Успех. Лидер. Действие Касс Пьер
Честность: мы все делаем правильно.
Мы внимательно выслушиваем наших клиентов и коллег и берем на себя личную ответственность за свои слова и поступки.
Непрерывные инновации: мы улучшаем работу наших сотрудников.
StepStone нацелена на инновации ради результата – и в услугах, и в продукции. В будущем ключевым фактором успеха наших клиентов станет именно талант – нужные люди в нужное время и в нужном месте.
Результат: мы приносим ощутимую пользу.
Соответствие ожиданиям всех участников процесса – клиентов, кандидатов, членов нашей команды и наших акционеров – является нашей первостепенной задачей.
Рынок
StepStone оказалась очень успешной компанией, сумевшей пережить крах доткомов. И хотя многие вкладчики потеряли свои деньги, те, кто остался, были вознаграждены. Сейчас компания чувствует себя отлично и растет, особенно на развивающихся азиатских рынках.
Крупнейший конкурент компании в Европе – компания Monster. С точки зрения трафика это один из самых больших сайтов вакансий в мире. С точки зрения дохода Monster, чья основная клиентская база расположена в США, сейчас на третьем месте. Это заставляет Monster делать акцент на хорошо себя зарекомендовавшую американскую стратегию. Для StepStone это хорошие новости.
Развивая свои конкурентные преимущества, StepStone приложила немало усилий в области повышения уровня заботы о клиенте. Этот подход выражался в отслеживании трафика и регулярном (ежемесячном или ежеквартальном) оповещении клиентов о текущей ситуации и о том, как можно улучшить свои показатели. Компания отслеживает количество просмотров каждой вакансии и количество присланных на одну вакансию резюме. StepStone рассказывает, насколько люди заинтересованы в вакансии, а затем объясняет, какие проблемы могут мешать ее продвижению. Например, проблемы с названием вакансии или ее описанием. Чтобы еще эффективнее поддерживать клиентов в их деятельности на рынке, StepStone в 2007 году основала Академию StepStone в Бельгии. Она работает для крупных корпораций, и учеба там является отдельной платной услугой.
Важно различать StepStone (и ее роль на рынке) и рекрутинговые и консалтинговые агентства. Хотя компания обладает и соответствующими знаниями, и умениями, сосредоточена она все-таки на управлении и развитии технологии рекрутинга. Более того, основной фокус делается на вакансиях менеджеров и специалистов, ведь наем на управляющие должности в большей степени осуществляется посредством личных контактов.
Время от времени, чтобы держать руку на пульсе в рекрутинговой среде, StepStone организует семинары, форумы и мастерские на определенные темы, например, по поводу изменений в трудовом законодательстве. Клиентам нравится возможность обмена мнениями и профессиональным опытом в сообществе. Организация таких семинаров требует большой работы, но она не отвлекает StepStone от основных задач.
В прошлом бизнес был очень зависим от циклов роста и спада экономики. Чтобы сгладить эту зависимость и добиться большей стабильности, компания решила предоставлять услуги по лицензированию. Так StepStone вышла на рынок HCM с программными продуктами. С помощью лицензионных соглашений компании удалось ограничить эффект от экономических потрясений. С учетом экономических трудностей 2008 года это оказалось хорошим решением.
Имея в виду темпы развития технологий и их влияние, компания внимательно исследовала эффект от появления социальных сетей и пришла к выводу, что (на момент создания данного кейса) они еще не оказывают на рынок существенного эффекта. Тем не менее компания пристально отслеживает развитие в этой области. Вложения StepStone в исследования остаются одним из приоритетных направлений.
Пит в StepStone
Пит пришел в компанию в 1999 году на должность менеджера в мюнхенском офисе. В то время в Европе как раз появилось много сайтов по обработке вакансий. Пита пригласила на работу двоюродная сестра жены. Поначалу было очень интересно: царило время бурного роста, в компании действовала новая инновационная бизнес-модель. StepStone продавала концепции рекламы вакансий и подачи резюме онлайн немецким рекрутерам, ранее привыкшим получать от заинтересованного кандидата пять листов биографии, упакованных в папку. Так или иначе, спрос был большим, и StepStone с легкостью продавала возможность размещения вакансий и доступ к базе CV. Это была успешная битва в так называемой «войне за таланты». Идея была в том, что люди загружали свои резюме, а программа сама подбирала вакансии. С тех пор процесс StepStone заметно усовершенствовался.
Пит изучал маркетинг в университете, а потом получил магистерскую степень в бизнес-школе Сольве в Брюсселе. За время своей работы в компании он сменил несколько должностей. В 1999-м его назначили менеджером по международным продажам и отправили в Париж. Там он работал в команде с семью коллегами. Внутри структуры из 1500 человек команда взаимодействовала с клиентами вроде IBM, ABB, Еврокомиссией и многими другими международными организациями, интересовавшимися глобальным рынком талантов. Через два года, в 2001-м, компании пришлось заметно снизить активность из-за внешних экономических условий. Зато для Пита это время было довольно любопытным: каждый раз, когда кого-то увольняли, Пит получал повышение. Казалось, что ему везет… И, хотя времена были непростые и уверенности в завтрашнем дне не было ни у кого, Пит решил остаться. Ему нравилась работа, нравилась компания, нравился командный дух. В определенном смысле это время было захватывающим.
В начале 2008 года Пит стал главой международного подразделения онлайн-бизнеса. Руководя шестью сотрудниками, он нес ответственность за весь бизнес международного коммерческого поиска вакансий. Пит возглавил маленькую команду, члены которой обладали хорошо развитыми коммуникативными навыками. Все разговаривали на нескольких языках и были преданы делу. Средний возраст в команде составил 30 лет.
Каждый крупный контракт с международным клиентом передавался команде для изучения, разработки, презентации и исполнения. Пит и его команда помогали клиентам развивать международную деятельность онлайн. Для этого они установили всемирную сеть партнерских сайтов, развившуюся в общую компанию со многими владельцами, зарегистрированную в Германии[33].
Лидерство со вкусом
– Лидерство со вкусом – это создание соответствующей атмосферы, в которой команда может работать самостоятельно, – пояснил Пит, отвечая на очередной вопрос. – Разумеется, еще на стадии найма следует очень внимательно выбирать людей. Нужно быть уверенным в том, что кандидат вольется в команду. Затем вы создаете правильную среду, основанную на качестве.
– Что вы подразумеваете под качеством?! – спросила Джейн недоуменно. – И как вы создаете эту среду?
Джейн трудно было скрыть свое раздражение: слова Пита казались ей типичной болтовней о лидерстве.
– Конечно, сказать легче, чем сделать, – ответил Пит, чувствуя напряжение собеседницы. – Но очень ценно, когда лидер показывает подчиненным, как ему важно создать для них оптимальную среду, в которой им было бы комфортно. Лидерство со вкусом это не просто персональный стиль лидерства, это скорее философия, пронизывающая культуру компании.
Теперь Джейн была по-настоящему озадачена. Все это звучало как выдержки из поверхностных книжек по лидерству, которые печатаются ежедневно и стараются убедить читателей, что в них содержатся готовые и единственно верные ответы на все вопросы управления. Никаких ответов там нет, и чтение этих книг только еще больше запутывает человека. Она попросила Пита подробнее объяснить, как же именно устроено лидерство в StepStone. Он объяснил, что высший менеджмент делает особый акцент на эффективности, уделяя при этом внимание маркетингу.
– Видите ли, сигналы, поступающие сверху, задают тон в любой корпорации. Именно это и произошло в 2001 году… – Пит уже размышлял вслух.
Нынешний генеральный директор, англичанин, пришел в StepStone в 2001-м из компании, занимающейся программным обеспечением. Он оказался противоположностью своего предшественника. Поначалу он сосредоточился на цифрах и изучении культуры компании. Компания была не в лучшем состоянии, и, чтобы вернуть ее в норму, требовалось принять неприятные решения. Он урезал все лишнее, и около 900 человек потеряли работу. Он очень внимательно подошел к построению руководящей команды, и теперь все были на свои местах, команда была эффективной.
– Стиль лидерства в верхах резко поменялся с приходом нового руководителя, – продолжил Пит. – Лидерство в StepStone стало более жестким, в некотором смысле, более автократичным. Я уверен, что в те времена именно такое лидерство и было нужно компании. Обратной стороной медали стало то, что люди ждали сигналов сверху и боялись взять на себя инициативу. Это привело к недостатку личной ответственности. Пока мы не вышли на фондовый рынок, такой стиль был оправдан, но теперь рынок изменился, и потребовался новый стиль управления. Компании требовался организатор. Кто-то, кто сумеет внести порядок и сфокусироваться на эффективности. Компании был нужен тот, кто принимал бы сложные стратегические решения, но умел бы делегировать ответственность за исполнение и доверять людям.
– Тогда и зародилось «лидерство со вкусом» в StepStone? – спросила Джейн, строча в своем блокноте.
– Именно так, – кивнул Пит, – новый путь очень отличался от того, к чему мы все привыкли. И хотя людей приходилось увольнять, в некоторых случаях даже прекращая операции в целых странах, высшее руководство делало все таким образом, что люди понимали: это необходимо.
Джейн хотела узнать, какое влияние стиль лидерства, продемонстрированный высшим руководством, оказал на самого Пита.
– В какой же степени ваш личный стиль лидерства копирует стиль вашего начальства в StepStone? – спросила она.
– Я близок к людям и стараюсь быть уверенным в том, что у них есть все необходимое для работы, – ответил Пит. – Задачи ясны. Если людям нужна поддержка, они ее получают. Они знают, чего от них ждут. И у команды, и у каждого человека есть свои цели. Я слежу за тем, чтобы у людей были достаточные технические и коммуникационные навыки, чтобы этих целей достичь. Моя задача – в обеспечении всех условий: чтобы каждый работал вместе с остальными для достижения общих целей. Сотрудники приходят ко мне с конкретными техническими вопросами, когда им нужна помощь. Я скорее тренер, руководящий процессом, нежели человек, напрямую решающий чужие проблемы.
Вот как выглядит основа лидерской модели StepStone, так ее разъяснил Пит. Лидер обеспечивает поддержку, позволяющую остальным людям работать. Именно эту идею хотели продвинуть руководители компании. Затем Джейн вышла на тему доверия. Очевидно, что руководство могло доверять Питу, поскольку он был в команде с самого начала и знал бизнес. С молодыми же людьми, не имеющими его знаний и опыта, ситуация была иной. Вопрос был в том, как создать атмосферу доверия. Пит объяснил, что, по его мнению, лидер должен уметь ждать и прилагать усилия к созданию правильного климата. Джейн попросила привести пару конкретных примеров…
Тещино лидерство
…И Пит рассказал, как в начале апреля 2008 года он решил организовать корпоративные выходные. Он поговорил со своим начальником, и тот одобрил идею. Пит пригласил всю команду на выходные в дом своей тещи в Австрии. Они выехали в четверг и в воскресенье вернулись. Вместо того чтобы поселиться в дорогом отеле, он решил показать команде свою семью.
В Зальцбурге после осмотра достопримечательностей теща Пита поужинала вместе с ними, а потом составила им компанию на концерте классической музыки. И хотя все знали, что едут к теще Пита, никто не ожидал, что она примет во всем такое деятельное участие. Они попробовали местные блюда, покатались на лыжах, наконец, просто посетили не знакомую им часть Европы, а главное, под строжайшим запретом были любые разговоры о работе. Все остались в восторге. Это был новый опыт, и они разделили его всей командой. Влияние на командный дух было невероятным. Пит хотел воспользоваться возможностью и укрепить отношения в коллективе, чтобы привить сотрудникам новую культуру, чтобы их связывало что-то неформальное, и, конечно, подтвердить свой статус доступного лидера. Все расходы взяла на себя компания.
– Это был один из способов создать атмосферу содружества и доверия, – сказал он. – Но знаете, вы правы, лидер действительно должен иметь возможность верить в своих подчиненных. Потому что иногда хочется дать людям больше свободы, а они объективно к этому не готовы. Как с этим справляется концепция лидерства со вкусом? Это хороший вопрос.
Трудное лидерство
Пит объяснил, что как раз перед поездкой в Австрию он сам оказался в подобной ситуации. У него была сотрудница, девушка из России, умная, но совсем не командный игрок. Она никак не могла найти равновесие между собственным развитием и задачами команды. Пит старался исправить положение, провел ряд встреч, искал способ помочь ей, ставил более подходящие задачи, но в итоге ему пришлось попросить ее уйти. Сотрудница не обиделась, к этому моменту уже было очевидно, что дело было не в компетенции, а в том, что эта среда ей не подходила.
Проект Красного Креста
Пит отметил, что «лидерство со вкусом» – это и совместные развлечения, и общие успехи. А ведь зачастую это упускают из виду, когда говорят о лидерстве.
– Вы знаете, чем мы займемся завтра? Будет пятница, и мы решили в первой половине дня не работать. Мы поступаем так раз в квартал. Две недели назад один из моих сотрудников подошел ко мне и предложил соревнование: кто соберет больше денег на благотворительность. И завтра бельгийское подразделение StepStone, примерно 80 человек, отправится на улицы Брюсселя собирать деньги для Красного Креста. Команда, собравшая больше всех, получит великолепную железную статую знаменитого Писающего мальчика. В StepStone мы регулярно делаем такие вещи.
– Значит, подход StepStone заключается в том, чтобы создать среду, в которой люди смогут сами себя проявить и при этом получат удовольствие от процесса? – подытожила журналистка.
– Да, именно в этом суть «лидерства со вкусом», – согласился Пит. – Но важно то, как претворять его в жизнь. И вот тут начинают играть роль настоящие факторы успеха.
На вопрос о том, действительно ли такой подход был принят во всей компании, Пит ответил, что топ-менеджеры всегда старались вдохновить людей на поиск новых путей к построению корпоративного духа в StepStone. Пару лет назад генеральный директор, финансовый директор и другие руководители сами готовили обед для всего бельгийского отделения, выполнившего поставленные задачи. В лидерстве со вкусом веселье не менее важно, чем результат. Они идут рука об руку. Например, генеральный директор часто лично приглашал лучших сотрудников на светские мероприятия. К таким взаимоотношениям следовало стремиться. Таков подход StepStone.
Джейн выключила диктофон. Три раза она прослушала это интервью, но что-то все равно было не так. Она не могла отделаться от ощущения, что чего-то не хватает, однако не понимала, чего же именно. Она тряхнула головой, пролистала свои записи… И вдруг, неожиданно, как гром среди ясного неба: вот же оно! Как она не увидела раньше? Это же так очевидно. Она должна была позвонить Питу. Она протянула руку к телефону и набрала номер.
Методические рекомендации к кейсу
Кейс StepStone сосредоточен на четырех основных темах:
1. Лидерство в компании на рынке рекрутинга, возникающие возможности и проблемы.
2. Оценка эффективности лидерства в компании: взгляд изнутри.
3. Важность честного и объективного пересмотра лидером своего стиля.
4. Важность доверия в лидерстве.
Участники обсуждения кейса получают возможность:
• исследовать, какую роль компания вроде StepStone может сыграть в процессе развития рынка талантов;
• вспомнить некоторые основы лидерства;
• определить систему лидерских ценностей организации;
• рассмотреть важность доверия в лидерстве;
• узнать, как лидер может управлять людьми, доверяя им.
1. Как вы оцениваете роль StepStone в качестве брокера на рынке вакансий? Как, по-вашему, новые технологии могут изменить этот бизнес в будущем?
2. Джейн Маслоу считает, что что-то упустила во время интервью. Что это может быть?
3. Наблюдая поведение Пита, можете ли вы обозначить ключевые характеристики лидерства через доверие?
4. Каковы основные риски, связанные с доверием?
5. Исходя из кейса, каковы основные условия для построения доверия в команде и в организации?
6. В чем сильные и слабые стороны Пита как лидера? Что можно улучшить?
7. Что, по-вашему, должен включать в себя подход лидерства со вкусом?
8. Что вы думаете о двух описанных в кейсе корпоративных мероприятиях (визит к теще и «Красный Крест»), организованных Питом и его командой?
StepStone – компания, образованная в период бума доткомов в начале 1990-х, это передовик бизнеса HCM, предоставляющий программное обеспечение, которое позволяет клиентам эффективно управлять своими потребностями в талантах на высококонкурентном рынке онлайн. Основные клиенты компании – и корпоративные рекрутеры, и рекрутинговые агентства, и прочие международные работодатели.
Пьер-Эммануэль Деррик, известный друзьям и коллегам как Пит, директор по международному бизнесу, является примером успешного командного лидера в StepStone. У него свой собственный стиль лидерства, который он развил за годы работы в компании, и именно этот стиль редактор корпоративной газеты Джейн Маслоу пытается ухватить и передать как пример лучшей практики.
«Лидерство со вкусом» – так Пит называет свой стиль, но что именно это значит? В данном кейсе Пит в процессе интервью с Джейн Маслоу рисует картину того, как он понимает лидерство со вкусом, предлагая конкретные примеры претворения этого стиля в жизнь.
Хотя многое из сказанного Питом кажется очевидным, Джейн воспринимает его лидерский стиль, основанный на доверии, довольно рискованным. Она не может отделаться от ощущения, что такой подход могут воспринять как попустительское отношение к лидерству в команде. Тот ли это стиль, который стоит распространять на всю организацию? Тем не менее нельзя отрицать, что история Пита – это история успеха. Так что же значит лидерство со вкусом и о каких опасностях на этом пути нужно помнить?
Сценарий 1
Попросите участников, работая в группах, разобрать вопрос об особенностях рынка талантов и поделиться своими соображениями
Сценарий 2
Организуйте ролевую игру по мотивам интервью
Сценарий 3
Попросите участников представить себя подчиненными Пита и подготовить комментарий к его словам
Сценарий 4
Организуйте дискуссию о концепции бизнеса и социальной ответственности (мероприятие с Красным Крестом)
Сценарий 5
Устройте обсуждение кейса, организовав общение участников с Питом Дерриком
Сценарий 6
Предложите группе обдумать концепцию и практику «лидерства из тени»
Сценарий 7
Организуйте дискуссию между двумя группами на тему «Доверие: за и против»
Чему учит кейсИзучение кейса может дать пищу для размышлений на следующие темы:
1. Как построить атмосферу доверия в команде.
2. Доверие к людям и его эффективность.
3. Интернет как помощник в поиске работы.
4. Идея социальной ответственности бизнеса.
5. Оценка собственного лидерского стиля (используя пример Пита).
6. Разработка концепции лидерства со вкусом: что это? Как это работает?
7. Смелое и изобретательное лидерство.
Кейс 8
Sun InBev: от пивоварения к обучению руководителей
В пятницу 25 сентября 2009 года г-н Тунч Джеррахоглу, новый директор Sun InBev в России, сидел в своем офисе в Москве и подводил итоги очередной непростой недели. Сегодня, например, он встречался с двумя преподавателями местной школы бизнеса. Раньше Тунч иногда задумывался о том, чтобы заняться академической деятельностью, но теперь, после этой встречи, он как никогда прежде был уверен в том, что это не для него. Мысли, высказанные собеседниками, его отнюдь не впечатлили; более того, он был просто в ужасе от полного отсутствия у них понимания реалий деловой среды. Как могут эти люди называть себя преподавателями бизнес-школы, когда так мало знают о практических аспектах ведения бизнеса? Ему было жаль их студентов, которые так надеялись получить хорошее бизнес-образование.
– Вон столик в углу, давайте сядем там, – сказал профессор Виктор Беликов. Его коллега, профессор Джон Сандерс, согласно кивнул, и оба начали пробираться между столами, за которыми сидели люди, наслаждавшиеся бокалом пива после рабочего дня.
– Тут всегда так людно?
– Людно по пятницам, – ответил Виктор. – Я люблю прийти сюда в пятницу и, взяв кружечку пива, поразмышлять о событиях прошедшей недели. Это мой способ привести мысли в порядок перед выходными.
Оба они были преподавателями Московской школы управления СКОЛКОВО; профессор Беликов специализировался на организационном поведении, а профессор Сандерс – на управлении человеческими ресурсами. Школа переживала интересный период: она расширялась, и оба профессора занимались поисками приглашенных экспертов среди представителей делового мира. Таким образом руководство школы рассчитывало укрепить ее связи с крупнейшими компаниями в России.
К столу подошел официант.
– Что будете пить? – спросил Виктор.
– О, полагаю, это должен быть стаканчик Leffe, раз уж мы провели два часа с директором компании, которая его производит. Что скажете?
– Два стакана Leffe, пожалуйста, – сказал Виктор официанту.
– Я думаю, Sun InBev – интересная компания, – сказал Джон, – но не могу сказать того же самого о директоре. Вы действительно можете представить Тунча Джеррахоглу в роли приглашенного эксперта?
– Он молод, энергичен, и хотя в компании недавно, мне нравится его стиль, – ответил Виктор. – Я думаю, он может оказаться как раз тем, кто нужен школе.
Его коллега был категорически не согласен и изложил свои аргументы: по мнению Джона, Тунч Джеррахоглу, новый директор Sun InBev, был руководителем, чей стиль можно охарактеризовать девизом «не брать пленных». По признанию самого Тунча, он всегда буквально расцветал в ситуациях, полных перемен и трансформаций.
– Если мы приведем его к нам на факультет, он перевернет все с ног на голову, – сказал Джон, покачав головой. – Это слишком рискованно.
Виктор не был с этим согласен. При всем уважении к коллеге, он был уже по горло сыт постоянным стремлением избегать рисков и проявлением инертности по отношению к новому. Эта позиция, как ему казалось, являлась характерной для всего академического сообщества. По его мнению, длябизнес-школ было просто глупо изолировать себя от проблем и трудностей, с которыми такие бизнес-лидеры, как Тунч Джеррахоглу, сталкиваются каждый день.
– Мы должны вернуть бизнес в бизнес-школу, – сказал Виктор решительно. – На нашем факультете, как и в реальной жизни, нужны такие жесткие лидеры, как Тунч. Меня просто приводит в отчаяние то, как мы, преподаватели, иной раз настолько погрязаем в теориях и концепциях, что забываем о главном: бизнес – это прежде всего умение добиваться результата вопреки множеству ограничений. Пришло время проснуться, Джон, – заключил Виктор как раз в тот момент, когда официант поставил на стол два бокала с пивом.
– Я так не думаю; и мне кажется, вы просто не понимаете, что за лидер директор Sun InBev, – ответил Джон.
Они начали обсуждать свою беседу с Тунчем Джеррахоглу и то, как можно оценить его подход к лидерству. Что произойдет, если такой человек примет участие в работе бизнес-школы? Действительно ли они хотят этого? Окажется ли такой стиль управления приемлемым для учебного заведения?
Начало встречи
В пятницу 25 сентября 2009 года в 14 часов директор Sun InBev пригласил двух профессоров в свой офис. Первое, что их поразило, – его молодость. Профессор Джон Сандерс подумал, может ли столь молодой человек иметь достаточно опыта, чтобы управлять крупной организацией на таком быстро развивающемся рынке, как Россия. В академических кругах дело, разумеется, обстоит иначе. Зрелый возраст и годы опыта – необходимые требования для кандидата на руководящую должность в большинстве образовательных учреждений. Профессор Виктор Беликов поблагодарил директора Sun InBev за то, что тот согласился их принять. Все расселись, и беседа началась.
Виктор Беликов:
– Очевидно, что вы не из России. Как правильно произносится ваше имя?
Тунч Джеррахоглу:
– Мое имя произносится «Т-у-н-ч». Родом я из Турции. Закончил американский колледж и университет, где изучал сферу корпоративных финансов. Я жил в 10–12 различных местах и работал в трех разных компаниях: восемь лет в Coca-Cola, затем два года в McKinsey и вот уже пять лет в Sun InBev. Можно сказать, что я корпоративный странник, идущий от одного испытания к другому.
Джон Сандерс:
– Такой «кочевой» образ жизни, полагаю, непрост. У вас не возникает желания наконец обрести стабильность?
Тунч Джеррахоглу:
– Что такое стабильность? По моему опыту, ничто долго не стоит на месте. Мне приходится быть в постоянном движении, чтобы поспевать за изменениями, которые происходят вокруг меня.
Виктор Беликов:
– А как в плане стабильности для вас обстоят дела здесь, в российском Sun InBev?
Тунч Джеррахоглу:
– Я здесь всего четыре месяца, поэтому мое понимание бизнес-обстановки в России крайне ограничено. Но у меня была возможность получить базовое представление. По моим данным, в 2006 году рынок пивной промышленности вырос на 10 %, в 2007-м – на 16 %, а затем в 2008 году рост прекратился. По нынешним прогнозам, в течение следующего года рынок продемонстрирует спад от 6 до 11 %. Экономический климат далеко не стабилен. У людей нет денег на такую роскошь, как пиво. Существует прямая связь между ВВП на душу населения и уровнем потребления пива в стране, так что причины этого падения рынка легко объяснимы. Сейчас я не вижу стабильности и думаю, нам нужно учиться с этим работать.
Расхождение во взглядах
Разговор зашел о том, каковы специфика и цели таких организаций, как Sun InBev. У директора были четкие соображения по этому поводу.
Джон Сандерс:
– Нынешний экономический климат ударил по всем нам. Мы наблюдали стремительный спад числа компаний, инвестирующих в обучение своих управленцев. Буря должна когда-то пройти. Но где искать пристанища, пока она вовсю бушует?
Тунч Джеррахоглу:
– Я не думаю, что пассивность – это выход. Я не могу позволить себе сидеть и ждать, пока буря пройдет. В прошлом году наша доля на рынке упала, и я никак не могу связать это с ситуацией в экономике. Россия всегда была для нас важна, потому что это огромный рынок, демонстрирующий в прошлом серьезный потенциал для роста. Sun InBev была одной из первых компаний на рынке пивной промышленности в этой стране. В свое время мы пожинали плоды роста российской экономики и по-прежнему верим в перспективность нашего бизнеса на этом рынке. Он большой и разнообразный. Это единая и одновременно мультикультурная страна. И хотя промышленность сейчас находится на спаде, мы видим в России большой потенциал на будущее. Поэтому я должен интенсивно и упорно работать сейчас, пока бушует буря, чтобы, когда все стихнет, быть готовым и пребывать в лучшей форме, чем другие.
Джон Сандерс:
– Ваш образ мыслей отличается от того, к чему мы привыкли в академических кругах. Но заниматься наукой и продавать пиво – действительно разные вещи.
Тунч Джеррахоглу:
– При всем уважении, здесь я с вами не соглашусь. Позвольте объяснить: прежде всего я не продаю пиво. Моя работа – дарить моим клиентам увлекательный и запоминающийся опыт. И знаете, мне кажется, применительно к сфере образования, вы занимаетесь тем же самым. Оба наши бренда дают людям возможность находить друг друга, общаться, делиться переживаниями и наслаждаться жизнью. Вы не согласны? Разве это не работа бизнес-школы – дарить ученикам увлекательный и запоминающийся опыт?
Виктор Беликов:
– Интересная точка зрения, и здесь я, пожалуй, с вами согласен. Порой мы забываем истинный смысл того, что делаем… В сфере образования, думаю, мы тоже часто забываем, что процесс получения знаний может и должен быть увлекательным. Все не должно сводиться только к фундаментальным исследованиям и написанию сложных работ, которые редко кто читает. Мы рискуем стать рабами собственного высокомерия, и это грустно.
Тунч Джеррахоглу:
– Это происходит не только в академической среде. В бизнесе тоже очень часто бывает легко потерять связь с реальностью по мере того, как ты поднимаешься по карьерной лестнице. Но я считаю, что это смертельная ошибка.
Джон Сандерс:
– То есть вы хотите сказать, что цель компании Sun InBev – вносить значительный вклад в улучшение общества? Так?
Тунч Джеррахоглу:
– Конечно! И есть много путей, чтобы этого достичь. На нас лежит ответственность: делать все возможное, чтобы строить мир, которым мог бы насладиться каждый. Признаю: как компания, выпускающая пиво, мы должны очень бережно относиться к своему имиджу. В каком-то смысле мы тоже занимаемся образованием, потому что мы должны рассказывать людям о возможных последствиях безответственного использования нашего продукта. И как выпускник бизнес-школы, я вижу здесь параллели с тем, чем занимаетесь вы.
Виктор Беликов:
– Раз уж вы об этом упомянули, недавно один руководитель крупной компании напомнил мне о том, что многие из недавних громких скандалов корпоративного мира, в особенности сомнительные действия некоторых компаний финансового сектора, являются результатом действий выпускников лучших бизнес-школ.
Тунч Джеррахоглу:
– Все мы играем свои роли в процессе создания лучшего мира, но каждый должен принимать на себя ответственность за достигнутые результаты.
Проблема лидерства
Дискуссия перешла в новое русло: какой стиль руководства необходим, чтобы преуспеть в период неопределенности. Для того чтобы построить более совершенный мир и достичь целей организации, компании Sun InBev требуется твердое лидерство в управлении и руководстве.
Виктор Беликов:
– Вы описали себя как руководителя, который любит трудности, сопутствующие периодам перемен, и у вас уже есть опыт проведения успешных трансформаций. Каким лидером вы себя считаете?
Тунч Джеррахоглу:
– Обо мне говорят как о жестком, но честном лидере: я говорю, что делаю, и делаю, что говорю, и не боюсь принимать трудных решений, особенно когда дело каcается кадровых вопросов.
Джон Сандерс:
– Что вы имеете в виду под кадровыми вопросами?
Тунч Джеррахоглу:
– Если один из моих сотрудников не показывает надлежащих результатов, для меня не проблема пойти и сказать ему об этом, для меня не проблема поработать с этим человеком, но для меня также не проблема попросить его покинуть компанию, если я вижу, что это наилучший вариант развития событий. Мне говорят, что моя самая сильная сторона – способность подбирать правильных людей на правильные места и обеспечивать им правильные условия для эффективной работы.
Джон Сандерс:
– А как вы это делаете?
Тунч Джеррахоглу:
– По моему опыту, здесь есть три составляющие: во-первых, я должен понять, чего требует должность с точки зрения методов управления и лидерских качеств. Во-вторых, я должен находить подходящих людей, которые в том числе будут компенсировать мои слабые стороны. Я ищу людей, не похожих не меня. Мне нужен здоровый конфликт в моей организации. И наконец, я хочу, чтобы у людей был интерес к работе и амбиции. Разве в академических кругах все не так же?
Виктор Беликов:
– Я не думаю, что применительно к академическим кругам можно говорить о здоровом конфликте. Конфликты есть, но я бы не назвал их здоровыми. По-моему, там все сводится к играм власти, в которые играют люди.
Джон Сандерс:
– Академическая среда более расслабленна, но, соглашусь, крайне политизирована. Однако каждый отдельно взятый ученый имеет большую степень свободы в своей деятельности.
Тунч Джеррахоглу:
– Мои сотрудники тоже обладают большой степенью свободы. Я очерчиваю границы, в рамках которых они вольны делать то, что считают правильным. В моей организации царит меритократия, мы называем это «культурой лучших»: мы хотим быть лучшими, мы работаем вместе для того, чтобы делать мир лучше, а вознаграждение и признание каждого сотрудника зависят от его результатов.
Конец встречи
Собеседники перешли к обсуждению различий между культурой Sun InBev и культурой в академических кругах. В заключение Тунч подчеркнул важность меритократии и укрепления атмосферы доверия в компании. Профессора Беликов и Сандерс получили богатый материал для размышлений. Они решили обсудить все за бокалом пива и вызвали такси.
Виктор Беликов:
– Давай скажем честно, Джон, нам есть чему поучиться у такого парня.
Джон Сандерс:
– Виктор, ты с ума сошел? В академических кругах такой подход обречен на провал. Тунч слишком нацелен на действия. У него не будет времени на консультации, необходимые для того, чтобы хоть что-то поменять в бизнес-школе.
Виктор Беликов:
– Жаль это признавать, но ты, пожалуй, прав. Чем больше наблюдаю, тем четче понимаю, что хорошие навыки в практической области, особенно если это управление бизнесом, в академической среде ставят тебя в проигрышное положение. И даже если ты добиваешься результатов, ты все равно можешь ожидать того, что административно-бюрократическая машина станет работать против тебя.
Джон Сандерс:
– А вспомни, что он говорил про управление эффективностью. Такой подход не будет работать в бизнес-школе. Представь, какие будут последствия. Например, твой курс лекций получил низкие оценки студентов, и ты сразу оказываешься под угрозой увольнения?! Нет, для нас это не подходит. Мы не можем отдать решение таких вопросов на откуп ученикам.
Виктор Беликов:
– Прости, Джон, но именно такой подход поощряет посредственность. Как бизнес-школа мы постоянно говорим о важности продвижения и поддержания стандартов управления и о том, как важно замечать и поощрять высокие результаты. В реальности же, когда дело доходит до нашей собственной организации, мы делаем обратное. В отличие от Sun InBev, наши слова не подкрепляются действиями.
Такси остановилось рядом с баром, и два профессора пошли дальше обдумывать результаты беседы с новым директором Sun InBev.
Тунч Джеррахоглу покачал головой в недоумении. Неужели в бизнес-школе дело обстоит именно таким образом? Действительно ли большинство так называемых «экспертов» настолько мало знают о том, как работает реальный бизнес? Он был возмущен, потому что если все на самом деле так, то студенты, которые инвестируют в свое образование, совершают невыгодную сделку. Он задумался: может ли он что-то в этом изменить?
Биография Тунча Джеррахоглу
Тунч Джеррахоглу получил пост президента OJSC Sun InBev, второй по объемам продаж пивоваренной компании в России, 1 марта 2009 года. Компания Sun InBev, основанная в 1999 году, является российским подразделением Anheuser-Busch InBev.
Тунч Джеррахоглу пришел в AB в 2003-м после восьми лет работы в производстве напитков и двух лет в консалтинге.
Тунч занимал различные высокие посты в AB, включая должность директора по общей стратегии распространения и генерального менеджера по Чешской Республике и Словакии. Перед переходом в российское подразделение он возглавлял бизнес компании в Центральной Европе.
Тунч Джеррахоглу родом из Турции. Он окончил Род-Айлендский университет в США. Жил и работал во многих странах, включая США, Австрию, Венгрию, Хорватию и Бельгию. Тунч женат, у него двое сыновей. Увлекается путешествиями, сноубордом, теннисом и плаванием.
Методические рекомендации к кейсу
Кейс построен на интервью с деятельным, вносящим коренные изменения в работу предприятия генеральным директором динамичной компании на быстро растущем рынке. Кейс позволяет исследовать различные аспекты поведения лидера, а также его взаимоотношений с окружающими в процессе осуществления коренных изменений в компании.
В данном кейсе рассматриваются две различные точки зрения: непосредственного участника бизнес-процессов (руководителя бизнеса, практика) и того, кто обучает лидеров и управленцев (ученые).
Основные задачи данного кейса:
• Проследить за тем, как можно сделать лидерство и управление программами развития более эффективными, приведя их в соответствие с реалиями бизнеса.
• Изучить лидерство в поворотный период времени и обозначить основные стратегии поведения лидера, желающего быть эффективным в недружелюбной среде.
• Оценить значимость лидерских ценностей и их влияние на организационную эффективность.
• Обозначить сильные и слабые стороны лидера успешной транснациональной корпорации (Тунча Джеррахоглу).
• Обдумать, по каким критериям можно оценить эффективность деятельности лидера.
• Исследовать определенные аспекты социальной ответственности корпораций (CRS в пивной индустрии).
• Проанализировать положительные и отрицательные аспекты меритократии в корпоративной среде.
Вопросы, относящиеся к этому кейсу, могут быть весьма провокационными, например:
Читать бесплатно другие книги:
