Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха Аакер Дэвид

Глава 18

Расширение бренда: хорошее, плохое и уродливое

Бренды стали барьером для входа, но они же являются и способом входа.

Эдвард Таубер

На протяжении почти трех десятилетий бренд Walt Disney определяли с помощью мультипликационных серий Микки-Мауса и таких анимационных фильмов, как «Белоснежка», «Бэмби» и «Золушка». Затем в 1955 году произошло, пожалуй, одно из самых значительных расширений бренда в истории, когда Disney открыл Disneyland (парк Диснейленд) и представил семейные развлечения с участием героев Disney, знакомя с такими аттракционами, как «Волшебная гора», «Это маленький мир», «Остров Тома Сойера» и многими другими. Примерно в то же время появилось ТВ-шоу «Чудесный мир Disney», имеющее целью поддержать тематический парк и новый бренд Disney.

Бренд Disney стал очень отличаться от мультфильмов или анимационных фильмов и создал глубокую связь с общественностью, предоставляя ностальгический семейный опыт. Успех Disneyland дал Disney толчок для расширения в другие тематические парки Disney, фильмы Disney без анимации, магазины Disney, круизное судно Disney, мюзиклы Disney, ТВ-шоу Disney, телеканал Disney и многое другое. Все это создало синергическую связь, которая поддерживает не только бренд Disney с его видением, связанным с детьми, семьей и волшебными моментами, но и большую и растущую семью брендов, начиная с «Дональд Дак» и «Король Лев», заканчивая самим Disneyland.

Один из рецептов стратегического успеха – создать и максимально использовать активы; на самом деле это может стать сутью стратегии. В большинстве компаний одним из самых мощных активов является бренд. Расширение бренда может укрепить и увеличить бренд в объеме, поддерживая новое предложение на другом рынке товаров, тем самым обеспечивая рост платформы. Расширение существующего бренда является альтернативой рискованному и дорогому варианту создания и внедрения нового бренда.

Расширение бренда, как у Disney, может внести «хорошее» в новый бизнес и бренд, но расширение потенциально может создать что-то «плохое» и даже «уродливое». В анализе вариантов расширения бренда нужно понимать все эти три составляющие.

Устоявшееся на рынке название бренда может помочь новому предложению сэкономить время и ресуры, необходимые для выхода на рынок, что повышает шансы на успех. Оно может обеспечить доверие как к признанному бренду с историей выполнения обещаний, а иногда и доступ к установленной клиентской базе. Самой большой его ценностью часто является помощь в создании узнаваемости и полезных ассоциаций с новым предложением.

Узнаваемость

При выходе на новый продуктовый рынок основной задачей является просто стать видимым. Чтобы вас рассматривали и вы были актуальными, вам необходима заметность. Намного проще ввести признанный бренд, например Disney, в такую новую категорию, как детская одежда, чем построить новый бренд. Людям просто надо будет научиться соединять уже знакомый бренд с новой категорией, вместо того чтобы запоминать название нового бренда и соединять его с какой-либо категорией.

Ассоциации с брендом

У бренда есть ассоциации, которые могут помочь новому предложению, предоставляя ценностное предложение или поддерживая его.

 Актуальность категории товара. Опыт IBM с компьютерами помог ему утвердиться в сфере информационных технологий. Starbucks ассоциируется с кофе премиум-класса, что помогло их кофемашине Verismo и бренду Dreyer’s Starbucks Coffee Ice Cream. Зубная паста Crest обеспечила доверие к зубным щеткам Crest.

 Атрибуты / функциональные выгоды. Вкус путешествий Hershey’s; влияние Nyquil на сон помогает рассказать о Zzzquil; арахисовое масло Planters внушает то, что их арахисовый ингредиент будет лучшим. За мойкой автомобилей Mr. Clean («Мистер Чистота») стоит символ со смыслом.

 Технологическое доверие. Фонарики Duracell Durabeam и Duracell Powermat (сохраняет работоспособность вашего телефона) получили преимущество благодаря репутации батареек Duracell. Химчистки Tide будут знать все о чистке. GE максимально использовал авторитет своей технологии турбин, когда вышел в бизнес реактивных двигателей.

 Организационные ценности. Kashi, появившийся в 1984 году, создал бренд хлопьев, который делал упор на натуральные ингредиенты, подобранные для питательной ценности, например семь цельных зерен. Бренд был расширен до энергетических батончиков, выпечки в виде мягких квадратных подушечек, крекеров, чипсов, плова и даже вафель; вся продукция всегда считалась самой здоровой пищей в этой категории.

 Индивидуальность бренда / выгоды самовыражения. Индивидуальность и образ жизни пользователя Caterpillar влияет на образ линии одежды и обуви. Индивидуальность Virgin сработала во многих категориях.

Когда бренд имеет ассоциации, которые прочно связаны с классом товаров, потенциал к расширению ограничен. Однако когда капитал бренда основан на более абстрактных ассоциациях, он пойдет дальше. Некоторые основные ассоциации брендов, например технологическое доверие, организационные ценности, индивидуальность бренда, образы у пользователя (AXE), стиль (Calvin Klein), здоровое питание (Healthy Choice) и образ жизни (Nike), не ассоциируются с конкретным товаром и будут способны дать больший эффект, чем продукт, привязанный к какому-то атрибуту.

Большинство расширений фокусируется на том, чтобы доказать, что они успешны. Однако иногда намного важнее понимать, как расширение влияет на бренд.

Расширения обеспечивают заметность бренда и большее количество ассоциаций. Giorgio Armani, громкий бренд в мировой индустрии моды, рискнул погрузиться в такие категории, как очки, часы, косметика и даже отели (Armani Hotel Dubai), мебель высокого класса (Armani Casa), кондитерские изделия (Armani / Doci) и цветы (Armani Flowershop). Имя Armani является видимым каждый раз, когда встречается. Все эти погружения в новые области являются бонусом для бренда. Простое погружение тоже подразумевает признание на рынке и способности. Исследования показали, что потребители находятся под впечатлением от компаний, которые могут успешно пересекать границы товаров.

Расширения, когда они успешны и включают в себя инновации, также заряжают бренд энергией, дают ему ключевой необходимый элемент – тот, что может управлять растущей заметностью. Например, Dove максимально использовал ассоциации своего мыла с уважняющим кремом при выводе на рынок геля для душа с технологией Nutrium (глубокое питание), дезодоранта, очищающих салфеток, шампуня с невесомыми увлажнителями, мыла с технологией Nutrium, Dove для мужчин и прочего. Каждый успешный выход на рынок включал видимые инновации и давал энергию бренду Dove, как и рост заметности. В результате расширения деятельности продажи исходного мыла увеличились вдвое. Tide аналогично эффективно использовал инновации. Успешный карандаш-пятновыводитель Tide придает бренду Tide атмосферу новшеств и успеха.

Расширение может раздвинуть рамки бренда и добавить ассоциации, которые можно использовать по максимуму. Когда бренд IKEA пошел в область строительства, он создал еще одну платформу для роста, одновременно предоставляя бренду менее ограниченный образ. Успех авиакомпании Virgin Airlines полностью поменял бренд Virgin, который тогда был связан с провокационной музыкальной компанией. Это позволило компании стать локомотивом свыше 300 разных компаний, включая Virgin Money и Virgin Rail.

И наконец, расширения могут обеспечить больший бюджет для маркетинга и программ по раскрутке бренда. Такие крупномасштабные программы, как спонсорство и пропаганда мероприятий, станут доступнее и экономически эффективнее, когда появится более широкая сбытовая база, поддерживающая бренд.

Возможность бренда помогать расширению зависит от мощности бренда, а также от того, подходит ли он новому контексту и имеет ли в нем авторитет. Если он не подходит или ему не хватает доверия, то бренд может навредить, а не помочь расширению. Рассмотрим следующие примеры неудавшихся расширений.

• Harley-Davidson обнаружил, что их бренд не работает для винных кулеров, может, потому, что байкеры не готовы тратить деньги на такие товары.

• У Levi Strauss костюмы линии Tailored Classics («Классические вещи индивидуального пошива») потерпели неудачу во многом из-за ассоциаций Levi’s с нестрогой одеждой, грубыми материалами и одеждой для улицы.

• Вкусовая ассоциация была несовместима с расширением предложения содовой Lifesaver Soda (на вкус как конфетка) в лимонад Frito-Lay Lemonade (соленый лимонад) и Colgate Kitchen Entrees (вкус зубной пасты).

• Автомобили Swatch пострадали, поскольку авторитет бренда в производстве ярких часов не передался машинам.

• Bausch & Lomb, компания, производящая глазные линзы и другие товары для глаз, решила использовать по максимуму свои исследования и разработки, каналы распределения и воспринимаемое качество на рынке жидкости для полоскания рта и потерпела неудачу, поскольку у покупателей не было выгоды от этого предложения.

• Духи Bic предлагали удобство и возможность одноразового использования, но им не хватало доверия в области парфюмерии.

• Sony и Apple изо всех сил пытались расшириться до делового рынка, а Cisco, IBM и другие обнаружили, что очень сложно переместиться на бытовой рынок, отчасти потому, что у каждого была свои индивидуальность и категория, в которой они были компетентны.

Проблемы соответствия не всегда похожи. У Log Cabin не вышло расширить свой бренд сиропа на блинчики: ассоциация с липким сладким сиропом не способствовала видению легкого и воздушного продукта (с каким ассоциировались блинчики). В отличие от этого бренд Aunt Jemima, благодаря ассоциациям с персонажем Тетушки Джемаймы из старого шоу, добился успеха, пойдя другим путем – от блинчиков к сиропу.

Название бренда часто является ключевым активом компании. Неблагоразумное или плохо реализованное расширение может навредить бренду, особенно если расширение не ушло в небытие быстро и бесшумно.

Разбавление существующих ассоциаций бренда

Ассоциации бренда, созданные расширением, могут наложиться на четкий образ, который был ключевым активом, и в то же время снизить авторитет бренда в его первоначальной установке. Неконтролируемое злоупотребление аллигатором Lacoste и брендом Gucci подорвало их образы и способность приносить выгоды самовыражения. Восстановление для каждого из них было долгим и дорогостоящим.

Следует проводить различие между добавлением и разбавлением ассоциаций. Если первоначальные ассоциации сильные, расширение на них вряд ли повлияет, оно просто добавит новые, которые не будут иметь несоответствий. Когда Michelin предлагает цепи Michelin Easy Grip Snow Chain, это не разбавляет его авторитет и актуальность его шин.

Создаются ассоциации с нежелательными атрибутами

Как правило, расширение будет создавать новые ассоциации бренда, некоторые из которых потенциально могут быть опасными для бренда в его исходном контексте. Конечно, есть вероятность, что фруктовые роллы Sunkist навредят здоровому образу Sunkist, мелкая бытовая техника Black & Decker – образу электроинструментов, что образ инвестиционного банка, должно быть, пострадал, когда тот стал частью розничного банка, или что более полувека назад суп Lipton навредил образу поставщика хорошего чая.

Отхождение от основ бренда представляет риск, поскольку бренд вместо укрепления, обогащения и реализации возможностей делать больше может быть поврежден или даже уничтожен. Растяжение бренда может быть рискованным. Конечный результат будет зависеть от успеха расширений, характера изменения рамок бренда и способности компании управлять стратегией.

Бренд не в состоянии выполнить свои обещания

Любое расширение будет рискованно для капитала бренда, если оно не будет выполнять ключевое обещание бренда. Особенно это касается случаев, если расширение использует доверие клиентов бренда. Когда Black & Decker расширил свой бренд электроинструментов до кухонных электроприборов, ощущение, что линия кухонных электроприборов была ненадежной или разочаровывающей, потенциально могло повлиять на образ электроинструментов, поскольку целевой рынок обоих частично совпадал. Бренд особенно уязвим, если он расширяется вертикально вниз – это и будет предметом обсуждения в следующей главе.

Более вероятно, что произойдут негативные инциденты, отнесенные к бренду, которые потенциально принесут больше вреда, если бренд был расширен до слишком большого количества категорий. Audi 5000 был обвинен в том, что у него была проблема «внезапного ускорения»: обвинение, которое почти наверняка было ложью. В результате вся линия Audi, а не только Audi 5000 была отброшена назад и не могла отвоевать свои позиции в течение двух десятилетий. Угроза денежных исков по возможным нарушениям прав детей не дает Fisher-Price переходить в бизнес по социальному обеспечению ребенка, поскольку это может повлиять на их широкий ассортимент детских товаров.

При появлении новой концепции, конечного продукта или услуги встает вопрос о возможности расширения существующего бренда, чтобы предоставить необходимое предложение. В этом может помочь исследование, которое выявит, что именно бренд может предоставить и получить от нового предложения. Новое предложение можно оценить как при наличии бренда, так и без него. Разница точно покажет, как бренд добавляет (или отнимает) ценность, если таковая имеется. Исследование можно продолжить для определения влияния нового предложения на бренд.

Если не существует концепции нового предложения, проблема состоит в том, чтобы выбрать категорию, в которой может быть использован бренд. Для этого можно применить процесс, состоящий из четырех шагов.

Процесс начинается с определения ассоциаций бренда, поскольку они являются кандидатами для ведения за собой концепции расширения. Для того чтобы раскрыть ассоциации и мощь каждой из них, доступны разнообразные исследовательские методы. Одно из упражнений, которое может помочь, – это попросить респондентов выделить из ряда категорий те, что подходят или не подходят бренду, а затем объяснить свой выбор. Обычно появляются как мощные ассоциации, которые можно ффективно использовать, так и спорные. У Wells Fargo есть такие ассоциации, как дилижанс, Старый Запад, сейфы, надежность и предпринимательский дух, в то время как McDonalds связывают с детьми, семьей, Биг Маком, Рональдом Макдональдом, McCafe и многим другим.

Следующий шаг – определить варианты расширения товара в категориях. Для этого рассмотрите каждую ассоциацию и постарайтесь подумать о категориях, в которых это будет актуально и добавит им ценности. Например, Wells Fargo мог рассмотреть расширение в категории домашних сейфов или европейской одежды, а McDonalds – в категории детских игрушек или семейных круизных судов.

В-третьих, категории-кандидаты должны быть оценены. Является ли категория привлекательной и будет ли она оставаться таковой? Растет ли она? Высока ли доходность? Какая конкурентная среда в категории? Имеет ли компания активы и ресурсы, чтобы конкурировать?

И наконец, необходимо выявить и оценить потенциальное предложение. Немногие новые предложения-аналоги преуспели. Из десятков исследований новых предложений известно, что значимая дифференциация является единственным наивысшим коррелятом рыночного успеха. У вас не должно быть иллюзии, что бренд, каким бы сильным и актуальным он ни был, сможет привести к успеху в новой категории без предложения, которое является инновационным и убедительным. Нужный бренд может только снабдить инновационное предложение привлекательным ценностным предложением, но не больше.

Создание платформ ассортиментного бренда

Как правило, решение о расширении бренда является временным с краткосрочной перспективой. Более важной стратегией бренда является создание платформ ассортиментного бренда, а не просто расширения бренда. Ассортиментный бренд охватывает классы товара, эффективно используя дифференцированные ассоциации. Например, у Dove есть платформа ассортиментного бренда, которая использует ассоциации с увлажняющим кремом, чтобы создать точку дифференциации в ряде расширенных категорий. Стратеги не должны стремиться к «следующему» расширению, вместо этого рассматривать конечное видение бренда и последовательность расширений, которые будет необходимо произвести.

В реализации стратегии платформы ассортиментного бренда последовательность расширений управляется таким образом, что объем бренда постепенно увеличивается. В конечном счете расширения, которые, с одной стороны, являются чрезмерными, станут возможными, так как бренд перейдет в новую стратегию портфеля брендов. Например, Gillette имел в виду бритье, когда представил Gillette Foamy, средство для бритья, но не бритву. Gillette Foamy, тесно связанный с бритвой, был переходом к туалетным принадлежностям для мужчин, представленным в рамках бренда Gillette.

Возможные риски при расширении

Существуют риски, связанные с некоторыми расширениями брендов, которые справедливо можно охарактеризовать как настолько страшные, что они должны быть вне обсуждения. Однако бизнес-возможность может быть такой привлекательной, что бренду стоит рискнуть. Должно быть стратегическое преимущество в успехе расширения, которое откроет новые возможности роста. В конечном счете необходимо поддерживать бизнес-стратегию бренда, а не стоять на ее пути.

Кроме того, риски могут быть снижены. Использование суббренда или даже поддерживаемого бренда может отделить расширение от мастер-бренда, тем самым снизив риски некачественного исполнения или несоответствия бренду. К тому же расширение можно позиционировать так, чтобы снизить любое влияние ассоциаций на мастер-бренд. Если ассоциации перекликаются, они не должны быть представлены по-разному или непоследовательно в контексте расширения.

Расширения могут увеличить базу бизнеса и предоставить новые платформы для роста. Хорошее расширение подразумевает, что бренд может помочь новому предложению стать видимым и получить необходимые ассоциации. Еще лучшее расширение означает, что новое предложение может увеличить заметность бренда и ассоциации, а также повысить объем бренда и предоставить больший бюджет для его раскрутки. При плохом расширении ассоциации с брендом могут не помочь или даже навредить новому предложению. Уродливое расширение приведет к тому, что новое предложение нанесет вред бренду, размывая его образ путем создания нежелательных ассоциаций, из-за промаха на рынке или случайно. Определение кандидатов для расширения включает поиск эффективных ассоциаций с брендом, поиск предложения с убедительным ценностным предложением и уверенность в том, что расширение является частью большего видения, а не временным.

Глава 19

Вертикальное расширение бренда имеет свои риски и выгоды

Мы поняли, что наши большие бренды имеют широкие плечи.

Чарльз Страусс, президент Unilever

При массовом рынке с множеством брендов премиум-класса, которые становятся враждебными, изнуренными избыточностью предложения, сокращающимися рынками и безрадостными перспективами роста, есть одно бизнес-правило – рассмотреть возможность входа в две новые ниши, которые чаще всего бывают процветающими и растущими. Одна ниша – это дешевый рынок, вместилище бюджетных брендов. Другая – элитный рынок, где суперпремиальные бренды не только растут и имеют большой доход, но и часто имеют хорошее «сарафанное радио».

Такое решение означает, что новый рынок считается привлекательным с точки зрения перспектив роста, конкурентов и доходности. Это должно означать, что компания решила, что она имеет или может получить необходимые активы и навыки для одержания победы в новой области. Для дешевого рынка это означает создание преимущества в издержках или, по крайней мере, достижение ценового равенства с другими компаниями. Для элитного рынка необходимо найти способы заслужить доверие и быть в состоянии создать привлекательное обещание бренда.

При использовании существующего бренда для достижения этих сегментов рынка риски гораздо выше, чем в других контекстах расширений. Важно понимать эти риски и знать, как ими можно управлять. Бренд-стратегия не может позволить себе роскошь существовать независимо от бизнес-стратегии. Если последняя требует вертикального перемещения, бренды должны это поддерживать.

Бюджетный рынок может быть привлекательным вариантом для премиум-бренда, который столкнулся с сокращением прибыли на зрелых рынках. На бюджетном рынке может быть несколько двигателей роста и жизнеспособности. Во-первых, потребители могут становиться более чуткими к ценам, возможно, будучи стимулируемыми экономической нестабильностью или считая, что категория стала менее дифференцированной, это делает цену более значимым фактором при принятии решений, связанных с брендом. Во-вторых, бюджетные компании по розничной торговле, например Amazon, Target, Walmart, Costco, Home Depot и Office Depot, могут стать каналами высокого роста. Чтобы в полной мере принимать участие в этих каналах, может понадобиться предложение от бюджетного бренда. В-третьих, такие прорывные передовые технологии, как SpinBrush у Crest или портативный ультразвуковой сканер Vscan у GE, делают бюджетное предложение более актуальным или устраняют первоочередные недостатки.

Бюджетный рынок – это не только возможность для роста; он может быть стратегически важным и по другим причинам.

• Без увеличения объемов продаж компании может не хватать экономии от масштаба выпуска. Такова была мотивация для Mercedes – предлагать недорогую А-модель: бизнесу требовался объем производства.

• Конкуренты, имеющие потенциал к захвату массового рынка, могут находиться в процессе поиска точки опоры и упрочивать свои позиции на этом рынке. Стратегически важно притупить их прогресс с помощью флангового бренда. Intel выпускал процессор Celeron с «производительностью, которая соответствует вашему бюджету», чтобы отчасти притупить прогресс таких конкурентов, как AMD.

• Поскольку рынок созревает, а покупатели стаовятся более осведомленными, они в дальнейшем могут быть не готовыми платить за советы и услуги. Xiameter от Dow Corning позволил компании предоставлять онлайн-предложение с «упрощенным силиконом», чтобы обслуживать растущий сегмент, которому больше не требовались услуги поддержки Dow Corning и который нуждался в товаре с более низкой стоимостью.

Брендинг в бюджетной области

Как можно сделать брендинг при выходе на бюджетный рынок?

Один из вариантов – создать совершенно новый отдельный бренд. Когда Gap развил бюджетную розничную сеть, чтобы достать до нижнего (дешевого) рынка, наименование Gap Warehouse (склад Gap) портило название бренда Gap и порождало «каннибализацию» («поедание» доли рынка одних товаров другими из одной и той же ассортиментной группы), поэтому было принято решение использовать бренд Old Navy. Проблема в том, что немногие могут позволить себе развить новый бренд, особенно в бюджетной области, где низкая стоимость не позволяет поддерживать усилия по раскрутке бренда и где сложно сгенерировать информацию, привлекающую внимание. Old Navy стал счастливчиком с масштабом и индивидуальностью, которыми обладают очень мало игроков на бюджетном рынке.

Другой вариант – использовать существующий собственный процветающий бренд. Samsonite использовал бренд American Tourister для покрытия низкоценового сегмента на рынке чемоданов и удовлетворения запросов на скидки от массовых торговцев. У GE Appliances был бренд Hotpoint, который можно было использовать в качестве бюджетного. Toyota использовала бренд Datsun, который был пассивным на протяжении примерно тридцати лет, для выхода с бюджетным автомобилем на рынки развивающихся стран. Такая стратегия по максимуму использует капитал, который иначе был бы потрачен впустую. Однако чаще всего такого бренда нет.

В большинстве случаев целесообразный выход на бюджетный рынок будет требовать использование бренда премиум-класса, что подразумевает три типа рисков.

Во-первых, использование признанного бренда премиум-класса для обеспечения заметности и авторитета на бюджетном рынке несет в себе риск запятнать бренд. Восприятие качества бренда может снизиться, если вступлению в бюджетную область не хватает (или кажется, что не хватает) качества, которое ждут от бренда. TED, престижное мероприятие с блестящими ораторами, которые мотивируют и завораживают своими выступлениями, решили добавить широкий выбор групп для выступлений на мероприятии типа TED, обозначенный как TEDX. Но некоторые из присутствующих на TEDX, которых не отобрали на TED, были ужасными докладчиками. Образ TED был поставлен под угрозу.

Во-вторых, вступление в бюджетную сферу может создать проблему «каннибализации», поскольку существует много примеров, когда большинство покупателей перестали покупать премиальный бренд в пользу бюджетного. Связывая премиум-бренд с бюджетным предложением, можно снизить восприятие того, что бюджетный бренд некачественный или ненадежный, из-за чего приверженцы премиум-брендов избегают его покупки.

И, наконец, есть шанс, что бюджетное предложение может прогореть, поскольку покупатели ожидают, что оно может быть относительно дорогим: проблема, которая возникает, когда основным драйвером покупки является цена. Клиенты находятся в поисках бюджетных вариантов для покупки, а премиум-бренды могут дать ложный сигнал

Одна из альтернатив для укрепления имиджа – отказаться от рынка премиум-брендов и изменить позицию бренда, сделав его бюджетным. Если бренд высшего класса находится в конкурентной среде или запятнан инцидентом с качеством, то такой выбор может стать стратегически оптимальным использованием бренда. В этом случае первые два риска исчезают, а третий, как правило, с лихвой компенсируется выгодой капитала бренда. Но когда премиум-бренд является постоянным игроком на большом стоящем рынке, уход с этой позиции и изменение объемов продаж будет нерациональным и даже неосуществимым.

Использование суббрендов или поддерживаемых брендов

Риски могут быть снижены при использовании суббрендов или поддерживаемых брендов, как было предложено в обсуждении спектра взаимоотношений брендов в главе 17.

Суббренды отделяют низкокачественное предложение от родительского бренда, тем самым снижая риск «каннибализации» и нанесения вреда образу. Это является более осуществимым, когда бюджетное предложение само по себе характерное, а суббренд усиливает его черты. Когда предложение сложноразличимо, как с моторным маслом или моющими средствами, поскольку ключевые характеристики товара не являются видимыми, проблема дифференциации стоит острее. Но если сравнить MINI Cooper и BMW, то окажется, что крошечный традиционный автомобиль в стиле ретро визуально и функционально так отличается от линии BMW, что риск ниже. Когда отличия менее заметны, полезным может оказаться создание разных индивидуальностей при поддержке логотипов, цветов и усилий по раскрутке бренда для обеспечения необходимого разграничения. Например, суббренд может стать веселым «ребенком» в семье в отличие от «родительского» бренда.

Суббренд может подразумевать качественно другое или созданное для другого сегмента предложение. Такие суббренды, как Express (Экспресс), Junior (Для маленьких) или Mini (Мини) означают, что это предложение в «семье брендов», которое ограничено каким-то способом. Pizza Hut использует бренд Pizza Hut Express для торговых точек с ограниченным меню и без обслуживания за столиками. Sainsbury, ритейлер в Великобритании, запустил Sainsbury’s Savacentre, подчеркивая бюджетную позицию. У P&G есть Bounty Basic и Tide Simply Clean & Fresh, сигнализирующие о том, что они принадлежат низкоценовому рынку.

У поддерживаемого бренда больше отличий от «родительского» бренда, чем у суббренда. Marriott был в состоянии использовать стратегию поддерживаемого бренда, чтобы войти в такие категории, как Courtyardот Marriott, Fairfield Inn от Marriott и Marriott’s SpringHill Suites. Затем бренд использовали для обеспечения предложения авторитетом и заметностью, а также такими функциональными преимуществами, как бронирование и система поощрений в случае с Marriott. Однако риски для бренда остаются, поскольку заметной становится связь между родительским брендом и бюджетным вариантом, что может привести как к «каннибализации», так и к разрушению образа. Marriott опасался использовать свой бренд для бюджетных предложений, но бизнес-логика в том, что поддержка бренда была критически важным элементом, была убедительной.

Покупателей и компании привлекает элитный рынок, поскольку там присутствуют интерес, жизнеспособность, а иногда и престиж, и выгоды самовыражения. Брендам, которые застряли в зрелых скучных контекстах, не хватает не только энергии и жизнеспособности, но и точек дифференциации, поэтому они с завистью наблюдают за меньшими, но более привлекательными престижными брендами. Дизайнерский жареный кофе и магазины Starbucks в отличие от кофе в банках в супермаркетах имеют уникальные характеристики и предложения, которые затрагивают ценности и образ жизни людей. Мини-пивоварни, роскошные автомобили, декораторские приборы и зеленые очистители способны вызвать большой интерес и привнести энергию в уставшие категории.

Элитный рынок также привлекателен, как правило, по финансовым причинам. Он может представлять растущий субрынок с высокими доходами. Как в развивающихся, так и развитых странах сегмент состоятельных клиентов растет и ищет элитные бренды. Часто покупатели массового рынка имеют тенденцию пускать пыль в глаза доступной по цене роскошью, даже если они экономят в чем-то другом. К тому же высокие цены и дифференцированные бренды ведут к привлекательной доходности. Одна компания владела брендом моторного масла премиум-класса, продажи которого составляли около 5 %, а прибыль для предприятия – примерно 90 %.

Единственный стратегически важный вопрос состоит в том, есть ли у компании активы, компетенция, идеи инновационных предложений, маркетинговая мощь и стремление вступить в область премиум-класса. Выступление с предложнием, которое не воспринимается как имеющее значимое ценностное предложение в контексте элитного рынка, является путем к разочарованию, если не провалу. Другой вопрос: как при этом сохранить имидж?

Брендинг в элитной среде

Первый вариант для бренда – создать новый бренд, у которого есть право быть в верхних эшелонах рынка и предоставлять выгоды самовыражения. Это может быть дорого и сложно, но когда бренд Toyota создал Lexus, это было необходимостью. Компания верила, что бренд Toyota, который сигнализировал об экономии, качестве и функциональных преимуществах, связанных с массовым рынком, не получит поддержки на элитном рынке, основанном на престиже, уходе и комфорте. Когда Black & Decker создал линию приборов для профессионалов в строительстве, сам бренд не упоминался, поскольку имел ассоциации с владельцем дома, который все делает сам, и, что еще хуже, с кухонными электроприборами. Торговую марку DeWalt сделали ярко-желтой, контрастной по сравнению с зеленой линией Black & Decker. Такая стратегия до сих пор позволяет таким брендам, как Lexus и DeWalt, предоставлять выгоды самовыражения, в то время как люди довольны негласным фактом, что Toyota и Black & Decker стоят за ними, как «теневые поддерживающие бренды».

Другой вариант для поддержания имиджа – выявить или завладеть признанным брендом, который имеет авторитет на целевом элитном рынке. Китайская автомобильная компания Geely купила Volvo отчасти для того, чтобы иметь бренд, способный конкурировать на мировом рынке, который был престижнее, чем бренд Geely.

Использование суббрендов и поддерживаемых брендов

Создание или приобретение нового бренда для выхода на элитный рынок может быть очень дорогим, сложным, а иногда просто неосуществимым. Альтернативой может стать использование существующей признанной торговой марки с суббрендом или поддерживаемым брендом для поддержки перехода на новый уровень. Использование существующего бренда:

• Сделает задачу раскрутки бренда более реальной и менее дорогостоящей. Большие расходы, которые требуются на поддержание узнаваемости и ассоциации с именем нового бренда, сокращаются или избегаются. Потенциально проще ассоциировать Budweiser с пивом супер-премиум-класса или GE с высококлассными устройствами, чем с новыми именами, которые должны утвердиться в среде рыночного беспорядка.

• Иногда может помочь усилить ценностное предложение. Таким образом, пользователи приборов профиля GE знают, что могут получить доступ к системе обслуживания клиентов GE.

• Поможет «родительскому» бренду, ассоциируя его с предложениями более высокого качества, престижем и авторитетом, которые идут вместе с ним. Gallo использовал суббренды, чтобы выйти из категории вина в кувшинах, например, Gallo Family Vineyards Sonoma Reserve и Gallo Signature Series. Это беспроигрышная ситуация.

Есть две проблемы. Во-первых, бренду часто будет просто не хватать основания для доверия, поскольку нет уверенности в том, что он может обеспечить воспринимаемые качества товара и функциональные преимущества. Компания, стоящая за брендом, будет восприниматься как та, что пообещала предоставить отличительный уровень качества. Во-вторых, бренд может быть несовместим с необходимостью предоставлять выгоды самовыражения, которые могут быть ключевыми на премиальном рынке.

Как основание для доверия, так и выгоды самовыражения отсутствовали у Volkswagen Phaeton – автомобиля, на который возлагали надежды составить конкуренцию, даже превзойти престижные модели Mercedes и BMW. Общество просто не верило, что машина Volkswagen сможет выжить в этой атмосфере. Она просто не подходила. Пиво Coors Extra Gold – светлое с более насыщенным цветом и вкусом, чем остальное пиво Coors, стало Extra Gold («Суперзолотым»), чтобы избежать ассоциаций с брендом Coors. Даже стратегия присоединенного бренда может столкнуться с теми же проблемами. Поддержка Crowne Plaza от Holiday Inn была отброшена, поскольку не соответствовала позиции бренда Crowne Plaza.

Вариант с суббрендом или присоединенным брендом, вероятнее всего, будет работать, когда ценностное предложение элитного товара или услуги ясное, основано на чем-то осязаемом, возможно, находится под защитой отличительной черты бренда и не полагается на субъективные выгоды самовыражения. Устройства Siemens от Porsche Designs будут иметь преимущество в дизайне, полотенца Bounty Dura Towels от P&G, позиционируемые как замена тряпок, полных микробов, сразу поднимают бумажные полотенца на новый функциональный уровень. Такие престижные описания, как «специальный выпуск», «премиум», «избранный», «профессиональный», «платиновый» (Platinum card) или «класс ценителей» (Singapore Air), могут помочь сигнализировать о повышенном функциональном преимуществе.

История о процессе, ингредиенте или технологии, стоящая за брендом, может дать недостающее основание для доверия. Budweiser рассказывает о том, как был создан Budweiser Black Crown. Двенадцать пивоваров мирового класса соревновались, кто создаст лучшее светлое пиво. Победившее пиво, выбранное 25000 дегустаторов, было светлым, золотисто-янтарного цвета, при его варке использовался карамельный солод, а при выдержке – деревянные опилки. История позволила Black Crown получить признание элитного пива, несмотря на принадлежность к бренду Budweiser.

Вертикальные расширения могут иметь убедительное бизнес-обоснование, поскольку бюджетные рынки часто дают рост и масштаб, а элитные сегменты дают рост, прибыль и «сарафанное радио». Важно быть уверенным, что организация сможет воплотить все эти различные обещания, а также понимать варианты брендинга, ассоциируемые преимущества и риски каждого. Когда элитный бренд используется для поддержки расширения в бюджетный рынок, он рискует запятнать себя и спровоцировать «каннибализацию». Когда это используется для супер-премиум-класса, может не хватать основания для доверия. Использование суббрендов и присоединенных брендов может снизить риски.

Глава 20

Филиалы организаций замедляют раскрутку бренда

Мы встретили врага, и он – это мы сами.

Пого (герой газетных комиксов)

Знакомы ли вам какие-то из следующих сценариев бедствий в раскрутке брендов, созданных из-за того, что подразделения организации не общаются или не сотрудничают друг с другом? Наличие продуктовых, региональных или функциональных филиалов в организации ведет к следующим проблемам¹.

Филиалы размывают общий бренд как изнутри, так и внешне. Слишком часто мастер-бренд, возможно, даже корпоративный бренд, является общим для большого количества продуктов или стран, каждый из которых имеет мотивацию использовать бренд для своих собственных целей. При этом у них нет человека или команды с властью, которые бы отвечали за бренд. В результате несогласованное позиционирование бренда и стратегии коммуникации наносят вред бренду и приводят к путанице на рынке. Смешанное описание бренда также мешает убедить организацию, что бренд что-то поддерживает.

Провал в использовании успеха раскрутки бренда в других филиалах. В организации с множеством филиалов маркетинговые группы, которые уже имеют успешный опыт реализации предложения, могут быть изолированы от других. Задача в том, чтобы распознать и использовать по максимуму успешный опыт, где бы и когда бы он ни возникал.

Невозможность задействовать программы продвижения бренда, которые требуют большого масштаба организации. Многие потенциально эффективные программы продвижения бренда не являются экономически эффективными для филиалов, которым не хватает эффекта масштаба. Когда единицы объединены товаром или страной, экономика меняется. Такие спонсорские программы, как Кубок мира, или такие внутренние программы, как BeautyTalk у Sephora, становятся осуществимыми. Эффективной раскрутке бренда также необходимо, чтобы такие функции, как реклама, спонсорство и маркетинг, в Интернете объеднились, чтобы информация подкреплялась со всех сторон и усиливалась. Слишком часто подразделения соперничают друг с другом вместо того, чтобы скооперироваться.

Растрачиваются ресурсы по продвижению бренда. Филиалы организационно и психологически не в состоянии создать оптимальную связь между собой и распределить ресурсы для продвижения бренда. Политическая и экономическая мощь крупных единиц, как правило, преобладает за счет более мелких единиц и даже намеченных бизнес-предложений. А незанятые области между филиалами или товарными группами не получают ресурсов вообще. В масштабах организации необходима объективная, достоверная система оценки и распределения ресурсов, которая будет финансировать раскрутку бренда на товарных рынках, представляющих наибольший потенциал в будущем.

Неправильное управление предложениями среди филиалов. Потребители ищут ценностные предложения и преимущества среди разных филиалов. Walmart хочет работать с P&G, а не с десятками продуктовых подразделений. Citibank желает иметь поставщиков, которые взаимодействуют в мировом масштабе, чтобы избежать взаимоотношений с разбивкой по странам. Существует необходимость в развлекательных системах, а не компонентах, системах здравоохранения, а не временных медицинских поставщиках. Для создания таких предложений филиалам нужно что-то большее, чем просто разговоры, – они должны работать вместе.

Ослабленный маркетинг и компетенции брендинга. Сегодня маркетинг нуждается в опоре на специализированные навыки в различных областях, как, например, маркетинг в Интернете, программы управления взаимоотношений с клиентами, обработка больших объемов данных, моделирование эффективности маркетинга, связи с общественностью и прочее. К тому же все должно быть связано и управляться бренд-стратегиями. Усилия по децентрализации таких функций в филиалы будут в лучшем случае создавать резервные штабы, которые сами по себе маленькие, изолированные и неэффективные. Как правило, решение предполагает централизацию или некую форму жесткой координации.

В целях решения проблем, связанных с подразделениями, мировые компании создают, расширяют или активизируют позицию корпоративного директора по маркетингу и поддерживающую центральную маркетинговую группу. Задача непростая. Усилия команды директора по маркетингу по завоеванию авторитета, поддержки и влияния представляют собой сложнейшую задачу наперекор равнодушию филиалов или, что более вероятно, сопротивлению.

Чтобы определить, как создать сильные бренды и исключительный маркетинг в мире филиалов, были опрошены руководители более чем сорока компаний, большинство из которых были директорами по маркетингу или занимали аналогичные должности, остальные имели понимание роли директора по маркетингу. Их попросили определить проблемы, связанные с филиалами, и рассказать, что было сделано, чтобы успешно решить эти проблемы. Общий вывод – в большинстве случаев советуют не уничтожать дивизионы, поскольку их способность предоставлять финансовую прозрачность, «близкие к рынкам» инсайты и решительность являются очень ценными качествами. Вместо этого необходимо заменить изоляцию и конкуренцию на коммуникацию и сотрудничество – все, что способствует этой цели, будет полезным.

Вот некоторые особенности этих мер.

Осознайте, что неугрожающие роли могут быть мощными источниками перемен

Желание назначить нового директора по маркетингу или повысить его квалификацию слишком часто возникает, чтобы осуществить быстрое продвижение, централизацию принятия решений, маркетинговых бюджетов и маркетинговых программ, которые охватывают филиалы. Эта стратегия может быть уместна, когда у компании кризис и сильный генеральный директор поддерживает изменения, но слишком часто это просто приводит к «заглоханию».

Есть и другие менее грозные роли маркетингового директора со сниженным риском провала, что может оказать существенное влияние за счет перемещения организации по направлению к коммуникации и сотрудничеству путем развития таких ролей, как координатор, консультант или поставщик услуг. В роли координатора корпоративная маркетинговая команда может установить общие основы планирования, укрепления связей, поощрения и обеспечения сотрудничества, создать банки данных и знаний и повысить уровень маркетингового таланта во всей организации. В роли консультанта корпоративная маркетинговая команда станет приглашенным участником в филиальных процессах, в которых развиваются бренд-стратегии и маркетинговые программы. В качестве поставщика услуг филиалы будут «нанимать» корпоративную маркетинговую команду, чтобы предоставить такие маркетинговые услуги, как маркетинговые исследования, исследования сегментации, тренинги или консультации по маркетинговым программам, таким как спонсорство и акции. Эти скромные роли имели значительное влияние на стратегию, программы и даже культуру организации во многих компаниях.

Используйте кросс-филиальные организационные приемы, такие как команды и сети

Кросс-филиальные команды с четкими целями и эффективными лидерами, как, например, департамент международного маркетинга у IBM, являются мощными средствами для стимуляции потока информации между филиалами, разработки взаимодополняющих программ и толчка для взаимоотношений.

Формальные и неформальные сети – другой ключевой организационный инструмент – могут быть основаны на таких темах, как потребительские группы, тенденции на рынке, клиентский опыт, территориальные характеристики или функциональные области, как, например, спонсорство или маркетинг в Интернете. Так, Nestle разработал объединяющие филиалы информационные сети вокруг глобальных потребителей Tesco или Walmart и сферы интереса – латиноамериканский рынок и «мама и дети». Члены сети заинтересованы в том, чтобы поддерживать контакт с коллегами в других странах с целью сбора информации, которую можно будет применить к их рынкам.

Установите общий процесс планирования маркетинга и информационную систему

Стандартизированный бренд и маркетинговая программа, которые практически одинаковы по всей стране или в продуктовых дивизионах, редко бывают оптимальными. Оптимальное решение – иметь и процесс планирования, включающий шаблоны и рамки, и единую поддерживающую информационную систему. Наличие общего процесса планирования дает основу для коммуникации путем создания общей терминологии, комплекса мер, банка информации и структуры принятия решений.

Задействуйте процесс, который адаптирует бренды к особенностям филиалов

Чтобы избежать размывания и запутывания бренда филиалами, у образцовой организации бренды должны уметь приспосабливаться к особенностям подразделений, но в то же время сохранять постоянство характера бренда. Адаптация, как было описано в главе 3, позволяет видению бренда быть добавленной в контекст дивизиона или обеспечивает гибкость, чтобы элементы видения интерпретировались или приоритизировались по-разному, исходя из особенностей филиалов. Без такого механизма адаптации дивизиональные группы будут отмечать, что видение и позиция бренда, которые были определены централизованно, просто-напросто не будут работать на их рынке. Это приспособление позволяет существовать согласованности и синергии, в то же время делая бренд актуальным на рынке каждого подразделения.

Превращайте филиалы в активы, а не барьеры

Филиалы могут и должны быть средствами для улучшения, а не умаления способности организации развивать сильные бренды и маркетинговые программы. Существование нескольких дивизионов предоставляет готовую лабораторию для тестирования и уточнения идей как часть систематической программы «протестируй и научись». Возможно, более важно, что филиалы могут быть источником идей для прорывных товаров или маркетинговых кампаний, которые можно развернуть в масштабах всей организации. Мороженое-снек Nestle пришло из США, а Dockers от Levi’s – из Южной Америки. Как упоминалось в главе 10, слоган McDonald «I’m lovin it» («Я люблю это») пришел из Германии, Pantene «Волосы настолько здоровые, что блестят» – из Тайваня. Ключ в том, чтобы наделить дивизионы силой для попадания в цель, выявить блестящий маркетинг, когда он появляется, и иметь возможность проверять идеи и внедрять их в срочном порядке.

Заручитесь поддержкой руководителя/организации

Чтобы добиться успеха, корпоративной маркетинговой команде необходимы авторитет и поддержка. Основное – получить видимую поддержку генерального директора, которая обеспечит их полномочиями и ресурсами. Один из путей – расположить роль маркетинга в одну линию с приоритетами генерального директора. Необходимо сфокусироваться на показателях роста, а не на расширениях бренда; эффективности и ценовых показателях, а не на маркетинговом взаимодействии или масштабе; создании активов для поддержки стратегических мероприятий, а не на кампаниях по созданию образа бренда. Цель в том, чтобы рассматривать маркетинг как стратегический двигатель бизнес-стратегии, а не как тактическую функцию управления. Необходимо избегать позиционирования маркетинговой команды как еще одного сторонника функциональной сферы (каждой сфере нужно больше ресурсов).

Другой путь к поддержке первых лиц компании – использовать конкретные цифры, показывая взаимосвязь между маркетингом и финансовой деятельностью. Когда маркетинговые команды могут показать коэффициент рентабельности инноваций или его отсутствие, их важность повысится, и образ мягких команд, которым не хватает аналитических способностей, будет, по крайней мере, снижен. В эту эпоху финансовой отчетности команда первых лиц компании чувствует себя некомфортно, когда производительность ничем не измеряется.

Доверие также исходит из знаний покупателя. На самом деле это является основным источником влияния. Аргумент «покупатель говорит нам, что…» является очень мощным, и его трудно опровергнуть. Когда маркетинговая команда имеет лучшее понимание клиента, чем филиалы, или, по крайней мере, тот же уровень понимания клиента, обсуждение может проходить без штампов «вы не понимаете этот рынок». Информация из первых рук о результатах исследования сегментации, этнографии, удовлетворенности или отслеживании данных вызывает доверие и создает авторитет маркетинговой команды. Если маркетинговые аргументы основаны на появлении нового сегмента, нового приложения, систематического недовольства товаром или угасающем бренде, их будет сложно игнорировать.

В 1972 году генеральный директор Y&R Эд Нэй объявил, что компания будет создавать команду специалистов, представляющих разные инструменты, например рекламу, связи с общественностью, директ-маркетинг, дизайн и акции, чтобы иметь подход комбинированной команды, удовлетворяющей коммуникационные потребности клиентов. Подобные усилия, совершавшиеся при поддержке приобретаемых компаний, получили название «цельное яйцо». За последние четыре десятилетия Y&R и другие попытались донести «цельное яйцо», но нашли процесс очень сложным, в значительной степени потому, что функциональные дивизионы слишком часто стоят на пути.

Функциональные подразделения сопротивляются становиться частью усилий по интегрированным маркетинговым коммуникациям (ИМК), поскольку считают себя конкурентами, сражающимися за ресурсы, каждое из них полагает, что его подход является наиболее эффективным средством продвижения бренда. Редко возникает открытая конкуренция за идеи, позволяющая определить, у какой единицы действительно великая идея. Другая проблема – разные инструменты, как то: реклама, спонсорство и интернет-программы просто взаимодействуют, отчасти потому, что рынок для них представляется по-разному, или же потому, что они используют разную терминологию или имеют разные показатели эффективности. И наконец, лидеры ИМК, которые могут предоставить стратегическое, интегрированное видение, – настоящая редкость.

Необходимость эффективных ИМК усилилась, особенно в связи с развитием интернет-продвижения. Уже давно прошли те времена, когда была опора на СМИ как основу коммуникационной программы. Вместо этого теперь существует широкий спектр медиаинструментов. Концепция «нейтральных к СМИ» интегрированных коммуникаций стала больше цениться и стала важной для многих.

Ответ для многих – это инициативные команды ИМК, состоящие из внешних коммуникационных компаний, использующих актуальные инструменты. Отдельные участники отбираются на основании выдающегося таланта, отношения к командной работе и способности быть наготове для решения задачи. Команде поручается создание и внедрение «большой идеи». Это работает, но не так просто, как может показаться. В 1997 году усилия информационной холдинг-компании WPP по созданию новой компании под названием Da Vinci (позже Enfatico) для урегулирования маркетинга для Dell проводились в течение почти двух лет из-за своей громоздкости, отсутствия культурного наследия бренда, изменений в маркетинговой исполнительной команде Dell и неутешительных результатов. Но идея была в реакции на реальную проблему, с того момента WPP создала около 30 команд для таких брендов, как Ford, Coors и Bank of America. У некоторых из этих команд, например Lincoln (Hudson Rouge), MillerCoors (Cavalry) и Colgate (Red Fuse), есть собственные имя, офисы и веб-сайт.

Другой командный подход к ИМК, который возглавил P&G, ориентирован на инструмент, являющийся ядром программы. Для Pampers, например, это мог быть веб-сайт и социальный маркетинг, поскольку их ведущей концепцией является уход за ребенком. Для другого бренда это может быть спонсорством. Но основному инструменту не обязательно быть рекламным. По данному инструменту для P&G выбирается лучшее агентство, а также формируется команда поддерживающих агентств. Из агентства и из P&G будет выбрана команда соруководителей для общего руководства и координации программы. Важно то, что компенсация будет командной.

Что мы усвоили в результате этих усилий по созданию межфилиальных команд ИМК? На самом деле много. Мы знаем, что начать решать эту задачу очень сложно – и еще сложнее поддерживать ее с течением времени. Даже успешные усилия длятся годами, а затем исчезают или выходят из-под контроля, когда один или больше важных стимулирующих факторов ослабевают или исчезают. Мы также знаем, что шансы на успех выше, когда есть следующие составляющие.

 Мандат генерального директора с убедительным бизнес-обоснованием для ИМК. Поддержка руководителя сокращает барьеры между филиалами.

 Сильная бренд-стратегия, движущая усилия. Стратегия должна быть интегратором, ясной и убедительной. Например, у Google есть набор ценностей, которые координируют продвижение бренда, среди них: ориентир на пользователя (чистые, простые интерфейсы), делать что-то одно действительно очень хорошо и быть быстрым. Эти ценности помогли дивизионам обрести общие цели.

 Мощный стратегический лидер. Лидер должен иметь влияние на организацию, стратегические перспективы и навыки управления командой. В Apple, одной из немногих компаний, выделяющихся ИМК, генеральный директор сыграл эту роль.

 Система вознаграждения, которая основана на командном духе. Часто это является радикальным отходом от нормы многих участников, и это нелегко реализовать.

 Команда из одной фирмы. Команда ИМК, которая была набрана из одной фирмы, как, например, Y&R, будет делиться своей культурой и не будет создавать конфликтов по поводу того, кто владеет клиентом или доходом. Несколько компаний предоставляют возможность получить «лучших в своем роде» членов команды, но, по большому счету, команды, набранные из нескольких фирм, страдают от организационного стресса. Этот стресс уменьшается, когда есть сильный внутренний руководитель по маркетингу и фирмы принадлежат одному коммуникационному холдингу, как WPP.

 Отличная идея одного из инструментов. Успех порождает поддерживающую культуру.

Одна из историй успеха в применении интегрированных маркетинговых коммуникаций – это история кампании «Спасибо, мама» у P&G. Она была применена во время Олимпийских игр в 2010 и 2012 годах. Ее основой стали серии видеоисторий о том, как мамы поддерживают своих детей, пока они растут, а затем празднуют олимпийские победы. Истории были наполнены любовью, эмоциями, слезами радости и ясностью в том, какую роль мамы играют в успехе олимпийских спортсменов. Очень просто переживать вместе с мамами, которые кормили младенцев, готовили обеды, обрабатывали содранные коленки, поддерживали в заплывах, приходили на мероприятия и разделяли общую радость победы на Олимпийских играх. Каждый может установить связь с самым лучшим в роли мамы.

Кампания объединила десятки дивизионов брендов, включая Tide, Ariel, Pantene, Pampers и Gillette, а также координировалась через множество медиаканалов и инструментов продвижения брендов. Сопровождающая всемирная розничная программа в магазинах за пять месяцев до начала Олимпийских игр в Лондоне в 2012 году вовлекла 4 миллиона розничных торговцев и более 25 миллионов долларов для поддержки программ юных спортсменов. Приложение «Спасибо, мама» позволило людям отблагодарить своих матерей с персонализированной информацией в форме видео. Программы, прибыль в продажах которых оценили в 500 миллионов долларов, предоставили престиж и энергию от участия в Олимпийских играх, положительное самоощущение от поддержки молодежного спорта и подлинность и эмоции историй про «настоящих мам».

Изолированные продуктовые, региональные и функциональные дивизионы больше не являются практическими вариантами, поскольку они могут привести к неспособности создать последовательное распространение информации о бренде, эффективно использовать успехи, масштабировать программы, оптимально распределять ресурсы бренда, создавать кросс-дивизиональные предложения и развивать необходимые навыки. Однако это не означает гонку централизации или стандартизации. Скорее целью должно быть воспитание культуры общения и сотрудничества, а не изоляции и конкуренции. Что работает, так это использование не требующих быстрых результатов ролей для команды маркетингового директора, команд и сетей, общих процессов и систем, способов адаптации видения бренда, дивизионов как источников идей и генеральных директоров для разрешения сложных организационных компромиссов. Проблема функциональных дивизионов стала особенно актуальной с появлением Интернета. Команды интегрированных маркетинговых коммуникаций необходимы, и текущая задача состоит в том, чтобы научиться заставлять их работать.