Успех. Лидер. Действие Касс Пьер

– Давайте начистоту, – сказал Евгений, сжимая кулак. – Идет война, и мы сейчас на передовой линии фронта, защищаем от агрессии всю жизнь на Земле.

Его собеседник недоверчиво пожал плечами и покачал головой: сказанное представлялось большим преувеличением.

– Я серьезно, – с нажимом сказал Евгений. – Поверьте, кибератаки – не шутка, они могут поразить саму основу нашего общества и то, как все мы живем и работаем. Кто-то должен заниматься защитой, иначе всех нас ждут большие проблемы.

– Да бросьте, господин Буякин, не надо сгущать краски, – ответил Боб Ватсон из Financial Times. – «Лаборатория Касперского» работает исключительно ради денег, а вовсе не из-за какого-то подвижничества и приверженности идее всеобщего блага. Будем разумными людьми… С вашего позволения, я не обсуждал бы научную фантастику.

Евгений Буякин, главный операционный директор «Лаборатории Касперского»[7] – российской компании, занимающейся информационной безопасностью, – спрашивал себя, зачем же он согласился на интервью с Бобом Ватсоном, бизнес-репортером из Financial Times. Конечно, это был шанс распространить идеи «Касперского», а он был уверен, что эти идеи исключительно важны. Но журналисты порой так циничны, а у него столько других дел… Впрочем, теперь уже было поздно. Раз он дал согласие на интервью, его требовалось довести до конца. Трудные задачи Евгению нравились. Итак, он откроет своему собеседнику глаза на новую реальность войны с киберпреступностью. Уж во всяком случае попытается!

– Вы вряд ли понимаете всю серьезность ситуации, – сказал Евгений. – Интернет – это мир, кишащий организованной преступностью. Наши партнеры ищут у нас защиты.

Боб Ватсон поерзал в кресле и положил перед собой записную книжку. Он считал, что сидящий перед ним менеджер здорово преувеличивает серьезность ситуации. Что ж, у сотрудника антивирусной лаборатории есть масса причин для подобных преувеличений.

– Мистер Буякин, мы же говорим о компьютерных вирусах, не так ли? Какой-то умный подросток у себя в комнате в австралийском Сиднее пишет код, который, как он надеется, причинит немного беспокойства нескольким людям. Для него это розыгрыш, он, может быть, таким способом надеется заслужить восхищение своих друзей. Это как граффити. Неприятно, конечно, но не конец света в привычном нам виде. Согласитесь, что вы немного преувеличиваете. Да и в конце концов, уже существуют средства защиты, предоставляемые несколькими крупными компаниями, не буду их сейчас называть. Чего же нам бояться? Ведь производители антивирусов в последние годы продают по большому счету просто трюки, уловки, разве нет? Вы просто ищете способы продать свой основной продукт несколько раз.

К скепсису Евгений Буякин привык, но Боб Ватсон был еще и циником. «Борьба будет непростой», – подумал Евгений. Он сознавал, что большинство людей очень наивны в своем понимании этого бизнеса, так как лишь малая его часть лежит на поверхности. Главного многие не видят. Они покупают компьютер с предустановленной защитой и даже не подозревают, какой сложной должна быть эта технология, чтобы оставаться эффективной спустя время. Иными словами, обычный человек с улицы вообще не представляет, как быстро и как далеко шагнула отрасль компьютерной безопасности за последние годы. Вот и Бобу Ватсону было необходимо кое-что объяснить. Очевидно, тот отстал от жизни, полной бесчисленных угроз из Интернета.

– Господин Ватсон, вы не понимаете простой вещи: мы уже давно оставили позади концепцию антивируса. Это лишь малая часть общей картины. Времена, когда нашей главной заботой были компьютерные хулиганы, остались в далеком прошлом. Сегодня мы говорим о концепции защиты информации. Мы говорим о malware[8], о продвинутых технологиях, разработанных с преступным умыслом. Сегодня киберпреступность – один из самых быстро развивающихся видов бизнеса. Для “Касперского” вопрос в том, как не отстать в развитии. Вчера был антивирус, сегодня информационная безопасность, завтра – кто знает? Нам бросили вызов, и мы принимаем его! Мы живем в интересное время, но, черт возьми, и в страшное время тоже!

Боб Ватсон был озадачен. Это был не знакомый ему мир. Он не видел разницы между «Лабораторией Касперского» и любой другой компанией, производящей антивирусы. Неужели в этой области действительно происходит что-то новое и важное? Возможно… Только, возможно, стоит раскопать и изучить, что же здесь творится, и написать об этом полновесную статью. Евгений Буякин заражал своей страстью. Казалось, он был убежден, что однажды все сделают свой выбор именно в пользу «Касперского»…

Рождение «Лаборатории Касперского»

«Лаборатория Касперского» возникла в 1997 году. Тогда это была маленькая авантюра программного инженера Евгения Касперского и троих его друзей, до этого работавших вместе с ним в Kami – крупной диверсифицированной российской компании. Kami была очень прибыльной фирмой, продававшей компьютеры, но, к сожалению, она пала жертвой финансового кризиса, охватившего Россию в конце 1990-х. Четверо будущих основателей «Лаборатории Касперского» искали другую работу, а на время поисков создали новый проект – просто чтобы чем-то себя занять, пока не найдутся подходящие вакансии. Под началом Евгения Касперского был разработан антивирусный программный продукт и, хотя продажей его занималась Kami, право на интеллектуальную собственность Касперский сохранил за собой. Этот продукт и стал основой для нового бизнеса.

Евгения Касперского и его коллег больше всего интересовали технологии. Их приводила в восторг высокая технологичность антивирусов и то, как быстро они развивались. Поначалу у «Лаборатории» не было инвестиций, приходилось бороться за выживание. Казалось, что надежды нет, особенно в кризисной экономической ситуации.

Евгений Буякин пришел в «Лабораторию Касперского» в 1999 году, когда финансовый кризис подходил к концу. Тем не менее все еще стоял вопрос о выживании компании, будущее вовсе не казалось светлым. Как финансовому директору, Буякину предстояло вести компанию к рекордному росту и в операционных показателях, и в обороте. Буякин закончил экономический факультет МГУ, был финансовым директором группы «Российский кредит», а перед тем, как пойти в «Лабораторию Касперского», Евгений работал в банке МКТ, пройдя путь от позиции менеджера по маркетингу до заместителя председателя совета директоров. В 2007 году он стал главным операционным директором «Лаборатории Касперского».

За последние годы Боб Ватсон много раз бывал в компьютерных магазинах, и, насколько он знал, антивирусная защита прилагалась к новым компьютерам. Каждый год нужно было продлевать подписку, это казалось какой-то уловкой, но он все равно делал это, потому что так посоветовал компьютерный эксперт из редакции. Бобу казалось, что все антивирусы одинаковы, но он спрашивал себя, не упустил ли он чего-то важного. И он решил копнуть чуть глубже.

– Что же такого особенного в «Лаборатории Касперского»? Пусть антивирус – только небольшая часть бизнеса, но разве не то же самое делают все остальные компании, занятые информационной безопасностью? – спросил Боб Ватсон, репортер из Financial Times.

– Хороший вопрос, – ответил Евгений Буякин. – «Касперский» отличается от остальных тем, что мы всегда были сосредоточены именно на технологиии. Добавлю, что у нас еще и абсолютно уникальная корпоративная культура и стиль лидерства.

Поначалу компания сфокусировалась на технологии просто потому, что это было страстью ее создателей. Сам Касперский был настоящим фанатом, увлеченным разработкой лучших и сложнейших способов борьбы с вирусной угрозой.

Постепенно компания начала расти, сначала – на российском рынке. Тогда, впрочем, существовал другой продукт, Dr. Web, на который приходилось около 90 % рынка. К 2001 году, всего через четыре года после основания компании, «Касперский» покончил с монополией, заняв первое место на внутреннем рынке. И тогда компания стала искать возможности за пределами России.

– Мы в восторге от того, чего удалось достичь, – сказал Евгений Буякин. – Все, кто был причастен к процессу, гордятся этим. А успех очень мотивирует.

Боб Ватсон кивнул, вслушиваясь все более внимательно. На него производила впечатление страсть, с которой этот молодой руководитель говорил о компании – своей компании!

– Итак, в 2001-м «Лаборатория Касперского», потеснив Dr. Web, вышла на первое место, – резюмировал Боб.

– Мы сами не могли в это поверить. Тогда мы решили, что нас не остановить, – ответил Евгений.

Окрыленная успехом, компания решила вырваться на международный рынок, но оказалась к этому недостаточно готовой. В «Касперском» недооценили значимость культурных различий.

– Никто из нас даже по-английски не говорил, – признался Евгений. – Да и продукт, по ряду причин, был не совсем подходящим.

Продукт представлял собой типичное детище талантливых инженеров, отражающее их собственный взгляд на вещи. Он не был готов к массовому международному рынку. Задача состояла в том, чтобы подготовить его для массового потребителя, продолжая рост и экспансию и при этом сохраняя контроль за ситуацией и свою независимость.

– Но в 2001 году вы, должно быть, уже могли привлечь венчурный капитал, не так ли? – спросил Боб.

– Могли, но закладывать фамильные драгоценности все равно не хотелось, – ответил Евгений.

Так в «Лаборатории Касперского» родилась прекрасная идея: запатентовать основную технологию и предложить ее международным компаниям. Они бы платили роялти и создавали на основе этой технологии собственные продукты. Это позволило бы «Касперскому» развивать собственные продукты и бизнес. В то время «Лаборатория» плотно контактировала с финской компанией в сфере информационной безопасности – F-Secure[9].

– В то время F-Secure представлялась нам обычным, рядовым партнером, – пояснил Евгений. – Зато сегодня наши партнеры – важная часть общей картины. У нас их на данный момент от 100 до 150, из них 10–15 – это основные партнеры[10].

– Роялти дали «Лаборатории Касперского» ресурсы для развития собственного основного продукта, – подытожил Боб Ватсон. – Стратегия простая, но эффективная. Полагаю, заодно вы могли и поучиться у своих партнеров тому, как выводить продукт на международный рынок.

– Вот именно, тогда-то мы и решили запустить собственный клиентский бизнес.

– А насколько велика компания в данный момент? – спросил Боб.

– Сейчас у нас работает около 1500 человек, из них 750–800 сотрудников в России, штаб-квартира корпорации находится в Москве. У нас матричная структура с делением по функционалу и регионам на три бизнес-сегмента. Управляющая команда примерно наполовину из России и наполовину из-за рубежа.

Лицом к лицу со сложностями бизнеса

Поначалу основными клиентами компании были технически продвинутые люди. Те, кого называют «технарями», «ботанами», «гиками», кто мог заметить и оценить разницу между похожими технологиями. Для большинства же пользователей антивирус оставался чем-то прилагавшимся к компьютеру, и особой разницы между их видами не было.

– Из того, что вы говорите, можно заключить, что антивирус – по существу товарный бизнес, по крайней мере с точки зрения потребителя», – сказал Боб Ватсон. Он старался понять, с какими трудностями столкнулся «Касперский», выйдя за пределы российского рынка. Боб рассчитывал, что, поняв природу трудностей, можно будет обозначить и ключевые факторы успеха компании. В ее стиле явно было что-то интересное, но выяснять все следовало постепенно.

Евгений Буякин почувствовал, как его собеседник начинает понимать, с чем боролась компания в период становления, поэтому стоит рассказать подробнее о сложностях, с которыми имела дело «Лаборатория Касперского», для лучшего понимания уникальности ее культуры.

– Доля правды в этом есть, – кивнул Евгений. – Иногда наши лучшие продукты пропускают вирус, а продукт нашего конкурента вроде Norton Antivirus его ловит. Бывает, разумеется, и наоборот.

Но Евгений объяснил, что для технически продвинутых людей, понимающих принципы работы систем, разница между представленными на рынке вариантами была очевидна. Для «ботанов» и «технарей» «Лаборатория Касперского» уже была бесспорным лидером. Значит, нужно было приспособить продукт к более широкому рынку, не растеряв основную аудиторию. К этому стоило идти постепенно.

– Итак, в чем же состояла задача? – спросил Боб. – Компания нуждалась в эффективном маркетинге или требовалось поменять саму технологию?

Евгений объяснил, что в «Лаборатории» никогда не рассматривали свой бизнес как просто продажу товара. Переработка технологии, интерфейса и функционала была важна, но не она была основной трудностью. Главным вызовом стала работа с широкой аудиторией.

– Вы не поверите, – начал Евгений. – Еще пять лет назад люди совершенно не представляли, насколько опасным может быть Интернет. Никто не обращал внимания на угрозы – ни на существующие, ни на потенциальные. Даже в 2005 году аналитики занимали ту же позицию, что и вы сейчас. – Тут Евгений посмотрел внимательно на Боба. – Они тоже усматривали в антивирусном бизнесе тривиальную продажу товаров. «Различия и конкуренция лежат лишь в сфере брендирования, маркетинга, распространения и операционного управления» – так говорили аналитики. Принято было считать, что сама технология не важна. Многие наши конкуренты на этом строили свои стратегии.

Боб Ватсон делал пометки в блокноте, слушая Евгения. Он начинал видеть компанию, не боящуюся быть иной. Рынок расширялся, и основные игроки, такие как Symantec[11] и McAfee[12], делали ставку на продвижение продукта, а не на совершенствование технологии, и развивались соответствующе.

– А кто, собственно, является основными игроками на этом рынке? – спросил Боб.

– Тройка мировых лидеров – это Symantec с 40 % рынка, McAfee с 20 % и Trendmicro[13], японская компания, с 10 %. «Лаборатория Касперского» с примерно 5 % рынка находится на четвертом месте.

После того как главные игроки сделали свой выбор, остальные последовали за ними. Все, кроме «Лаборатории Касперского». Компания пошла против тренда: в «Касперском» были уверены, что трудности борьбы с вредоносными программами заключались в проблемах технологии. «Лаборатория» продолжала инвестировать в свои программные решения.

– Уже к 2007 году стало понятно, что мы не ошиблись, – улыбнулся Евгений. – Мы доказали, что решение, принятое крупнейшими игроками, не всегда оказывается верным. За последние три года качество и количество вредоносных программ и угроз росло по экспоненте. И теперь совершенно ясно: бизнес антивирусов – не простая продажа товаров.

Для Боба это было уроком. Ему всегда казалось естественным смотреть на ситуацию, на тренды, делать свои выводы и думать, что понимаешь происходящее. Однако движение «на общей волне» из нежелания становиться белой вороной вовсе не всегда признак правоты. «Лаборатория Касперского» это доказала собственным примером. Боб спрашивал себя, в том ли уникальность лидерства «Касперского»? Это ли делало компанию особенной?

– Итак, теперь, в 2009-м, конкурируют именно технологии. Мы рискнули, и риск оправдался, так к нам и пришел успех, – сказал Евгений. – Наши конкуренты инвестировали в технологии не так активно, они выпускали новые версии своих программ, но без особых изменений. Мы же каждый раз делали новое. Каждый следующий продукт кардинально отличался от предыдущего.

Что ж, это действительно делает стиль «Касперского» особенным. Столкнувшись с серьезным вызовом, в «Лаборатории» не побоялись рискнуть и пойти против течения. «Когда крупные игроки идут одним путем, нужно мужество, чтобы пойти в противоположную сторону», – думал Боб, делая пометки в своем блокноте.

– Ну а как выглядят тренды сейчас и как вы с ними работаете? – спросил Боб.

– Вот это интересная история, для нас очень важная, – ответил Евгений. – Потому что тренды на рынке меняются.

Евгений рассказал, что крупные компании вроде HP, Toshiba или Sony обычно не предлагали выбора своим покупателям, так как у них были соглашения с Symantec или McAfee. Программное обеспечение было предустановлено на новые компьютеры, и с самого начала вы были завязаны на определенный антивирусный продукт. Теперь же ситуация складывается иначе. Компании вроде DELL предпочитают давать выбор своим покупателям, потому что сами покупатели все чаще хотят этого.

– Итак, теперь одна из важных задач компании – наладить связи с ретейлерами, – пояснил Евгений. – Мы при этом хотим быть среди поставщиков премиум-сегмента. Мы стремимся выделяться именно за счет технологии. Наше предложение – лучшее на рынке.

– И каков прогресс?

– Невероятный! Сейчас мы на третьем месте на розничном рынке США. Наш самый большой рынок – Германия, Россия на втором месте, затем идут Франция и Англия. Естественно, наибольший рынок на континенте – это Европа. Мы растем всюду. Быстрее всего сейчас развиваются рынки США и Китая.

Боб был впечатлен тем, насколько быстро развивался антивирусный бизнес. Стало очевидным, что «Касперский» предвидел направление, в котором будет двигаться отрасль. Это говорит о хорошей интуиции и понимании перспектив еще в момент основания компании в 1997-м. Это также свидетельствует о преданности своим идеям. «В конце концов, интуицию можно иметь какую угодно, но если не уметь хорошо планировать и следовать планам, то в итоге упустишь все свои шансы», – подумал Боб. Он решил копнуть еще немного глубже:

– Вы сказали, что вам пришлось перейти от антивируса к информационной безопасности. Это общий тренд?

– Абсолютно, – ответил Евгений. – Как я уже говорил, антивирус – довольно узкий термин, а вирус – всего лишь одна из многих угроз. «Лаборатория Касперского» осознает это в полной мере: для компании эволюция от антивируса к информационной безопасности – естественный процесс.

Евгений рассказал, что поставщики обычно предлагают два разных продукта: антивирус и защиту от вредоносных программ. Microsoft, например, предлагает пакет под названием Totalcare: это больше, чем просто антивирус. Кроме того, многие пользователи считают, что угрозы их данным исходят только извне, но «Касперский», зная, что данные могут подвергаться опасности и изнутри, предлагает защиту информации от всех типов угроз.

Боб Ватсон, репортер Financial Times, задумался о том, чтобы пересмотреть свои взгляды. Несомненно, его впечатлило то, как «Лаборатория Касперского» встретила вызовы на быстро растущем рынке с усложняющимися технологиями. Как и говорил главный операционный директор Евгений Буякин, с учетом всех факторов это была выдающаяся история успеха. Но Боба интересовало, какой стиль лидерства привел компанию к такому успеху и был ли он применим теперь, в разгаре всемирной экспансии «Лаборатории Касперского».

– Как вы справляетесь с нынешним ростом компании? – спросил он. – Как работаете в ситуации, когда столь значительно разрастается число сотрудников?

– Для нас это непростая задача, – кивнул Евгений. – Тут есть свои сложности, но нас всех объединяет общая идея.

Боб попросил уточнить, и Евгений рассказал, что все сотрудники объединены задачей борьбы с киберпреступностью. Это всегда делало компанию уникальной, было той основой, на которой строился стиль лидерства «Касперского». С учетом непрерывного развития вредоносных программ это была битва, которая не прекращалась ни на миг.

– Как я уже сказал вначале, – произнес Евгений, – эту битву мы не можем проиграть, потому что если мы ее проиграем, интернет будет просто уничтожен.

Боб видел, как страстно верит в свои слова молодой директор. Эта черта лидерского стиля «Касперского» была чем-то новым и уникальным.

Эта страсть заражала и убеждала. Евгений, в свою очередь, видел, что его слова тронули собеседника. Он продолжил:

– Знаете, наша история и правда довольно уникальна, мы одна из немногих российских ИТ-компаний, работающих на мировом рынке, и надеемся стать примером для других российских фирм. Мы хотим проложить им дорогу. Пусть сейчас мы сравнительно небольшая компания, конкурирующая с очень крупными игроками на рынке, но мы хотим быть лучшими и показать остальным, чего можно достичь, если осмелиться иметь собственные суждения и быть готовым играть по правилам.

Евгений объяснил, что «Лаборатория Касперского» намерена стать лучшей в мире компанией, развивающей технологии, собрав мощную команду экспертов и исследователей. Для этого компания совершенствует технологию подбора кадров и выстраивает бренд.

– Сложность тут в том, что нам нужно построить мощный корпоративный бизнес, а это потребует новой организации, – сказал Евгений. – Придется отойти от наших традиционных методов работы, ведь «Касперский» всегда работал через партнеров.

Бобу было интересно, что именно определяет стиль лидерства «Касперского». Что-то он уже понимал, но хотел знать больше.

– Что скажете про стиль лидерства в «Касперском»? – спросил он напрямую.

– У нас дружеская атмосфера, для нас важна командная работа, – ответил Евгений. – Мы гордимся нашими достижениями, а успех отлично мотивирует. Но, если говорить об уникальных чертах стиля лидерства в «Касперском», я бы отметил следующее: чего-то не знать – для нас это нормально. Мы принимаем тот факт, что у людей не на всякий вопрос есть готовый ответ. И нет ничего зазорного в том, чтобы время от времени выглядеть глупо.

Боб был в восторге от услышанного и что-то писал в своем блокноте. Культура компании явно была основана на семейной атмосфере и отражала личность основателя Евгения Касперского[14], непритязательного «технаря» с хорошим бизнес-чутьем. Но Бобу было интересно, насколько устойчива такая уникальная структура.

– Мы стараемся сохранить нашу особую культуру, – подтвердил Евгений. – Но мы реалисты. Понятно, что с ростом компании сохранять семейную атмосферу будет все труднее. Мы проводим ряд мероприятий, чтобы распространить нашу культуру командной работы, но согласен: с выходом на международный уровень ситуация усложнилась.

Завершив интервью, Боб Ватсон сел в такси, чтобы вернуться к себе в офис и попробовать собрать воедино все, что узнал о «Лаборатории Касперского». Он начал разбираться в этом сложном бизнесе, а также отбросил некоторые предрассудками относительно отрасли вообще и компании в частности.

Стало ясно, что «Лаборатория Касперского» действительно находится в авангарде борьбы с киберпреступностью, а преступники порой не глупее лучших «технарей» компании. Но Бобу казалось, что в конце концов «Касперский» победит. Их отношение к делу и стиль лидерства вселяли уверенность. На их стороне были факторы, которые складывались в формулу успеха. Пока такси медленно пробиралось сквозь московские пробки, Боб Ватсон, репортер Financial Times, начал составлять список этих факторов в своем блокноте. Пункт за пунктом он убеждался, что материала хватит на полноценную статью, которая будет отлично смотреться на передовице Financial Times. Нужен только заголовок – яркий, который привлечет внимание читателя.

Биография Евгения Касперского

Евгений Касперский, председатель совета директоров и генеральный директор «Лаборатории Касперского».

Изучать вопросы кибербезопасности Евгений Касперский начал случайно – после обнаружения на своем компьютере вируса Cascade в 1989 году. Специализированное образование в области криптографии помогло ему проанализировать этот вирус, понять его поведение и создать первое в своей жизни компьютерное противоядие. После этого Евгений стал проявлять еще больший интерес к феномену вредоносных компьютерных программ и разработке инструментов для защиты от них. Экзотическая коллекция антивирусных модулей, созданных лично Евгением, впоследствии легла в основу антивирусной базы «Лаборатории Касперского». Сегодня она содержит более 100 млн записей о вредоносных программах и является одной из наиболее полных в мире.

В 1990 году Евгений Касперский вместе с командой единомышленников приступил к разработке антивирусной программы AVP Toolkit Pro. Четыре года спустя Лаборатория Гамбургского университета признала ее самой эффективной среди всех популярных антивирусных решений того времени.

В 1997 году Евгений Касперский вместе с коллегами принимает решение создать независимую компанию и становится одним из основателей «Лаборатории Касперского». С этого момента Евгений Касперский – бессменный руководитель антивирусных исследований компании. В 2007-м он назначен генеральным директором «Лаборатории Касперского».

На сегодняшний день «Лаборатория Касперского» – одна из наиболее динамично развивающихся компаний в сфере информационной безопасности, которая осуществляет свою деятельность почти в 200 странах мира. В компании работает около 3000 высококвалифицированных специалистов, а локальные представительства «Лаборатории Касперского» открыты в 30 странах. Продукты и технологии, производимые компанией, защищают более 300 млн пользователей по всему миру.

Евгений Касперский является обладателем ряда международных наград за свои технологические, научные и предпринимательские достижения. В 2011 году известное международное издательство SYS-CON Media признало его самым влиятельным в мире руководителем компании в сфере информационной безопасности. В 2012 году Евгений получил степень почетного доктора наук Плимутского университета. Также по итогам 2012 года журнал Foreign Policy Magazine включил Евгения Касперского в список Top Global Thinkers за его вклад в продвижение идеи о необходимости информационной защиты на мировом уровне.

Биография Евгения Буякина

Евгений Буякин, главный операционный директор компании на момент написания кейса.

Евгений стал главным операционным директором «Лаборатории Касперского» в 2007 году. На этой позиции он отвечал за деятельность компании по всему миру. Евгений пришел в компанию в 1999-м на позицию финансового директора, при нем произошел рекордный рост в обороте и операциях компании. До «Лаборатории Касперского» Евгений работал в «МКТ Банке», где прошел путь от менеджерской должности в отделе маркетинга до заместителя председателя совета директоров. Также он был финансовым директором группы «Российский кредит». Евгений – выпускник экономического факультета Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова.

Методические рекомендации к кейсу

Данный кейс сосредоточен на трех основных темах:

1. Лидерство в высокотехнологичной среде.

2. Инновации в индустрии программного обеспечения.

3. Интересные бизнес-модели.

Участники обсуждения кейса получают возможность:

• оценить деятельность лидера и лидирующей корпорации в сфере информационной безопасности глазами репортера Financial Times, берущего интервью у операционного директора «Лаборатории Касперского»;

• изучить некоторые основные ценности и стратегии поведения лидера, связанные с технологиями и инновациями;

• осознать, насколько важным может быть лидерство, через исследование поведения и мышления инновационного менеджера.

1. Что вы думаете о поведении Боба Ватсона в ходе интервью и его отношении к теме разговора?

2. Определите три основные характеристики, которые делают Евгения Буякина особенным лидером. Почему выбраны именно эти характеристики?

3. Назовите основные сложности в бизнесе для компании вроде «Лаборатории Касперского» на момент написания кейса. Каким вы видите будущее их бизнеса? Какие угрозы и возможности для этого бизнеса вы можете назвать?

4. На ваш взгляд, подход «Лаборатории Касперского» в России сработал удачно? Как вы считаете, смогут ли в компании перенести свой подход и концепции на другие рынки?

5. Как лидеру следует управлять сотрудниками инновационного склада, которые стремятся быть независимыми?

6. Что вы думаете о стратегии «спасения мира от киберпреступности»?

7. Можете ли вы назвать ключевые положения из высказываний Евгения Буякина?

Кейс демонстрирует нам российскую компанию, быстро развивающуюся на стремительно меняющемся рынке. Операционный директор компании Евгений Буякин дает интервью Бобу Ватсону, репортеру Financial Times. «Лаборатория Касперского» специализируется на разработке и развитии программного обеспечения для информационной безопасности. Компания весьма успешна.

Репортер мало знает о компании и о технологии, которую она разрабатывает. Он настроен скептически и даже циничен. Он знает о важности информационной безопасности не больше других, считает, что это малозначимая вещь, прилагающаяся к компьютеру, и все подобные программы одинаковы.

Когда операционный директор понимает, что его собеседник – циник с посредственными знаниями об отрасли, он видит в разговоре возможность изменить его отношение к вопросу, честно рассказав о ситуации на рынке и в компании. Такой вызов – соблазн, перед которым менеджер не может устоять.

В ходе интервью директор кратко рассказывает историю компании и стремительно развивающегося рынка. Его собеседник узнает о ключевых факторах успеха компании, о том, как она справляется со сложностями и как управляет собственным ростом в столь уникальной бизнес-среде.

Открытым остаются вопросы: сможет ли компания и дальше успевать за быстрым ростом рынка и какие черты в лидерстве компании позволят ей преуспевать в будущем?

Сценарий 1

Попросите участников поработать в небольших группах и подготовить ответ на один вопрос (по выбору модератора или самой группы). Такой подход может быть эффективным, если группы действительно небольшие. Важно следить, чтобы ответы были краткими и соответствовали заданным вопросам

Сценарий 2

Модератор предлагает участникам разбиться на небольшие группы и проработать три вопроса, после чего выделяет значимые идеи во время общего обсуждения. Рекомендуется отобрать три-пять идей

Сценарий 3

Модератор предлагает участникам ролевую игру: одни группы готовятся к интервью с позиции журналиста, другие играют роль Евгения Буякина. Общее обсуждение проходит в виде диалога – либо между группами, либо между двумя добровольцами. Рекомендуется, чтобы группы готовились отдельно друг от друга

Сценарий 4

Модератор предлагает группам подготовить статью в Financial Times на одну страницу и представить ее другим группам во время общего обсуждения

Сценарий 5

Предложите участникам поставить себя на место готовых к инновациям сотрудников «Касперского» (молодых и талантливых) и подготовить их комментарии к интервью

Чему учит кейс

Кейс позволяет извлечь несколько практических уроков, в том числе:

1. Умение провоцировать (без грубости) во время интервью с топ-менеджером.

2. Конструктивный подход к интервью для прессы.

3. Испытание бизнес-модели и ее переосмысление с помощью воображения.

4. Включение фактора социальной ответственности в бизнес-модель.

5. Умение предвидеть будущее и создавать новые тренды в отрасли, применяя критический подход к устоявшимся идеям.

6. Лидерство в инновационной компании.

7. Выведение компании из конкуренции и создание таким образом конкурентного преимущества.

7 декабря 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, сидел в своем офисе в Москве и вместе с вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом анализировал итоги работы компании за год. Встреча, как и обычно, представляла собой неформальный обмен мнениями за чашкой чая. Санжив к тому моменту занимал свою должность чуть более года, тогда как Маттиас пребывал на своем посту несколько дольше. Они оба сходились в том, что год получился удачным: компания показала рост, несмотря на экономический кризис.

– Определенно, Маттиас, год получился интересным, – сказал, Санжив. – Однако мы должны увеличивать темп. Нам нужно достичь масштабов, сопоставимых с масштабами наших конкурентов.

Вице-президент по персоналу согласно кивнул. За этот год они добились многого, особенно благодаря крупным приобретениям в пищевой отрасли. Более того, собственный рост компании также оказался достаточно высоким; они развивались, догоняя своих конкурентов, однако, как заметил президент, темпы роста требовалось повышать.

– И все-таки мне кажется, что ключевой проблемой продолжает оставаться нехватка подходящих кадров и их неправильное обучение, – сказал Санжив, попивая свой дарджилинг.

– Тут я с тобой согласен, – ответил Маттиас. – Однако, должен отметить, что за последний год мы добились значительных успехов во всех сферах. Мы движемся в правильном направлении. В это же время год назад мы с тобой сошлись на том, что необходимо поменять наш подход к управлению кадрами. Но дело здесь не только в HR, а в подходе к ведению бизнеса в целом: в развитии отношений и формировании партнерств внутри компании.

Генеральный директор был доволен результатами, которых Маттиасу и его коллегам удалось добиться за этот год в области управления персоналом. Они работали в чрезвычайно тяжелой обстановке, но при этом смогли запустить процесс трансформации политики работы с кадрами в компании. Впрочем, с учетом обстоятельств ничего другого им и не оставалось.