NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой Диридолу Бернар
– Страх ухудшить отношения, опасения наказания, желание понравиться, угодить, забота о том, чтобы сохранить уважение своего собеседника, личное удовлетворение – существует легион разумных доводов, которые позволят вам не отказывать.
Укрепиться в отказе благодаря следующим советам
– Подумайте, хотите ли вы отказать или согласиться.
– Удостоверьтесь, что вы можете согласиться, не откладывая и не ставя при этом под угрозу реализацию ваших приоритетных задач.
– Оцените соотношение сил и средств (какие риски будут при отказе?).
– Попросите точно сформулировать запрос.
– Если вы отказываете:
• предложите иные ответные решения,
• избегайте оправданий,
• излагайте мысли твердо, но без агрессии,
• говорите «нет» просьбе, но не человеку.
Сформулировать четкие правила относительно собраний и совещаний
Многие работники жалуются на бесчисленное количество совещаний и на их низкую эффективность. Все говорят о «мании устраивать собрания». Вот несколько рекомендаций, чтобы справиться с этими сложностями.
Убедитесь, что собрание – это самый подходящий инструмент для достижения вашей цели.
До собрания
– Оповестите участников как минимум за неделю до начала (дата, место, длительность).
– Приглашайте только тех лиц, кого данная проблема касается напрямую (максимум двенадцать человек).
– Обозначьте цель собрания и повестку дня.
– Разошлите заблаговременно документы, которые следует изучить и рассмотреть. Эффективность вашего собрания в таком случае будет еще выше, а вы сможете сразу же перейти к сути проблемы.
– Подготовка собрания является основным этапом как для организатора, так и для его участников. Умение инвестировать время в подготовку позволяет извлечь из этого больше пользы в ходе собрания.
В начале собрания
– Начните собрание точно в срок, каково бы ни было количество присутствующих участников. Вскоре вы увидите, что те, кого напрямую касается обсуждаемый вопрос, будут приходить к назначенному часу. И конечно, вы приучите людей соблюдать договоренности и приходить вовремя.
– Напомните правило: умение выслушивать и взаимное уважение.
– Попросите участников переходить сразу к сути вопроса.
– Будьте более сосредоточены не на проблемах, а на решениях.
– Четко сформулируйте цель собрания.
– Предложите методику работы с проблемой, требующей решения.
– Получите подтверждение согласия участников по предыдущим пунктам.
– Начните собрание с наиболее важных пунктов, а не с пункта «прочее».
В конце собрания
Эффективность собрания оценивается с точки зрения принятых решений по отношению к цели.
Следовательно, вы должны закончить данное собрание по плану С. Т.А. Л.И.:
– согласованное,
– точное по срокам исполнения (бюджет времени должен быть установлен на реализацию каждой цели),
– адекватное (реалистичное),
– личностное (индивидуализированное – кто что делает?),
– исполнение.
Научитесь использовать инструмент беседы:
– прием на работу,
– делегирование задач,
– управление конфликтом,
– разрешение конкретной задачи,
– информирование и обучение сотрудника,
– формирование мотивации,
– оценка.
Таковы многочисленные ситуации, в которых можно использовать инструмент беседы. Поэтому он оказывается важным и неотъемлемым средством в управлении командой.
Управление поведением тех, кто у вас на виду, где каждый из участников является активным целеустремленным деятелем, требует мастерства и определенной методологиии. Для более подробной информации и советов по теме мы рекомендуем ознакомиться с нашей книгой Russissez vos entretiens professionnels.
В рамках этой главы мы изложим ключевые моменты, которые нужно соблюдать, чтобы подготовить и провести беседу, без учета специфики каждого из возможных типов.
Подготовьтесь к беседе
Чтобы сделать это, ответьте на следующие вопросы:
– Какова конкретная цель данной беседы?
– При каких обстоятельствах она проходит?
– Что я должен делать, говорить, чтобы достичь успеха?
– Как я узнаю, что я достиг своей цели?
– Каковы ее возможные последствия?
Определите структуру беседы
– Поприветствуйте и дайте собеседнику почувствовать себя комфортно.
– Обозначьте цель.
– Напомните правила игры:
• Определите время, посвященное беседе.
• Напомните правила эффективной коммуникаци.
• Определите по необходимости время, отведенное каждому на высказывание.
– Опишите подход, которому будете следовать.
Речь идет об уточнении этапов беседы и о времени, посвященном каждому из них. Таким образом, каждый знает, как и куда он движется.
Определите роль каждого.
В зависимости от цели иногда необходимо четко определить роль каждого, то есть ясно выразить словами, что вы ожидаете от него. Пример: «Теперь, когда я обозначил нашу цель, я ожидаю от вас, что вы сформулируете все ваши вопросы, предложения, а также сомнения и опасения, касающиеся реализации того или иного решения».
Делайте частичный обзор.
Подведите итоги беседы, напомнив:
– принятые решения,
– роль каждого (кто что делает?),
– календарь с обозначенными сроками действий, которые необходимо предпринять.
Подготовка беседы или собрания еще слишком часто рассматривается как бесполезная трата времени, однако это оказывается одним из условий их успешности. Соблюдение и внедрение правил игры и простой методологии в равной степени участвует в их продуктивности. Членам руководства осталось поменять свой настрой по отношению к этим обозначенным моментам и включить в дело мысль о том, что порой необходимо потратить время сегодня, чтобы выиграть от этого завтра.
Организуйте такие ситуации, проводя их с большей частотой, но с меньшей длительностью
Большинство руководителей признают важность активного слушания и общения со своими подчиненными. Однако на практике те же самые руководители говорят, что у них для этого недостаточно времени.
Загруженные повседневными делами, мы начинаем разговаривать друг с другом, только когда что-то идет не так, и разговариваем плохо. Таким образом, нас закручивает в негативную ситуацию, из которой потом трудно выбраться и где каждый все больше и больше замыкается в себе, прячась за все более многочисленными бумажками и строгим соблюдением длительных и довольно устаревших процедур.
Для выхода из этой ситуации необходимо, чтобы сначала директора, а затем и остальные члены руководства восстановили подлинное благородное звание своей важной роли ведущего. Безусловно, это происходит при помощи проведения более коротких, но более эффективных собраний, то есть при помощи бесед. И чем чаще будут проводиться эти встречи и чем меньше они будут связаны с неприятными ситуациями, тем стабильнее будут отношения с руководителем.
Быть более доступным как в прямом, так и в переносном смысле
Это приоритетная цель, к которой должен стремиться каждый руководитель, если он действительно хочет играть стимулирующую роль.
Изменение хода мыслей, внедрение новых поведенческих реакций, поощрение нововведений, стимулирование вопросов, принятие разногласий, содействие развитию межличностных отношений и предупреждение сложностей вместо столкновения с их негативными последствиями – все это предполагает, что коммуникация и умение слушать являются неотъемлемой частью ведущих ролей руководителя. И сами руководители не будут больше считать их «лишними колесами» на своем пути.
В то время когда:
– управление компаниями отмечено краткосрочностью в рамках ситуации неопределенности,
– вес профсоюзов значительно сокращается в пользу более или менее контролируемых «взаимодействий»,
– правила социального диалога входят в новую эру,
– перспективы в будущем как на индивидуальном, так и на коллективном уровне начинают исчезать,
– работников предприятий охватывают протекционистские настроения, разочарованные, демотивированные, больше не верящие устаревшим речам и обещаниям восстановления, обновления рабочих мест, развития навыков.
При таком раскладе из искры разгорится пламя; пожар может вспыхнуть где угодно и когда угодно.
Обеспечение доступности для лучшей коммуникации, усиление внимательности должны стать первой обязанностью руководителя, если он хочет суметь действовать быстро и правильно, чтобы потушить пожар.
Глава 9. Поддерживать мотивацию при отсутствии возможности повышения зарплаты
В интеллектуальной экономике скаредность губительна.
Поль Валери
Все согласны: чтобы быть продуктивным и тем самым обеспечить свою стабильность, предприятию необходимы мотивированные, заинтересованные профессионалы.
Вместо этого большинство генеральных директоров и комитетов управления, которых мы встречаем в ходе выступлений, жалуются, что встречают в работниках лишь безучастность и безынициативность.
И наоборот, когда мы ставим проблему мотивации перед руководством, то что говорят руководители, мастера, начальники? «Если люди не мотивированы, то это вина:
– управления,
– стратегии компании,
– политики вознаграждения,
– начальников,
– профсоюзов,
– условий труда,
– экономической ситуации…»
Таким образом, по мнению всех и каждого, демотивация или отсутствие мотивации – это чаще всего вина других.
Но в таком случае кто является ответственным за мотивацию? Какими средствами мы располагаем, чтобы воздействовать на нее? Очевидно, ответ на эти вопросы непрост и требует учета взаимозависимых факторов.
Положение компании
На наш взгляд, результаты предприятия оказывают непосредственное влияние на мотивацию его сотрудников.
– Предприятие с растущими показателями не ставит под сомнение свою устойчивость и долговечность (по крайней мере, в краткосрочной перспективе), поскольку оно вовлечено в динамику успеха.
Это неизбежно отражается на его персонале как в плане морального состояния, так и на уровне вознаграждения работников пропорционально их вкладу в успех компании (зарплата по заслугам, активности, участие в распределении прибыли).
– Предприятие со «средними» результатами всегда сталкивается с необходимостью улучшения производительности. Чтобы сделать это, зачастую необходимы инвестиции в производственное оборудование, в обучение персонала. В таком случае его возможности по вознаграждению сотрудников весьма ограничены. От этого страдает моральный настрой штата; поскольку они не могут провести связь между усилиями, прилагаемыми для сохранения позиций предприятия на рынке, и полученной «отдачи вложений», это часто становится поводом для недовольства и разногласий.
– Наконец, предприятие в состоянии упадка имеет приоритетную цель борьбы за свое выживание. Все задаются вопросом, удастся им сохранить работу или нет. Предприятие не в состоянии распределять блага, которых у него нет. Персонал все чаще склонен опускать руки или бежать с тонущего корабля.
Структуры
Влияние структур предприятия, его способа организации в равной степени являются важным фактором формирования мотивированного поведения или его отсутствия у сотрудников предприятия.
Структура вашего предприятия имеет форму пирамиды или сетевую структуру? Правила, порядок производства известны всем? Они одни и те же для всех?
Применяемый режим контроля является поощряющим, то есть сконцентрированным на решении проблем и признании инициатив, или деспотичным, то есть сосредоточенным на негативных санкциях ошибок? Власть централизована, то есть в руках нескольких человек, или децентрализована, то есть разделена между всеми, у каждого на своем уровне?
Политика управления кадровыми ресурсами (прием на работу, управление карьерами и должностями, политика вознаграждения) сфокусирована на краткосрочной или среднесрочной перспективе?
Она способствует формированию поведения открытости, участия, инициативности, или, наоборот, послушания и конформизма?
Ваша компания систематически нанимает сотрудников со стороны, «с улицы», или она приветствует внутреннее продвижение по службе?
Ответы, которые вы дадите на эти вопросы, так или иначе должны существенно прояснить для вас значение структуры в появлении того или иного режима работы, помочь вам сделать выводы об истинном или показном желании вашей компании поддержать мотивацию сотрудников в период кризиса вроде того, который мы переживаем сейчас.
Управленческая культура
Культура предприятия – это культура средств или культура результатов?
Способ управления – директивный или партисипативный, принимающий участие? Практикуется ли здесь УМОЭ (управление методом оценки эффективности)? Какие типы отношений поддерживает руководство со своими подчиненными? Они базируются на доверии, недоверии, вызове, авторитете или взаимном согласии, конкуренции или сотрудничестве? Обязательно ли соблюдение иерархического пути или, напротив, приветствуются неформальные отношения? Является ли коллектив стороной, принимающей участие в решениях, касающихся его участников, или их ставят перед свершившимся фактом?
Как можно видеть, управленческая культура и традиции, действующие в компании, вносят значительный вклад в вовлеченность сотрудников в процесс или их безынициативность.
Совокупность этих факторов помогает осознать, если в этом еще осталась необходимость, что проблема мотивации должна рассматриваться в качестве системной проблемы и никоим образом ее нельзя сводить до уровня более или менее хорошего качества отношений.
Но что же делать в том случае, если вы не располагаете достаточными полномочиями для прямого воздействия на структуру, чтобы усилить мотивацию? Или в таком случае все свести к тому, чтобы ничего не предпринимать?
Памятуя о моментах, описанных ранее, в этой главе будут рассмотрены следующие вопросы:
– беглое описание различных теорий и методов с точки зрения мотивации,
– мотивация как процесс,
– мотивация как результат управления,
– что возможно сделать, не нарушая структуры,
– конкретный случай: мотивирование в условиях кризиса.
Беглый обзор различных теорий и методов относительно мотивации
Обсуждение вопроса мотивации невозможно без краткого обзора наиболее популярных теорий по теме, поэтому мы предлагаем их беглое описание. Оно будет сосредоточено на основных вкладах каждой из них.
Пирамида потребностей Маслоу
Эта теория настолько известна, что мы приведем ее только в качестве напоминания.
Рис. 9.1. Пирамида потребностей Маслоу
По теории Маслоу, потребности самоактуализации и признания могут быть удовлетворены индивидами только при условии соблюдения их базовых потребностей. Поэтому бесполезно ожидать, что ваш подчиненный будет искренне вовлечен в работу, если его физиологические нужды и потребности в безопасности остаются неудовлетворенными. И наконец, Маслоу был первым, кто выдвинул мысль о необходимости минимального уровня оплаты труда (рис. 9.1.).
Герберг и гигиенические и мотивирующие факторы
Герберг выделял два основных типа факторов:
Факторы гигиены, жизни и окружения
Условия труда, стабильность занятости, зарплата… Эти факторы – внешние. Их удовлетворение устраняет демотивацию, то есть человек получает удовлетворение, не связанное собственно с задачей.
Факторы мотивации
Обязанности, внимание, возможности карьерного роста и саморазвития, самостоятельность, ответственность – это мотивационные факторы. Эти факторы внутренние (удовлетворение связано с выполнением самой задачи) и развивают удовлетворенность работой. Однако следует помнить, что удовлетворенность не создает мотивацию.
Дополнительная ценность, внесенная теорией Герберга по отношению к Маслоу, состоит в том, что он продемонстрировал следующий момент: по его мнению, факторы гигиены могут вызвать недовольство, но отклик на их потребности, даже положительный, тем не менее не будет мотивировать сотрудника. Следовательно, следует сфокусировать свое внимание на факторах мотивации.
Не путайте удовлетворение потребности и мотивацию. Так, если удовлетворение от работы можно рассматривать как показатель мотивации, следует иметь в виду, что это только результат, а не причина мотивации. Следовательно, мотивация предшествует удовлетворению и придает ему смысл.
Наконец, помните, что можно получать удовлетворение от работы, будучи при этом непродуктивным. Удовлетворенность от работы не обязательно является показателем высокой производительности или результативности.
Зарплата и мотивация
Интересным является тот факт, что заработная плата входит в число факторов гигиены и обстановки по теории Герберга; это означает, как правило, что повышение заработной платы, каким бы обоснованным оно ни было, является само по себе не мотиватором, а просто фактором, который помогает избежать демотивации. Кроме того, помните, что удовлетворительной является не сама зарплата, а, скорее, соотношение, которое проводит работник между тем, что он привносит и что получает, между тем, что заслуживают его усилия и что он получает в ответ.
Адамс в своей теории справедливости добавляет еще один фактор, а именно сравнение, которое может сделать сотрудник между тем, что получает он, и между тем, что получают другие.
Четыре формы заинтересованности[4]
Принимая во внимание тот факт, что не существует мотивации без цели, модель четырех форм заинтересованности является инструментом, позволяющим любому руководителю перевести понятие мотивации в конкретное выражение, то есть в то, что сподвигнет каждого из его подчиненных на активные действия (рис. 9.2.).
Рис. 9.2. Четыре формы заинтересованности
Рис. 9.3. Различные степени форм заинтересованности
Эти четыре формы заинтересованности не существуют в чистом виде вне зависимости друг от друга. Они оказывают влияние друга на друга и могут присутствовать все одновременно, но в разной степени проявления у каждого из ваших подчиненных (рис. 9.3.).
Преимущества данного средства
– помочь каждому лучше определить то, что стимулирует его к действию,
– осознать, что мотивация индивидуальна: то, что мотивирует меня, не обязательно мотивирует моих коллег,
– определить наиболее сильную мотивацию для каждого из своих подчиненных: таким образом вы сможете лучше осознавать мотивацию каждого из них и воздействовать, нажимая на нужные рычаги.
Теории, упоминаемые ранее, позволяют нам сформулировать несколько ключевых моментов, касающихся мотивации:
• не бывает мотивации без цели,
• мотивация не появляется по указке,
• нельзя путать удовлетворение потребностей и мотивацию,
• «мотивировать» иногда обозначает «не демотивировать».
• учитывайте, что мотивация всегда индивидуальна,
• мотивация своих подчиненных предполагает хорошее знание сотрудников и представляет собой инвестиции времени.
Мотивация как процесс
Сколько раз мы слышали эту фразу: «У моих сотрудников нет мотивации!»
Как будто речь идет о постоянном качестве человека, его состоянии! Исходя из этой логики, некоторые рождаются мотивированными по своей природе, а другие нет. К сожалению, все не так. И перефразируя одного известного писателя, «мотивированными не рождаются, ими становятся».
Следовательно, необходимо понять, как это происходит. То есть выявить процесс, который помогает кому-либо немотивированному здесь стать мотивированым в другом месте, и наоборот.
Чтобы сделать это, мы предлагаем вам модель V. I. E. Врума[5], которая состоит из трех базовых понятий:
Valence (ценность)
Instrumentation (соразмерность)
Expectation (ожидание)
Valence (ценность): Никто не будет прилагать усилий, если то, что даст ему это усилие, не имеет ценности в его глазах.
Instrumentation (соразмерность): Никто не будет прилагать усилий, если он не видит связи между соотношением прилагаемых усилий и тем, что он получит взамен.
Expectation (ожидание): Никто не будет прилагать усилий ради того, что, по его мнению, он не способен сделать.
Мотивация сотрудника основывается на постановке трех вопросов:
– Какую ценность работник придает предложенной ему работе? Какое у него представление о ней? Положительное? Отрицательное? Обладающее значимостью или нет?
– Очевидна ли для него связь между предполагаемыми усилиями и «окупаемостью инвестиций»? Соразмерна ли она, соответствует ли прилагаемое усилие (исходя из известных умений сотрудника) вознаграждению? В связи с этим важно не сводить представление о вознаграждении к простому денежному интересу. Доверие новых обязанностей, развитие уровня самостоятельности сотрудника, приобретение новых знаний и умений – это равноценные возможные ответы.
– Связана ли предлагаемая сотруднику задача с его навыками? Роль руководителя важна в данном случае. Убеждение, что можно достичь той или иной цели, – это важная составляющая мотивации. Следовательно, задача руководителя – оценить, кому можно доверить это задание. Помните, что и слишком легкая для достижения цель, и, напротив, та, которую невозможно достичь (нереалистичная), являются демотивирующими задачами.
Каждый раз, когда вы ставите новую задачу подчиненному, она должна учитывать систему V. I.E., иначе вы получаете проблему на уровне модели поведения сотрудника (рис. 9.4.).
Как поддерживать мотивацию, не имея возможности поднимать зарплату?
Рис. 9.4. Модель V. I.E.
Внедрить модель V. I.E. – значит позволить каждому из сотрудников:
– приспособиться к работе,
– получить новые обязанности,
– развить самоуважение (не бывает мотивации ни без веры в себя, ни без положительного видения себя).
Мотивация: следствие управления
– мотивировать своих сотрудников,
– мобилизовать кадровые ресурсы,
– сформировать позитивный синергический эффект,
– привлечь профессионалов.
Эти и еще многие другие формулировки отмечают повальное увлечение большинства предприятий данной весьма перспективной темой мотивирования персонала. В самом деле, какая компания сегодня не имеет хотя бы одно направление, хоть одну формулировку подобного типа в заявлениях о намерениях, которые по большей части являются планами предприятия? Таким образом, выносят трибуны, чтобы увещевать толпу, чтобы «пророчить великие истины», чтобы «сплотить», «объединить» сотрудников вокруг «совместных проектов», тем самым способствуя «приверженности общим ценностям», предполагая, что индивидуальные цели сотрудников и задачи компании совпадают… Является ли чувство принадлежности последней надеждой, за которую цепляются после того, как попробовали все остальное, чтобы «пробудить приверженность» работников, чтобы их заинтересовать хоть сколько-нибудь своей работой?
На наш взгляд, нет необходимости в таком количестве красивых слов, в таких витиеватых фразах, в таком приливе энергии и средств «для пробуждения сопричастности и открытия того, что подтолкнет каждого к действиям в своих интересах и интересах компании».
Тем не менее нужно определить, что мы хотим и о чем мы говорим!
На самом деле нет никаких сомнений в том, что предприятие без великих замыслов не может мотивировать своих сотрудников, а придание «глобального замысла деятельности» значительно превосходит факт постановки краткосрочных целей. Однако нам кажется крайне важным, чтобы компания четко обозначила, сначала для себя самой, а затем и для сотрудников свои ожидания относительно них. От этого ответа и размышления будут зависеть средства, используемые компанией и персоналом.
Предприятие хочет сформировать удовлетворенность?[6]
Вовлеченность?
Мотивацию?
Для снижения отстраненности следует сфокусировать свои действия на удовлетворенности.
Повысить производительность, развить сопричастность к целям предприятия – значит сконцентрироваться на вовлеченности.
Для развития самостоятельности, для предоставления возможности каждому сотруднику полностью реализовать себя, оставаясь самим собой, следует сосредоточить деятельность на мотивации.
Если слова имеют значение, то именно в предпринятых действиях и при помощи действий они реализуются полноценно!
Мотивация – это сила, которая проявляется в ходе личной и профессиональной миссии, которой каждый посвящает себя и которая реализуется в опыте посредством действий и поведений, особенных для каждого. Дать каждому «площадку для приключений», где он сможет развивать свои профессиональные интересы, – главный секрет успеха. Это гарантия развития профессионализма каждого сотрудника, успешности в должности, а также заинтересованности и успеха. А понимание различий (и несоответствия предъявляемым требованиям), – это признание самобытности и нетипичных поведенческих реакций, стимулирование самостоятельности. Прежде всего это согласие разделить свою власть!
Читать бесплатно другие книги:
