NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой Диридолу Бернар
– помогать ему в случае трудностей, то есть находить для него свободное время по необходимости,
– применять на практике «право на ошибку».
Очень важно, чтобы вы очень четко объяснили своему сотруднику, что к нему не будут применять никакие материальные или моральные наказания в случае ошибки. Это «право» позволяет исполнителю реализовать намного более эффективное поведение, принимать решения и проявлять инициативу с уверенностью и спокойствием. Напротив, отсутствие данного правила приведет его к поведению с оглядкой, постоянному поиску поддержки и защиты, и он постоянно будет обращаться к вам для согласования каждого решения, каждого шага.
Исполнитель в свою очередь обязуется:
– завершить задачу в отведенное время,
– принять формы отслеживания, которые будут обсуждаться на следующем этапе,
– доводить своевременно информацию о существенных трудностях, появляющихся в ходе реализации задачи.
Это уточнение соответствующих ролей каждого участника, несомненно, является важнейшим фактором успеха делегирования.
Вы можете спокойно посвятить себя, ваш мозг другим занятиям.
Исполнитель чувствует себя защищенным и относится к отслеживанию как к мотивационной возможности помощи и обмену опытом, а не как к строгому и дотошному контролю.
3. Определить задачу.
Управленческой ошибкой является смешивание делегирования и перераспределения функций.
Делегировать – значит доверить сотруднику осуществление цели, а также круг обязанностей, которые лежат в ее основе. Ни в коем случае нельзя путать делегирование с постановкой задачи.
В самом деле, постановка задачи превращает сотрудника в простого исполнителя, который «вынужден подчиняться приказу». В этом случае сразу же исчезают мотивация и самостоятельность.
Постановка цели, напротив, отсылает к логике ответственности, инициативе.
В этом случае возникают мотивация и самостоятельность драйвера делегирования.
Поэтому только вместе руководитель и сотрудник, которому делегируется задача, определят цель делегирования и критерии оценки успешности.
Безусловно, цель должна быть амбициозной, но при этом должна сохранять свою реалистичность (см. главу 2 о постановке целей и задач).
Что касается критериев оценки успеха, они будут определены при ответе на вопрос: «Что позволит нам утверждать, что мы достигли успеха в этой миссии?»
Эти критерии должны учитывать цель, ожидаемый уровень качества, наличие более или менее серьезного опыта сотрудника, которому она делегирована. Таким образом, в самом начале будут известны критерии, исходя из которых будет производиться оценка.
4. Договориться о средствах.
Как только получено согласие исполнителя по задаче, которую он должен выполнить, с ним следует обсудить средства и ресурсы, необходимые для осуществления миссии. Они бывают различного происхождения:
– финансовые,
– кадровые,
– материалы и оборудование,
– образование.
5. Контроль.
Делегировать – значит остаться руководителем. Поэтому вы будете должны обсудить варианты мониторинга.
Для этого вы должны заранее задать себе вопрос: «Какая информация нужна мне, чтобы отслеживать ход событий, но при этом не вмешиваться в сам процесс?»
Четкий ответ на этот вопрос позволит вам определить форму мониторинга, соответствующую важности миссии и уровню самостоятельности исполнителя. В самом деле, суть и частота отслеживания могут варьироваться и зависеть от:
– важности рисков, связанных с делегируемой миссией,
– компетенции и уровня самостоятельности сотрудника, которому делегирована задача.
Пример: мы будем обсуждать ситуацию каждую среду с 8 до 9 часов.
Этот регулярный мониторинг позволит вам:
– быть в курсе продвижения миссии,
– прояснить ситуацию в отношении цели и при необходимости оценить отклонения от нее,
– направить сотрудника на лучший путь, предложив ему корректирующие действия.
Таким образом, контроль воспринимается не как принуждение, а как помощь, которую вы можете предложить по просьбе подчиненного.
Делегировать – значить формировать самостоятельность своих подчиненных.
В ходе всего процесса делегирования одна из основных проблем руководителя заключается в том, чтобы удержаться от желания вмешаться в ход событий. Вы должны избегать фразы: «На вашем месте я бы…»
Делегировать – это значит согласиться на то, чтобы отойти на второй план, позволить сотруднику получить свой собственный опыт, позволить ему выявить, а затем преодолеть трудности миссии.
Однако в то же время это не означает, что можно бросить его на произвол судьбы.
Приносить эффективную действенную помощь.
Ваша роль заключается в том, чтобы доносить до сотрудника информацию, помощь и советы, в которых он нуждается, как только он сформулирует запрос, но не раньше, поскольку не следует предвосхищать просьбу.
Вы также должны следить за тем, чтобы не заменять сотрудника, выполняя за него работу или принимая решения вместо него.
Делегирование, организованное подобным образом, обретает смысл и становится подлинным инструментом обучения и мотивирования.
Оценка.
По завершении миссии руководитель и исполнитель подводят итоги данного опыта делегирования.
Предварительное определение цели и критериев оценки значительно облегчают реализацию заключительного этапа. Все уже знают, что из этого вышло.
Ваша задача на этом этапе – поиск совместного решения по следующим пунктам:
– Какие положительные последствия могут быть?
– Какое продолжение следует дать данному позитивному опыту?
– Нужно ли перейти от временного делегирования к постоянному?
Наконец, крайне важно, чтобы руководитель сумел признать за подчиненным авторство успеха делегирования.
Как мы видим, внедрение такого подхода – это, с одной стороны, использование всех возможностей для повышения эффективности, а с другой стороны, установление между вами и вашим подчиненным незаменимых отношений доверия, а это залог будущего плодотворного сотрудничества, ясного и открытого.
Ловушки, которых следует избегать:
– путать делегирование и перераспределение задач,
– не определять цели,
– делегировать только малосодержательные или неразвивающие миссии,
– принуждать, навязывать делегирование,
– не обсуждать оценку миссии,
– не оставлять делегируемому сотруднику простора для действий,
– предлагать подчиненному для делегирования слишком сложную миссию,
– делегировать без контроля,
– осуществлять политику навязывания по способу действий и реализации задачи,
– не давать права на ошибку,
– приписывать себе успех, которого добился ваш сотрудник.
Вопросы, которые следует задать себе:
– Какое последнее успешное делегирование я осуществил?
– Шла ли речь о делегировании задач или обязанностей?
– Почему я их делегировал?
– По каким критериям я выбрал сотрудника?
– О какой цели мы договорились?
– Как я представил данное делегирование сотруднику?
– Что позволяет мне говорить, что делегирование было успешным?
– Каковы были последствия для сотрудника и для меня лично?
– Что нужно было сделать, чтобы наверняка потерпеть неудачу?
– Какие уроки извлечь из последнего опыта, чтобы улучшить будущее делегирование?
Глава 8. Организовать свою занятость, чтобы иметь возможность слушать и общаться
Время – это роскошь!
Все бегут за ним: все жалуются, что у них не хватает времени на все дела, двадцати четырех часов в сутках недостаточно. В этом случае следует поверить Жану де Лабрюйеру: «Те, кто неумело распоряжается своим временем, первыми жалуются на его быстротечность».
Для того, чтобы взять на себя все роли:
– ретранслятора информации,
– коуча (того, кто сопровождает, советует, указывает ориентиры),
– катализатора энергии,
вы должны сделать так, чтобы у сотрудников было больше времени и возможностей для общения с вами, вы должны беседовать с ними, направлять работу команды, предвидеть текущие или грядущие изменения. Но как еще можно улучшить ситуацию, если и так известно, что руководитель в среднем посвящает 70 % своего времени коммуникации (чтение документов, редактирование записей, телефон, переговоры, собрания).
Нашей целью в данной главе является не рассказ о всех секретах и рецептах более эффективного тайм-менеджмента. Эта тема настолько обширна, что ее хватило бы на отдельную книгу.
Наоборот, мы ограничимся тем, что после короткого и жизненно важного размышления об определении приоритетов мы дадим ряд инструментов и методов, которые позволят вам повысить результативность в тех коммуникативных ситуациях, которые отнимают больше всего времени.
Определить приоритеты и сосредоточиться на главном
В результате внедрения 35-часовой недели многие руководители высшего и среднего звена задают себе вопрос: как организовать себя так, чтобы сделать за эти 35 часов то, что они раньше делали за 39 часов. И это не считая всех неожиданностей, которые обязательно будут дезорганизовывать вас ежедневно!
Каждый знает, что ни здесь, ни где-то еще не существует волшебного рецепта!
Однако вы можете повысить свою эффективность, поразмыслив над личной самоорганизацией и организацией вашего труда. Вы достигнете еще больших высот, когда научитесь «делать шаг в сторону» и смотреть со стороны на свою должность.
Первый навык заключается в том, чтобы определить, что составляет «ядро вашей должности». Иначе говоря, какие ключевые навыки необходимы человеку, занимающему ваше место в компании. Ответ на этот вопрос должен помочь вам понять ожидаемую значимость вашей должности и ключевые моменты результатов (см. главу 1).
Возьмем, к примеру, торговлю: каковы, по-вашему, ключевые моменты наиболее ощутимых результатов для коммерческой деятельности?
Ответ довольно прост: увеличение товарооборота, выход на рынки, количество новых клиентов, степень лояльности «старых» клиентов, средний объем продаж на одного клиента и т. д. То же самое следует сделать для вашей должности с помощью аналогичных критериев.
После того как вы осуществите этот первичный комплексный анализ, вам придется сделать выбор, а выбрать – значит отказаться!
На самом деле, зная, что день не бесконечен, и даже работая по 12 часов в сутки, вы не сможете сделать все, вам придется принять этот факт и отложить в сторону некоторые задачи и виды деятельности.
Ежедневное определение ваших приоритетов — единственный и уникальный способ повысить результативность.
Вот простой и конкретный способ достичь этого (мы исходим из принципа, что у нас утро понедельника, 8 часов):
a) составьте список всех дел, которые вам нужно выполнить на этой неделе;
b) дополните каждое из дел степенью срочности (С1 – будет самое срочное, а С12 – наименее срочное, если вы составили список из 12 дел).
Критерии для оценивания срочности таковы: деятельность, предписанная вам третьей стороной (начальством, клиентами, коллегой), дела с коротким сроком исполнения и деятельность, которая может иметь негативные последствия для компании, если не будет осуществлена своевременно;
c) затем тот же самый список дел дополните степенью важности (В1 – самое важное, В12 – наименее важное). Важное определяется по личному выбору: именно вы должны решить в рамках вашей должности, что та или иная задача важнее другой.
Подобная иерархия позволит вам понять, с чего начать и, главное, как выйти из этого порочного круга срочности и спешки (то есть больше не нужно спешить как на пожар!).
С вашей стороны требуется:
– определить первоочередность срочного/важного,
– затем обозначить приоритетность важного/срочного,
– продолжить срочным, но не важным,
– чтобы затем закончить несрочным и неважным.
Сложность данного занятия состоит в том, чтобы не рассматривать a priori то, что является срочным, как важное, или то, что является важным, – как срочное. Эта путаница может привести вас к ошибочному выбору! Кроме того, напомним, что руководящего работника чаще всего ценят за его способность предвосхищать изменения и внедрять их (важное несрочное), чем за способность управлять повседневной деятельностью. Наконец, если вы хотите более продуктивно противостоять неожиданностям, заранее учтите их существование и включите их в ваше ежедневное или еженедельное планирование (после того, как сделаете примерно половину за две недели). Планируйте согласно списку не более 70 % своего времени!
Наконец, если вы хотите перейти от выстраданного времени к выбранному, ниже дано двенадцать законов для улучшения самоорганизации, которые сопровождаются перечнем вспомогательных средств:
ДВЕНАДЦАТЬ ЗАКОНОВ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
Первый закон: ЗАКОН ПАРКИНСОНА
Общий объем работы всегда будет увеличиваться, чтобы заполнить собой все отпущенное на работу время: действовать в виде целей, а не в виде задач, которые нужно выполнить.
Второй закон: ЗАКОН МЕРФИ
Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете. Все не так легко, как кажется.
Третий закон: ЗАКОН ИЛЬИЧА
После достижения определенного уровня прирост эффективности снижается.
Четвертый закон: ЗАКОН КАРЛСОНА
Любая прерванная, а затем продолженная работа занимает больше времени, чем сделанная без перерыва. Всякая прерываемая работа менее эффективна.
Пятый закон: ЗАКОН ФРЭССА
Один час не всегда равен другому.
То, что нам нравится, проходит быстро, то, что не нравится, кажется, тянется вечно.
Шестой закон: ЗАКОН ПАРЕТО
20 % нашей деятельности обеспечивают 80 % результатов. Главное занимает 20 %, второстепенное занимает 80 % времени, пространства, энергии.
Седьмой закон
Сначала подумай, затем сделай.
Восьмой закон
Не откладывай до последнего решения, которые необходимо принять.
Девятый закон
Назначайте порядок приоритетности задач, которые нужно выполнить.
Десятый закон
Запланированная работа отодвигает в сторону незапланированные дела.
Одиннадцатый закон
Чередуйте разнородные задачи, избегая разбрасывания.
Двенадцатый закон
Оптимизируйте.
Эти 12 ЗАКОНОВ мы хотим дополнить списком средств, которые, без сомнения, помогут вам сэкономить лишний час. В эпоху, когда в связи с внедрением 35-часовой рабочей недели свирепствует «война за время», лишний час в день поможет вам сконцентрироваться на занятиях, которые требуют больших временных затрат: на размышление и прогнозирование, что, в свою очередь, является источником вашей дополнительной ценности как руководителя (см. J.-L. Muller, «La guerre du temps», ditions d’Organisation, 1996).
Рекомендуемые средства
– Выделяйте временные ресурсы для каждого вида деятельности.
– Назначайте время готовности.
– Действуйте согласно целям, а не задачам, которые нужно выполнить.
– Подводите итоги деятельности за день.
– Защитите себя от внешних просьб и загрузок.
– Сгруппируйте задания по видам деятельности, по однородности.
– Начинайте день с действия, которое вам не нравится, но которое является важным.
– Определите высокопродуктивные виды деятельности.
– Посвятите себя сути своей миссии.
– Отсеивайте.
– Осуществляйте хотя бы одно важное задание в день.
– Делегируйте.
– Прекратите считать, что есть лишь один правильный способ исполнения – ваш.
– Определяйте для себя время встреч с самим собой.
– Планируйте заранее важные и приоритетные виды деятельности.
– Давайте себе право на ошибку.
– Не бойтесь принимать решения в условиях неопределенности.
– Думайте с точки зрения приоритетов.
– Распределите задачи, которые нужно выполнить, в порядке их приоритетности.
– Делайте перерывы.
– Не делайте больше одного вида деятельности за раз.
– Чередуйте периоды размышления с периодами деятельности.
– Записывайте то, что приходит вам в голову.
После этих рекомендаций и советов очень важно рассмотреть их в русле собрания и совещания, которые отнимают у вас безумное количество времени!
В рамках 35-часовой рабочей недели совещания и собрания стали пожирать время руководителя еще сильнее, чем раньше. Отсутствие или нехватка подготовки еще больше увеличивают их продолжительность, в связи с чем руководители и их подчиненные задаются вопросом о реальной результативности таких собраний.
Как следствие, руководитель и сами его сотрудники обычно стремятся не использовать эти инструменты, за исключением проблемных ситуаций. Таким образом, собрания и совещания запятнали свое имя негативной окраской, и по мнению работников, они подразумевают обсуждение сложных и исключительных ситуаций.
Организовать ваше время с целью улучшения коммуникации это значит:
– обсудить ваше собственное управление временем (например политика открытых дверей, умение организовать перерывы, умение говорить «нет», умение объяснить свою манеру организовывать свой график),
– объяснить четкие правила игры по отношению к таким ситуациям,
– сделать такие ситуации обычными путем повышения их частотности, но сокращения длительности,
Внедрение этих инструментов позволяет спрогнозировать трудности и, следовательно, предотвратить их вместо того, чтобы оказаться перед свершившимся фактом и страдать от их последствий.
Общение по поводу своего собственного тайм-менеджмента
Кто хочет, тот ищет возможности, кто не хочет – ищет причины…
Многие управляющие хотят лучше управлять своим временем и, не создавая при этом условий успеха, найти себе союзников.
Обсудить свой способ управления временем – это значит объяснить подчиненным, как вы работаете (например, объяснить, почему я практикую политику открытых дверей или не практикую), что я ожидаю от той или иной ситуации (пример: когда вы мне сообщаете о проблем, я ожидаю, что прежде всего вы будете оперировать фактами, затем вы мне дадите основную информацию, чтобы у меня было глобальное видение ситуации, наконец, чтобы вы пришли ко мне с предложениями решения проблемы).
Действовать таким образом – это значит: дать вашим подчиненным необходимые ориентиры для улучшения коммуникации и взаимодействия с вами. Значит – способствовать эффективности отношений, оставаясь при этом сосредоточенным на результатах, целях, продуктивности. Многие руководители не решаются озвучивать подобные ожидания и пожелания, опасаясь, что зайдут слишком далеко или слишком раскроются. Таким образом, они с самого начала отсекают часть возможных результатов и ставят себя в ситуацию фрустрации, разочарования (пример: мне очень не нравится та манера, в какой он преподносит мне проблему), что может привести к неэффективным моделям поведения.
Несколько примеров ситуаций:
– Нужно ли практиковать политику открытых дверей?
– Как управлять перерывами, вторжениями?
– Как научиться говорить «нет»?
Практиковать политику открытых дверей
Безусловно, одной из ваших основных функций является умение слушать и общаться, но должны ли вы быть доступны для ваших сотрудников в любое время?
По нашему мнению, ответ – «нет». Любой руководитель должен иметь возможность насладиться моментами тишины и использовать их для размышлений или анализа важных документов. Именно поэтому мы ратуем за то, чтобы научиться закрывать дверь. Попробуйте, и вы увидите, что, однажды увидев закрытую дверь, ваши подчиненные задумаются и не решатся открыть ее.
Мы советуем организовать вашу работу следующим образом:
– приходите в офис утром как можно раньше, чтобы поработать спокойно (без вторжений и телефонных звонков),
– сообщите вашим подчиненным (не будучи при этом ограниченным слишком жесткими рамками) об «окнах» в вашем расписании, когда вы будете доступны для них,
– поощряйте, чтобы они назначали встречи,
– формируйте самостоятельность и осознание собственной ответственности, чтобы они научились самостоятельно урегулировать проблемы.
Одним словом, не путайте понятия «быть в доступности» и «быть в распоряжении».
Управлять ситуациями, когда вас прерывают
Есть люди, которые не умеют терять свое время в одиночестве. Это бич занятых людей.
Умейте сказать «нет»
– Говорите сразу, что вы обдумываете важный вопрос.
– Попросите уточнить проблему, которая требует обсуждения, и время, необходимое для этого.
– Обозначьте наиболее удобное время встречи с вашим собеседником.
Умейте говорить «да»
– Убедитесь, что предмет разговора требует немедленного обсуждения.
– Точно обозначьте время, которым вы располагаете, убедитесь в согласии собеседника на обозначенный интервал и придерживайтесь его.
– Переходите прямо к сути.
Уметь отказывать
– Политика открытых дверей способствует частым вторжениям ваших подчиненных или вашего руководства. Поэтому поскольку к вам обращаются с многочисленными просьбами, некоторые из вас испытывают сложность в том, чтобы ответить отказом.
Читать бесплатно другие книги:
