Hyundai Genesis, который выиграл в 2009 году награду «Автомобиль года» на автошоу в Детройте. Поддержкой также была и грамотно выполненная реклама на Супер Боул (чемпионат США по американскому футболу), Кубке мира и других престижных мероприятиях.
Стереотип «скучный» был основан на том, что бренд создавал аналогии популярным маркам и имел скучный дизайн, которому не хватало выраженной индивидуальности. Две программы боролись с этим образом. Одна программа – Hyundai Assurance, в соответствии с которой во время финансового кризиса в 2008 году Hyundai обязался выкупить любой автомобиль в случае, если покупатель потеряет работу. Эту программу рассматривали как творческий и чуткий ответ на экономическую нестабильность в США. Другой программой стала дизайнерская концепция Fluidic Sculpture, в соответствии с которой дизайн автомобилей стал настолько привлекательным, что вырос из необходимости до актива.
Убрав негативные черты, Hyundai поднялся из ниоткуда и заработал около 5 %, или около того, американского автомобильного рынка. Также удивительно, что уровень актуальности вырос настолько, что 30 % покупателей автомобилей выразили готовность рассмотреть в качестве возможной покупки автомобиль Hyundai.
Изменять обсуждение
Напрямую бороться с негативными чертами, доказывать, что их больше нет или вообще не было, – очень заманчиво. Однако такие усилия могут лишь напомнить людям о проблеме и недоверии к компании из-за нее. Более эффективным может стать смена темы разговора, необходимо просто предоставить другую точку зрения, так, чтобы негативные черты не были первыми приходящими на ум и не становились предметом обсуждения.
В 2005 году Walmart был бойкотирован восемью процентами населения и имел неблагоприятный образ среди других. Эти сегменты были обеспокоены кажущимся жестоким отношением к работникам и поставщикам Walmart, программой закупки у китайских поставщиков и кажущимися усилиями по уничтожению розничных торговцев. Walmart осознал, что решение этих проблем напрямую только усугубляет дело. Эффективнее стало изменение темы разговора.
Все началось с туристического похода в 2004 году, когда перед председателем Робом Уолтоном встала задача стать лидером экологических программ. Результатом стала корпоративная концепция социальной и экологической ответственности, которая включала сотрудников, грузовые автомобили, магазины, склады, поставщиков, сообщества и покупателей. Четырнадцать команд, включая руководителей, поставщиков, экологические группы и регулирующие органы Walmart, были сформированы, чтобы сосредоточиться на социальной и экологической ответственности в таких областях, как хранение товара, логистика, упаковка и использование лесной продукции. Поставщиков экологически дружественных товаров или упаковок, от рыбаков на Аляске до Unilever (чьи компактные моющие средства занимают меньше места и требуют меньше упаковочных материалов, чем другие похожие товары), не только предпочитали, но и поддерживали.
В результате снизилось энергопотребление, что имело общегосударственное значение, а также резко сократились расходы. К тому же оказалось, что органические продукты питания и даже одежду из органического хлопка в магазинах очень ценили покупатели. Программа, которая началась с мотивации делать правильные вещи, в итоге стала очень выгодным капиталовложением.
Что касается вопроса актуальности, то программа, управляемая отчасти историей, стоящей за ней, и результатами, на которые обратили внимание, вызвала рост привлекательности бренда с точки зрения социальной ответственности2. Восприятие Walmart, наверное, лучше было описано в статье под заголовком «Теперь сложно не любить Walmart»3. Был начат диалог вокруг бренда Walmart. Альтернативой мог бы стать фокус на негативных чертах. Проблемы актуальности для Walmart на этом не закончились, но ситуация стала значительно лучше и траектория – положительной, что являлось значительными изменениями.
Игра в обороне может сработать
Тенденция для всех менеджеров – постараться улучшить предложение и добавить положительных черт. Более продуктивным может стать решение проблемы негативных черт, чтобы сделать бренд актуальным для более широкой группы. Но недостаточно просто функционально решить проблемы негативных черт, должен быть способ надежно распространять информацию в группе, которая уже «похоронила» бренд (что означает: бренд знают, но о нем не думают во время принятия решения о покупке) и поместила туда, откуда информация не поступает. История должна быть рассказана, в таком случае могут помочь такие усилия бренда, как дизайн Fluidic Sculpture, или такая заметная программа, как экологическая ответственность Walmart.
Третьей угрозой актуальности бренда является утрата энергии. Энергия имеет решающее значение для актуальности, поскольку влияет на заметность бренда, а быть актуальным означает то, что бренд приходит на ум в нужное время. Бренд, который теряет энергию, а следовательно, и заметность, просто затеряется в рекламном шуме и перестанет быть актуальным. Бренд без энергии также могут рассматривать как уставший, старомодный и безликий, а значит, неприемлемый.
Поддерживать актуальность обычно проще и менее затратно, чем олагаться на крупные победы, а также это полезно в качестве почвы для будущих выигрышных стратегий.
В следующей главе будут обсуждаться три подхода привнесения энергии в бренд: создание новых жизнеспособных предложений, заряд энергией маркетинговых программ и поиск или разработка брендового источника энергии для конечного бренда.
Чувство победы великолепно, но оно может быть столь же нужным для избегания потери актуальности в очень важной части рынка. Поддерживать актуальность обычно проще и менее затратно, чем полагаться на крупные победы, а также это полезно в качестве почвы для будущих выигрышных стратегий. Бренд может потерять актуальность в трех случаях. Проблема клонящейся к упадку подкатегории может быть решена путем создания аналогии на основе менее сильной характеристики, резким скачком и обходом конкурентов, изменением позиции бренда, применением стратегии «придерживаться наезженной колеи», уменьшением капиталовложений или уходом со сцены. «Причину, чтобы не покупать» можно нейтрализовать с помощью «отрицания негативных черт» или изменением темы разговора. Третья угроза – это утрата энергии, которая будет обсуждаться в следующей главе. Проблема в том, чтобы быть в курсе этих угроз актуальности и быть чувствительными к ним. Их можно решить, но только в том случае, если они были определены и поняты. Это как борьба с серьезным заболеванием: чем раньше вы обнаружите проблему актуальности, тем проще вам будет отреагировать на нее. Обнаружить ее не всегда легко. Это требует способности исследовать рынок, возможности получать представление исходя из данных и людей, которые стратегически очень чувствительны к изменениям на рынке и возникающим слабостям бренда.
Глава 16
Заряжайте энергией свой бренд
Взаимоотношения как акула. Они должны постоянно двигаться вперед или умереть. И, я думаю, то, что мы получили, – это мертвая акула.
Цитата из фильма «Энни Холл»
Пока ваш бренд не стал одним из исключений, он нуждается в энергии! Ему необходимо обладать, по крайней мере, одной из следующих характеристик.
Интересный / захватывающий. Есть основания говорить о бренде. (Примеры: AXE, NASCAR, Pixar, Red Bull, FedEx Cup.)
Вовлекающий / пленительный. Люди очарованы брендом; он может быть частью ценной активности или образа жизни. (Примеры: LEGO, Disney, Starbucks, Google, Amazon.)
Инновационный / динамический. Бренд был способен создать «обязательные» инновации, которые определяют новые подкатегории, или имел поток незначительных, но заметных улучшений товара. (Примеры: Apple, Virgin, GE, 3M.)
Неравнодушный / целеустремленный. Бренд передает высшую цель, которая пробуждает энтузиазм. (Примеры: Whole Foods Market, Patagonia, MUJI, Method, Ben & Jerry’s, Kashi.)
Бренд, у которого недостаточно энергии, имеет три потенциальных препятствия. Во-первых, ему будет не хватать заметности, поэтому менее вероятно, что его будут рассматривать, а это – необходимое условие для актуальности. Во-вторых, утрата энергии может привести к тому, что бренд будет восприниматься как безликий, уставший, старомодный и несовременный. Бренд больше не ассоциируется со стилем жизни покупателя, имеет отрицательные выгоды самовыражения и социальные выгоды и вообще воспринимается устаревшим. В-третьих, потеря энергии может привести к снижению ключевых элементов имиджа. Реальность этого снижения подкрепляется тревожными признаками.
База данных Y&R Brand Asset Valuator (BAV) включает в себя 40000 брендов, оцененных по 75 показателям в более чем 40 странах с 1993 года по сегодняшний день. В книге The Brand Bubble («Брендовый пузырь»), написанной Джоном Герзема и Эдом Лебаром, приводятся результаты данных базы BAV о том, что капитал бренда, измеряемый надежностью, уважением, воспринимаемым качеством и узнаваемостью, с годами резко снижается1. Например, с середины 1990-х за период 10–12 лет надежность упала на 50 %, уважение – на 12 %, восприятие качества бренда – на 24 % и, что примечательно, даже узнаваемость снизилась на 24 %. Это падение продолжалось и даже ускорилось после проведения данного анализа.
Исключениями для данного спада стали бренды, обладающие энергией. Как правило, им удается сопротивляться не только спаду имиджа, но и сохранять способность управлять финансовой деятельностью. Увеличение энергии сопровождается повышением степени использования и предпочтения. К тому же моделирование BAV, предпринятое Бобом Якобсоном из Вашингтона и Натали Мизик из Колумбии, показывает, что у брендов с высокими показателями энергии повышение энергии и улучшение отношения влияет на доходность акций (основано на анализе таких брендов, как GE или IBM, которые представляют значительную часть продаж фирмы)2. По сути дела, команда BAV изменила определение дифференциации, стала называть ее «дифференциация, снабженная энергией», поскольку без энергии влияние дифференциации ставится под сомнение.
Как вы можете подпитать бренд энергией? Есть три пути, которые должна изучить каждая торговая марка: предоставление новых жизнеспособных предложений, заряд энергией маркетинговых программ и поиск или разработка брендового источника энергии.
Один из способов поддержания энергии бренда – предложение инноваций. Dove, GE, Samsung, Columbia Sportswear и другие бренды предоставляют постоянный поток инноваций, которые создают интерес, увеличивают заметность и энергию.
Добавление энергии или ее усиление у здорового бренда – это одна проблема. Большей проблемой является оживление тех брендов, что устали, энергия их постепенно увядает. При таких обстоятельствах решающую роль могут сыграть значительные инновации товара или услуги. Когда бренд находится в категории, от которой покупатели получают выгоды самовыражения и социальные выгоды, существенная инновация в предложении, позволяющем с уверенностью заявить о том, что бренд теперь другой, может стать настоятельной необходимостью. Без такого заявления никакие утверждения об изменении не будут работать.
Cadillac оживил свой бренд, улучшив качество и маркетинг, но важнейшей составляющей стал новый превосходный автомобиль CTS. Машина стала не единственной инновацией, но она была связана с историческим престижем бренда, которому позволили стать неактуальным. Эффективное использование наследия бренда во время поиска путей сделать его современным может стать ключевым элементом в оживлении марки. Однако факт в том, что хоть это и сложно, но все же обычно проще оживить подуставший бренд, чем создавать новый. В случае же с Cadillac оживление не удалось бы без ощутимых доказательств с помощью создания новой модели.
Создание заметного влиятельного инновационного предложения для большинства брендов является редким явлением. Кроме того, в некоторых товарных категориях, например хот-доги или страхование, которые являются либо зрелыми, либо скучными, либо теми и другими одновременно, придание жизни новому продукту не станет практическим источником энергии. Таким образом, существует много контекстов, в которых создание радикальных маркетинговых программ становится альтернативным и более доступным путем к приобретению энергичного бренда, чем формирование инновационных предложений. Ниже приведены некоторые наглядные программы.
Вовлекающее продвижение. Denny’s отдал более двух миллионов завтраков Grand Slam Breakfast в один день с помощью рекламы во время игры Супер Боул и последующей шумихи в Интернете. Предложение бесплатных завтраков смогло пробиться через рекламный шум.
Убедительная реклама. Old Spice показывает в рекламе Исайю Мустафу, бывшую звезду Национальной Футбольной Лиги, актера, владельца точеной фигуры. Исайя говорит женщинам, что он– «мужчина, которым должен пахнуть ваш мужчина». Оригинальное видео набрало 44 миллиона онлайн-просмотров за два года; это придало энергии Old Spice и вывело его на лидирующие позиции по сравнению со спортивным Right Guard и сексуальным AXE.
Торгуйте в розницу. Магазины Apple дают большую часть успеха продукции и бренду, потому что имеют энергию и соответствуют бренду. Nike, Panasonic и Sony также имеют магазины, служащие для представления их брендов, захватывающих презентаций продукции и интеграции потребителей.
Цель высшего порядка. «Высшая цель» может питать энергией сотрудников и покупателей, как было описано в главе 5 в примерах о цели Crayola помочь родителям и учителям вырастить вдохновленных и творческих детей, о стремлении Apple создавать невероятно восхитительные товары, а также о программе Patagonia для потребителей по «сокращению, ремонту, повторному использованию и переработке».
Вирусное видео. Как было описано в главе 12, DC Shoes использовали водителя-каскадера для создания видео, которые становились вирусными, а Coca-Cola повысила свою энергию с видео об «Автомате счастья».
Из четырех показателей энергии бренда самым доступным и мощным является вовлекающий, который активируют такие программы, как «перейти на веб-сайт» с активным сообществом. Ключ к победе с этими показателями, как было отмечено в главе 11, – сфокусироваться на «лакомых кусочках» для потребителей, на интересах и деятельности, которые являются важной частью их индивидуальности, ценностей и образа жизни. Вспомните о сайте mayoclinic.com, где более трех тысяч врачей и ученых из клиники Mayo Clinic обмениваются текущей информацией о заболеваниях, симптомах, лекарствах, пищевых добавках, тестах и общем состоянии здоровья. Или сайт для наблюдений Nature Valley Trail, где с точки зрения туриста можно рассматривать самые популярные маршруты.
Третий способ создания энергии бренда – разработать или найти источник энергии для него и связать его с брендом. Существует два вида таких источников: внутренний и внешний.
Внутренний источник энергии бренда
Внутренний источник энергии бренда – это фирменный товар, акция, спонсорство, символ, программа или другая единица, которая ассоциативно существенно улучшает целевой бренд и придает ему энергию, развивается организацией и принадлежит ей.
Некоторые примеры источников энергии бренда, которые основаны на «лакомых кусочках» для покупателей, были показаны в главе 11. Один из них – Wienermoble у Oscar Mayer – восемь транспортных средств в форме хот-дога, которые приезжают на детские мероприятия и проводят веселые конкурсы от Oscar Mayer. Другой – прогулка против рака груди Walk for Breast Cancer от Avon, насыщающая энергией косметическую компанию, которую она бы не получила просто через свое предложение. Другие примеры связаны с такими вовлекающими сайтами, как Pampers Village или BeautyTalk.
Внутренний источник энергии бренда может быть символом или человеком. Такие символы, как утка AFLAC, Бетти Крокер и человек Michelin, дают огромную узнаваемость, выделяя соответствующие атрибуты. Ричард Брэнсон, основатель и исполнительный директор Virgin, со своими диковинными трюками (некоторые с участием воздушных шаров) дал большую часть энергии и стал личностью бренда Virgin.
Внешний источник энергии для бренда
Создание и наличие внутреннего источника энергии бренда, который перекликается с целевыми сегментами и придает энергию целевому бренду, – очень сложный и дорогой процесс. Годы могут уйти на то, чтобы получить поддержку, когда действие необходимо в течение месяцев. Более того, это может быть вообще неосуществимым на рынке, где у конкурентов сильные бренды и свои активные источники энергии. Альтернативой может послужить «внешний источник энергии бренда» – бренд, который принадлежит другой организации. По сути, вы находите бренд с энергией, вам просто надо связать с ним целевой бренд.
Существует практически бесконечный запас брендов вне организации, которые имеют потенциал для придания энергии и улучшения того, что уже обладает силой, не привязаны к конкурентам и могут быть связаны с целевым брендом. Кандидатов можно выявить с помощью дисциплинированного и одновременно творческого подхода. Затем проблема будет стоять в том, чтобы создать и управлять получившимся соединением брендов. В качестве внешнего источника энергии бренда есть множество различных вариантов, но наиболее важными среди них будут спонсорство и поддержка известным человеком.
Правильное спонсорство, которым хорошо управляют, может заряжать энергией и даже видоизменять бренд, добавляя значимые высшие цели. Например, Home Depot является спонсором Habitat for Humanity, как это было описано в главе 11. FedEx получил энергию, вкладывая деньги в кубок FedEx, чемпионат по профессиональному гольфу, который проходит в четыре этапа, последний из которых собирает 30 лучших гольфистов, борющихся за приз в 10 миллионов долларов. Достойный бренд моторного масла Valvoline получает привлекательность и общую заинтересованность благодаря спонсорству в NASCAR, поддержкой которого является творческий и привлекательный сайт.
Другой путь – привлечение авторитетной медийной личности или известного персонажа. Подумайте, что баскетболист Леброн Джеймс приносит не только Nike, но и Coca-Cola, Samsung, State Farm и McDonalds. Рекомендатель также может быть символом, как герой комикса Чарли Браун, которого в 1985 году адаптировал MetLife, или Розовая Пантера, использованная компанией по утеплению помещений Owens Corning еще раньше. Эти символы могут давать энергию и заметность бренду, застрявшему в классе скучных товаров.
Некоторые рекомендации для источников энергии брендов
У источника энергии бренда будет больше шансов на успех, если он обладает следующими качествами.
Он сам полон энергии. У источника энергии бренда должна быть собственная энергия. Как бы хорошо все ни шло, каким бы умным ни было исполнение, если у источника не хватает собственной энергии, инвестиции будут потрачены впустую. Кроме того, энергия источника должна быть не временной, а увеличивать или хотя бы сохранять свою энергию с течением времени.
Создает эмоциональную связь. Эмоциональная связь с покупателями и потенциальными клиентами доносит гораздо больше информации о бренде, чем набор фактов и логических связей, а также улучшает взаимоотношения. Эмоциональное сообщение главнее и проще. Сотрудничество Pedigree с приютом для животных, использование фотографий его очаровательных питомцев вызывают эмоциональный отклик и дают бренду жизнь как чему-то большему, чем просто компании по изготовлению корма для животных.
Является подлинным. Программа не должна выглядеть как надуманная или коммерческая. Если бренд ей логически подходит, а цель программы согласована с самой программой, то гораздо больше шансов, что программу воспримут как подлинную. Например, здоровые улыбки у Crest, которые предоставляют недорогие стоматологические услуги для детей из бедных семей, имеют четкую связь с Crest. Достичь достоверности проще, когда организация может стать частью программы, эффективно используя для нее своих людей, ресурсы и компетенцию, а не является просто отдельно стоящим спонсором. Так сделал, например, Home Depot, связав себя с Habitat for Humanity.
Имеет связь с мастер-брендом. Источник энергии бренда не может играть свою роль снабжения энергией мастер-бренда, пока не связан с ним. Есть три способа связи. Первый – частью названия источника энергии бренда необходимо сделать название мастер-бренда, например дом Ronald McDonald House. Второй – выбирать программу или деятельность, которые настолько соответствуют бренду, что их легко связать с ним. Программа сохранения водных ресурсов естественна для таких брендов, как Starbucks и Coca-Cola. Третий – просто налаживать эту связь путем постепенного построения ее с течениемвремени со значительными ресурсами, этот способ намного дороже и сложнее, поскольку люди не мотивированы усваивать эту связь.
Рассматривается как долгосрочный актив. Источник энергии для бренда должен рассматриваться как долгосрочный актив и преимущество, требующее долгосрочных инвестиций и постоянного активного менеджмента. Он должен иметь собственную активную жизнь, а не быть просто чем-то социально инертным. Рассмотрите снова марафоны Avon, Wienermobile у Oscar Mayer и утку Aflac. Эти источники энергии существуют на протяжении десятков лет и постоянно обновляются.
Управляется как часть портфеля бренда. Как долгосрочные активы бренда, брендированные источники энергии, будь то внутренние или внешние источники, являются частью портфеля бренда с определенными ролями и ссылками на остальные бренды портфеля. Это не просто одноразовые автономные бренды. Этими ролями и связями тоже нужно управлять, в частности связью между источником энергии и родительским брендом.
Бренды с достаточным количеством энергии – в меньшинстве, а те, у которых ее слишком много, – очень редки. Недостаток энергии встречается повсюду в области брендов. Создание энергии бренда должно быть в приоритете для каждого бренда; недостаток энергии означает уменьшение шансов быть замеченным во время совершения покупок и утверждение восприятия бренда как старого, скучного и неподходящего, а также ухудшение образа бренда. Хорошая новость: энергию бренду могут придать новое предложение, энергичные маркетинговые программы и поиск или создание внутреннего или внешнего источника энергии для бренда.
Часть V
Управляйте своим портфелем брендов
Глава 17
Вам нужна стратегия портфеля брендов
Целое больше, чем сумма его частей.
Аристотель
Реальная история. У фирмы по разработке и продаже программного обеспечения был такой запутанный набор брендов и предложений, что сотрудники сами не могли сказать покупателям, что им следует покупать. Присвоение новых названий было приостановлено, поскольку это только усугубляло путаницу. Проблемы с портфелем редко доходят до такой критической стадии, но они слишком часто подавляют бизнес-стратегии и делают усилия по раскрутке бренда неэффективными и безрезультатными.
У всех компаний есть несколько брендов; у некоторых сотни, даже тысячи1. Основная проблема в том, что каждый из этих брендов слишком часто управляется как автономная единица. Вместо этого ассортиментным портфелем необходимо управлять так, чтобы это привело к:
ясности вместо путаницы как внутри компании, так и на рынке;
синергии, когда различные бренды и программы по их раскрутке работают вместе на то, чтобы увеличить заметность брендов, создать и укрепить ассоциации с постоянством, а также достичь рентабельности;
актуальности, чтобы бренды находились на своих местах, что обеспечит заметность и доверие к предложениям на существующих и целевых рынках товаров;
сильным бренд-платформам, которые станут основой для продвижения «здорового бизнеса»;
эффективно используемым активам бренда, которые будут расширены до новых рынков сбыта в качестве брендов-рекламодателей или головных брендов;
ясным ролям бренда.
Создание эффективных стратегий для портфеля брендов всегда очень непросто. Часто бренды задействованы в отдельных предложениях, как, например, Cadillac Escalade у GM вместе с Stabilitrak и OnStar. И каждый из этих брендов зачастую имеет сложную и тонкую связь с другими моделями GM. Каждая фирма и портфель брендов уникальны, и это является причиной особенных сложностей: имея набор полезных средств и концепций, нельзя запустить линейный процесс, который бы работал сразу во всех контекстах. Кроме того, поскольку стратегия портфеля брендов управляется динамической бизнес-стратегией, существует постоянная необходимость в преобразованиях, дополнениях и изменениях портфеля брендов и его стратегии. А это совсем не просто.
Существует два вида портфельных решений, которые нужно ясно понимать не только потому, что они будут влиять на способность портфеля брендов достичь своих целей, но и потому, что они определяют и показывают роли бренда, которые являются центральными для стратегии портфеля брендов.
• Во-первых, как нужно брендировать новое (или уже существующее) предложение? Должны ли играть роль суббренды или поддерживающие бренды?
• Во-вторых, каковы приоритеты бренда в пределах портфеля брендов? Какие бренды являются стратегически важными, а какие необходимо ликвидировать или снизить поддержку?
Предложение должно быть представлено встречающимся лицом к лицу с потребителем брендом или набором брендов, каждый из которых играет определенную роль. Эти роли являются ключевыми строительными блоками стратегии портфеля брендов. Они включают в себя следующие основные роли.
Мастер-бренд (или родительский бренд) – основной показатель предложения, точка отсчета. Визуально он обычно занимает ведущее положение.
Поддерживающий бренд – служит для обеспечения доверия предложению и привнесения в него чего-то существенного (например, Lancme рекламирует такой товарный бренд, как Miracle). В большинстве случаев роль заключается в представлении стратегии, людей, ресурсов, ценностей и наследия организации, которые стоят за предложением.
Суббренд — дополняет или изменяет ассоциации мастер-бренда в контексте рынка определенного товара (например, Porsche Carrera). Его роль – добавить таких ассоциаций, как атрибуты товара (например, Chevrolet Volt), индивидуальность бренда (например, Calloway Big Bertha), товарную категорию (например, Ocean Spray Craisins) и даже энергию (например, Nike Force).
Дескрипторы (или описательные бренды) – описывают предложение, обычно в функциональном плане (например, GE Aviation, GE Appliances, GE Capital, GE Healthcare). Хотя, как правило, не бренды, а именно дескрипторы играют ключевые роли в любой стратегии портфеля брендов.
Побуждающие роли
Побуждающая роль отражает ту степень, в которой бренд управляет решениями при покупке и определяет опыт использования. Когда человека спрашивают, какой бренд он покупает (или использует), он назовет бренд, который играет побуждающую роль. Если пользователи Jeep Wrangler будут говорить, что они охотнее покупают или водят Jeep, а не Wrangler (суббренд Jeep), то Wrangler будет низведен в менее побуждающую роль. В то время как мастер-бренды занимают доминирующие позиции, суббренды, поддерживающие бренды и брендированные отличительные элементы тоже могут играть побуждающие роли с разной степенью интенсивности. Понимание ведущей роли важно в развитии предложения бренда или брендов и впоследствии в управлении этим брендом или набором брендов.
Взаимоотношения брендов
Главный вопрос стратегии портфеля брендов в том, как брендировать приобретенное или внутренне развившееся предложение или произвести ребрендинг уже существующего. Существует четыре варианта, расположенных в области взаимоотношений брендов, как показано на рисунке 6.
Новый бренд. Самый независимый вариант – новый бренд, не ограниченный какими-либо ассоциациями мастер-бренда, которые могут быть бесполезными или даже вредными. Когда собирается коллекция новых брендов, мы имеем так называемую стратегию дома брендов, которая означает, что каждому бренду необходимо свое собственное место. P&G – дом брендов, работает с более чем 80 крупными брендами, которые имеют незначительную связь с P&G или между собой.
Стратегия дома брендов позволяет компаниям ясно позиционировать бренды, полагаясь на их функциональныепреимущества, и доминировать в еще не занятых сегментах рынка. В позиционировании брендов не приходится делать компромиссов для того, чтобы приспособить их использование в контекстах других рынков товаров. Бренд напрямую обращается к покупателю в определенной нише с адресованным ему ценностным предложением. В категории шампуней, например, у P&G есть несколько брендов: Head & Shoulders (борется с перхотью), Pantene (делает волосы сияющими), Pert Plus (первый товар, соединивший в себе шампунь и кондиционер), Herbal Essences (вдохновленный природой) и Wella Allure (профессиональное качество). И каждый из этих брендов предлагает покупателю уникальную ценность.
Рисунок 6
Спектр взаимоотношений брендов
Основным ограничением стратегии дома брендов у P&G является потеря эффекта масштаба, который появляется во время эффективного использования бренда на нескольких предприятиях. Те бренды, что не могут сами поддерживать инвестирование (особенно третий или четвертый из P&G в какой-то категории), рискуют подвергнуться застою и упадку. Другое ограничение – потеря подъемной силы бренда, поскольку специализированные бренды, как правило, имеют узкий диапазон и их способность к расширению ограничена.
Поддерживаемый бренд. Второй вариант – стратегия поддерживаемого бренда, когда бренд, предоставляющий предложение, как Scotchguard, поддерживается существующим мастер-брендом, например 3М. Роль поддерживающего бренда – предоставить доверие и уверенность в том, что поддерживаемый бренд будет следовать своим заявлениям. Поддерживаемый бренд (Scotchguard) не является совсем независимым от мастер-бренда (3М), но обладает значительной свободой, чтобы развивать ассоциации с товаром и индивидуальность бренда, которая отличается от родительского бренда. Мастер-бренд обычно играет незначительную побуждающую к покупке роль, но, когда родительский бренд силен, а новое предложение незнакомо и рискованно, его роль в управлении может быть существенной.
Читать бесплатно другие книги:
