Успех. Лидер. Действие Касс Пьер

На часах – половина четвертого. Первый день лета, но небо затянуто тучами, явно собирается дождь… Николай Прянишников, президент представительства Microsoft в России, стоял у окна и смотрел на город. Только что закончилась еженедельная встреча директоров компании, и его коллеги вышли из зала совещаний, чтобы вернуться к своим делам.

Николай смотрел, как моросящий дождь превращается в ливень, и думал о том, как много общего между погодой на улице и рынком информационных технологий. Прогресс идет поступательно и медленно, пока в определенный момент, подобно ливню, не перерастает в плотный непрерывный поток, и трудно предсказать, когда и как он закончится; так много разработок, так много новых направлений исследований. Это будоражило, вдохновляло, но в то же время вызывало беспокойство из-за огромных рисков. Безусловно, компания обязана быть в авангарде рынка программного обеспечения, и жизненно важно верно предугадать тренды.

Отойдя от окна и направившись по коридору в свой офис, Николай думал: «Да, конечно, мы инновационная, прогрессивная, открыто мыслящая и ориентированная на результат компания, но хватит ли этого, чтобы обеспечить успех? Когда ливень станет потопом, мы уже должны уметь плавать. Мы просто не можем позволить себе утонуть».

По-настоящему сложной задачей было предугадать те революционные инновации, время для которых еще не наступило. Именно в таком предвидении и следовало обойти конкурентов. С этой мыслью в голове Николай взял ручку и, пока дождь затихал, а солнце начинало пробиваться сквозь тучи, записал в блокноте: «ЧТО ДАЛЬШЕ?»

Если бы можно было найти ответы в хрустальном шаре так же легко, как это делали волшебники на ярмарке в его детстве…

Какие бы ответы ни появились в ближайшие дни и месяцы, Николай знал, что ему придется иметь дело с тремя главными вопросами, которые он записал в блокнот в следующем порядке:

• Как мне, несмотря на мой послужной список, утвердить себя в качестве IT-лидера?

• Как мне воодушевить людей новой и интересной идеей?

• Как мне и далее поощрять креативность и инновации в компании?

Это были сложные вопросы, и простых ответов на них не существовало. Но таковы суровые будни лидера, и он не мог позволить себе усомниться в своей способности завершить начатую работу.

Microsoft – 17 лет в России

[22]

В 1989 году Microsoft начала прямые операции в СССР и провела две конференции разработчиков в Москве. В то время программного обеспечения для русскоязычных пользователей не существовало, притом что российский рынок обладал огромным потенциалом развития. Первую русифицированную версию операционной системы MS DOS – версию 4.01 – Microsoft выпустила в 1990 году. А в ноябре 1992-го официально открылось первое представительство компании в Москве.

За 1993–1994 годы Microsoft выпустила русскоязычные версии всех базовых продуктов Office, открыла бесплатную горячую линию технической поддержки, создала сеть партнеров, занимающихся продажами и обслуживанием, а также открыла учебные центры для специалистов по технологиям Microsoft. Компания работала не только для всей России, но и для многих бывших республик CCCР.

В 1995 году после шумного успеха Microsoft Windows 95 и Microsoft Office 95, которые начали продаваться в России одновременно со всем миром, компания стала продвигать свои серверные продукты, являвшиеся частью Microsoft BackOffice. Чуть позже была выпущена русская версия Windows NT Workstation – операционной системы, ориентированной на бизнес. В 1996 году основным успехом в продвижении бизнес-продуктов компании стали первые крупные контракты с «Лукойлом» и «Сургутнефтегазом». Обе компании использовали широкий спектр продуктов и услуг Microsoft.

Согласно исследованию, проведенному в 2007 году компанией IDC[23], на каждый доллар, заработанный Microsoft в России, приходится 17 долларов, заработанных на IT сторонними российскими фирмами: таким образом, российский ВВП увеличивается на миллиарды долларов. Будучи одной из первых транснациональных корпораций, открывших свое представительство в России, Microsoft заключила партнерские отношения с местными производителями, наладила контакты с правительством России, стараясь создать здоровую среду для развития IT-бизнеса. Кроме этого, Microsoft делала стратегические инвестиции в местные операционные сети, что отразилось на росте и самой компании, и ее 7500 российских партнеров. В частности, были открыты 58 офисов компании по всей России, восемь центров инноваций Microsoft для обучения разработчиков в сфере IT в сотрудничестве с лучшими университетами России, а также московский Центр разработки CRM– и ERP-продуктов – для планирования ресурсов предприятий и организации их взаимодействия с клиентами.

Компания предполагала, что со временем произойдет постепенное насыщение рынка программного обеспечения для различных устройств и гаджетов. Более того, Microsoft предвидела и общее уменьшение доли рынка программных продуктов из-за стандартизации и пакетирования предлагаемых услуг. Пакетное программное обеспечение обходилось крупным компаниям дешевле. Таким образом, главными направлениями развития становились IT-услуги и IT-аутсорсинг.

К 2009 году все технологии и услуги, предоставляемые Microsoft, – от бесплатной горячей линии до специальных услуг по поддержке крупных корпораций, были доступны в любом уголке России. Четырьмя главными сферами интересов Microsoft в России стали:

1. Отношения с клиентами;

2. Развитие системы партнерства;

3. Введение и поддержка новых технологий;

4. Маркетинг.

За кулисами

Microsoft быстро развивалась, разрабатывая и выпуская новое программное обеспечение и расширяя клиентскую базу. Несмотря на глобальный экономический кризис и его влияние на бизнес, Microsoft выпустила 54 новых продукта. Компания, что необычно для IT-бизнеса, предлагала широкий ассортимент продуктов, включающий:

• персональные и сетевые операционные системы;

• серверные приложения;

• бизнес-приложения и пользовательское офисное программное обеспечение;

• интерактивные программы и игры;

• облачные услуги, интернет-средства и инструменты для разработчиков.

Кроме того, Microsoft вывела на рынок интерактивные онлайн-сервисы, опубликовала книги на компьютерную тематику, организовала выпуск сопутствующих товаров. Однако самой значимой для компании сферой оставались исследования и развитие, и, несмотря на экономическую ситуацию, компания собиралась вложить 9,5 млрд долларов в создание новых компьютерных технологий в 2010 году и поддерживать тот же уровень инвестиций в 2011-м. Microsoft сделала наибольшие инвестиции в исследования и развитие[24] по сравнению с другими технологическими компаниями мира.

Все это было необходимо, чтобы выполнить сверхзадачу Microsoft, сформулированную ее генеральным директором Стивом Балмером: дать людям и организациям по всему миру возможность реализовать свой потенциал, предоставив программные продукты для решения их задач. «Ваш потенциал, наша страсть» – таков был девиз. И это было непростое решение для лидирующей мировой IT-компании с более чем 35-летней историей – назначить директором молодого лидера Николая Прянишникова, у которого был хороший опыт в информационно-коммуникационных технологиях (ICT), но отсутствовал опыт работы непосредственно в IT.

Его предшественники Биргер Стин, Роберт Клаф и Ольга Дергунова были движимы желанием построить долгосрочный, устойчивый и влиятельный бизнес. Они прилагали максимум усилий, чтобы укреплять лидерство и не только сделать Россию более привлекательным рынком для Microsoft, но и сделать Microsoft куда более важной частью российского рынка. Как сформулировал Биргер Стин, одна из самых важных задач хорошего лидера – передать дела лидеру еще лучшему. Эти слова отражают позицию основателя Microsoft Билла Гейтса, который говорил: «Лидерство – это наем людей, которые справляются с работой лучше, чем ты». Теперь пришла очередь Николая Прянишникова встать у руля.

Естественно, поначалу команда сомневалась в его умениях и знаниях в сфере IT: Николай был опытным менеджером с демократическими взглядами и хорошими навыками в бизнесе, но все же в IT был новичком. Роль лидера ему нравилась, но его требования, порой слишком амбициозные, создавали проблемы для командной работы, в которую он так верил.

Для сферы IT было не слишком характерно само понятие конкуренции. IT-компании практически не конкурировали между собой, разве что по некоторым отдельным продуктам. Для Николая, привыкшего вести крупную компанию через поле конкурентной битвы, это была совершенно новая действительность. Ведь лидеры российского рынка IT главным образом вышли из научной среды, это были высокообразованные, талантливые люди со строгими моральными принципами. Они больше привыкли к духу сотрудничества[25], чем соперничества.

Компанию Microsoft отличало от других то, что она нанимала по-настоящему талантливых профессионалов, людей с высоким интеллектуальным потенциалом, с истинной страстью к технологиям и вписывающихся в рамки требовательной культуры компании.

Microsoft осторожно и продуманно создавала условия, необходимые для стимулирования креативности в компании. В отличие от многих хорошо организованных корпораций, Microsoft не требовала от своих сотрудников обязательного присутствия на рабочем месте пять дней в неделю. Компания позволяла людям самим решать, как выстраивать свой рабочий график, если они давали результат.

Николай Прянишников

Через 20 лет вы куда больше будете жалеть о том, чего не сделали, чем о том, что сделали. Так что поднимайте паруса. Покиньте спокойную гавань, ловите пассаты, исследуйте, мечтайте, делайте открытия.

Марк Твен

Николай Прянишников, профессиональный топ-менеджер с высшим финансовым образованием, степенью MBA Международного университета управления в Париже, начал свою карьеру 18 лет назад торговым представителем первого в России мобильного оператора. Он продвинулся до главы отдела, потом стал директором по маркетингу и продажам, затем – генеральным директором дочерней компании, впервые занявшейся дистрибуцией мобильных телефонов в России. Тогда мало кто мог позволить себе мобильный телефон, это был предмет роскоши, недоступный простым россиянам. Именно Николай и его команда первыми установили цену 49 долларов за телефон, запустили и успешно провели рекламную кампанию, после чего за неделю увеличили продажи в пять раз.

Когда Николай стал вице-президентом компании – мобильного оператора, он был уже опытным и умелым топ-менеджером с собственным стилем лидерства. Быть лидером Николаю нравилось. Он верил, что бури закаляют хорошего моряка, и когда крупнейшая IT-компания мира предложила ему возглавить штаб-квартиру в России и СНГ, его ответом могло быть только «ДА!».

По своему опыту Николай знал, что главное для успешного лидера – это умение расставить приоритеты, а основа успеха компании – люди. Потому он всегда поощрял в своих сотрудниках готовность не соглашаться, аргументированно спорить с его позицией. Кроме того, опыт научил его уделять время вещам несрочным, но очень важным. «Человек должен уметь сдерживать свое эго и продвигать не себя, а свою команду, потому что именно она в итоге вознесет его на вершины», – считал Николай.

Хоть он и был новичком в IT, совет директоров Microsoft стремился привлечь Николая Прянишникова в руководящую команду из-за его лидерских навыков, уверенности в себе и личностных ценностей. Хотя между IT (информационные технологии) и ICT (информационно-коммуникационные технологии) есть много общего, с точки зрения управления они заметно различаются. Рынок коммуникационных услуг в целом гораздо крупнее, на нем задействованы различные игроки, поставщики телекоммуникационных услуг. Присутствуют крупные продавцы оборудования и целый ряд операторов (проводной, мобильной, интегрированной связи). Что же до IT-индустрии, то в этой сфере есть производители программного обеспечения и оборудования, а также системные интеграторы. Много общего у IT и ICT с точки зрения технологии – ведь ICT обычно использует IT-программы и оборудование.

– Россия важна для Microsoft и как рынок, и как центр для внедрения инноваций, – сказал Стив Балмер, генеральный директор корпорации Microsoft. – Я уверен, что команда, собранная Биргером, сумеет усилить наши связи с клиентами и партнерами, а также добиться новых успехов в росте и новых высот в бизнесе под твердым руководством Николая.

– Мы счастливы, что Николай возглавил нашу команду в России в период, когда непрерывный рост и новые возможности сочетаются с непростыми испытаниями, – отметил Вахе Торосян, президент Microsoft в Центральной и Восточной Европе и вице-президент Microsoft International. – Богатый опыт Николая в сфере ICT подтверждает его лидерские навыки. Учитывая возможности сильной команды, уже собранной нами в России, его назначение дает мне уверенность в том, что Microsoft продолжит свою успешную работу и будет и дальше вносить свой вклад в развитие рынка IT в России. Вместе с Николаем мы сможем не только по-прежнему создавать уникальные возможности для будущего роста, но и усилить нашу взаимовыгодную политику, в соответствии с которой мы станем одним из факторов превращения России в одну из ведущих инновационных экономик мира.

Итак, не было сомнений в том, что Николаю обеспечена поддержка сверху. Вопрос заключался в том, как он собирается оправдать столь высокие ожидания со стороны совета директоров. Он должен был показать себя достойным лидером.

Столкновение с вызовами

Едва приступив к новой работе, Николай ощутил, что команда относится к его назначению довольно скептически. По общему мнению, для позиции генерального директора ему не хватало нужных знаний. Николай понял, что его главная задача – добиться доверия команды. Но он не собирался останавливаться лишь на своих коллегах-директорах. Он считал, что нужно вложить время и силы в то, чтобы познакомиться с каждым сотрудником компании, установить со всеми личные отношения, чтобы люди чувствовали, что знают его и что он ценит их работу и вовлеченность в успех компании.

В первые три месяца его часто видели во всех отделах Microsoft. Николай провел больше тысячи личных встреч с сотрудниками, на которых объяснял свое видение будущего компании. Он побуждал сотрудников к тому, чтобы они не скрывали свои реакции, говорили о том, что приходит им в голову, и делились тревогами по любым поводам, кажущимся им важными.

Николая впечатлило то, как люди гордились своей работой в российском представительстве Microsoft. Все, с кем он встречался, со страстью говорили о будущих возможностях. Он понимал, что это отличный базис для подготовки компании к грядущим испытаниям.

Николай был уверен, что нужно выстроить отношения со всеми сотрудниками компании, но особенно сосредоточился на своей управляющей команде. Он считал, что если наверху ему удастся создать культуру, поощряющую креативность, инновации, чувство персональной и коллективной ответственности, то и каждая команда внутри компании получит рецепт успеха. Это будет непросто, потому что потребует внедрения способов работы, незнакомых в России. Тем не менее Прянишников был настроен решительно.

Он ждал идей от коллег и предлагал им спорить о том, как скорее достичь задач, поставленных перед компанией. Поначалу люди сдерживались, будучи непривычными к таким методам, но Николай был настойчив, и когда альтернативные мнения все-таки появились, он аплодировал и наслаждался дискуссией. Он хотел, чтобы коллеги понимали: он верит в их знания и способности, он доверяет им. В результате Microsoft стала одной из первых в России компаний, установившей гибкое расписание, позволявшее сотрудникам организовывать рабочий день удобным для себя способом. Пусть даже это означало работу из дома, по вечерам или в дороге, Николай давал понять: все отлично, пока выполняются поставленные задачи. Результат и эффективность оставались для него главными приоритетами.

После шести месяцев работы в компании Николай почувствовал, что освоился на посту генерального директора. Он считал, что как минимум начал зарабатывать авторитет среди руководителей и сотрудников. Он заметил, что люди уважают его за искренность. Они видели, что он заботится о благе компании. Однако было важно, чтобы компания показывала заметный прогресс на рынке. Одним из препятствий для развития могла, по мнению Николая, стать нехватка IT-специалистов, ведь без качественной технической экспертизы трудно было бы добиться рыночного роста. И он решил, что необходимо повысить уровень компьютерной грамотности в стране, привлекая людей к новым технологиям для будущего. При энергичной поддержке Николая Microsoft запустила новые школы и учебные центры, где желающие могли обучиться работе с компьютером совершенно бесплатно.

Николай был представителем нового поколения российских корпоративных лидеров; он был из тех, кому довелось поучиться бизнесу за границей. Получив степень MBA в Париже, он, как и многие его современники, вернулся в Россию с готовностью внести свой вклад в развитие экономики страны. Это было для него предметом страсти: он стремился наладить прочное сотрудничество с правительством, чтобы Microsoft могла сыграть важную роль в устойчивом росте российской экономики и социальном развитии в соответствии с приоритетами российского правительства. В частности, он считал, что компания может поднять уровень технологической грамотности в стране, чтобы в будущем Россия стала более конкурентоспособной на рынке труда. Николай организовал исследование, которое показало, что значительное количество рабочих мест в краткосрочной перспективе потребует знакомства с компьютерными технологиями. Стало очевидно, что даже профессии вроде таксиста, официанта или курьера потребуют определенных компьютерных навыков, тогда как средний россиянин, ищущий работу, был плохо подготовлен к подобным реалиям рынка.

Николай и его команда плотно работали с государственными учреждениями, вкладывали ресурсы в обеспечение программными продуктами и подготовку обучающего персонала, чтобы помочь людям получить компьютерные навыки, столь необходимые для экономической конкурентоспособности в масштабах страны. Николай был убежден, что решение таких задач возможно только через государственные и частные партнерства, включая сотрудничество с государственными учреждениями и негосударственными организациями и на федеральном, и на местном уровнях. Эта стратегия была важна для долгосрочного успеха Microsoft в России.

При активном участии Николая 1 февраля 2010 года Microsoft запустила всероссийскую программу под названием «Твой курс», направленную на развитие компьютерной грамотности в стране и устремленную в будущее. Идея состояла в том, чтобы за три года поднять уровень компьютерной грамотности более чем миллиона человек. Для этого Microsoft запланировала открыть сотню центров обучения, покрывающих все регионы России. Эта инициатива оказалась крайне успешной: за первый год открылось более 130 центров. Поначалу многих беспокоило намерение компании оказывать услуги бесплатно, но Николай был непреклонен: компания извлечет гораздо больше пользы в среднесрочной и долгосрочной перспективе, когда все больше людей будут полагаться на цифровые технологии в своей ежедневной практике.

Николай сидел у себя в офисе, размышляя о двух годах, в течение которых он был президентом Microsoft в России. Когда он принимал лидерский вызов в компании, перед ним стояли довольно ясные задачи. Николай старался повысить собственный авторитет и в определенной степени преуспел, но осознал, что уважение нельзя завоевать раз и навсегда: это процесс непрерывный. Лидеру постоянно приходится доказывать свою состоятельность, и в любой технологический компании стоит актуальная задача: не отставать от развития и всегда задавать себе вопрос «ЧТО ДАЛЬШЕ?».

Николай спрашивал себя, достаточно ли он сделал, чтобы создать инновационную и креативную культуру в Microsoft. Он задавался вопросом, что еще мог бы сделать лидер в условиях крайне нестабильного и непредсказуемого рынка. И затем Николай подумал: не слишком ли он погрузился в реализацию одной масштабной миссии, все ли новые открывающиеся возможности он видит?

«Так или иначе, – сделал вывод Николай, – если мы лучше всех отвечаем на вопрос “ЧТО ДАЛЬШЕ?”, то предела не существует. Ни для Microsoft, ни для России».

Межкорпорационные инвестиции Microsoft

Таблица 1. Годовой доход, Apple Inc. ($)

Таблица 2. Годовой доход, Google Inc. ($)

Таблица 3. IBM. Годовой доход, International Business Machines Corp. ($)

Таблица 4. Годовой доход, Cisco Systems Inc. ($)

Таблица 5. Годовой доход, Oracle Corp. ($)

Биография Николая Прянишникова

Николай Прянишников – один из самых молодых и успешных топ-менеджеров в России. Он пришел на должность президента Microsoft в России 1 января 2009 года. До этого был вице-президентом «ВымпелКома» и главой российского бизнеса компании, а позже – вице-президентом «ВымпелКома» по развитию международного бизнеса. До «ВымпелКома» он также работал в сфере информационно-коммуникационных технологий (ICT), в компании «Московская сотовая связь».

Под управлением Прянишникова были запущены несколько проектов, заметно изменивших рынок мобильной связи в России. В числе прочего это проект «мобильного телефона за 49 долларов», открывший новую эру мобильной телефонии, а также региональное развитие «ВымпелКома» – разработка и успешный запуск сетей в более чем 70 российских регионах.

У Николая Прянишникова три высших образования. В 1994-м он окончил МАДИ; в 1996 году – курс финансов и кредитования во Всероссийском заочном институте экономики и финансов; в 1998-м получил диплом Высшей школы предпринимательства при российском Министерстве международных экономических связей и торговли, а также степень MBA в Международном институте управления в Париже. Он также защитил кандидатскую диссертацию по экономике в Высшей школе приватизации и предпринимательства.

Николай родился 15 ноября 1972 года, женат, воспитывает четверых детей. Увлекается спортом.

Microsoft: международные показатели

• IDC выделяет примерно 80 разных рыночных групп, объединенных в 19 категорий.

• Microsoft предлагает продукты для 85–90 % (в зависимости от территории) этих категорий.

• Конкуренция в данной области дополняется конкуренцией в смежных сферах: онлайн, мобильная связь и прочее.

• Конкуренты делятся на коммерческие и Open Source.

Методические рекомендации к кейсу

Данный кейс рассматривает ряд вызовов, с которыми сталкивается лидирующая IT-компания, когда:

• она работает в быстро и непредсказуемо меняющихся условиях;

• она обнаруживает более напряженную конкуренцию на новых рынках;

• управлять ею приходится без необходимых знаний в области IT.

С учетом сложностей, присущих росту на развивающемся рынке, кейс рассматривает, как корпоративный лидер предугадывает, изобретает и проводит изменения ради достижения успеха.

Участники обсуждения получают возможность:

• исследовать некоторые лидерские сложности при выходе на новый рынок с высоким потенциалом, но при этом высоким уровнем неопределенности;

• рассмотреть способы, посредством которых компания может улучшить работу клиентов, предоставив им подходящие программные решения;

• оценить методы, с помощью которых компания может постоянно внедрять инновации через инвестиции и исследования;

• оценить, в какой степени международная компания может повлиять на новый рынок и местную экономику;

• взглянуть на сложности, присущие управлению креативными людьми с высокими запросами.

1. Назовите основные факторы успеха Microsoft в России.

2. Назовите основные сложности, с которыми столкнулся Николай в России.

3. Как Николай вел процесс управления, принесший ему уважение и доверие коллег?

4. Зачем IT-компании заниматься экономическим развитием страны – в данном случае России? Каковы основные аргументы?

5. Как Николай использует свои полномочия в Microsoft в России?

6. Николай верит в постоянные инновации. Каким образом он создает инновационную культуру?

7. Что бы вы порекомендовали Николаю для закрепления успеха? Чего бы вы опасались в будущем?

Молодой энергичный лидер Николай Прянишников, новый президент Microsoft в России, столкнулся с новым вызовом – выходом компании на быстро развивающийся рынок. Хотя Николай отлично знаком со сферой ICT, тем не менее в IT он новичок. Таким образом, ему нужно быстро учиться и заслужить доверие среди сотрудников компании. Это нелегко, с учетом того, что от него многого ждут, а конкуренция в бизнесе возрастает. Николай настроен решительно и собирается оправдать доверие компании, предложившей ему высокий пост.

Сценарий 1

Попросите участников разбиться на группы и самостоятельно выбрать из семи вопросов три наиболее важных. Затем пусть каждая группа сформирует свои ответы на эти вопросы и подготовится к их общему обсуждению

Сценарий 2

Участники разбиваются на группы и занимают позицию работников Microsoft в России, узнавших, что президентом будет человек, не знакомый со сферой IT.

Подготовьте презентацию с учетом:

– ваших тревог;

– ваших надежд;

– ваших действий

Сценарий 3

Участники должны найти в Интернете следующую информацию:

– нынешнее положение Microsoft в России;

– структура IT-сектора в России;

– основные игроки и конкуренция;

– что стоит предпринять Николаю на текущий момент?

Чему учит кейс?

Ожидается, что при анализе и обсуждении кейса участники:

1. Обратят внимание на то, что требуется для лидерства при различных сценариях развития рынка.

2. Исследуют то, как лидер IT-компании может развить и дополнить уже запущенный процесс инноваций, взяв за основу опыт решения задач из сферы ICT.

3. Осознают важность инновационной культуры в меняющемся мире бизнеса.

4. Больше узнают о сложностях, с которыми сталкивается лидер, возглавивший IT-компанию, не имея опыта в области IT.

5. Проанализируют то, каким образом лидер может добиться доверия и уважения.

6. Перечислят те вызовы, которые ожидают лидеров в области IT.

Джейн Маслоу была недовольна. Она сидела в офисе, в очередной раз прослушивая свое интервью с Пьером-Эммануэлем Дерриком, которого друзья называли просто Пит. Она беседовала с Питом 20 января 2009 года, интервью действительно получилось неплохим, но чего-то не хватало. Пит – успешный лидер, уверенно рассуждает о своих идеях… Что же ей не нравилось в его ответах на вопросы? Следовало разобраться, прежде чем статья о «Новом взгляде на лидерство в StepStone» будет опубликована. Джейн знала, насколько это интервью важно для ее начальника, директора по корпоративным коммуникациям компании. Да, что-то было не так. Но что именно?

Интервью

– Моя задача – подбадривать и поддерживать людей, чтобы они могли браться за сложные задачи, которые встают перед ними каждый день, – ответил Пит Деррик на первый вопрос Джейн.

Пит недавно стал директором по международному бизнесу в компании онлайн-рекрутинга StepStone. Его назначили через пару месяцев после того, как было объявлено, что Пит выиграл престижный лидерский приз StepStone, и теперь он был рад дать интервью корпоративному журналу. Это должно было повысить его авторитет в команде и принести большую пользу в будущем – его команда, да и вся компания останутся в выигрыше от интервью, которое возьмет Джейн Маслоу, главный редактор корпоративного журнала. Во время разговора они могли бы внимательно исследовать особый лидерский стиль StepStone и, возможно, найти пути, чтобы улучшить его.

– То есть вы утверждаете, что лучший способ лидерства – из-за кулис? – переспросила Джейн. – «Серый кардинал»: разве этот способ лидерства принят в StepStone?

Такая формулировка заставила Пита улыбнуться. Его всегда забавляло, как журналисты вроде Джейн стараются уловить суть всей идеи лишь по одной фразе.

– Нет, не совсем, – он отрицательно покачал головой. – Конечно, я участвую в процессе, но, несмотря на молодость моих подчиненных, я не обращаюсь с ними как с детьми. Я доверяю им и даю возможность пробовать свои силы.

– А не рискованно ли это? – спросила Джейн.

– Разумеется, элемент риска есть всегда. Он различен для каждого конкретного сотрудника, но я стараюсь строить атмосферу в команде на доверии. Я уверен, что, если не позволить людям самим выполнять работу наилучшим образом, они будут считать, что ты им не доверяешь. Опыт показывает, что в таком случае команда теряет инициативность, и люди боятся сделать шаг, не проконсультировавшись со мной. А это автоматически означает, что со своей работой не справился я.

Для Джейн такая стратегия представлялась граничащей со вседозволенностью, и она с этим согласиться не могла. Подобный подход не был принят в StepStone! Возможно, она не до конца поняла молодого лидера? Она решила копнуть глубже.

– Звучит разумно и даже элементарно, – сказала она. – Но как поступить, если кто-то не справляется? Как быть, если риск слишком велик и нельзя позволить сотруднику делать все, что он считает нужным? Что если члены команды ждут от вас указаний, помощи? А если они и сами не хотят свободы? Вы не думаете, что ваш подход может показаться им лишь поводом не заниматься делами и признаком того, что вы пренебрегаете своими обязанностями?

Вопросы сыпались один за другим, Джейн все дальше углублялась в тему, а Пит улыбался, признавая обоснованность ее позиции. Человеку со стороны всегда было трудно объяснить, как на практике работает лидерство, основанное на доверии. Так или иначе, это были хорошие вопросы. Джейн заставила Пита задуматься над его лидерским стилем и стратегией поведения, и, размышляя об этом, он спрашивал себя: а действительно ли его стиль управления типичен для лидерской философии StepStone? Он понимал ее в том духе, что лидер должен дать каждому сотруднику шанс создать собственную идею, а потом воплотить ее в жизнь. Успех сотрудников и был успехом лидера. Но, размышляя об этом, Пит задумался и о факторах, сделавших его успешным лидером. Или, если использовать более общую формулировку, что на самом деле значит «лидерство со вкусом»?

О компании

[26]

Компания Jobshop была основана в 1996 году для поддержки норвежского журнала, публикующего объявления о работе. Поначалу идея была в том, чтобы действовать в качестве брокера на норвежской бирже труда, и журнал предоставлял площадку для распространения информации о возможностях найма. Это было интересным и относительно простым способом заработать на рынке труда, весьма оживленном в те годы.

В середине 1990-х годов начал развиваться электронный рынок, и многие новые предприятия искали способ оказаться на гребне интернет-волны. Рынок труда не был исключением, к 1996 году он уже переходил от бумажных медиа к интернет-порталам. На фоне так называемого «пузыря доткомов» компания Jobshop пережила бурный рост в период с 1996 по 2000 год. В 1999 году компания начала выходить на международный рынок, осуществила ребрендинг, взяв себе название StepStone, и в 2000-м разместила свои акции на бирже в Осло в секторе «Программное обеспечение и онлайн-услуги». К 2001 году 1500 сотрудников компании работали на 15 европейских рынках. Штаб-квартира была разделена на финансовую (в Норвегии) и операционную (в Великобритании).

Пузырь доткомов раздувался, и StepStone поднималась вместе с ним. Компания заработала на рынке большие деньги, которые вложила в различные маркетинговые маневры для укрепления мощного бренда. В течение 18 месяцев, начиная с 2000 года, на это уходили огромные суммы – в районе 10 млн евро в месяц. В Соединенном Королевстве компания достигла соглашения с 4-м каналом, который рекламировал StepStone во время спортивных событий и других трансляций. Это были огромные инвестиции, но они позволили быстро развиваться уже на начальном этапе. По всей Европе StepStone также проводила маркетинговые кампании, включая спонсорство итальянской спортивной газеты Giro d’Italia, рекламу в спортивных телетрансляциях в Германии и массированную уличную рекламу во Франции. К счастью, когда пузырь лопнул и многие интернет-компании пошли ко дну, StepStone сумела остаться на плаву, несмотря на то, что потеряла несколько важных инвесторов.

Сегодня StepStone управляет рядом лучших в Европе рекрутинговых сетей и продолжает внедрять инновации в этой сфере. В период между 2004 и 2007 годами StepStone наладила работу с ведущими издательскими домами, чтобы сочетать преимущества печатных и электронных СМИ для подбора кандидатов на вакансии. Более того, обработка вакансий в области вертикальных карьерных лифтов[27] позволила StepStone решать задачи нишевых бирж труда.

В 2003 году StepStone вступила в бизнес систем управления человеческим капиталом (HCM)[28], предложив решения для электронного найма. Приобретение в 2007 году ExecuTRACK[29] – мирового лидера в области программного обеспечения для HCM – расширило возможности StepStone, позволив целиком покрывать жизненный цикл работника. Теперь у StepStone было более 1500 клиентов HCM по всему миру – от США до Европы и Азии.

За пять лет StepStone стала лидером по предоставлению HCM-решений в Европе и одним из мировых лидеров. Между 2004 и 2007 годами доход компании вырос от 19 до 98 млн евро. На момент, рассматриваемый в данном кейсе (середина 2008 года), более 16 000 организаций пользовались решениями или онлайн-сервисом StepStone. Компания принадлежит многим акционерам.

В течение последних 10 лет бизнес-предложения StepStone заметно расширились и составили «единый магазин» для клиентов, желающих получить конкурентное преимущество за счет привлечения, удержания и развития талантов с помощью сетей вакансий и решений HCM.

Если точнее, StepStone помогает клиентам получить конкурентное преимущество с помощью:

• создания онлайн-платформы для повышения эффективности в привлечении, встраивании, управлении, мотивации, развитии и удержании талантливых сотрудников;

• управления деятельностью в разных странах и на разных континентах;

• предоставления разноуровневых решений, которые могут быть последовательно модулями применены в разных подразделениях бизнеса;

• уменьшения расходов средств и времени на управление с помощью введения автоматизированных систем HCM, позволяющего сосредоточиться на более актуальных задачах;

• приведение системы в соответствие с усложняющимся рабочим законодательством и протоколами защиты информации.

Три четверти подписчиков (то есть клиентов) – это работодатели или агентства по публикации вакансий, пользующиеся базами данных CV StepStone. Речь идет и о корпоративных специалистах по рекрутингу, и о рекрутинговых агентствах, которые являются важными клиентами и тоже покупают доступ к базам данных StepStone. Среди международных клиентов три четверти составляют Deutsche Telekom, General Electric, PricewaterhouseCoopers, Sun Microsystems, ThyssenKrupp, Fiat and GSK Biologicals. Уникальное сочетание сетей вакансий и инструментов HCM позволяет предоставлять исчерпывающий пакет решений на любом языке (для компаний – платно, кандидаты на вакансии размещают резюме бесплатно).

Все предложения услуг StepStone доступны по модели «программное обеспечение как услуга» (SaaS)[30] и предоставляются с хостинговых центров в Европе, США и на Дальнем Востоке. В основном компания предоставляет подписку на пакет услуг, наполнение которого будет зависеть от уровня использования за определенный период времени. Стандартный набор услуг включает доступ к системе отслеживания резюме, публикацию вакансий на сайте StepStone, доступ к базе CV и/или подбор кандидатов.

Корпоративную культуру StepStone отличает несколько уникальных факторов. Компания в высшей степени ориентирована на клиента, так что огромные усилия идут на поддержание клиентской лояльности. В StepStone поддерживается атмосфера активности, людей побуждают брать инициативу в свои руки. Компания гордится своей децентрализованной организацией с разделением власти, прямыми и прозрачными коммуникациями. Ключевой ценностью является ориентация на результат.

Базовые ценности компании заключаются в следующем[31]:

Талант: наша главная ценность.

Мы определяем талант так: это нужные люди в нужное время и в нужном месте. Без таланта ни сама StepStone, ни клиенты компании своих целей не достигнут. Для всех нас поиск, наем, развитие и удержание талантливых людей важнее любых других задач.