NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой Диридолу Бернар
Взаимные обязательства
Руководитель и подчиненный примут на себя обязательства по:
– определению задач на грядущий год (с критериями оценки),
– а также по реализации способов улучшения слабых сторон.
За исключением определенных целей, которые в зависимости от ситуации не обсуждаются, мы рекомендуем занять позицию сотрудничества. В самом деле, чем больше возможностей будет у сотрудника высказать свое мнение относительно целей, которые будут поставлены перед ним в конце обсуждения, тем больше он будет считать их своими. Таким образом, и его мотивация и заинтересованность сыграют значительную роль. Следовательно, цели и задачи очень важны!
Итак, вы будете обсуждать цели, которые необходимо достичь, а также критерии оценки успеха, сроки, ресурсы…
Исходя из мотивации вашего сотрудника, вы позволяете ему самому обозначить для себя один или два «соглашения прогресса», чтобы проработать его слабые стороны. Эти «соглашения прогресса» будут сформулированы в форме задач. Обязанность руководителя, то есть вас – дать вашему сотруднику средства для достижения успеха (например, обучение).
Перспективы
Эта фаза должна помочь вам прояснить ситуацию относительно того, как ваш сотрудник оценивает свое будущее в среднесрочном периоде в компании:
– Каковы его планы?
– Какие карьерные перспективы он рассматривает?
– К каким типам должностных обязанностей он предпочел бы двигаться?
Это деликатный момент для руководителя, который, как это вполне ожидаемо, столкнется с просьбами о перестановках или о повышении. Вам необходимо дать максимально четкие, насколько это возможно, ответы о пожеланиях, высказанных вашим сотрудником, и о реальных возможностях в рамках предприятия. Вы должны быть бдительны и давать «реалистичные» обещания, то есть вы должны быть уверены, что сможете сдержать их, иначе вы дискредитируете себя и демотивируете вашего подчиненного.
Итог переговоров
Подойдя к завершению обсуждения, вы должны постараться распрощаться с вашим сотрудником на позитивной ноте:
– предложите подчиненному высказать свои впечатления по поводу того, как развивалось обсуждение,
– напомните основные выводы и решения, которые были приняты совместно,
– еще раз подтвердите, что в случае необходимости он может связаться с вами,
– уточните дату вашей следующей встречи.
Соглашение двух собеседников находит материальное выражение в виде подписания формуляра. Это взаимное обязательство является залогом плодотворного сотрудничества в будущем и создает договорные отношения, основанные на доверии и взаимном уважении.
Определение критериев личной эффективности
Некоторые руководители иногда испытывают неясное чувство, что обсуждение движется не так, как хотелось бы, хотя при этом сотрудник, кажется, вполне удовлетворен ходом беседы. Порой, конечно же, встречается обратная ситуация. В таком случае очень важно взять на вооружение базовые критерии, которые не мешают вам полагаться на интуицию и личный опыт.
Вам следует внимательно следить за развитием переговоров. Критерии, описанные ниже, послужат отличными индикаторами. Они являются показателями эффективного и качественного взаимодействия.
– Вы узнаете новое.
– Очень важна длительность высказывания вашего собеседника.
– Ваш коллега принимает четкие обязательства с указанием сроков.
– Он воспринимает ваши комментарии и замечания.
– Он неоднократно перехватывает инициативу.
– Он подготовился к обсуждению.
– Переговоры позволяют затронуть профессиональные аспекты, не запланированные изначально.
– Сотрудник регулярно задает вам вопросы.
– Сотрудник без проблем справляется с оценкой своей деятельности.
Этапы проведения переговоров по оценке
В отличие от предыдущих пунктов здесь собрано несколько вредных советов. Итак, как провалить переговоры об оценке:
– придерживайтесь монолога,
– оценивайте личность сотрудника (излагайте оценочные суждения о его личных качествах),
– играйте роль школьного учителя, который исправляет плохого ученика,
– выдвигайте на первый план только слабые стороны,
– признайте, что вы не заинтересованы и не вовлечены в эту беседу,
– избегайте обсуждения проблемных ситуаций,
– чтобы оценить, полагайтесь на личное мнение,
– попытайтесь манипулировать сотрудником,
– не определяйте ничего конкретного из переговоров,
– начинайте и заканчивайте обсуждение с упреков,
– сравнивайте сотрудника с другими членами команды,
Рис. 4.2. Цели и задачи переговоров по оценке
– рассуждайте по принципу: все или ничего, черное или белое,
– ссылайтесь только на последние две недели, а не на достижения ушедшего года,
– постоянно импровизируйте,
– ведите обсуждение в присутствии третьего лица.
Глава 5. Критиковать и управлять конфликтами
Необходимость критиковать, принимать решительные меры, выступать в роли «посредника» – это ситуации, с которыми сталкиваются все руководители и которые больше всего заставляют их испытывать чувство неловкости.
Неловкость они испытывают от того, что не знают, как к этому подступиться, от того, что они не понимают, какой линии поведения придерживаться или как выражать те или иные упреки. Тем не менее именно в таких сложных ситуациях сотрудники наиболее чутко реагируют и наиболее чувствительны к поведению своего руководителя. Поэтому мы предлагаем несколько инструментов и методов, которые послужат вам ориентирами.
Умение критиковать обоснованно
Критика – не настолько простая ситуация, чтобы ею можно было пренебречь. У нас есть достоверные сведения о том, что одни руководители медлят по два-три дня, прежде чем перейти к активным действиям, а другие обходят критику молчанием, надеясь таким образом избежать конфликтов со своими сотрудниками.
Поэтому прежде чем рассказать, как следует поступить и как подступиться к критике, мы предлагаем вам для начала ознакомиться с ошибками, которых следует избегать.
Ловушки, которые вас подстерегают
Прежде всего мы предлагаем вам ознакомиться с ловушками, которых следует избегать в ситуациях подобного типа.
Рамки порицания (или вопросы, которых следует избегать)
Встречается весьма классический подход, когда руководитель обращается с критикой к одному из своих подчиненных, и он склонен считать его «виноватым» и «отчитывать» его. В таком случае он организует то, что называют «рамки порицания»:
– Почему у вас такая проблема?
– Она действительно настолько серьезна?
– Как вы допустили подобное?
– Чья это вина?
Что касается сотрудников, они реагируют на ситуации такого рода, чаще всего реализуя один из двух типов поведения (рис. 5.1.):
Рис. 5.1. Рамки порицания
– ответная агрессия (тон повышается),
– стратегическая покорность (я ничего не говорю, но при этом активно размышляю).
Хотя очевидно, что ни одна из этих реакций не является продуктивной, подчеркнем, что ответственность в этом случае лежит на вас обоих. В самом деле та манера, с которой вы критикуете, играет важную роль в реакции вашего сотрудника:
«Поведение другого – это реакция на мое поведение».
Обобщение (или четыре слова, которых следует избегать)
Когда руководитель критикует одного из подчиненных, он часто склонен придавать вес своим фразам, обобщая анализируемое поведение, используя при этом следующие слова:
– никогда,
– снова,
– всегда,
– ничего.
Пример: «Господин Дюпон, вы снова опаздываете!»
Эти четыре слова провоцируют в свою очередь «выброс адреналина» со стороны подчиненного.
Если вы хотите критиковать эффективно, откажитесь от поисков виноватого, от обобщений и постарайтесь быть максимально конструктивным.
О. В. П. Б.
Описывайте факты
Вместо того чтобы опираться на эмоции, мнения, слухи, исходите из конкретных фактов, которые по своей сути неоспоримы.
Выражайте свои чувства
Речь идет о том, чтобы выражать в данном случае свою озабоченность, которую порождает в вас сложившаяся ситуация. Говорите «я» вместо «вы».
Предлагайте решения
Вы предлагаете изменения, способные положить конец неприятной ситуации.
Эта фаза очень важна, поскольку так критика становится конструктивной (направляет дискуссию к поиску решения).
Будьте убедительны
Убеждайте, демонстрируя человеку выгоду, которая будет его стимулировать на реализацию того или иного предложения.
Важно заметить, что важно соблюдать хронологию этих четырех этапов, если вы хотите добиться результатов.
Управление конфликтами
Человек человеку волк.
Томас Гоббс
Расхождения во мнениях, различия в методах, противостояния в целях, подковерная борьба за власть, соперничество между службами – неизбежны ли они? Является ли конфликт неотъемлемой частью сущности человека, или, быть может, оставаясь реалистами, можно лелеять надежду и думать, что:
– соревнование не обязательно предполагает соперничество?
– различие не обязательно предполагает противостояние?
– несогласие не обязательно предполагает конфронтацию?
Здесь управляющий в полной мере берет на себя функцию регулировщика. Тут у вас возникают новые задачи:
– преобразовывать соперничество в здоровую конкуренцию,
– внедрять различия, источники обогащения,
– управлять разногласиями, двигателями развития, для того чтобы все и каждый помнили о настоящем и трудились вместе на благо индивидуальных, коллективных целей. Это и есть ключ к стабильности вашего бизнеса.
Самодиагностика
Определите вашу преобладающую модель поведения в отношении управления конфликтами.
Эта самодиагностика содержит четыре ситуации. На каждую из них вам предлагается пять вариантов: A, B, C, D, E.
Поставьте цифру 1 перед пунктом, который вы бы выбрали сразу же, и цифру 2 перед вариантом, который бы вы выбрали во вторую очередь.
Первая ситуация
Пьер – руководитель производственной бригады, и в его подчинении пять рабочих. Недавно он заметил, что сотрудник, работающий в другой команде, стал постоянно разговаривать с одним из его работников, Жаном. Качество работы Жана оставляет желать лучшего, а его невнимательность уже стала причиной многочисленных ошибок.
Эта ситуация вызывает враждебность у других рабочих.
На месте Пьера:
Вторая ситуация
Соланж – руководитель службы контроля качества продукции. Два контролера внесли свои предложения о передаче результатов испытаний персоналу на производстве. Поль думает, что нужно сообщать результаты мастеру, который в первую очередь отвечает за продукцию. Жан считает, что результаты должны быть сначала доведены до руководителя группы, потому что он может оперативно исправить ошибку. Обе точки зрения кажутся стоящими и разумными.
На месте Соланж:
Третья ситуация
Роже – руководитель группы из пятнадцати человек. Его бригада работает по две восьмичасовые смены: 5 ч 00-13 ч 00/13 ч 00-21 ч 00. Один из подчиненных утренней смены, Марк, очень часто приходит с опозданием, об этом уже не раз сообщали, однако данные по пропуску на вход не показывают опозданий.
На месте Роже:
Четвертая ситуация
Ги – руководитель бригады контроля качества.
Производственный отдел регулярно пользовался услугами аудиторов для проверки качества продукции. Это не доставляло никаких проблем, так как заказанная работа выполняется точно и соответствует миссии отдела контроля качества. С другой стороны, в последнее время производственный отдел просит, чтобы четыре человека из отдела контроля качества постоянно присутствовали на производстве для усиления контроля. Тем не менее это полностью дезорганизует работу отдела контроля качества.
На месте Ги:
В повседневном взаимодействии с местным руководством вы сталкиваетесь с различными видами конфликтов:
– внутри компании по вопросам реорганизации структур (например, коммерческая и производственная службы);
– в случае появления нового метода работы (электронный);
– внутри иерархической структуры (пример: появление нового руководителя в очень авторитарном и централизованном управлении);
– внутри команды в связи с изменениями установленных правил;
– между двумя сотрудниками, у которых накопились спорные вопросы;
– вне компании по вопросам судебных тяжб с клиентами или поставщиками.
Эти различные примеры свидетельствуют о следующем: конфликт неизбежен и является естественной составляющей профессиональной жизни, поэтому на руководителя возлагается бремя ответственности – руководитель должен воспользоваться такими ситуациями и обратить их в развитие.
Происхождение и анализ причин
Анализ реального происхождения конфликта – это первое, о чем должен задуматься руководитель. В самом деле, иногда может показаться, что конфликт носит социальный характер (пример: разногласие между двумя сотрудниками), но его первопричина может носить структурный характер (пример: противоречивые задачи между двумя смежными службами).
Традиционно принято различать две характеристики, определяющие возникновение конфликтов:
– организационная характеристика, то есть структурирование предприятия на различные отделы и службы с более или менее сходными задачами;
– социологическая характеристика, то есть индивидуальные интересы, связанные со статусом и зоной свободы действия исполнителей.
Итак, если вы хотите улучшить жизненную ситуацию внутри организации, стоит посмотреть на положение дел со стороны. Кроме того, этот взгляд со стороны поможет вам просчитать события и проанализировать их сквозь различные дополнительные призмы: какова природа конфликтов, каковы их средства выражения. Этот анализ позволит вам затем выбрать наиболее грамотный подход к ситуации (рис. 5.2.).
Рис. 5.2. Конфликты
Природа конфликта
Вы можете различать конфликты, с которыми вы сталкиваетесь, направив внимание на суть заявленных разногласий:
Разногласие по фактам
У каждого из участников есть свое видение, своя интерпретация фактов.
Пример: один сотрудник утверждает, что выходило извещение по этой теме, а другой говорит обратное.
Разногласие по методам
Безусловно, это самый распространенный случай. Он касается методов, практик, способов реализации для достижения цели.
Разногласие по целям
Разногласие распространяется на цель, которую хотят достичь.
Пример: один сотрудник хочет выдвинуть на первое место безопасность взамен производительности.
Разногласие по целям (повтор) или по людям
Два сотрудника могут использовать в качестве предлога разногласие по целям для того, чтобы скрыть истинную проблему: несовместимость характеров.
Пример: два человека, находящихся в соперничестве (одни и те же цели) или в оппозиции (различные интересы).
Разногласие по ценностям
Конфликты такого рода чаще всего неуправляемы. «На вкус и цвет товарища нет» – говорит народная мудрость. То же самое и здесь. Разногласия касаются, как вы уже поняли, идеологических, религиозных, нравственных различий…
Форма конфликтов
В зависимости от ситуации, интересов, полномочий каждого конфликты могут принимать различные формы.
Конфликт «тест»
Сотрудники думают ДА, а говорят НЕТ.
Один из участников хочет «испытать, протестировать» другого. Речь идет о том, чтобы проверить, как реагирует другой человек в той или иной ситуации.
Пример: испытать реакцию нового руководителя на чувство юмора, на стрессовые ситуации.
«Открытый конфликт»
Сотрудники думают НЕТ и говорят НЕТ, разногласие выражается явно.
«Скрытый конфликт»
Сотрудники думают НЕТ и говорят ДА.
Разногласие существует, но оно не выражается открыто. Для определения таких конфликтов руководящему составу необходимо опираться на ряд показателей: увеличение прогулов, текучесть кадров, судебные споры и тяжбы клиентуры, слухи… снижение производительности, показателей качества.
Отношения в конфликтах
Рис. 5.3. Отношения в конфликтах
Совершенно очевидно, что нет собственно «хорошего» или «плохого» отношения. Выбор того или иного зависит от учета определенного количества деталей, таких как:
– полномочия обеих сторон,
– цели и задачи,
– действующие правила игры,
– краткосрочная или среднесрочная стратегия,
– финансовые и кадровые ресурсы/издержки,
– желание/нежелание поддерживать отношения,
– личность каждого из участников.
Таблица вариантов разбора(возможные отношения и их последствия)
Ситуации самодиагностики
Из восьми ответов, которые вы только что выбрали (один или два совпадают): подсчитайте количество ответов, соответствующих каждому из возможных типов отношений.
Пример: 2 Успокоение 3 Отход 1 Компромисс 1 Полномочия 1 Конфронтация
Определите доминирующие типы отношения в вопросе управления конфликтами и спросите себя, к чему это вас отсылает.
Находясь в рамках иерархических взаимодействий, каждый тип отношения демонстрирует свои преимущества и недостатки.
Вот некоторые из них.
Основная трудность руководителя заключается в выборе реализуемого поведения. Здесь есть два варианта развития событий:
1) проблема напрямую касается вас,
2) вы находитесь вне спора, и от вас ожидают решений и действий, направленных на урегулирование конфликта.
1. Проблема напрямую касается вас.
Конечно, это наиболее деликатная проблема, которую нужно решить руководителю.
Будучи вовлеченным в конфликт, вы проживаете ситуацию эмоционально и тем самым утрачиваете необходимый взгляд со стороны. Кроме собственно интересов конфликта вы испытываете дополнительное давление в силу личной вовлеченности. На самом деле сам конфликт, как и ход действий, используемый для принятия/непринятия решения, напрямую затрагивают ваш имидж, ваш стиль управления, влияют на доверие в дальнейших отношениях с вашей командой и на оценку, которую ваши коллеги и начальство вынесут вам. Вес этих имиджевых задач таков, что порой они превосходят интересы самого конфликта и приводят руководителя на позицию, позволяющую ему сохранить лицо, спасти свой имидж в ущерб действенному и эффективному разрешению конфликта. В этой ситуации руководитель часто выбирает решение выигрыш/проигрыш.
Таким образом, некоторые могут использовать свою власть руководителя, чтобы принять авторитарное решение, несоизмеримое с существующей проблемой. Другие, напротив, плохо переносят такие конфликтные ситуации – они найдут укрытие в технической стороне своей профессии, тщательно избегая видения проблемы. Наконец, третьи будут играть в кошки-мышки с другими участниками, делая поочередно «шаг вперед, шаг назад» или принимая патерналистское поведение, предлагая «пойти на компромисс» для того, чтобы каждый был удовлетворен, но в конце концов разочаруют всех.
Выбор, принятие решения – это сложное действие! Обоснованность должности руководителя здесь вступает в игру!
Для продуктивного подхода
Для решения конфликта эффективным способом необходимо осознать проблему в определенном умонастроении, уважая этику (уважая интересы и цели каждого) и твердо намереваясь покончить с этим.
Определенное умонастроение
Вы должны быть убеждены, что конфликт является источником эволюции. Это не только источник стресса (с которым должен смириться руководитель), но в равной степени и возможность, шанс провести ряд изменений (избегайте при этом ловушки перемен ради перемен).
Конфликт становится инструментом в руках руководителя, который должен воспользоваться ситуацией, чтобы выслушать коллег и обменяться мнениями о разногласиях. Следует подходить к конфликту с позитивной точки зрения как к источнику знаний.
Уважать этику
По причинам, указанным выше (интересы имиджа), многим менеджерам, как правило, в подобных сложных ситуациях свойственно забывать о соблюдении определенной этики и выдвигать на первый план свои личные интересы.
Если не обращать на это внимания, то это может повлечь за собой негативные последствия. Соблюдать этику – значит реализовать обоюдную выгоду. Это значит – уважая задачи и цели каждого, сделать так, чтобы не ущемить ничьи интересы. Это значит – не обманывать партнера, даже если он пытается сделать наоборот.
Заявить о своем намерении положить конец
Желание завершить конфликт и четкое и громкое заявление об этом способствую позитивному умонастроению и влекут за собой атмосферу сотрудничества, а не конкуренции или оппозиции. Следовательно, ваша роль состоит в том, чтобы реализовать поведение переговорщика в ситуации с глазу на глаз и оказать давление на поставленную цель – найти приемлемое положение, при котором каждый останется в выгоде.
Метод A. B. C.D., или ключевые моменты эффективных переговоров[3]
– обсуждайте отдельно вопросы, связанные с сотрудниками и с предметом разногласия.
– сконцентрируйте ваше внимание на задействованных интересах, а не на положениях.
– создайте достаточное количество дополнительных решений, приносящих обоюдную выгоду (не обязательно равную).
– определите критерии соглашения, поддающиеся проверке.
Основные правила:
Читать бесплатно другие книги:
