NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой Диридолу Бернар

Знать, на каком этапе находится тот или иной проект, быть в курсе принятых решений, ежемесячных результатов той или иной команды о коммерческих результатах по тому или иному продукту – все это относится к информации, которая, как многие из вас сетуют, не доходит до вас.

Понимание целей и приоритетов руководства, того, что с ними произойдет в случае той или иной реформы структуры, владение информацией о глобальных результатах предприятия – вот основные пробелы в информационном плане, об этом чаще всего говорят руководители младшего или среднего звена, участвующие в наших семинарах.

Таким образом, вне зависимости от занимаемой должности все они жалуются на сбои при передаче информации. Следует ли в таком случае сделать из этого вывод, что ее не хватает?

Ничего подобного! На самом деле сколько людей жалуется, что они завалены горами бумаг? Заметки, отчеты, протоколы, циркулярные письма и совещания множатся в геометрической прогрессии. Наконец, добавим к этому приятный сюрприз, когда после двух-трехдневного отсутствия вы обнаруживаете кабинет, заклеенный желтыми стикерами с сообщениями.

В довершение ко всему, никто уже не может отличить главное от второстепенного. Каждый находится в положении маятника между возможностью недоинформировать и переинформировать своих сотрудников. Они оказываются в курсе мелких и второстепенных вопросов и не в курсе приоритетов их функциональных обязанностей.

Это объясняет следующее: информация, необходимая всем и полезная для осознания и принятия своих обязанностей, как мы видим, чаще всего лежит «под сукном» в тот момент, когда выясняется ее необходимость.

– Какую информацию сообщить подчиненным?

– Зачем это делать?

– Какие каналы использовать, чтобы оповестить руководство и подчиненных? Может, стоит передавать ее от отдела к отделу?

С этими вопросами сталкивается каждый руководитель команды.

Разные типы информации

Каждому профессионалу в компании нужно определенное количество информации, которую можно классифицировать по следующей типологии.

Оперативная информация

Ее целью является определение сути работы, которую необходимо выполнить. Она уточняет, «что надо сделать», и обретает материальную форму на предприятии в виде директив и приказов.

Организационная информация

Она позволяет каждому «знать, как делать», то есть организовать информацию, определить ее положение по отношению к задачам службы, компании. Она находит материальное воплощение в виде check-list технологии изготовления, порядка действий.

Реляционная информация

Она позволяет всем провести связь между двумя предыдущими типами информации. Она помогает понять, «зачем делать».

Обратите внимание, что под давлением обстоятельств этот третий тип информации очень часто отсутствует в информации, предоставляемой сотрудникам. Приказы, а затем отмены приказов идут чередой друг за другом, так что те не понимают ни их причины, ни того, как они связаны с конкретной задачей. Не стоит потом удивляться, что качество работы от этого страдает!

Задействовать своих коллег – это значит дать каждому из них информацию, которая позволит им понять:

– что нужно делать,

– как это делать,

– зачем это делать.

Сопутствующая информация

Это информация, не связанная напрямую с занимаемой должностью, но которая позволит оценить ее место в рамках отдела.

Общая информация

Разумеется, она касается стратегии предприятия, задач на текущий год, достигнутых результатов, положения компании по отношению к конкурентам…

Множество руководителей до сих пор склонны думать, что информация такого рода не интересует их подчиненных, и поэтому не считают нужным делиться сведениями. На наш взгляд, это серьезная ошибка в вопросах управления и мотивации сотрудников!

Потоки информации на предприятии и ее векторы

Каждая новость исходит из источника, следует своим путем и достигает одного или нескольких получателей. Источник, путь и получатели составляют поток.

Каждый из них имеет свои особенности.

Нисходящая информация

Источник: руководитель

Путь: иерархический

Получатели: подчиненные

Чем значительнее количество иерархических промежуточных пунктов, тем больше данная информация подвергается искажениям, сокращениям.

Чем ближе полученная информация от источника (генерального директора), тем более она полезна для ее получателей. Это позволяет им лучше понять свое место в рамках службы, придать смысл своей деятельности, оценить свой вклад в достижение целей и задач.

Хотя для многих из вас это кажется очевидным явлением, тем не менее некоторые еще склонны удерживать часть информации. Последствия такого поведения катастрофичны для управленца.

В действительности желание сохранить информацию при себе (не считая конфиденциальной) означает потерю доверия своих подчиненных, спад своей влиятельности, потерю деловой репутации.

Напротив, дать информации ход – поделиться властью; означает признать другого равным себе, укреплять отношения, основанные на доверии; это обмен мнениями, общение при этом. Роль руководителя велика.

Основные векторы нисходящей информации

– Официальные или неофициальные собрания.

– Индивидуальные беседы.

– Служебные записки.

Это самые практичные способы для того, чтобы пустить данную информацию в ход.

Пример: одна известная публичная компания недавно внедрила внутреннее письмо LIRE (К ПРОЧТЕНИЮ), предназначенное представителям руководящего состава. Это письмо, присылаемое дважды в месяц, предоставляет им важную информацию, касающуюся принятых решений или грядущих изменений, которую руководители в свою очередь должны донести до своих подчиненных.

Восходящая информация

Источник: подчиненные

Путь: иерархический или иной путь

Получатель: руководство

Будучи необходимой для каждого члена руководящего состава, качество и важность информации, которая доходит до вас, прямо пропорциональна:

– качеству и важности информации, которую вы сами переадресуете подчиненным,

– способу учета или неучета информации, которую ваши сотрудники доносят до вас,

– доверию, с которым к вам относятся подчиненные.

Следовательно, существует непосредственная, прямая связь между движением восходящей информации и степенью доверия, которой пользуется руководство.

Кроме того, интересно отметить, что чаще всего в компаниях отсутствуют правила по вопросу reporting (отчетности) – очевидно, что понятие «отчетность» при всей своей необходимости приобретает негативный оттенок в значении «контроль».

Основные векторы восходящей информации

– Оперативные совещания обмена информацией.

Руководитель сообщает информацию, предназначенную для того, чтобы услышать вопросы от персонала и держать их в курсе деятельности предприятия.

– Затем слово дается сотрудникам для того, чтобы они могли задать все интересующие их вопросы.

– Индивидуальные технические обсуждения.

Не стоит путать их с ежегодными переговорами, их задача – прояснить ситуацию с членами команды по вопросам их эффективности в рамках занимаемых должностей и дать им возможность высказать идеи, предложения, проекты, которые они хотели бы реализовать.

Собрания по решению проблем, обучающие семинары, переговоры о трудоустройстве или продвижении по службе, неформальные собрания, фуршеты также являются возможностями для передачи и получения информации.

Побочная информация

Источник: коллеги

Пути: многочисленные и разнообразные

Получатели: коллеги

Одним из основных недостатков французских предприятий является обособленность их отделов, затрудненное взаимодействие между отделами. Вместо того чтобы работать бок о бок для достижения общей цели (удовлетворение нужд клиента), отделы часто склонны устраивать соревнование. Содействие улучшению циркуляции информации между службами является sine qua non (необходимым) условием эффективности компаний завтрашнего дня.

Какие средства применять?

– проверить согласованность и последовательность целей между отделами,

– способствовать созданию и организации неформальных, индивидуальных сетей,

– внедрить управление проектами,

– формировать в компании «смежные, перекрестные» группы,

– использовать документооборот между отделами,

– запустить кампании по афишированию по основным вопросам и темам, по максимуму привлекая к ним персонал,

– расширять публикации Flash Info или прессы предприятия.

Эти способы соответствуют основным векторам внедрения и реализации способов развития внутренней информации.

Разработать стратегию внутренней коммуникации недостаточно!

Вне всякого сомнения, предприятия, которые сумеют внедрить политику внешней коммуникации параллельно и согласованно с политикой внутренней коммуникации, лучше всего смогут противостоять давлениям рынка и, опираясь на совместные действия и навыки профессионалов, спрогнозируют изменения раньше, чем испытают их негативные последствия.

В этом случае последствия для будущего предприятий будут принципиально отличаться!

Профсоюзная информация

Источник: руководство

Получатели: представители персонала, члены комитета предприятия

В целом этот канал недооценивается членами руководства, которые в этом случае склонны чувствовать себя отстраненными от дел.

Собрание данных инстанций предполагает подготовку протокола, что требует некоторого времени, в течение которого руководство чаще всего остается в неведении, если только это не члены руководства, которые принимали участие в собрании.

Один из способов наилучшего урегулирования данной проблемы заключается в том, чтобы в рамках совещания собрать основных членов руководства, проинформировать их о принятых или непринятых решениях для дальнейшего взаимодействия с сотрудниками по заданным вопросам.

Внешняя информация

Источник: окружение

Пути: различные (пресса, радио)

Получатели: члены компании

Многие работники зачастую жалуются, что получают порой весьма важную информацию из внешних источников, а не от самого предприятия. Хотя очевидно, что определенная информация должна некоторое время оставаться в тайне (пример: важные переговоры с конкурентом, перекупка предприятия и т. д.), однако не следует пренебрегать этим потоком информации, о важных решениях или грядущих изменениях необходимо информировать персонал сразу же, как только станет возможно. В самом деле, весьма неприятно чувствовать себя последним, узнавшим о решении, которое касается тебя в первую очередь.

Качества эффективной информации

Эффективная информация должна быть:

точной,

оригинальной,

отобранной,

полной,

обработанной,

объективной.

Точной: она четко проводит границу между фактами и мнениями.

Оригинальной: она предоставляет получателю новые детали по своему содержанию, своей форме представления или по своим заключениям.

Отобранной: она сформулирована с учетом получателя, цели сообщения, времени, которым он располагает.

Полной: она предоставляет все детали задачи.

Обработанной: она помещена в первоначальный контекст, чтобы ее можно было использовать эффективно.

Объективной: она избегает всяких оценочных суждений, любых эмоциональных настроений.

Как видно, функция информирования является первостепенной для руководителя.

От нее зависят качество и эффективность работы его подчиненных.

Информировать своих сотрудников – значит давать каждому возможность:

– принять цели предприятия,

– лучше осознать значение своей должности в рамках службы, предприятия,

– придать смысл деятельности, которую он осуществляет, что является неотъемлемым условием осознания своей ответственности и принятия инициативы,

– принимать решения, необходимые для его должности,

– осознать, что его самобытность и полномочия признаны руководством.

Информирование отнимает время, но очевидно – игра стоит свеч!

Управлять – значит заставлять делать! Любой член руководства несет ответственность за достижение результатов, за реализацию задач, поставленных его отделу, его службе.

Чтобы вы могли лучше вести людей к этой миссии, компания наделила вас полномочиями доверять задачи, цели, миссии другим людям (вашим подчиненным).

Существует множество способов осуществления этих полномочий, и в частности, делегирования.

Однако хотя все согласны с мыслью о том, что нужно делегировать, на деле все несколько иначе!

Занятно, что каждый находит вполне достоверные причины, чтобы не делегировать.

Основные причины, препятствующие делегированию

Главные препятствия для делегирования таковы:

– гиперцентрализованность решений,

– отказ, сложение полномочий, желание избавиться от проблем и ответственности, которую они влекут за собой,

– недоверие руководителя по отношению к исполнителю, которому делегируют,

– право на ошибку, которое чаще всего остается чисто теоретическим,

– контроль, который оказывается излишне скрупулезным и придирчивым,

– руководитель боится потерять свою власть,

– страх перед подчиненным, который может стать конкурентом.

Зачем делегировать?

Хотя препятствия для делегирования многочисленны, если присмотреться, количество причин, которые могут побудить к активной практике делегирования, также не менее значительно.

Так можно делегировать полномочия, чтобы:

– более эффективно управлять своим временем,

– справляться с большим объемом работы,

– использовать и развивать навыки и умения своих подчиненных,

– усиливать их чувство ответственности,

– развивать мотивацию к работе,

– создавать атмосферу доверия.

И хотя обоснованность делегирования больше не требует доказательств, его эффективность заключается в процессе реализации, т. е. «как это сделать?».

Важные моменты успешного делегирования

Делегировать – значит доверить подчиненному реализацию обсужденных задач, оставляя ему при этом подлинную самостоятельность в вопросах выбора средств и методов реализации проектов (в рамках допустимого), и провести разбор результатов в процессе контроля, способы и частота которого определяются заранее.

Внедрение эффективного делегирования предполагает, что вы проведете тщательный анализ.

Что делегировать?

Не все можно делегировать. Как руководитель вы должны различать те обязанности, которые должны сохранить за собой (конфиденциальность, ответственность высокого уровня, крайне важные виды деятельности) от тех, которые руководитель можете делегировать (важные и второстепенные).

Кому делегировать?

Выбор адресата – один из ключевых моментов успеха делегирования. Он зависит от:

– навыков, необходимых для успешного выполнения задачи,

– навыков подчиненного или его способностей к их приобретению,

– его мотивации,

– его загруженности,

– его желания расширить спектр своих полномочий.

Следовательно, делегирование предполагает хорошее знание сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Положительный ответ на каждый из этих вопросов позволит вам:

– разгрузить и освободить ваш мозг для других видов деятельности,

– создать подходящий контроль (в меру суровый, в меру мягкий).

Как делегировать?

Делегировать – претворить в жизнь процесс, создать условия успеха с соблюдением следующих этапов:

1. Предложить делегирование.

Делегирование нельзя навязывать, его можно принять или отказаться от него, поэтому вам следует удостовериться в наличии интереса у сотрудника, выбранного вами для реализации задачи.

Право на отказ составляет неотъемлемую часть делегирования.

2. Определить границы делегирования.

Вы уточняете и определяете для сотрудник. а границы делегирования, равно как и правила игры, вступающие в силу.

Вы вместе договариваетесь о:

– доверяемых обязанностях и их границах (иными словами, как далеко может зайти делегирование),

– правах и обязанностях каждого в ходе всего делегирования.

Запомните два фундаментальных принципа:

– Совместная ответственность. Делегирование никоим образом не предполагает уход или отказ от ответственности.

Вы сохраняете ответственность, что бы ни случилось, а исполнитель является ответственным перед своим руководителем.

– Необратимость. Если вы не хотите демотивировать своего сотрудника, делегирование нельзя прекратить на полпути. Задачу можно снять с исполнителя лишь в случае серьезной ошибки.

Руководитель обязан:

– предоставлять исполнителю информацию,