NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой Диридолу Бернар

Формировать этику

На наш взгляд, это правило соответствует реализации определенной морали в принятии решений и в отношениях, установившихся с/между сотрудниками. Необходимо:

– вызывать доверие,

– обращаться с коллегами справедливо,

– поддерживать простые и прямые отношения.

В действительности этика и мораль могут быть оценены лишь на практике.

Вызывать доверие

Многие руководители ожидают от своих подчиненных, что те будут им доверять. Но на самом деле все с точностью до наоборот! Зная, что труден только первый шаг, что он будет делать в первую очередь? Многие компании проповедуют доверие. В делах, в поведении, в словах преобладает недоверие, отсутствие веры; малейшая ошибка расценивается как недостаточная компетентность; малейшая инициатива воспринимается некоторыми руководителями как сбой системы, потеря власти.

Оказывать доверие, однако при этом не быть наивным или самоубийцей, означает предоставлять своим сотрудникам доступ к определенной информации, определенным обязанностями, к некоторой самостоятельности при принятии решений. Важно отметить, что это должно осуществляться постепенно. Вы готовы к этому?

Обращаться с сотрудниками справедливо

Это не означает, что надо обращаться со всеми сотрудниками одинаково, но рассматривать каждого в соответствии с прилагаемыми усилиями, достигнутыми результатами, их условиями осуществления, и это на основании четких и всем понятных правил. В самом деле, нет большей несправедливости, чем обходиться со всеми одинаково.

Поддерживать простые и прямые отношения

Французская культура придает большое значение социальному статусу, положению в иерархии. В некоторых компаниях «получить назначение» означает перейти границу, сменить поле деятельности, поэтому определенная информация, определенные решения (не считая тех, что носят стратегический характер) ни в коем случае не должны «спускаться» с высоты того или иного статуса. В других предприятиях руководство засело в своих кабинетах, и с ним можно встретиться только в случае серьезной проблемы. В этой ситуации назначение встречи с ним требует осуществления опасного, сложного, даже исключительного подхода. Самое мягкое, что можно сказать по этому поводу: такие меры явно не упрощают процесс коммуникации. Время крепостей и бастионов прошло. Господа, откройте ваши двери, откройте ваши уши, так вы будете более продуктивны и заслужите больше доверия.

Слушать – Консультировать – Помогать – вот ваша задача! И помните, что изменить отношение – значит изменить результаты.

Соответствовать

В отличие от всем известного изречения «делайте то, что я говорю, но не делайте то, что я делаю», правильный руководитель:

ГОВОРИТ ТО, ЧТО ОН ДЕЛАЕТ, И ДЕЛАЕТ ТО, ЧТО ОН ГОВОРИТ.

В этом заключается доверие к руководителю! Каждодневное требование – подтверждать ваше заслуженное доверие вашим каждодневным поведением, вашей личной вовлеченностью. Именно совпадением ваших слов с делами вы сможете завоевать доверие сотрудников. Никакие красивые слова, никакие речи не выдерживают конкуренции. Никакие изменения, даже проведенные по закону, не преуспеют без изменения управленческого поведения. Так, повседневное поведение руководителей пробудит в сотрудниках мотивацию и укажет дорогу к успеху компании.

Уметь проявлять положительные знаки признания

Национальная традиция, в которой мы пребываем с младенческого возраста, приучила нас акцентировать внимание на пробелах, слабостях, моментах, требующих улучшения, а не на успехах. Именно по этой причине, несомненно, мы охотнее интересуемся теми проблемами, которые «буксуют», и людьми, которые сталкиваются с наибольшим количеством трудностей. Их быстро призывают к порядку, затягивая таким образом в спираль демотивации.

И наоборот, многие результативные сотрудники удивлены, обнаружив по прошествии некоторого времени, а то и нескольких лет, проведенных на службе, что они не всегда знают, что вообще их начальник думает об их работе (так как тот слишком занят тем, чтобы его собственное начальство заметило его труды).

Сталкиваясь с такими реакциями или с отсутствием реакции, одни постепенно теряют интерес к работе, отстраняются от жизни предприятия; другие в зависимости от ситуации занимают позицию безучастности, возмущения или недовольства (пример: один будет постоянно предъявлять больничные листы; у другого будут повторяться постоянные мелкие инциденты на работе).

Это классическая ситуация, к сожалению, широко распространенная повсюду на предприятих, и она раскрывает ряд ключевых идей:

– нет ничего хуже равнодушия,

– получение одобрения и признания жизненно необходимо,

– предпочтение отрицательных знаков внимания, чем вообще их отсутствие.

В любом случае изначально инициатива мотивационного процесса принадлежит исключительно руководителю.

По этим причинам мы предлагаем вам приступить к реализации стратегии МЕНЕДЖМЕНТА УСПЕХА: подавать положительные прямые сигналы признания и одобрения.

УЧИТЕСЬ НАСТИГАТЬ ЛЮДЕЙ ВРАСПЛОХ ВО ВРЕМЯ ИХ БЛАГОДЕЯНИЙ!

Несколько полезных советов для эффективного и действенного, прямого и позитивного выражения признательности, похвалы, знака благодарности:

– оценка должна быть адекватной,

– искренней,

– основанной на фактах,

– дозированной, подходящей для сотрудника и его успеха.

Действительно, бывают фальшивые одобрения, которые больше похожи на демагогию и на лесть. Тогда они производят эффект, обратный желаемому.

Мы можем классифицировать знаки признания по четырем категориям, в зависимости от того, положительные они или отрицательные, сосредоточенные на фактах или на человеке (рис. 9.5.).

Рис. 9.5. Знаки признания

* Руководитель не должен подавать необусловленные знаки неодобрения.

Несколько простых действий:

– хвалите даже частичный результат,

– хвалите даже то, что является обычным действием, а не только исключительные достижения,

– хвалите тут же, искренне,

– учитесь больше акцентировать внимание на положительных моментах деятельности сотрудников, а не на отрицательных,

– не бойтесь хвалить пусть неловко, неумело, но искренне,

– не хвалите всех сразу одновременно,

– констатируйте позитивные последствия.

Такова спираль успеха. Успех влечет за собой другой успех и формирует самоуважение. Оно в свою очередь пробуждает желание двигаться дальше, развиваться и прогрессировать, стимулировать развитие новых навыков и умений. Официальная благодарность предприятия (в различных формах) действует как виток положительной обратной связи; именно поэтому можно только искренне удивляться острой нехватке знаков одобрения в начале XXI века на французских предприятиях!

Проявлять косвенные знаки одобрения

Итак, совершенно очевидно, что проявление прямых знаков одобрения укрепляет веру в себя, самооценку ваших подчиненных и пробуждает в них желание двигаться дальше, но не все ситуации профессиональной жизни позволяют реализовать их.

Важно отметить, что существуют иные способы поощрить своих коллег: это косвенные знаки одобрения.

Проясните ситуацию по вашей манере управления косвенными знаками одобрения

Как вам кажется, какое одобрение важнее всего формировать?

Косвенное выражение одобрения

– Спокойное выслушивание сотрудников и учет их мнений являются одним из наиболее сильных выражений одобрения. Оно обозначает признание: чьего-либо опыта, качества его аргументов и доводов, рассуждений, методов, решений.

– Поощрение инициативы.

– Опрос мнения сотрудников.

– Предоставление возможности объяснить и обучить других сотрудников в ходе рабочих совещаний.

– Делегирование сложных и интересных задач означает предоставление возможности доказать свою компетентность, способность к адаптации, к преодолению трудностей.

– Достижение свободы высказывания сотрудников.

– Доверие и поручение новых обязанностей.

Признание своих ошибок

Некоторые руководители, особенно молодые, новоиспеченные, едва вышедшие из университетов, полагают, что не стоит демонстрировать свои слабости и давать повод для нападок, чтобы не потерять кредит доверия. Поэтому они настолько жестко придерживаются своей линии поведения, что отрицают абсолютно все ошибки, которые могли бы совершить, и даже пытаются свалить вину на одного из сотрудников. Именно тогда его выставляют изобличенным, обвиненным в небрежности или даже некомпетентности. Такое поведение, все чаще встречающееся в наши дни, хотя в это сложно поверить, и имеет катастрофические последствия для имиджа руководителя и для его будущих отношений с командой. Так, желая «обелить» себя, он разрушает стержень доверия, который он так берег, на неопределенный срок и тем самым доказывает отсутствие смелости перед вышестоящим руководством.

Быть руководителем – значит уметь принимать определенные риски и признавать свои ошибки. От этого ваше влияние будет лишь сильнее, а доверие вашей команды – выше.

Кроме того, признание своих ошибок помогает принимать ошибки других и снова демонстрирует ценность вашего примера. В этом и заключается, собственно, ваша должность.

Как сотрудник сможет прийти к вам, чтобы предупредить о только что совершенной ошибке, когда он знает вашу реакцию на ситуации подобного рода (отрицание, поиск виноватого)?

«Там, где царит страх, цифры лгут».

Хотя ошибка расценивается как «этап на пути к успеху» и имеет обучающую ценность для извлечения уроков, реакция может последовать незамедлительно. Если этого не произойдет, может оказаться слишком поздно для принятия мер и у последствий ошибки будет иной эффект. Помните, что без права на ошибку по факту, а не только на словах, самостоятельность, осознание ответственности и инициативность иллюзорны.

Что можно делать, будучи руководителем среднего звена, не нарушая при этом структуру

– Управляйте только своими непосредственными подчиненными.

– Определяйте ежегодно основные цели и приоритетные задачи для каждого из сотрудников.

– Обозначайте место и должность каждого.

– Определяйте четкие и точные правила игры.

– Наказывайте за нарушения правил (как в профессиональных, так и в личных отношениях).

– Привлекайте команду к полученным результатам и к возможностям улучшения производительности и качества.

– Определяйте ситуацию по результатам действий и доводите до сотрудников последствия ошибок и успехов.

– Помогайте своим сотрудникам в случае трудностей конкретными действиями.

– Максимально содействуйте практике самоконтроля.

– Развивайте самостоятельность, диверсифицируя задачи, делегируя, доверяя ответственность.

– Отдавайте предпочтение индивидуальным, а не групповым беседам.

– Хвалите коллег, которые выражают свои мысли, и публично поощряйте новаторов.

– Объясняйте авторам идей, почему их идея была поддержана или отклонена.

– Содействуйте образованию и самосовершенствованию.

– Вовремя предупреждайте всех сотрудников о текущих и грядущих изменениях.

– Оставляйте отрицательные комментарии по поводу работы, а не по поводу сотрудников, если результаты неудовлетворительные.

– Хвалите, когда получены хорошие результаты.

– Управляйте и развивайте свою собственную мотивацию.

Логика послушания заменяется логикой ответственности, инициативы и новаторства.

Роль непосредственного руководителя

Роль прямого, непосредственного руководителя в мотивации своих подчиненных, а значит, и в результатах производительности своей команды имеет первостепенное значение.

Именно руководителю принадлежит право:

– сделать первый шаг, чтобы лучше узнать своих сотрудников,

– создать условия для мотивации благодаря своему каждодневному поведению и личной заинтересованности,

– предоставить каждому сотруднику в зависимости от его компетенций и самостоятельности «площадку для приключений» (новые обязанности, принятие решений), способные вызвать в нем заинтересованность,

– организовать менеджмент успеха, основанный на оценке сильных сторон и успешных действий,

– стимулировать инициативность и ответственность, предоставляя каждому полномочия и средства для их реализации.

Поэтому следует стремиться к тотальному менеджменту. Его успех приходит прежде всего путем ежедневных изменений в модели поведения, а не путем реформы структур, неизбежно обреченных на провал при отсутствии фактических перемен самих управленцев.

Познать себя и принять себя

Поддерживать свою мотивацию

Для мобилизации своих сотрудников и формирования их мотивации необходимо, чтобы вышестоящий руководитель сам был мотивирован. Следовательно, борьба с собственной деморализацией и поддержание вашей мотивации являются приоритетами управления.

Познай себя сам и поддерживай уверенность в себе.

Познай свой темперамент и прими себя: будь позитивным или по крайней мере доброжелательным по отношению к себе самому.

Примеры. Поль знает, что он довольно властен в своей манере воодушевления команды. По этой причине некоторые его опасаются и не решаются высказывать свои идеи, но все ценят безопасность работы с ним: «Это просто, всегда знаешь, что нужно делать и чего он не любит».

Бернар имеет склонность к участию, его порой упрекают в некотором попустительстве, но все единодушно признают его талант внушать доверие и энтузиазм. Нет сомнениям в себе, нет чрезмерному чувству вины, дать прекрасному таланту быть самим собой – вот основа мотивации.

Определить место своих компетенций и их реализации.

Повседневная жизнь, рутина могут заставить всех забыть о своих талантах, способностях или обезличить их. Раз в году каждому работнику имеет смысл определять уровень своих компетенций относительно:

• знаний (чистое познание),

• умений (способность выполнить техническую или административную задачу).

Это также даст ему возможность актуализировать свое curriculum vitae (резюме) и таким образом оценить прогресс за год.

Каждую неделю можно отмечать два или три вида деятельности, от которых он получил удовлетворение, чтобы избавиться от впечатления «ничегонеделания» или «обыденной работы» и закрепить в сознании свои успехи.

Определить свои мотивы и стремления в работе и удовлетворить их.

Необходимо конкретнее сосредоточиться на своих нуждах и желаниях и определить их, задавая себе следующие вопросы:

– К чему я более склонен:

• к повышению уровня комфорта (удобное расписание, приятное окружение, просторный кабинет),

• к приобретению знаний (обучение управлению, знакомство с работой других отделов компании, к технологии обработки первичных материалов, используемых в моем сообществе),

• к использованию власти и полномочий (самому обрабатывать рекламации клиентов, принимать решения по инвестициям),

• к повышению зарплаты.

Эти разнообразные потребности существуют у каждого из нас, но один выбирает приоритет благосостояния и комфорта, другой предпочтет власть, третий – зарплату. Осознание своей наиболее «насущной» потребности является первостепенным, если вы хотите управлять своей мотивацией.

Найти ответы, чтобы сполна удовлетворить свои стремления.

Соответствие опыта профессиональной жизни и своих личностных стремлений – это каждодневный труд. Наши желания быстро эволюционируют: как только одно из них осуществляется, тут же появляется другое. Содержание и условия труда также подвержены постоянным изменениям.

Наблюдения за «чемпионами мотивации» показывают, что они внимательно прислушиваются к своим собственным разочарованиям и очень тщательно прорабатывают их.

Управление разочарованиями

Исследуя природу разочарований, мы смогли вывести следующий подход:

Преобразуйте разочарование в задачу, требующую решения, затем в цель, которую необходимо достичь.

Примеры. У Шарля складывается впечатление, что он поглощен своей повседневной работой, она его затягивает; ему кажется, что он глупеет. Какой проект мог бы помочь ему выйти из этой рутины? Руководство его предприятия говорит об организации самоконтроля. Он просит, чтобы его отдел выбрали для тестирования проекта. Этот новый проект выводит его из рутинных повседневных обязанностей.

Дидье испытывает недовольство от того, что его вышестоящий руководитель постоянно отсутствует, практически недоступен. На сегодняшний день его цель – это добиться беседы с ним по меньшей мере на два часа в месяц.

Умение работать методом проектов.

Одним из способов мобилизации своей энергии является постоянное наличие пока не реализованных планов и идей. Следующим шагом будет их реализация (нельзя попадать в ловушку множества начатых и не доведенных до конца проектов), добиться его успешного завершения и отпраздновать успех (рассматривайте завершение профессионального проекта как естественный способ подпитаться его успешностью).

Быть требовательным в повседневном отношении к другим, чтобы защитить свой тайм-менеджмент.

Для работы методом проектов необходимы:

– смелость спрашивать: например, попросить провести тестовый запуск самоконтроля в отделе или быть ответственным за описание методики;

– умение отказывать, когда вышестоящее начальство или коллега хотят дать вам работу, которая не входит в ваш круг обязанностей и/или неприятна вам;

– уметь договариваться о новых целях и новом уровне ответственности.

– Познать и принять себя

– Поддерживать веру в себя

– Определить свою основную мотивацию в работе и удовлетворить ее

– Управлять разочарованиями

– Работать методом проектов

– Быть требовательным в повседневной деятельности и в управлении временем

Чтобы завершить эту главу, посвященную мотивации, мы предлагаем вам конкретный пример действий, направленных на стимулирование мотивации в компании в период кризиса.

Проблематика преодоления трудностей

Рис. 9.6. Проблематика преодоления трудностей

Как реагируют предприятия, столкнувшись с проблемой конкуренции?

1. Они инвестируют в новые продукты или даже новые рынки (диверсификация).

2. Затем, чтобы приспособиться, они проводят структурные реформы (уменьшение числа руководящего эшелона, создание новых служб).

3. Уже на третьем этапе они задаются вопросом, как сделать так, чтобы люди приняли эти изменения.

Ответом для этого чаще всего служит обучение персонала.

То есть сотрудники редко вовлечены и приглашены к участию в изменениях, и относительно того, что касается процесса внедряемых перемен, их мнением редко интересуются. И поэтому сотрудники встречают сопротивление, проявляющееся то там, то здесь: мотивации это тоже не добавляет.

Чтобы быть успешным, предприятию нужны:

– До тех пор, пока кадровые ресурсы будут рассматриваться как пятое колесо в телеге, проблема мотивации никуда не исчезнет. Эффективность перемен, какой бы она ни была, исходит прежде всего от людей. Управление человеческими ресурсами не может больше приравниваться к безболезненному проведению структурных и/или технологических изменений, отдавая предпочтение производительности. Напротив, оно предполагает использование «закваски», состоящей из профессионалов, первичной и важнейшей составляющей успеха структурных и/или технологических перемен (рис. 9.6.). Очевидно, что такое изменение парадигмы, пусть даже в теории, сталкивается с массой трудностей, сопротивлением перехода к реальным действиям.

Нет необходимости приводить такие примеры.

В изобилии можно встретить предприятия, какого бы масштаба и рода деятельности они ни были, в которых приоритетность по-прежнему отдается технологичности или структуре в ходе внедряемых изменений. Обратные случаи встречаются, но гораздо реже.

Случай X, или Мотивация в условиях кризиса

Состояние дел

Малое производство со штатом в 400 человек, субподрядчик крупного автомобильного производства, предприятие Х, на грани банкротства, было выкуплено группой Y. Вновь назначенный генеральный директор, опытный специалист и практик, приступает к оценке состояния дел.

Отсутствие стратегии предыдущих руководителей привело предприятие к тому, что оно делало все и ничего. Имидж бренда компании на рынке – самый низкий (слабая производительность – низкое качество – у конструкторов нет доверия).

– Банки больше не работают с ними, у них нет доверия.

– Материальная база устарела и находится в плохом состоянии.

– Уровень квалификации персонала в среднем довольно низкий, несмотря на присутствие нескольких настоящих профессионалов, но те уже давно опустили руки.

– Персонал, частично дезориентированный, настроен скептически, но при этом вовсе не безропотный и покорный.

Проведя оценку состояния сильных и слабых сторон компании, генеральное руководство обращается к нам.

Цель: за двухлетний период сделать предприятие конкурентоспособным благодаря полученной сертификации качества, качество становится двигателем мобилизации и конкурентоспособности. Необходимо бросить вызов людям.

Внедренный процесс

– Для начала генеральное руководство собирает весь персонал и объявляет свою первую цель: снять компанию «с мели» максимум за два последующих года и удержать ее на плаву.

– Основной залог успеха, определенный руководством, таков: «Приоритет за персоналом: мы достигнем успеха вместе или вместе умрем. Успех придет с вашей помощью и для вас!»

В течение последующих трех месяцев весь персонал предприятия небольшими группами от двенадцати до пятнадцати человек был приглашен к руководству и консультанту с целью осветить состояние дел компании и смежных отделов.

– Всем были предоставлены и объяснены финансовые результаты.

– Напомнили о цели.

– Были проанализированы сильные и слабые стороны каждой службы, каждого отдела совместно с участниками и определен краткосрочный план действий (на три месяца) с заинтересованными лицами (собрания длятся не более часа, но требуется около трех часов на группу действия).

– Мониторинг и рекомендации для каждого плана действий обеспечивает консультант.

– Каждые три месяца цели пересматриваются и актуализируются в зависимости от полученных результатов.

– Цель проста: постепенно добиться развития каждого отдела, каждой службы, то есть без пробелов на каком-либо уровне, какой бы он ни был (технический, структурный, межличностный). Внедрить непрерывное образование в ходе всего процесса для того, чтобы позволить всем способствовать развитию своей должности, своей производительности, качеству бесперебойной работы без глобального изменения относительно линии визирования целей предприятия.

– Постепенно через ежедневные действия, реакции изменение становится естественным состоянием. Умонастроения, менталитет меняются.

– Конечно, не все к лучшему в этом лучшем из миров, и этот «муравьиный» труд требует от каждого значительных личных инвестиций (не все готовы пойти на это).

– Нужно постепенно:

• развивать разносторонность,

• согласиться на принятие решений, которые выходят за рамки полномочий,

• принимать свои ошибки,

• научиться работать вместе (что предполагает конфликты),

• научиться говорить «нет» и принимать отказ в свой адрес,

• больше не хранить всю информацию для себя, а предоставлять ее всем и как можно оперативнее (что довольно сложно),

• внедрять самоконтроль,

• увидеть его возможности.

– Каждый руководитель группы (младшее руководящее звено или исполняющие обязанности), каждый руководитель службы (кадры) имеет приоритетную цель: стать наставником и информатором.

Поэтому все приходят к тому, чтобы постепенно оставить прежние роли, прежний функционал их должности в пользу новых ролей, новых моделей поведения, где нужно отыскать почву под ногами.

– Так одновременно с целями эволюционируют и функции, меняется видение…

Каждый месяц работникам сообщают о результатах деятельности компании. Одновременно с этим осуществляются инвестиции в производственные механизмы, а также набор более квалифицированных специалистов (в ограниченном количестве). С целью экономии финансов инвестиции в материальную базу проводятся исходя из опыта и умения операторов. Таким образом, нет необходимости закупать технику на рынке, ее можно купить даже у своих коллег, в таком случае операторы будут продуктивно ее использовать даже при наличии минимального образования.

– И в самом деле, несмотря на то что мы начали с упадка, результаты не заставили себя ждать:

• производительность и качество значительным образом увеличились,

• процент брака, как и процент ремонта, существенно снизился (с 8 до 3 %),

• благодаря обучению и материальным вложениям предприятие может выпускать более востребованные и сложные детали (следовательно, более высокой стоимости),

• его конкурентоспособность возросла, и новые рынки открыли свои двери,

• конструкторы (франузские и даже зарубежные) возвращаются,

• вернулось и доверие банков.

Нам не удалось бы достичь таких результатов без вовлечения всего персонала. Нами была пересмотрена политика зарплат и премий: в конце первого года каждый сотрудник получил особый бонус, в конце второго года было введено участие в распределении прибыли и долевое участие, в конце третьего – закончилось строительство второго завода. Спустя три месяца он был введен в эксплуатацию.

Какие уроки можно извлечь из подобного опыта?