Успех. Лидер. Действие Касс Пьер
Они начали размышлять о том, что именно было сделано за последний год, и в ходе этого обсуждения все яснее виделись сложности, с которыми им приходилось сталкиваться. Россия – это развивающийся рынок, который предоставил компании Unilever огромные возможности, однако ситуация в большой степени зависела от способности наращивать необходимый потенциал в каждой из сфер бизнеса. Для достижения успеха нужно было поставить правильных людей на нужные позиции и создать им такие условия, чтобы они могли полностью проявить себя. Это было непросто, однако оба лидера сходились во мнении, что за последний год им удалось значительно продвинуться в этом направлении.
– Но достаточно ли мы прилагаем усилий? – спросил Санжив. – Как ты думаешь, что еще мы должны делать? Что еще поможет нам укрепить отношения между HR и остальными функциями нашего бизнеса?
Испытание Россией
Как и большинство корпораций, работавших на российском рынке в то время, Unilever была еще относительно молодой компанией – ее российскому представительству исполнилось 17 лет. Началось все с малого, однако за последние 10 лет компания пережила стремительный рост. В России она была представлена практически в тех же сегментах, что и во всем остальном мире: средства личной гигиены, в том числе для ухода за волосами и кожей, дезодоранты, а также товары бытовой химии. Кроме того, Unilever владела рядом компаний в пищевой отрасли, предлагавших такие продукты, как чай, майонез, кетчуп, выпечка, а также супы и спреды. Собственно, единственная категория продукции, которая не была представлена в ассортименте Unilever в России, – средства для ухода за тканями и средства гигиены полости рта.
В феврале 2008 года Unilever приобрела самую крупную в России компанию по производству мороженого – бренд под названием «Инмарко»[15] с головным офисом в Новосибирске[16]. Россия на тот момент была одним из крупнейших в мире производителей мороженого. Вот что сказал тогда президент пищевого направления Unilever Винди Банга: «Инмарко – это отличный бренд, хорошо узнаваемый российскими потребителями. Мы сделаем “Инмарко” центром нашего бизнеса по производству мороженого в России, взяв за основу их успешную стратегию, богатое портфолио, а также сотрудников и ноу-хау».
В то время у Unilever было восемь фабрик по всей России, и компания расширялась за счет поглощений и собственного роста.
Глядя на команду и корпоративную культуру Unilever Россия, можно было прийти к заключению, что сотрудники компании делятся на две категории:
1. Люди старшего поколения и более традиционных взглядов. Для них лояльность компании имела существенное значение, и именно они составляли ее костяк последние 15 лет. Это были весьма способные управленцы среднего и высшего звена, которые работали здесь с самого начала.
2. Молодые люди, пришедшие в компанию в последние 5–8 лет, воплощение новой России. Они были намного мобильнее, более восприимчивыми к новому, готовыми пользоваться открывающимися перед ними возможностями.
Корпоративная культура старшего поколения создавала огромные трудности для компании в области развития компетенций и лидерских качеств сотрудников. Потому что вещи, которые в странах с более развитой экономикой воспринимались как должное, в России просто не существовали. Например, уровень человеческих ресурсов с точки зрения общих способностей и образования был очень высоким, но в то же время это были люди, имеющие слабые представления о реалиях ведения бизнеса. Таким образом, Unilever ничего не оставалось, как отправлять людей на двухлетнюю стажировку, прежде чем назначать их на какие-либо управленческие должности в компании.
Анализ кадровых проблем
В январе 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, и Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, встретились для того, чтобы обсудить стоящие перед ними трудности и наметить конкретные действия, которые позволят наилучшим образом их преодолеть.
– Совершенно неудивительно, что мы сталкиваемся с такими серьезными сложностями в наших попытках по наращиванию потенциала, – сказал Санжив. – В стране наблюдается сильный недостаток бизнес-образования. Возьмем сотрудников, которые были с нами последние 7–8 лет: это люди, имеющие серьезные познания в таких областях, как физика или химия, но у них полностью отсутствовало профессиональное образование в области менеджмента и опыт ведения бизнеса до того, как они начали работать с нами.
– Именно поэтому мы должны переосмыслить наш подход к работе с кадрами, – ответил Маттиас. – Здесь, в России, мы не можем решать проблемы с кадровыми ресурсами, используя традиционный подход, который применяется по всему миру.
– Мы работаем с корпоративной культурой старшего поколения, где есть хорошее понимание систем и процессов наряду с фундаментальной неспособностью предпринимать решительные шаги, – сказал президент российского подразделения. – Многое здесь зависит от того, насколько развиты процессы передачи навыков и формирования компетенций на всех уровнях организации. Наши сотрудники намного лучше проявляют себя в технических сферах, например в том, что касается логистики и производства. Однако мы сталкиваемся с трудностями в сферах, связанных с бизнесом.
Маттиас согласился с тем, что глубина проблемы развития компетенций варьируется в зависимости от того, о какой сфере бизнеса идет речь. Для того чтобы оценить ситуацию в целом, следует рассматривать компетенции с точки зрения систем, инструментов и людей. В плане систем и инструментов было уже сделано многое. В области продаж лидеры Unilever инвестировали в приобретение новой IT-системы, эффективность которой оправдала их ожидания, а в сфере HR внедрили новую систему управления образовательным процессом с функциями электронного обучения. В планах было внедрение новой программной среды управления бизнесом от компании SAP[17]. Так что прогресс – налицо, и немалый.
– Что касается подбора кадров, то мы стоим перед целым рядом трудностей, и я думаю, что для их преодоления нужны нестандартные подходы, – добавил Маттиас.
– Проблема состоит в том, что у людей здесь, в России, очень высокие запросы, – сказал Санжив. – Я замечаю, что молодые люди одновременно амбициозны и нетерпеливы. Они хотят броситься в омут с головой, быстро всему научиться и идти дальше. Я думаю, перед нами стоит трудная задача с точки зрения управления развитием.
Они изучили ситуацию. В общем и целом в том, что касалось подбора кадров, перед ними стояло несколько ключевых задач. Например, формирование репутации Unilever как работодателя.
– Если мы хотим расти быстрее и обгонять наших конкурентов, мы должны привлекать и удерживать лучшие из доступных кадров, – сказал президент Unilever. – Я не думаю, что наш нынешний имидж на рынке позволяет это делать. Мы не можем подойти к решению этой проблемы так же, как в Европе или даже в Индии.
– Согласен, – сказал Маттиас. – Нам нужен иной подход. Мы должны предложить другой, более четкий и оригинальный информационный посыл нашего бренда.
Проблема с брендом работодателя заключалась в том, что люди воспринимали Unilever как организацию, в которой приятно работать. Высокая зарплата, прекрасные возможности для профессионального развития – компания была хорошим местом для обучения. Unilever имела репутацию работодателя, к которому люди приходили выпускниками вузов и оставались там вплоть до выхода на пенсию. По крайней мере так это было в Европе, Бразилии, Индии, да и во всем остальном мире. Естественно, такой имидж влиял на подход к управлению кадрами компании в целом. Трудность для Санжива и его вице-президента по кадрам заключалась в том, что российский кадровый климат требовал другого подхода. Традиционные установки Unilever в этой области не работали.
Однако бренд работодателя был не единственной проблемой. Как это сформулировал Санжив, компания располагала хорошим «сырым материалом», однако люди демонстрировали нехватку как функциональных, так и управленческих компетенций. Не было сомнений в том, что их конкуренты сталкивались с теми же проблемами: когда сотрудники нетерпеливы, держать в узде их большой потенциал – настоящее испытание.
– У нас есть хорошие люди, но нет той широты охвата, которую я хотел бы видеть, – сказал Маттиас. – Мы редко оказываемся в ситуации, когда на одну вакансию имеются трое великолепных кандидатов и остается лишь выбирать. Обычно происходит так, что мы имеем только одного кандидата, а в некоторых случаях их вообще нет.
На других рынках, где Unilever занимает более сильные позиции (как, например, в Индии, где есть большой пул предпринимательских кадров), подобные ей компании могут набирать выпускников лучших бизнес-школ. Кандидаты уже прошли жесткий отбор при поступлении в бизнес-школу, поэтому выявить талантов намного проще. В России на тот момент такая система отсутствовала. Таким образом, HR-отделу компании пришлось разрабатывать процесс подбора кадров.
– Нам нужны люди с интеллектом выше среднего, обладающие стремлением и энергией, чтобы быть успешными. Но изначально отсеивать всех по нужным нам критериям – дорого и затратно по времени, – подтвердил Маттиас.
Другая серьезная проблема человеческих ресурсов заключалась в слабой эффективности попыток призвать руководителей во всей компании заниматься развитием своих сотрудников. Это была проблема культурного характера. В России лидеры Unilever обнаружили среду, где фактически не было обратной связи: руководитель чувствовал себя некомфортно, давая подчиненным понять, в чем им следует стать лучше и как это сделать. Более того, руководители и сами не привыкли принимать обратную связь. Все это было пережитками ушедшей эпохи. Казалось бы, такие культурные различия можно было воспринимать как данность, однако они были важны и непосредственно влияли на эффективность работы с кадрами в целом.
Решение кадровых проблем
В июне 2009 года Санжив и Маттиас анализировали итоги первого полугодия.
– Итак, давай рассмотрим, что же мы предприняли в течение этих шести месяцев, – предложил Санжив. – Я не уверен, достаточно ли мы делаем.
Маттиас описал необходимые практические шаги: ситуация была сложная, не имеющая простых решений. С точки зрения образа компании как работодателя посыл следовало в большей степени адресовать выпускникам вузов и кандидатам, находящимся посередине карьерной лестницы, при этом способ донесения информации должен был учитывать особенности каждой из этих групп. Лидеры Unilever были слишком заняты такими крупными населенными пунктами, как Москва; соответственно, требовалось уделять больше внимания работе с регионами.
– Нам действительно нужно переосмыслить подход к работе с кадрами, – сказал Маттиас. – Вместо того чтобы избирать традиционный подход, рассматривающий работу с кадрами с точки зрения социотехнических систем, в первую очередь нужно смотреть на это как на проблему бизнеса.
Они достигли большого прогресса в области позиционирования бренда, однако многое еще предстояло сделать. Маттиас привлек сотрудников отдела маркетинга, чтобы они помогли обеспечить недвусмысленность посыла. Они работали над повышением интенсивности коммуникаций по всем фронтам, и в тот год освещение компании в СМИ было шире, чем в любой из предыдущих периодов. Тем не менее Маттиас признавал, что бренд работодателя все еще не был аспектом, в котором они имели преимущество над конкурентами.
В сферах развития компетенций, а также привлечения и удержания сотрудников, был предпринят целый ряд мер. Не прибегая к стандартным приемам отсева, принятым в других компаниях, лидеры Unilever внедрили свою собственную строгую систему отбора кандидатов. Сначала они изучали академические успехи каждого потенциального кандидата, чтобы определить его интеллектуальные способности. Затем проводили тщательную оценку того, что кандидат сделал в своей жизни: изучали его с точки зрения совершенных им выборов. Санжив и Маттиас отлично представляли себе, кто им нужен. Они искали креативных, влюбленных в свое дело людей, хорошо умеющих работать в команде. Затем они приглашали потенциальных кандидатов на следующий этап, который длился один-два дня и в течение которого соискатели работали над решением некоторых задач. Маттиас говорил, что все дело – в образе мышления и в личности. Могут ли эти кандидаты посмотреть на ситуацию под другим углом и сделать соответствующие заключения? Вопрос был не в том, насколько много они знают о маркетинге, продажах, работе с кадрами или других аспектах бизнеса. Этому они научатся в ходе работы – при условии, что пройдут первоначальный процесс отбора.
– Но является ли этот метод наилучшим? – спросил Санжив. – В прошлый раз, когда я участвовал в таком процессе, мы проделали все от начала до конца и пришли к выводу, что ни один из кандидатов нам не подходит.
– Процедуру отбора всегда можно совершенствовать, – ответил Маттиас. – Но даже если мы с первого раза находим подходящего человека, показатель отсева в ходе двухлетней стажировки все равно составляет 20–30 %. Это слишком много, и над этим нам тоже нужно работать. Еще я очень хотел бы увидеть рост числа претендентов, и тут мы возвращаемся к вопросу нашей репутации в качестве работодателя. Хотя об этом так легко забыть, когда приходишь на развивающиеся рынки, такие как российский… Я думаю, мы должны больше работать над налаживанием отношений со школами и колледжами. Мы должны делать все, что в наших силах, помогая им наращивать свой потенциал.
– Мы действительно вносим значительный вклад в наращивание кадрового потенциала в этой стране, не говоря уже о нашей компании, – сказал Санжив. – Собственно, я считаю, что это наше единственное реальное преимущество перед конкурентами.
Действительно, Unilever воспринималась как отличный учебный полигон, где люди могли развить свои личностные и профессиональные навыки. В большой степени это было связано с мощной программой обучения в области менеджмента и с корпоративной культурой, в которой большой акцент делался на развитии людей в процессе работы, а также на расширении полномочий и ответственности сотрудников уже в молодом возрасте. Начиная с ранних этапов карьеры сотрудники в Unilever получали возможность управлять крупными брендами и большими командами.
– Я абсолютно убежден в правильность нашего принципа, согласно которому 70 % обучения должно проходить на работе, 20 % – за счет индивидуальных, личных стремлений развиваться, а оставшиеся 10 % – за счет коучинга, наставничества и других более формальных видов деятельности, – сказал Санжив.
– Это верный подход, – согласился Маттиас. – И, думаю, мы правы в том, что даем людям опыт работы сразу во многих областях.
– У наших конкурентов все иначе. Не так ли? – спросил Санжив.
– Насколько я могу судить, да, – ответил Маттиас.
Данный подход определенно отличается от практики, принятой у конкурентов. Unilever всегда лучше удавалось способствовать карьерному росту сотрудников, а также гармонично соотносить их индивидуальные нужды с нуждами компании. Для сравнения: сильная сторона компании – ближайшего конкурента состояла в том, что люди имели больше определенности в своем карьерном пути, а слабая сторона заключалась в том, что пространство для маневра при этом было крайне ограничено.
– Ты приходишь туда в качестве стажера, и ты точно знаешь, чем будешь заниматься следующие 15 лет, – сказал Маттиас. – Если пообщаться с сотрудниками нашего главного конкурента или других подобных крупных корпораций, вы нигде не увидите такого акцента на формировании широты опыта. С точки зрения проблемы формирования лидерских качеств и совершенствования навыков персонала за последние пару лет Unilever Россия делала самый большой упор на развитие лидерского потенциала в масштабе всей организации.
– Если мы хотим добиться того, чтобы через 5–10 лет компанией руководили русские, тогда нам нужно сформировать солидный пул эффективных лидеров, – сказал Санжив.
Вот почему они запустили двухуровневую программу развития персонала, цель которой – повышать качество кадрового пула исходя из поставленной задачи. На первом уровне они брали людей, еще не имеющих опыта работы на управленческих позициях, и пропускали их через так называемую «Программу роста», направленную на выработку лидерских качеств. На втором, более высоком уровне они применяли программу, предложенную Дарденской школой бизнеса при Университете Вирджинии, когда руководители среднего звена проходят сложное двухлетнее обучение, осваивая лучшие бизнес-практики США, Европы и Азии и применяя полученные знания в решении реальных бизнес-задач.
Более того, лидеры Unilever стремились выработать у руководителей сильное чувство ответственности за развитие сотрудников компании. С этой целью они запустили процесс под названием «План личностного развития», в рамках которого большой акцент делался на коучинг и работу по развитию персонала в течение года. Это требовало от руководителей посвящать достаточно много времени и усилий налаживанию отношений с сотрудниками.
– Люди должны иметь четкое представление о том, каково их будущее в организации и что им нужно сделать для того, чтобы двигаться вперед, – говорил Маттиас. – В компании Unilever мы принимаем на себя обязательства, а не раздаем обещания. Трудности российских условий состоят в том, что работники в этой стране не просят обратной связи и сами не хотят ее давать. Им это доставляет дискомфорт. Однако работа в данном направлении и поощрение диалога между руководителями и сотрудниками приносит свои плоды. Эти меры позволили нам вдвое снизить показатели текучести кадров. Конечно, экономический кризис также сыграл свою роль.
– Я думаю, мы добились серьезного прогресса, – сказал Санжив. – У нас есть хорошее понимание имеющихся проблем, и мы предприняли шаги, направленные на их решение, но достаточно ли этого?
– Да, мы совершили важные действия, направленные на пересмотр нашего подхода к работе с кадрами, но нельзя останавливаться на достигнутом, – согласился Маттиас. – Я не хочу оказаться в той же ситуации, которую мы наблюдаем у наших конкурентов, когда работу с кадрами не рассматривают как часть бизнеса, а воспринимают ее как нечто, стоящее особняком. Пришло время отбросить эти устаревшие взгляды.
– Я на 100 % с тобой согласен, Маттиас, и я вижу, что в этой области у нас есть возможность выделиться на фоне остальных. Каким образом я, будучи президентом компании, могу помочь тебе в трансформации подхода к работе с кадрами?
– Вернее, как мы можем помочь друг другу?
Биография Санжива Каккара
Санжив Каккар вступил в должность президента компании Unilever в России, Украине и Беларуси 1 сентября 2008 года.
Свою работу в Unilever начал в 1984 году. Г-н Каккар приобрел богатый опыт, работая во множестве подразделений компании по продуктам питания, бытовой химии и личной гигиены, где отвечал за множество направлений деятельности в области маркетинга и продаж.
С 2000 по 2004 год Каккар занимал должность генерального менеджера международного подразделения Unilever по продажам средств личной гигиены. В 2004 году он возглавил международное подразделение, занимающееся средствами по уходу за волосами и полостью рта. В 2006 году был назначен исполнительным директором подразделения по продуктам питания в индийском представительстве Unilever.
С мая 2007 по август 2008 года Каккар занимал должность исполнительного директора по продажам и развитию отношений с клиентами Unilever в Индии.
Санжив Каккар родился 17 сентября 1962 года в городе Шимла, в Индии. В 1984-м он окончил аспирантуру индийского института менеджмента Ахмедабад по специальности «Управление бизнесом и финансами». Кроме того, Каккар – обладатель красного диплома Делийского университета по специальности «Экономика и менеджмент».
Биография Маттиаса Йоста
Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, Unilever Россия.
Родился в Швейцарии в 1965 году. Получил степень магистра по специальности «Управление бизнесом и управление персоналом» в университете города Санкт-Галлен. Окончив университет, основал свою собственную компанию в области ИТ и консалтинга, долю в которой через 6 лет продал своему партнеру. В 1999-м поступил на работу в швейцарское представительство компании Alcatel в качестве менеджера по персоналу и в 2001 году занял там должность директора по персоналу и корпоративным связям.
В 2003 году Маттиас пришел в Unilever в качестве директора по персоналу швейцарского подразделения компании. С 2006 года живет в России и отвечает за работу с кадрами на территории России, Украины и Белоруссии.
Методические рекомендации к кейсу
В данном обучающем семинаре рассмотрены следующие вопросы:
• способы управления ситуацией в тяжелых условиях развивающихся рынков, таких как Россия;
• отличия в точках зрения президента компании и вице-президента по персоналу в вопросе поиска и развития кадров в Unilever Россия[18];
• партнерское сотрудничество президента компании и вице-президента по персоналу;
• значимость понятия корпоративной социальной ответственности в контексте развивающегося рынка;
• конкретная иллюстрация того, как два руководителя высшего звена побуждают друг друга лучше работать с людьми.
Участники обсуждения данного кейса должны обратить основное внимание на следующие темы:
• Создание корпоративной культуры, в центре которой – люди.
• Адаптация кадровой стратегии к требованиям развивающегося рынка.
• Определение понятий креативности и инновации в сфере управления людьми.
• Формирование плана развития кадров.
• Управление организацией в среде с нехваткой хороших кадров.
• Привлечением кадров в условиях высокой конкуренции.
• Использование бренда для привлечения кандидатов.
В качестве упражнения участникам можно предложить для дискуссии следующие три вопроса:
1. Что вы думаете об отношениях между президентом Unilever и вице-президентом по персоналу? В чем вы видите слабые и сильные стороны этого партнерства?
2. Выделите основные факторы успеха кадровой программы на примере Unilever Россия. Чего, на ваш взгляд, им не хватает?
3. Как вы оцениваете креативные методики, применяемые президентом компании и вице-президентом по персоналу Unilever Россия? Как более эффективно они могли бы трансформировать работу с кадрами?
Данный обучающий семинар включает в себя обсуждение диалога между президентом Unilever в России Санживом Каккаром и вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом. Они проводят обзор проблем, с которыми сталкивается компания в области управления и развития своих кадровых ресурсов, подводят итоги сделанного и размышляют о том, каким образом лучше развивать эту работу в будущем.
Очевидно, что оба руководителя рассматривают управление персоналом как важную составляющую всех других аспектов бизнеса. И именно этот подход, помимо всего прочего, отличает Unilever от конкурентов в сфере управления и развития кадров.
Учитывая трудности, с которыми сталкивается компания на развивающемся рынке России, оба руководителя анализируют правильность своего подхода и размышляют над тем, что еще они могут сделать для преодоления кадровых проблем, с которыми сталкивается компания.
Сценарий 1
Участники разбиваются на подгруппы, и им задаются три вышеперечисленных вопроса. Группы готовят отчеты для обсуждения на пленарном заседании. Можно также задать по одному вопросу каждой подгруппе
Сценарий 2
Формируются две группы. Первая работает над улучшением кадровой политики в Unilever Россия с точки зрения президента, а вторая – с точки зрения вице-президента по персоналу. Таким образом участники готовятся к общему собранию
Сценарий 3
Участников просят (сначала поодиночке, а затем в небольших группах) сыграть роль потенциального кандидата на работу в Unilever Россия и подготовить отзыв на кадровую политику компании (что им нравится, а что нет)
Сценарий 4
Участников просят выступить в качестве рекламщиков и подготовить рекламное объявление, направленное на привлечение кандидатов на работу в Unilever. Все группы представляют результаты своей работы в рамках одного пленарного заседания
Сценарий 5
Участников просят взять на себя роль сотрудников и подготовить краткое резюме о том, что они думают о кадровой стратегии Unilever Россия
Сценарий 6
Участников просят собрать информацию из открытых источников и подготовить отчет, содержащий сравнение кадровой стратегии Unilever Россия и ее конкурентов
Сценарий 7
Участники смотрят на ситуацию с геополитической точки зрения, им предлагается подумать над тем, какую помощь могло бы оказать компании российское правительство
Чему учит кейсДанный методический разбор дает участникам возможность:
1. Посмотреть на сферу работы с персоналом с точки зрения стратегии компании.
2. Изучить различные способы повышения эффективности кадровой службы путем переосмысления принципов работы.
3. Рассмотреть использование HR как эффективного инструмента развития бизнеса.
4. Рассмотреть пример партнерства между президентом компании и вице-президентом по персоналу.
5. Изучить набор элементов, необходимых для реализации эффективной кадровой программы.
6. Узнать о конкретных требованиях, которые предъявляет отделу по работе с персоналом такой развивающийся рынок, как Россия.
7. Рассмотреть геополитические аспекты кадровой стратегии.
Кейс 5
Leroy Merlin: от кадрового менеджмента к управлению талантами
Прекрасным майским утром 2009 года Бенуа Серр, HR-директор компании Leroy Merlin Россия, задумчиво сидел в своем офисе. Одна и та же мысль крутилась у него в голове: в современной, прогрессивной организации нет больше места для классического HR-менеджмента. «Управление кадрами» виделось Серру отжившей терминологией, отражавшей устаревшее мышление. Конечно, многие его коллеги и профессионалы из других компаний могли бы с этим поспорить, но чем больше он размышлял, тем больше убеждался в том, что они представляли поколение, упустившее важные вещи. При взгляде на тренды это казалось ему совершенно очевидным. Его наиболее прогрессивно мыслящие коллеги просто перестали использовать слова «управление кадрами». Теперь они говорили об «управлении талантами», что требовало радикально иного мышления. Этот сдвиг сознания требовал пойти на риск, начать думать и действовать по-новому.
Бенуа еще помнил время, когда HR являлся главным образом технической, административной функцией. Он поежился при мысли о том, что для многих его коллег ситуация такой и осталась. «Но они отстали от времени, – подумал Серр. – Люди уже хотят другого. Их основополагающие представления о счастье и самовыражении изменились, а вот функции HR почему-то застыли на месте. Сам термин “управление кадрами” стал безжизненным и несовременным».
Самому Бенуа больше подходила новая культура, новый образ мыслей, ориентированный на человека. Кадровые отделы, по его мнению, так и не приобрели это качество. Однажды он прочитал об этом довольно противоречивую статью, заставившую его усомниться в ряде ключевых идей HR[19]. Вот тогда он решил переделать весь кадровый менеджмент в Leroy Merlin. И он решил вопрос с Андреем Шелковым именно таким образом. Но было ли это правильно?
Многие коллеги решили, что Бенуа сошел с ума, и теперь он сомневался в своем подходе. Корректно ли такое поведение для лидера? Не ошибся ли он с Андреем Шелковым? Этично ли поступил? Так ли нужно вести себя в мультикультурной среде? Но он вспоминал январские события, и все сомнения отпадали. Почему же так много коллег с ним не согласны? Чего они боятся? Как бы они повели себя в аналогичной ситуации и как оправдывали бы свои действия?
Leroy Merlin: история успеха
Leroy Merlin – одна из лидирующих ретейл-групп Европы в сфере оборудования для домашнего ремонта и интерьера. Во Франции, Испании, Бельгии и Португалии компания занимает первое место на рынке. Также у компании заметная доля рынка в Италии, Польше, Бразилии и Китае. На момент подготовки кейса сеть Leroy Merlin включала более 200 магазинов по всему миру. Ее годовой доход составлял приблизительно 4 млрд евро.
В 2009 году основным акционером Leroy Merlin являлась французская группа Auchan с 88 %-ной долей. Остальные 12 % находились в руках у сотрудников компании. Идею фондового опциона для сотрудников Auchan начал использовать еще в 1977 году, задолго до того, как французское правительство обязало компании проводить такую политику. Но даже после введения закона группа Auchan оставалась единственным во Франции работодателем, предоставляющим сотрудникам от 12 до 16 % акций компании. Для сравнения: во Франции за все это время лишь восемь компаний преодолели 5 %-ный барьер[20].
В августе 2004 года Leroy Merlin[21] открыла первый магазин в России. Через пять лет компания управляла уже 12 магазинами с 5000 сотрудников во всех основных географических регионах России. По данным на 2009 год, самая крупная часть бизнеса была сконцентрирована в Москве, в разных частях города находились четыре магазина. Остальные восемь магазинов были раскиданы по всей стране – от Новосибирска до Краснодара, что позволяло руководству компании решать самые амбициозные задачи. Стратегия компании: иметь общую идею, общий стиль управления и общий подход к клиентам, в какой бы части света ни работал магазин. При этом выбор товаров, предлагаемых компанией, очень зависит от места. Предпочтения покупателей различаются в зависимости от их образа жизни и климата. К примеру, французские покупатели ищут товары для украшения дома, а российские – для ремонта. И если в Краснодаре пользуются спросом садовые инструменты, то в Новосибирске чаще покупают лопаты для снега и подобные товары. Такие различия нужно учитывать по всему миру, оставаясь при этом единым целым. Во всех странах присутствия задача компании состоит в том, чтобы приспосабливаться к нуждам клиентов, изучить их стиль жизни, понять их желания, как явные, так и неочевидные, и сделать все возможное, чтобы клиент остался доволен.
В России компания Leroy Merlin столкнулась с серьезными соперниками. Конкуренцию ей составляли некоторые западные игроки, такие как Obi и Castorama, несколько менее крупных российских сетей, например, «Старик Хоттабыч», «Наш Дом», «Искрасофт», «Дом Лаверна», «Максидом» и большое количество местных сетей, успешно работавших на российском рынке. Но еще неприятнее была конкуренция со стороны открытых строительных рынков. Они предлагали товары сомнительного качества, но по очень низким ценам. Такие организации занимали приблизительно 80 % российского рынка. В Москве Leroy Merlin сделала решительный шаг и расположила один из магазинов через дорогу от открытого рынка. Результат оказался многообещающим: большинство посетителей рынка предпочли Leroy Merlin из-за гарантированного качества, сопоставимых цен, возможности доставки, профессиональных консультантов, уважения к закону и некоторых других преимуществ вроде фуд-корта, большой парковки, автобусного маршрута до ближайшей станции метро. Тем не менее рынок товаров для домашнего ремонта все еще остается в России очень разрозненным.
Бенуа Серр: от преподавания к HR
Бенуа Серр открыл для себя HR еще в 1992 году. Несколько лет он был политическим обозревателем и наработал связи во французских государственных учреждениях, когда Ernst & Young наняла его для оказания консалтинговых услуг для государственных компаний, что постепенно переросло в новое направление HR-консалтинга. Затем, с 1993 года, Серр в течение 10 лет возглавлял отдел дальнейшего обучения в Институте общественного управления, где отвечал за создание специальных обучающих программ для работников отделов кадров государственных учреждений. В 2003-м он принял предложение возглавить Корпоративный университет Leroy Merlin.
В 2006 году Бенуа оставил отличную работу и прекрасный дом во Франции и вместе с женой и тремя сыновьями приехал в Россию, потому что… ему так захотелось. Только и всего. Он хотел поработать в Восточной Европе, увидеть эту часть света, пожить в посткоммунистическом мире. Сказались ли на его выборе венгерские корни или юношеское увлечение левыми идеями? Этого он и сам не знал. Но, так или иначе, еще будучи во Франции, Бенуа попросил свое начальство отправить его в какую-нибудь восточноевропейскую страну. Вскоре после этого его перевели в Москву, где он оказался сотрудником одного из самых быстроразвивающихся бизнесов в России.
Являясь директором по HR, Бенуа столкнулся с рядом проблем, естественных для организации, выходящей на новый рынок. Требовалось найти подходящих людей на все вакансии. Для этого была необходима действенная стратегия найма. Политика Leroy Merlin была очень «лояльной к сотруднику». Компания была твердо уверена, что магазины копировать можно, но копировать людей не удастся. Так что было жизненно важно с самого начала найти таких людей, которые разделили бы идеи и культуру компании. Относительно развития сотрудника в компании существовало несколько принципов:
1. Нового человека можно обучить всему, что нужно знать о бизнесе. Для работы в Leroy Merlin не нужен ни опыт продаж, ни опыт ремонтных работ.
2. Люди должны заниматься разными вещами. Человеческий потенциал раскрывается в переменах и обучении. Карьерный рост должен быть и вертикальным, и горизонтальным.
3. Все сотрудники проходят непрерывное плановое обучение. Обучение направлено и на решение текущих задач, и на среднесрочную перспективу. Сотрудники получают те знания, которые, скорее всего, пригодятся им в ближайшие год-два.
4. Между продавцом и генеральным директором всего три ступени. Компания старается обеспечить настоящий карьерный рост каждому сотруднику.
Задача управления талантами
Кадровой службе было трудно успевать за темпами роста компании, особенно с учетом появления новых вакансий. К 2008 году Бенуа уже принял решение по многим тысячам резюме самых разных кандидатов, желавших продолжать свою карьеру в компании, которую считали динамичной и быстро развивающейся.
В начале января 2008 года Бенуа впервые столкнулся с Андреем Шелковым. Бенуа сидел перед стопкой только что присланных резюме. Несмотря на то что Бенуа читал их внимательно, отличить одно резюме от другого было очень трудно. Внезапно он выпрямился и вгляделся в лежащий перед ним документ. Он явно отличался от остальных. Бенуа не удержался и прочитал вслух: «Андрей Шелков, 24 года, выпускник экономического факультета с четырехлетним опытом работы финансовым менеджером европейской ресторанной сети в Москве».
Необычно для столь юного возраста, подумал Бенуа. Он попросил своего помощника связаться с молодым кандидатом и назначить собеседование, которое и состоялось в середине января в офисе Бенуа. Во время беседы молодой человек произвел на Бенуа впечатление тем, как быстро он понял все проблемы, с которыми столкнулась компания. Казалось, у него есть хорошее деловое чутье и умение видеть картину целиком. Очевидно было, что годы учебы прошли для него не зря. В какой-то момент Андрей упомянул, что хотел бы со временем перейти из финансового отдела на должность с большей ответственностью. Когда Бенуа попросил молодого человека уточнить свои цели, тот, ни секунды не колеблясь, сказал, что хочет возглавить магазин Leroy Merlin.
Амбиции впечатляли, но все же Бенуа объяснил, что карьера в компании предполагала упорный труд, постепенный рост, обучение основам. Лишь человеку, проявившему себя, компания могла бы доверить серьезную ответственный участок работы. При этом Бенуа решил рискнуть и предложил кандидату позицию младшего финансового менеджера, которую тот принял. Он приступил к работе в начале февраля 2008 года. В течение первого года все было хорошо. Андрей показал себя трудолюбивым, увлеченным, талантливым работником, амбициозным и готовым к карьерному росту.
Затем, в январе 2009-го, незадолго до окончания полного года в компании, Андрей связался с Бенуа и попросил его о срочной встрече. Он хотел обсудить свое нынешнее положение в компании и свое будущее. Бенуа почувствовал его нетерпение и готовился к встрече, предполагая, что собеседник будет недоволен. Бенуа достаточно хорошо знал характер молодого человека, чтобы понимать, что тот не удовлетворен текущим положением вещей.
12 января 2009 года Андрей сел в кресло в офисе Бенуа и уверенным тоном изложил свою позицию.
– Я вспоминаю наш разговор в тот день, когда я пришел устраиваться на работу, господин Серр, и я считаю, что пришло время пересмотреть мою позицию в Leroy Merlin, – начал Андрей на превосходном французском.
Андрей год стажировался во Франции в университете в Безансоне, заслужив стипендию как лучший ученик в своей группе. Бенуа вспомнил, что во время собеседования в качестве одной из причин своего желания работать в компании Андрей назвал стремление быть ближе к французской культуре и возможность говорить на французском языке, который он полюбил за время учебы в университете. Андрей продолжил:
– Нам нужно обсудить повышение, – сказал он.
– Ваше повышение? – удивленно спросил Бенуа.
«Парень любит рубить сплеча», – подумал он. По-своему это было забавно, потому что Андрей был столь же самоуверенным, сколь и наивным. Андрей продолжил:
– Видите ли, за год работы в финансовом департаменте, повторяя снова и снова одни и те же операции, я понял, что это не совсем то, чего я ожидал, согласившись прийти в компанию Leroy Merlin.
Андрей заметно покраснел. Он не привык разговаривать с начальством в таком тоне, но почему-то ему казалось, что Бенуа не был типичным недосягаемым начальником. И хотя Бенуа был высок ростом и даже походил на громилу, Андрей чувствовал, что ему можно рассказать обо всем, что его беспокоит, а главное, Бенуа не оставит его слова без внимания.
– Ну что ж, поговорим о ваших ожиданиях, – подбодрил его Бенуа.
Они оба помнили: Андрей говорил на собеседовании, что не планирует надолго задерживаться в финансовом отделе. Андрей сразу ясно дал это понять и твердо заявил, что рассчитывает на позицию с большей ответственностью, на роль лидера. Он был уверен, что обладает качествами и умениями, нужными, чтобы организовать и мобилизовать людей.
– Вы обещали мне позицию руководителя магазина, – начал он обвинительно. – Мы уже открыли три новых магазина, и я хотел бы знать, почему мне так и не предложили это место? Я считал, что у нас есть договоренность: сначала я положенное время перекладываю бумажки, а затем моим талантам найдется применение на лидерской должности.
Бенуа был слегка раздражен. Он ощущал, что этот юноша, пусть и талантливый, пытается прыгнуть выше головы. Кем он себя возомнил? Перед Бенуа сидела прима-балерина, и нужно было все расставить по местам.
– Андрей, вы ошибаетесь. Я отлично помню свои слова. Я сказал вам, что повышение будет возможно, если вы достигнете определенных показателей по итогам года.
Бенуа внимательно изучал и обсуждал личное дело Андрея с его непосредственным начальником. Оба сошлись на том, что Андрей еще слишком молод, ему не хватает необходимого опыта управления людьми, а значит, компании придется продвигать его постепенно, шаг за шагом. Как сказал непосредственный начальник Андрея, парень слишком амбициозен. Такие быстро загораются идеей, но так же быстро и остывают. Бенуа с этой оценкой согласился. Лидерский талант подобен воспитанию: нужно раскрыть потенциал в правильном месте и в правильное время.
– Важнейшее качество для должности руководителя магазина – умение мотивировать других. По последним данным, у вас этот показатель совсем невысок. Отчет с семинара по лидерству тоже показывает, что вы неспособны сделать так, чтобы подчиненные с готовностью выполняли поставленные вами задачи. Когда вы решаете, как именно нужно выполнять задачу, вы забываете о том, что не все могут с вами согласиться. И вы пытаетесь просто заставить людей делать то, что вам нужно. Но в Leroy Merlin работают иначе. Вот поэтому мы решили пока отложить ваше продвижение по службе. Да, и еще! Как насчет авторитета? Уважают ли вас в коллективе?
– Вы, должно быть, шутите, – ответил Андрей. – Я добиваюсь результата, именно это важно в бизнесе, а не всякие нежности во взаимоотношениях с персоналом. Так или иначе, не хочу показаться невежливым, но если вы не повысите меня сейчас, то я уйду из компании.
Бенуа понимал, что Андрей выложил все карты и играет ва-банк. Что ж, он действительно талантлив, у него хороший потенциал, возможно, он лучший из всех, кого Бенуа нанял за последние два года. К тому же и компания уже вложилась в него, и было бы жалко упустить такой талант. Но парень зашел слишком далеко. Бенуа чувствовал, что поддаваться такому давлению нельзя. Да, он понимал, что, вероятно, Андрея подхватят конкуренты и Leroy Merlin окажется в проигрыше. Это было важнейшим испытанием в борьбе за лучшие кадры. Талант можно разглядеть, но потом за него нужно держаться, потому что на таланты всегда высокий спрос. Тем не менее одно дело талант, а другое – примадонна. Андрей оказался ярким тому примером. Бенуа должен был принять решение!
– Ну что ж, Андрей, я не имею права удерживать вас на пути к вашим целям. Попытайте удачи в другом месте, – ответил он.
Андрей был шокирован: он никак не ожидал отказа! Но Бенуа продолжил.
– Андрей, – вы молодой человек с хорошим потенциалом, и со временем, когда вы будете готовы, вы будете расти. Я никому не предлагал такого прежде, но для вас сделаю исключение: даю вам три месяца на поиски. Вперед, исследуйте ваши возможности. Если в течение этих трех месяцев вы вернетесь, я возьму вас на прежнюю должность в финансовом отделе с прежней зарплатой. И вы будете работать там, пока мы все не убедимся, что вы готовы возглавить магазин. Однако если вы найдете предложение получше или по любым причинам решите не возвращаться, то по истечении трех месяцев продолжение вашей карьеры в Leroy Merlin будет уже невозможно. Что скажете?
Андрей не мог прийти в себя. Он не ожидал такого развития ситуации. Он думал, что Бенуа по крайней мере попробует уговорить его остаться. Впрочем, невозможно было отрицать и то, что Бенуа сделал справедливое предложение. Несмотря на разочарование, Андрей не мог не оценить эту, откровенно говоря, умеренную уверенность в его способностях. Они пожали друг другу руки. Андрей вышел из кабинета и ушел из Leroy Merlin.
Бенуа посмотрел на календарь. Оставалось всего несколько дней до окончания того времени, которое он дал Андрею, чтобы принять решение. Ему было интересно, и, честно говоря, он немного волновался. Что если он зря пошел на этот риск? Что если Андрей преуспел и нашел для себя другие возможности? Теперь конкуренты получат преимущество благодаря таланту, открытому Бенуа, таланту, на который могла бы рассчитывать его компания. Таланты, в конце концов, были дефицитным товаром.
«Как же прекрасен май», – думал Бенуа, глядя из окна своего офиса на улицу. Время шло к обеду, и он предвкушал свою традиционную тарелку супа в украинском ресторане на углу. Пока он шел к двери, зазвонил мобильный телефон. Бенуа не узнал номера, но трубку взял.
– Господин Серр, это Андрей Шелков. Я хотел спросить, не будет ли у вас минутки для короткого разговора?
– Андрей, – ответил Бенуа, – рад вас слышать. Если вы не заняты, то давайте пообедаем. Я знаю отличное местечко рядом с офисом…
Приложение к кейсу
Переосмысление роли кадрового специалиста: от управления человеческими ресурсами к кадровому лидерству
Нет сомнений в том, что с начала XXI века образ мышления людей претерпевает значительные изменения. Прежде всего люди куда более скептически стали относиться к тем лидерам, которые недостаточно заботятся о гарантиях сохранения рабочих мест за своими сотрудниками, – и для этого есть веская причина. Многие устали жить чьей-то жизнью, не имея возможности жить своей собственной.
Сочетание глобализации и технического прогресса оказывает огромное влияние на мысли, чувства и поведение людей. Мы являемся свидетелями революции человеческого сознания. Blackberry – это больше чем просто телефон. Общение в цифровом пространстве – это новый стиль жизни. Информационно-коммуникационные технологии дали толчок развитию новых способов поведения и мышления.
Неизбежным последствием стало то, что роль кадрового специалиста больше не может оставаться прежней. Экономические и социальные системы постепенно адаптируются к требованиям, которые предъявляет новое время. Подобным же образом должна измениться и функция кадровика.
Налицо тренд трансформации «управления кадрами» в «кадровое лидерство». Но чтобы эта трансформация произошла, традиционная система работы с персоналом должна претерпеть ряд изменений. Для того чтобы выжить, «специалисты по кадровым ресурсам» должны превратиться в «кадровых лидеров».
Трудности работы с кадрами
Есть три основных вида трудностей, с которыми сталкиваются традиционные менеджеры по персоналу:
1. Личностные трудности: новый образ мышления.
Кадровые специалисты должны поставить под вопрос свои фундаментальные представления о том, кто они и чем занимаются. Они должны переосмыслить собственную роль в компании. Велика вероятность того, что функции службы по работе с персоналом в скором времени будут пересмотрены, что приведет к перераспределению полномочий. Все административные задачи будут либо отданы сторонним подрядчикам, либо поручены руководителю административного отдела. Роль же кадровой службы будет заключаться в следующем:
• привлекать в компанию подходящие кадры;
• осуществлять контроль за тем, чтобы талантам сотрудников находилось правильное применение и чтобы эти таланты адекватно развивались;
• встать во главе трансформации, консультируя других руководителей на предмет того, каким образом должен осуществляться данный процесс.
Если этого не произойдет, с большой вероятностью служба по работе с персоналом вообще прекратит свое существование.
2. Социальные трудности: авторитет и надежность.
Доверие – серьезная проблема в работе с кадрами. Результаты исследований говорят о том, что кадровые специалисты страдают от нехватки авторитета среди сотрудников. Люди слушают, что они говорят, но воспринимают их слова с долей скептицизма. Руководителям по кадрам не доверяют, по крайней мере, когда речь идет о таких серьезных проблемах как смена рода занятий и повышение по службе. Многие люди испытывают разочарование в связи с тем, что специалисты по кадрам либо недостаточно стараются, либо не выполняют своих обещаний. Руководителям по кадрам ничего не остается, кроме как принять этот вызов и восстановить доверие коллег, работая над своим авторитетом и степенью надежности. Иначе они неизбежно останутся без работы.
3. Организационные трудности: проблемы власти.
Представленные выше предложения невозможно реализовать, если кадровые лидеры не будут иметь реальных полномочий в компании, внося вклад в ее успех. Они должны выполнять свою роль, работая в команде руководителей, управлять собственным бюджетом для реализации мер, направленных на поддержку стратегии компании, и быть ответственными за следующие направления работы, важные в кадровом лидерстве:
• изобретать новые способы оценки эффективности работы – большинство организаций испытывают затруднения, работая с устаревшими, контрпродуктивными системами;
• обеспечивать простую и понятную систему преемственности кадров – в большинстве корпораций планирование кадровой преемственности, как правило, носит крайне скрытный характер;
• осуществлять надзор за этикой ведения бизнеса, внутри и за пределами компании – слишком много негатива происходит в результате того, что ни у кого не хватает смелости и энергии привлечь к проблеме внимание руководителей компании;
• создавать атмосферу социальной ответственности в целях обеспечения позитивного имиджа и успеха компании в долгосрочной перспективе;
• консультировать старших менеджеров по вопросам адаптации корпоративной культуры при поглощениях и слияниях – работа многих менеджеров, участвующих в данных процессах, часто не приносит ожидаемых результатов по причине пренебрежения аспектом корпоративной культуры.
Анкета кадрового лидера
Данный тест – возможность оценить, насколько хорошо вы понимаете личностные аспекты эффективного кадрового лидера. Выберите из списка те качества, которые наиболее важны для этой роли.
Какие качества вы выбрали? Конечно, все они важны, однако из них можно выделить три главных сочетания:
1. Авторитет и профессионализм. Без авторитета кадровый лидер не может достигнуть хороших результатов. Авторитет приходит как результат способности кадрового лидера эффективно исполнять свою роль, принося огромную пользу всем участникам процесса.
2. Принципиальность и любовь к людям. Руководители кадровых служб должны заботиться о людях и быть готовы тратить время и энергию на поддержку партнеров компании. Их должны отличать честность и надежность.
3. Воображение и творческий подход. Это качества, необходимые руководителю, чтобы стать безусловным лидером в своей организации.
Это неполный список: одно качество, очевидно, отсутствует. Сможете ли вы догадаться, какое?
Согласно последним трендам и новым веяниями корпоративного мира кадровый лидер должен исполнять три ключевые функции:
1. Интегратор – важнейший центр связи на всех уровнях организационной сети. Кадровый лидер должен устанавливать баланс между интересами всех заинтересованных сторон на благо организации в целом.
2. Защитник – хранитель души организации, заботящийся о том, чтобы действия организации соответствовали интересам общества. Позиция кадрового лидера лучше всего позволяет понять, что интересы организации неразрывно связаны с интересами общества.
3. Безусловный лидер – «голос» людей; человек, гарантирующий правильную расстановку кадров в компании. Ведь только таким образом можно добиться одновременного соблюдения интересов и компании, и ее сотрудников.
Настал интересный период для сферы управления и повышения квалификации кадров. Пришло время пересматривать и переосмыслять. Кадровые специалисты должны принять этот вызов времени, если они хотят выжить на рынке труда.
Речь идет не только о судьбе специалистов по работе с персоналом, но и о возможности создать такую корпоративную среду, в которой люди могут добиваться результатов, наслаждаться работой и профессионально расти. Это новый мир, работать в котором – значит не просто вносить вклад в успех компании, но в первую очередь жить полной жизнью.
Как сказал один HR-руководитель, у которого мы брали интервью: «Пришло время задуматься об устойчивом развитии и применительно к сотрудникам организации. Социальная ответственность внутри организации должна стать новым трендом. Всё в наших руках».
Биография Бенуа Серра
Бенуа Серр работал в группе LEROY MERLIN c 2003 года до ноября 2011-го.
С 2003 по 2005 год г-н Серр являлся главой Дирекции института развития Leroy Merlin во Франции. В 2006-м он был назначен на позицию HR-директора в Leroy Merlin, Россия.
До этого он являлся директором по исследованиям и развитию и Институте общественного управления (IGS), а также занимал позицию директора Дома местных общин в компании Ernst & Young в Париже.
Бенуа Серр также имеет опыт работы журналистом, парламентским служащим, сотрудником министерского кабинета во Франции.
Он является лауреатом премии «Управление компетенциями» 2006 года за стратегию развития компетенций Leroy Merlin, Франция.
Методические рекомендации к кейсу
Читать бесплатно другие книги:
