Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха Довлатов Константин

Ольга быстро записала в блокноте: «фотокалендарь». «Надо же, и как мне самой в голову не пришло! – подумала она. – Ведь и недорого совсем… Можно иногда для постоянных клиенток фотосессию организовать. Идея супер!»

– Другой яркий пример – это зарплата, – продолжал Наставник. – Уважаемые друзья, работающие по найму, учтите: если вы начинаете приносить компании, в которой работаете, пользы примерно на десять процентов больше, чем от вас ждут, то обычно это вызывает позитивную динамику повышения вас по службе. Что интересно, вы даже можете не захотеть принимать это повышение, особенно если смотрите на ситуацию с позиции «Ой, мне же теперь придется больше работать!»

В то же время, если вы нарушили баланс больше, чем на десять процентов, и дали на двадцать, тридцать, сорок или даже пятьдесят процентов больше, чем от вас ждут, то этим самым вы вызываете фрустрацию у обратной стороны: «Я не в состоянии вам компенсировать ваше рвение. Пожалуй, мне лучше с вами расстаться». То есть, если вы делаете значительно больше, чем от вас ждут, то с противоположной стороны вскоре на вас начнут смотреть косо.

Уважаемые господа собственники, учтите и вы: если сотрудник приносит очень много пользы, а вы платите ему очень мало, баланс нарушается, и человек выгорает. Через несколько месяцев он, выжатый, как лимон, уйдет от вас. Про вашу компанию нигде не скажет доброго слова – и будет совершенно прав! Потому что баланс относительно него был нарушен, и теперь работник имеет обоснованные претензии.

– А если платить больше? – спросил Георгий, который вчера участвовал в демонстрации с картами.

– Парадокс, но тут происходит почти то же самое! – отозвался Наставник. – Человек, который получает больше, чем он заработал, начинает чувствовать себя неспокойно и пытается этот баланс компенсировать.

– Значит, он начнет больше работать? – уточнил Георгий.

– Вовсе нет! Что чувствует человек на подсознательном уровне, разумеется? «Мне подняли зарплату, работать больше я не могу, не хочу или не знаю как, и потому я сделаю все, чтобы меня уволили!» На сознательном уровне человек начинает чувствовать себя звездой и думает что-то типа такого: «Ха-ха, мне много платят – значит, я крут! Я незаменимый, я могу требовать еще больше!»

Наставник сокрушенно покачал головой.

– Ну а дальше… За такую зарплату он не просто перестает работать, но даже начинает немножечко вредить, хамить руководству и другим сотрудникам, представляя себя эдаким «кумом королю», всячески нарываясь таким образом на то, чтобы его уволили. И как только его увольняют, он сталкивается с реальной жизнью, приходится снова искать работу, а сможет ли он найти ее снова при таких условиях – это уже другой вопрос.

– А если его не увольнять? – спросила дама в строгом костюме.

– Если мы продолжаем держать этого человека, вкладываясь таким образом в свое чувство вины, он будет продолжать активно плевать нам в душу, – безжалостно отчеканил Наставник. – Как вы думаете, является ли такое поведение эффективным?

– Нет конечно! – ответила дама и почему-то покраснела.

– Да, и я тоже подозреваю, что не очень! – отозвался, Наставник. – С точки зрения финансов оно неэффективно, а с точки зрения стабильности коллектива просто разрушительно.

– Почему? – удивилась дама.

– Потому что такой работник сильно подрывает моральный дух коллектива, – ответил Наставник, – он ходит и всем своим видом дает понять окружающим, какие они лохи и как он круто тут устроился. Хорошо еще, если не говорит об этом на каждом углу… А бывает, и говорит!

Со временем и остальные начинают хотеть примерно того же. Проходит несколько месяцев, и вы понимаете, что коллектив потеряли – и только потому, что платили слишком много одному сотруднику. Он растлевает всех, внушая коллегам мысль о том, что они достойны гораздо большего!

Наставник чуть усмехнулся, будто вспомнив что-то забавное.

– Есть один хороший анекдот, который отлично иллюстрирует подобные ситуации:

Идет мужик. Навстречу ему другой (бывший одноклассник):

– О, Васек, привет!

– Привет! Как твои дела?

– Мои – классно! Я бизнесмен, у меня все супер! А твои как?

– А я вообще никак. Жуть! Негде жить, нечего делать, денег нет, все плохо…

– Ну ладно, давай я тебя к себе возьму.

– Давай. А что делать надо?

– Ну, мы будем подъезжать к банку, ты будешь заходить в банк, там передавать чек, брать деньги, возвращаться, и мы едем дальше. Половина мне, половина тебе.

– А что, клево! Давай!

И начали они так жить. Васек ездит в банк, получает деньги, половину отдает владельцу, половину оставляет себе. Прибарахлился. Купил квартиру, машину. Вроде бы все классно, но что-то начал он скучать. Друг его спрашивает:

– Васек, в чем дело? Ты же так неплохо получаешь…

– Да. Вот только в банк-то езжу я, а делить приходится пополам.

В зале послышался смех. Наставник помедлил недолго и закончил:

– Люди просто не понимают, что во всем должен быть баланс. И что его необходимо соблюдать!

– А как же его соблюсти? – спросил Георгий. Он подался вперед, и видно было, что этот вопрос очень важен для него.

– Вопрос очень серьезный… – задумчиво произнес Наставник. – И я бы сказал, неоднозначный! Идеальная зарплата – это, конечно, сдельная. Идеальная ситуация – это когда есть фикс плюс флекс, то есть фиксированная часть зарплаты плюс переменная (премиальная), которая напрямую зависит от производительности данного сотрудника, выраженной каким-то образом в доходах компании.

Если мы назначаем сотруднику просто какой-то абстрактный KPI (нормочасы, человеко-детали или что-нибудь в этом роде) и эти детали не являются деятельностью, напрямую связанной с прибылью компании, то работник может считать, что он действительно много сделал, но будет ли это полезно компании – непонятно.

А если оплата превышает уровень пользы, которую он приносит, нарушается баланс. И именно вы нарушаете баланс такой выплатой. Поэтому вопрос создания ключевых показателей эффективности – KPI – очень актуален. Они должны быть разумными и напрямую коррелировать с прибылью компании. Обратите внимание: не с доходами, а с прибылью.

Сотрудники должны понимать, что зарплата зависит от результатов их труда! Как вариант – вводите плавающий коэффициент от стоимости работы. Если люди не находятся в состоянии стойкой стагнации, на них это влияет. Ну а если находятся – с ними работать бесполезно, надо работать в первую очередь с собой! А когда поработал с собой – коллектив можно уже просто сменить.

В зале стало тихо. Лица у многих слушателей стали напряженные, и на них явственно читалось непонимание, даже неприятие…

– Как же так – сменить? Люди ведь, – выдохнула полная женщина.

Но Наставника это, казалось, вовсе не смутило.

– Должен вас предупредить, друзья мои, – доверительно сообщил он, – если вы будете развиваться быстрее, чем развивается ваша команда – а после наших занятий это почти неизбежно, проверено на опыте! – вы можете оказаться в довольно непростой ситуации. Представьте: вы уже осознали свои цели, поняли, что и зачем вы делали раньше, знаете, куда и зачем вы хотите идти… То есть в определенном смысле вы стали другим человеком! А ваши сотрудники остались такими же, как и раньше. Рано или поздно вы окажетесь перед дилеммой, что делать: либо перестраивать мышление сотрудников, либо менять команду.

С одной стороны, если человека придется переучивать, это вам будет стоить немало денег, времени и собственных ресурсов. С другой стороны, нужно посчитать, во сколько обойдется введение нового сотрудника? Чем более высокотехнологичной является данная должность, тем больший срок требуется на адаптацию новичка. Необходимо оценивать все риски, все затраты. И вам, как управляющему, надо понять – что же в данном случае лучше?

Наставник сдвинул брови и заговорил очень серьезно:

– Обратите внимание – как управляющему, а не как человеку! В противном случае вы рискуете попасть в ловушку «хорошего отношения», когда мы бесконечно «входим в положение» своего сотрудника, не можем в чем-то ему отказать, без конца прощаем ему ошибки. С одной стороны, человеческие отношения никто не отменял, ведь мы не роботы, но с другой – до тех пор, пока собственник пребывает в иллюзиях такого семейного, патриархального подхода и хочет быть отцом родным для своих подчиненных, бизнес никогда не станет системным. Такой «бизнес с человеческим лицом», скорее всего, будет неэффективным!

– А что же тогда делать? – тихо спросила восточная девушка. – Неужели другого выхода нет?

– Есть! – улыбнулся Наставник. – Но для этого необходимо поднять общий уровень системы. Можно ли это сделать? Можно, но для этого необходимо, чтобы лидер изменений приобрел такой вес, такую значимость, чтобы вся система смогла перейти на новый квантовый уровень для компенсации нового уровня развития источника изменений.

Тут вступает в действие четвертый закон, который звучит примерно так: стабильность системы квантуется. То есть система может быть сколь угодно стабильна в рамках определенного уровня. Для перехода вверх или вниз система должна набрать достаточно внутренних изменений, тогда и происходит переход на следующий структурный уровень.

Наставник подошел к доске и быстро нарисовал график, похожий на горный пейзаж, изображенный ребенком и почему-то испещренный кружочками и треугольниками.

– Если мы рисуем график, то обычно этот график выглядит как волнообразная восходящая линия, где после сильного подъема следует небольшой спад, – объяснил он, указывая на свой рисунок.

Голубые кружочки на графике – это стабильные уровни. Но обратите внимание, стабильный уровень всегда ниже некоторого пика, который к этому уровню приводит. То есть у инициатора изменений должно быть столько энергии, чтобы он смог поднять систему на уровень (синий треугольник), превышающий тот, к которому система должна прийти (голубой кружок). Тогда система скатится к новой стабильности и будет в ней пребывать.

Переход из одного энергетического положения в другое – это сложный процесс, который требует от вас серьезных энергетических вливаний, иной идеологии и внимания, необходимых для построения новой парадигмы управления, производства, торговли или любой другой деятельности, которой вы занимаетесь. Невозможно получить резкий прирост прибыли – а прибыль и есть энергия системы! – оставив все как было.

Надо помнить еще вот о чем: вы можете вложить свою энергию и даже получить резкий скачок прибыли, но это еще не сделает систему стабильной! Может случиться так, что вы, например, ушли в отпуск – и прибыли не стало. Чтобы система вышла на новый уровень доходов, нужно так ее перестроить, чтобы она эффективно функционировала и получала этот доход без вас.

Сергей недоверчиво покачал головой. «Ну-ну, хорошо ему говорить, – думал он, – не знаю уж, где таких чудо-сотрудников найти, а моих только оставь хоть ненадолго! На неделю уедешь – и то норовят расслабиться…»

– Да, для этого сотрудники должны ясно понимать, что они делают, зачем и сколько они за это получат, – продолжал Наставник, – а еще иметь четкие инструкции, что делать в штатных ситуациях и что делать в экстренных случаях. Коммуникация должна быть простроена таким образом, чтобы она помогала и производству, и продажам.

Понятно, что это может быть уже другой имидж предприятия, другой товарный ассортимент, другое качество производимых услуг! Как вариант – скорость изменения товарного ассортимента должна быть введена в структуру регулярной деятельности предприятия. Например, в компании «Самсунг» нормой является выпуск новых моделей мобильных телефонов в каждой линейке ассортимента два раза в год. Если они этого не делают, то для компании «Самсунг» это плохо, потому что стабильность их прибыли зависит от скорости смены ассортимента продукции! Поэтому если у вас есть необходимость соблюсти какую-то норму прибыли и скорость смены товарной продукции является показателем эффективности данного процесса, значит, это должно быть прописано во всех правилах вашей компании.

Наставник сделал короткую паузу, потер лоб…

– Почему я так подробно говорю об уровнях квантования? Почему это важно? Потому что, если вы хотите выйти на новый уровень и добиваетесь новых прибылей своими силами, вам необходимо часть этих сил перераспределить на то, чтобы встроить ваши навыки в структуру предприятия. Для этого, как я уже говорил, может понадобиться смена части команды. Невозможно силами одного человека, гендиректора например, удерживать необходимый уровень производства, продаж, маркетинга, если ему не помогают его сотрудники!

– А если научить? – донеслось из зала.

Наставник с сомнением покачал головой:

– К сожалению, опыт показывает, что часто бесполезно учить людей выполнять работу в новых форматах, если они привыкли действовать стандартно, по старинке. Так же, как и бесполезно, по крайней мере в рамках короткого отрезка времени, пытаться как-то повышать калибр своих сотрудников.

– А что такое калибр? – спросила Ольга.

– Калибр – это уровень задач, за которые человек готов взяться, – охотно объяснил Наставник, и на миг Ольге показалось, что он посмотрел на нее как-то по-особенному – заинтересованно, что ли… Однако уже в следующий момент он продолжал как ни в чем не бывало:

– Если человек готов взяться только за какую-то мелочовку, он во всех остальных вопросах будет мыслить и поступать мелочно. Ну не может кухарка управлять государством, это утопия!

Он чуть подумал и добавил:

– А уж тем более – каждая кухарка. Чтобы управлять государством, нужен определенный уровень личности! Точно так же определенный уровень нужен и для того, чтобы управлять компанией, и для того, чтобы реализовывать какие-то масштабные цели…

Наставник оживился и принялся рисовать на доске что-то вроде перевернутой пирамиды, пересеченной горизонтальными линиями.

– Если у нас, к примеру, стартап на пять человек – это один уровень, а если компания, в которой сто пятьдесят сотрудников, то уровень уже совершенно другой! А если пять тысяч – тем более… Общаться придется с совершенно другими людьми, клиенты будут другие, контрагенты другие, и продукт должен быть рассчитан на совершенно другой объем и уровень запросов!

Ваш калибр растет с той скоростью, с которой растете вы. Если вы не растете – ничего не происходит, это стагнация. Но если растете, – еще больше воодушевился Наставник, – если вы растете, растут ваши амбиции, цели, возможности… Компания может не успевать за вами! Тогда находим, тех, кто не успевает, и либо меняем калибр сотрудника, либо подбираем нового кандидата на эту должность.

Наставник лукаво прищурился.

– Кстати, собственникам на заметку – если у вас наемный генеральный директор и его калибр превышает ваш, ждите проблем! Скорее всего, вашу компанию он отожмет. Собственно, это и понятно – если он хорошо умеет управлять, то зачем ему вы? Так что запомните – либо вы управляете сами, либо ваш наемный гендир должен быть чуть меньшего калибра, чем вы!

Он окинул взглядом зал (у некоторых слушателей лица приняли недоуменное, даже обиженное выражение) и заговорил бодро, почти весело:

– Ну а теперь мы можем легко и непринужденно перейти к пятому закону, называемому также законом места принятия решения. Он гласит следующее: любое решение должно приниматься на том уровне ответственности, который соответствует уровню решения. Ну, мы уже затрагивали здесь совсем уж крайние случаи – например, когда собственник решает, какую туалетную бумагу закупить в офис. А теперь поговорим на эту тему более подробно.

Наставник снова принялся расхаживать взад-вперед.

– Стратегические решения принимаются на уровне собственника и гендиректора, тактические – на уровне гендиректора и исполнительного директора, тактические и локальные технологические – на уровне начальников отделов, локальные решения – на уровне исполнителей. И тогда, если не происходит нарушения закона об уровне принятия решения, мы получаем обоснованные адекватные решения, которые работник готов выполнять.

– А можно пример? – робко спросила девушка в очках. Видно было, что эта тема ей не особенно понятна.

– Ну вот представим себе – генеральный директор решил открыть филиал. Сам он, правда, не знает, как это делать, поэтому зовет исполнительного и говорит: «Нам срочно нужно открыть филиал в Воронеже». Исполнительный задает резонный вопрос: «А как?» Но, поскольку мы помним, что генеральный и сам не знает как, он легкомысленно отвечает что-то вроде: «Ну, ты придумай как-нибудь!»

И вот это «придумай как-нибудь» отдает стратегическую часть идеи в руки человека, который должен реализовывать только тактические задачи. Исходя из своего калибра, он думает о том, «как я буду это делать?», забывая о том, что первый – и главный! – вопрос звучит так: «Для чего я буду это делать?» И происходит это просто потому, что это не его уровень ответственности!

Наставник удивленно поднял брови, словно говоря: как можно не понимать таких простых вещей!

– Что думает исполнительный в данном случае? «Ну, допустим, филиал мы откроем, что-нибудь там продадим и ладно!» Главная его задача – сделать это дешево, минимальными усилиями, потому что зона его ответственности – это прибыль. Причем прибыль от тех действий, которые и так приходится совершать постоянно! Он понимает, что открытие филиала – это определенные затраты, ведь придется снимать помещение, нанимать персонал и так далее. Удастся ли отбить эти затраты – большой вопрос, а когда – тем более неизвестно. Поэтому затраты он стремится минимизировать – находит офис чуть больше собачьей будки, сажает туда человека, который готов работать за еду, и исполнительный рапортует: «Филиал открыт!» Будет ли работать такой филиал? – обратился Наставник к слушателям.

– Ну, наверное нет… – нерешительно донеслось из зала.

– И в самом деле нет! – согласился Наставник. – Прибыли от такого филиала скорее всего не будет, зато и убытков мало. А все почему? Потому что никто не озаботился вопросом, зачем это нужно и какую стратегическую цель ставил себе собственник или генеральный директор, открывая филиал в Воронеже. Ведь именно от цели зависит способ реализации данного проекта – может быть, например, там нужно было открывать не филиал, а франшизу, или представительство, или еще что-то… Но поскольку генеральный переложил задачу на исполнителей, они решили ее в рамках своей компетенции, то есть никак.

Этот пример – наглядная иллюстрация того, что происходит с людьми, когда на них перекладывают ответственность, не соответствующую их уровню. Они, понимая, что выполняют не свою задачу, начинают либо претендовать на повышение своего статуса, либо просто активно саботируют все ваши начинания и не докладывают вам об этом. О том, что происходит, вы, как правило, узнаете постфактум, когда исправить что-либо уже невозможно. И все это только потому, что был нарушен закон об уровне принятия решений!

– А где подробнее прочитать про эти законы? – спросила строгая дама, держа наготове блокнот и ручку.

– Боюсь, что нигде, – развел руками Наставник, – потому что пока еще эти законы не описаны в литературе. Вы можете подробнее прочитать про системные законы, законы социальных систем, но, во-первых, даже в интернете на эту тему информации мало, просто крохи, к тому же сведения довольно отрывочные, а я потрудился их собрать и систематизировать. Ну и плюс личный опыт – через многие ситуации пришлось пройти самому, налаживая работу своей команды. Не претендую на истину в последней инстанции, но с уверенностью могу сказать только одно – эти законы работают!

Наставник недолго помолчал, улыбаясь.

– Может быть, сам когда-нибудь соберусь написать книгу на эту тему… – мечтательно произнес он и тут же, посмотрев на часы, заговорил деловым тоном: – Итак, перед нами следующий, шестой системный закон – закон иерархии по большей пользе. И он гласит следующее: иерархический статус в системе выше у того, кто приносит системе больше пользы. Звучит достаточно очевидно, но тем не менее этот закон очень часто нарушается.

– А как понять, что такое иерархия? В данном случае я имею в виду… Ведь это не только система администрирования? – спросил молодой мужчина.

– Иерархия – это вертикальное расположение участников системы, при котором они находятся друг над другом. – Наставник даже руку поднял, чтобы показать как. – И тот, кто в этой иерархии важнее, получает от системы большие бонусы – как материальные, так и нематериальные. Кстати, нематериальные способы поощрения нельзя недооценивать, нужно пользоваться ими почаще! Хвалить чаще, хвалить громче, причем желательно делать это прилюдно, вводить какие-то символы, внутренние знаки отличия и так далее.

Один из видов нематериальных ресурсов – это уважение. И в некотором смысле оно ценнее денег! Максимальное уважение в компании имеет собственник, и это правильно. Но и он, в свою очередь, должен уважать сотрудников, причем уважение тоже распределяется по иерархии: генеральному, исполнительному и так далее, вплоть до рядового сотрудника. В общем-то, именно рядовой сотрудник наименее защищен – его легко увольняют и заменяют другим, ему меньше прощают ошибок… Но и он тоже имеет право на свою долю уважения, нельзя об этом забывать ни в коем случае!

Наставник обратился к залу.

– Итак, суть этого закона понятна? Если появляется человек, который приносит больше пользы, то он получает более высокий иерархический статус, – подытожил он.

– А чем определяется польза? – спросила скромная молодая женщина с гладко зачесанными русыми волосами. За все время она ничем не обнаружила своего присутствия, сидя где-то в углу, но почему-то сейчас ее вопрос, заданный тихим голосом и вроде бы наивный, даже детский, заставил всех обернуться в ее сторону. Даже Наставник задумался…

– Естественно, польза определяется результатом бизнеса. – Он говорил медленно, словно рассуждая вслух. – Но что мы вкладываем в понятие «результат бизнеса»? Кстати, я забыл об этом сказать, потому что целеполагание зависит от того, в каких единицах измеряется результат деятельности. Если результат измеряется в чистой прибыли, то это одно, если в выручке – это другое, если в количестве счастья, принесенного людям, – это третье, если в охвате территории – это четвертое. И на разных стадиях развития бизнеса мы можем использовать разные критерии его развития!

Наставник в очередной раз провел рукой по своей бороде.

– Но обычно все-таки чистая прибыль является, как минимум, второй по значимости (а чаще всего – первой) целью бизнеса. Если это так, тогда количество прибыли, которую принес человек, является мерой его иерархической ценности в компании.

– Да, и еще, – спохватился Наставник, словно вспомнив о чем-то важном, – должен сказать, что этот закон касается не только личностей, но и отделов предприятия. Принято считать, что на предприятии главным является производственный отдел. В самом деле, что производственники сделали, то остальные и продают! Но, с другой стороны, если продажники перестанут работать, производственники могут делать все что угодно, забивая склады своей продукцией, но сбыта не будет и в конце концов предприятие останется без прибыли, а сотрудники без зарплаты. С другой стороны, если не работают производственники – продажник может делать все что угодно, но ему попросту нечего будет продавать.

– И как же в итоге понять, кто главнее? – спросил солидный мужчина в очках.

– Ну, это можно понять по ключевым показателям эффективности, которые вы ввели на своем предприятии, – ответил Наставник, – а наиболее эффективными являются те отделы и те сотрудники, которые тратят наименьшее количество времени на осуществление своей деятельности – разумеется, при условии сохранения необходимого качества. К тому же не забывайте, – Наставник чуть прищурился, – что у вас есть мускульный тест! Это очень мощный инструмент.

Он выдержал короткую паузу, пошуршал бумагами на столе.

– Итак, следующим номером нашей программы выступает седьмой закон, или закон иерархии по времени. Он формулируется так: кто раньше в систему вошел, тот в ней и важнее.

– Старый сотрудник важнее нового? Как носитель традиции? – деловито уточнил мужчина средних лет в очках и с короткой седоватой бородкой, похожий на чеховского интеллигента.

– Да, старый сотрудник важнее и ценнее нового, и чем дольше этот сотрудник пребывает в вашей организации, тем большим уважением он должен пользоваться! – подтвердил Наставник. – К сожалению, этот закон часто нарушается – даже чаще, чем предыдущий. Это непростое для иерархических структур правило, потому что может быть и так, что дольше всех на предприятии работает первая секретарша шефа. И все должны ее уважать! А если шеф нанимает, например, новую секретаршу, которая более профессиональна, она все равно должна уважать предыдущую.

У Сергея перед глазами на миг появилось лицо Михалыча – бывшего отцовского приятеля. Его он помнил почти столько же, сколько себя самого… Еще пацаном крутился у них с отцом под ногами, когда они чинили свои «ласточки» в гараже, пили пиво и разговаривали на «мужские» темы. Потом, уже в девяностые, когда отца не стало, а Михалыча уволили с завода, пристроил его к делу, чтоб не пропал хороший мужик, взял к себе охранником, а проще говоря, сторожем на склад. И теперь, хотя Михалыч давно уже миновал пенсионный рубеж, он все еще на боевом посту – привык чувствовать себя при деле, да и внукам помогать надо! А без Михалыча и склад не склад. Хоть не разбирается он в современной технике, зато мимо него мышь не проскочит…

– А если собственник нанимает нового генерального директора и он в компании самый молодой, выходит он должен всех уважать? – удивленно спросил парень в драных джинсах

– Да, – твердо ответил Наставник, – он требует подчинения, но сам должен относиться с уважением ко всем сотрудникам. Если он приходит в компанию и не уважает, к примеру, уборщицу, которая трудится там со дня основания, если относится к ней пренебрежительно – а то и просто по-хамски, бывает и такое! – то очень скоро сам потеряет все свои бонусы, в том числе и уважение других сотрудников.

– А для собственника имеет значение, кто пришел раньше, а кто позже? – спросила Ольга.

– Да, имеет, – подтвердил Наставник, – хотя он пришел раньше всех и является самым уважаемым человеком и его решения влияют на всех остальных, но он должен учитывать этот закон, когда он назначает кого-то на высокие должности. Если при прочих равных два сотрудника могут быть одинаково успешны в случае повышения, то должность стоит отдать тому, кто дольше работает на предприятии. Почему? Просто-напросто потому, что повышение более молодого по стажу пребывания в компании сотрудника приведет к нарушению данного закона. И последствия такого нарушения могут оказаться гораздо более тяжелыми, чем те ошибки, которые, возможно, сделал бы старший по стажу работы сотрудник. Как говорится, старый друг лучше новых двух.

Если сотрудник с меньшим стажем оказывается гораздо компетентнее, то в данном случае как бы не возникает нарушения закона временной иерархии, а наступает соблюдение закона иерархии по пользе. Кто больше приносит, тому более высокое иерархическое место в организационной структуре предприятия.

– Знаете, бывают такие случаи, когда собственник… То есть учредитель компании… меняется в процессе работы! – волнуясь, заметила гламурного вида блондинка лет тридцати. Золотистый загар, длинные волосы, дорогое платье, обилие украшений – все вместе создавало облик красивой и праздной женщины, и даже непонятно было, каким ветром ее занесло на этот семинар.

– Собственник меняется, – повторила она, – и тогда он не самый старший в системе, не с него все началось. Как тогда с законом старшинства? Он не лишается части полномочий?

– Нет, его полномочия, конечно, сохраняются, – с легкой улыбкой ответил Наставник, – но если новый собственник начинает плохо отзываться о тех сотрудниках, которые работают в компании дольше него, не уважает ту идею, большую концепцию, которую заложил первый собственник, то дальше предприятие развалится почти неминуемо.

Голос его звучал мягко… Ольга злобно посмотрела на блондинку. «Ну зачем таким вообще бизнес, – думала она, – ясно ведь, папик какой-нибудь богатый спонсирует! Или муж-олигарх денег дает, чтобы дома не скучала. Лучше бы собачку завела, что ли, чем у занятых людей время отнимать и отсвечивать тут!»

Если бы взгляды могли испепелять, длинные волосы блондинки уже вспыхнули бы, как пучок соломы, но Ольга тут же одернула себя – нельзя отвлекаться!

– Восьмой закон – закон принадлежности, – продолжал Наставник, – этот закон гласит: кто в систему пришел, тот в системе и остался. Даже если этот человек уволится или, не дай бог, конечно, умер, то есть вообще перестал существовать на физическом плане! К нему все равно нужно относиться с уважением, признавать его заслуги и его вклад.

Это относится к любому сотруднику, когда-либо работавшему в компании. Самым худшим, что может быть, является отрицание вклада собственника.

Наставник оживился, словно вспомнив что-то интересное, и принялся по обыкновению расхаживать взад-вперед.

– Например, собственник создал компанию по производству автомобильных шин. Через тридцать лет компания перепрофилировалась и теперь выпускает что-то другое – допустим, уплотнители для сантехники. Если управляющий – а за ним и другие сотрудники! – начинают о первоначальной идее отзываться плохо и говорить что-то вроде «мы тридцать лет шли не тем путем, а вот теперь пойдем правильным», они принижают роль собственника. Это неминуемо приводит к тому, что компания начнет разваливаться!

Если собственник не будет уважать своих компаньонов, которые вместе с ним стояли у истоков компании, не будет ценить то, что они сделали, последствия будут примерно такими же.

– А это важно – ругать в глаза или за глаза? – уточнила девушка в очках.

– Даже если вы делаете это в своей спальне, спрятавшись под одеяло с головой, – никакой разницы! – провозгласил Наставник. – Потому что уважение совершенно необходимо.

Или возьмем такую ситуацию: было три собственника, двое сговорились и третьего выдавили. Как они это сделали, не важно – напрямую или хитростью, через перерегистрацию, на собрании совета директоров втихую постановили исключить собственника из числа учредителей… Да, все можно сделать, но это однозначно приводит к тому, что предприятие начинает работать чрезвычайно плохо!

– И этого никак нельзя избежать? – спросила строгая дама средних лет.

– После этого на самом деле предприятие нужно закрыть и открыть новое, с новым названием, конечно, не распуская людей. Все сотрудники переводятся из одного в другое, то есть нанимаются, им назначаются новые должности, потому что если этого не сделать, предприятие с большой долей вероятности быстро станет убыточным и потом закроется автоматически.

– А если фирму закрыли, как в этом случае действует закон иерархии? – спросила дама. Видно было, что этот вопрос для нее по-настоящему важен.

– Все начинается сначала, – ответил Наставник, – это новая компания. Вы дали ей другую жизнь, другое имя…

– А вот у нас на фирме недавно такое было: выкинули деструктивного руководителя, и дела пошли лучше! – выпалил молодой мужчина в первом ряду.

Наставник обернулся к нему.

– Отлично! А как это было? Здесь имеет значение, выкинули его втихую, или у вас было собрание, где вы доказали ему, что он не прав, потребовали, чтобы он ушел, и он ушел сам. Если у вас был второй вариант, то он правильный.

– Пытались по-хорошему, в результате пришлось силой, – признался парень, – человек своими действиями большой ущерб делу нанес.

– То, что он нанес ущерб делу, – подтвердил Наставник, – при этом являясь соучредителем, несколько усугубило ситуацию, но вам все же удалось восстановить баланс!

То же самое относится к любому сотруднику, – продолжал он, – если мы исключаем человека из системы, система начинает транслировать это исключение дальше. Система старается показать всем сотрудникам, особенно если это было тайное исключение, что существует динамика исключения. И сотрудники начинают исключать друг друга. Нарушается коммуникация между ними, разрушаются отношения, портится психологический климат в коллективе и так далее.

Поэтому, если вы собираетесь кого-то увольнять, делайте это явно и открыто, с большим уважением ко всему тому, что данный человек сделал!

Наставник чуть помедлил, будто собираясь с мыслями.

– Очень важный момент по поводу увольнений. Если не увольнять сотрудника, который по каким-то причинам перестал соответствовать занимаемой должности, если всячески пытаться его сохранить, то на самом деле этим мы фактически ломаем ему судьбу! Мы заставляем его тратить жизнь, силы, энергию на то, что не дает ему возможности двигаться вперед, развиваться профессионально и духовно. И этим берем на себя кармическую обязанность перед этим человеком. Дешевле и лучше во всех отношениях – расстаться с данным сотрудником с уважением и благодарностью за все то, что он для вас сделал.

– А если уволили не с уважением, а с прилюдным порицанием и позором, что это влечет? – спросил пожилой грузный мужчина с густой седой шевелюрой.

Наставник нахмурился.

– Позор практически соизмерим с убийством по степени воздействия на душу, – вымолвил он, – позор – это то, что человек никогда не простит. Так ли сильно этот работник навредил предприятию? Другие сотрудники тоже будут думать: если кого-то увольняют с позором, то со мной когда-то поступят точно так же и у меня пропадает всякое желание работать здесь. Дисбаланс очевиден.

То же самое относится и к бывшим сотрудникам, в том числе и тем, кто ушел по собственной инициативе. Если мы плохо говорим о человеке, тем самым исключаем его из системы! И в этом случае система начинает «заступаться» за исключенного, показывая, что в отношени этого человека было совершено несправедливое, неэтичное действие. И люди, которые приходят после него, чисто на энергетическом уровне действуют так, чтобы об исключенном человеке вспомнили и все-таки отдали ему должное уважение. То есть сама система требует, чтобы все ее участники действовали по законам. Если мы будем ругать наших бывших сотрудников, у нас непременно появится повод ругать и всех остальных. Они сделают все для этого, можете не сомневаться! И наоборот. Если вы будете хорошо отзываться о тех, кого уже нет рядом по той или иной причине, вновь пришедшие сотрудники тоже дадут вам повод для похвалы.

Исключенные проявляются через последующих членов команды. И люди зачастую сами не понимают, почему, придя в эту компанию, они становятся такими склочными и именно в этой компании работают настолько неэффективно, что подчас не в состоянии справиться с самыми элементарными задачами, несмотря на то, что у них до этого был прекрасный послужной список.

– А как сделать, чтобы все было правильно? – спросила скромная молодая женщина.

Наставник задумался на мгновение.

– В системе корпоративной культуры вашего предприятия нужно создать возможность, при которой каждому сотруднику будет оказано должное уважение, – твердо ответил он, – например, можно на корпоративном сайте сделать ленту истории предприятия, чтобы было понятно, что «никто не забыт, ничто не забыто». Фото и текст – такой-то сотрудник, поступил в компанию тогда-то, уволен тогда-то, его вклад в компанию такой-то. Ошибки и просчеты не указываем – только то хорошее и ценное, что работник принес компании. Имеет смысл создать такую же ленту достижений и для действующих сотрудников – указать имя сотрудника, с каких пор он работает на предприятии, отразить его персональные успехи и вклад в работу компании. И каждый раз, когда человек сделает еще что-то значительное, нужно непременно делать новую запись, пополняя ленту его очередными достижениями.

Наставник помолчал недолго.

– Итак, переходим к следующему закону! – бодро продолжил он, – перед нами девятый закон, или закон тайны. И он гласит буквально следующее: все тайное станет явным. Если на предприятии что-то делается тайно – не важно, что именно! – начинают действовать динамики, которые пытаются вывести это наружу. В начале нашего сегодняшнего семинара мы уже немного коснулись этой темы: если собственник тихо подворовывает – воровать будут все, если у собственника проблемы в личной жизни – они будут у всех, и так далее. Чтобы все понимали, что у собственника это происходит именно так!

Ольга вдруг почувствовала, как запылали щеки, уши и по спине поползла струйка пота. С некоторых пор она стала замечать, что у многих ее сотрудниц, стоит им лишь устроиться на работу, начинаются нелады в личной жизни! От Насти Черновой совершенно неожиданно ушел муж, девчонка неделю рыдала, сама не своя ходила; Катя Савельева поссорилась с женихом накануне свадьбы, пришлось все отменить, и даже у бухгалтерши Галины Васильевны, дамы предпенсионного возраста, супруг вдруг с молодой загулял… Конечно, все эти переживания сильно отражались на работе, Ольга сердилась, хотя и старалась по возможности входить в положение несчастных брошенок. Ну что поделаешь, если все мужики козлы! Зато потом, когда сотрудницы успокаивались и приходили в норму, они уже не старались сбежать пораньше к своим ненаглядным, не витали в облаках во время рабочего дня, не тратили время на пустопорожние разговоры типа «а мой сделал то, а мой – это…». Как руководителя, Ольгу это вполне устраивало, но сейчас она впервые подумала: неужели и правда все из-за меня? Неужели я просто так, походя, ломаю чужие судьбы? – и ужаснулась. Даже Наставник отступил куда-то на второй план, и голос его доносился как будто издалека:

– Десятый закон – закон бренности. Он звучит так: любое новообразование получает лучшие ресурсы системы. Это относится к новому сотруднику, новому подразделению, любому новому явлению в компании! На то время, пока идет процесс становления чего-то нового, это новое образование получает ресурсы ни за что, просто по факту своего появления.

Когда вы нанимаете нового сотрудника, вы назначаете ему зарплату, еще не зная, насколько он ее отработает. И более опытные коллеги помогают ему, подсказывают, давая возможность войти в курс дела, чему-то научиться, привыкнуть… Потому что если не помогать вновь пришедшему сотруднику, то шанс, что он станет действительно полезным, достаточно низок.

Ресурсы эти новый сотрудник (или подразделение) получает ограниченное количество времени либо до того момента, пока появится кто-то или что-то еще более новое, либо до того, когда сотрудник или структурное подразделение перестанут быть новыми, вольются в компанию и начнут функционировать в штатном режиме.

Как проявляются нарушения этого закона? Например, у меня есть один клиент, компания которого имеет порядка пятнадцати филиалов. Большая сеть, широкая, по всей стране. Как же мой клиент нарушает закон бренности? Ни одному новому филиалу он не дает ничего! Все ресурсы направляются только в те филиалы, которые приносят стабильную прибыль. Прав ли он? С одной стороны да, с другой – нет. Прав потому, что стабильно работающие филиалы начинают работать еще лучше, а не прав потому, что у вновь образованных подразделений практически нет шансов на развитие – и только потому, что их лишили тех ресурсов, которые они должны были бы получить просто по факту своего создания. Понятно, что вновь открытый филиал первое время будет убыточным, выйти на самоокупаемость он сможет не сразу, и если мы даем ему нужный ресурс, то этот момент наступает быстро, а если не даем – возможно, этот момент не наступит никогда!

Следующий закон, одиннадцатый – я бы назвал его законом соответствия де-юре и де-факто, – гласит, что такое соответствие обязательно должно присутствовать. Причем во всех аспектах деятельности вашего предприятия.

Например, необходимо, чтобы должность каждого сотрудника соответствовала ее названию. Если мы берем на работу уборщицу и начинаем называть ее «директором по чистоте», то убирать она начинает хуже. Потому что слово «директор» предполагает необходимость кем-то руководить! И ей захочется, чтобы у нее был штат подчиненных уборщиков, которыми бы она управляла.

То же самое относится и к юридическому статусу предприятия. Если у вас, к примеру, есть компания «Такой-то имярек консалтинг», а оформлена она как ИП на совершенно другого человека (да еще эти люди регулярно меняются, примерно два раза в год – мы все, конечно, знаем, зачем обычно это делается!), можно с большой долей уверенности сказать, что дела в этой компании будут идти неважно.

«Ничего себе! Он-то откуда знает?» – Сергей чуть не присвистнул от удивления, но вовремя сдержался. Когда-то давно, лет пятнадцать назад, была и у него такая компания, да не одна. В просторечии подобные фирмешки назывались «помойками» и существовали ровно один отчетный период… Однажды пришлось нужному человеку обналичить некую сумму, оформленную как «гонорар за оказание маркетинговых услуг». Тот оказался наивным, но въедливым, долго изучал договор, чуть ли не на просвет разглядывал, все искал подвоха… И наконец спросил:

– А вот тут у вас как учредитель указан некий Устинкин… Это кто?

– Кто, кто… – хмуро отозвался Сергей. Зануда изрядно успел достать его, хотелось отделаться поскорее. – Вам-то что, уважаемый? Бомж, наверное, с Казанского вокзала, а может, и вообще покойник, мне без разницы!

Зануда испуганно вытаращил глаза и поспешил ретироваться, а Сергей тогда, что скрывать, испытал некое моральное удовлетворение… Хотя, надо признаться, скоро отказался от этой практики. Дела стали идти хуже – то банк накрылся, то поставщики подвели… Так что опять выходит – прав Наставник!

– Если часть работ мы выносим на фриланс, – тем временем продолжал он, – то надо учитывать, что фрилансеры – это не работники нашего предприятия, по сути – это бизнесмены, работающие на себя. И общаться с ними надо, как с бизнесменами! Нужно четко следить за соблюдением договорных отношений, и общение в стиле «я начальник – ты дурак» здесь уже не подойдет. Хотите говорить с ним как с подчиненным – берите человека на работу в штат.

Наставник снова заглянул в свои записи.

– Итак, мы переходим к последнему, двенадцатому закону – закону циклического развития. И заключается он в следующем: любой процесс в своем развитии неминуемо проходит несколько стадий. Первая – зарождение, вторая – рост, третья – зрелость, четвертая – увядание и пятая – смерть.

В среднем в обычной компании эти стадии проходят лет за семь. И если на этапе зрелости мы не привносим чего-то нового, не запускаем новый цикл, то компания неизбежно умирает. Скорость цикла напрямую зависит от скорости информационных и энергетических потоков. Например, в моей компании это цикл составляет всего два года. Если я не буду вносить ничего нового, за два года компания, как говорится, загибается, и поэтому каждый год необходимы сильные изменения, чтобы компания могла жить и развиваться. Либо мы меняем направление развития, либо дополняем нашу, если так можно выразиться, «продуктовую линейку», то есть создаем новые обучающие программы. Это бизнес, личностный рост, потом мы планируем перейти к социальным сетям…

Наставник мечтательно улыбнулся и закончил:

– В общем, интервенции я уже запланировал на десять лет вперед. Но если я этого не буду делать, то через год спокойной жизни компанию можно будет закрывать… – Итак, сегодня мы с вами, друзья мои, рассмотрели ряд системных законов применительно к бизнесу. Перечислю их еще раз.

• Закон гомеостаза.

• Закон развития.

• Закон баланса.

• Закон квантования.

• Закон места принятия решения.

• Закон иерархии по большей пользе.

• Закон иерархии по времени.

• Закон принадлежности.

• Закон тайны.

• Закон бренности.

• Закон соответствия де-юре и де-факто.

• Закон циклического развития.

– Ну а теперь на основе этих законов рассмотрим, как собственник может повлиять на процесс управления своим предприятием. А для того, чтобы системно изменить что-то на предприятии, первое, что надо сделать, это самому стать системным человеком! Ведь если в компании есть проблемы, связанные с управлением, догадайтесь, в ком на самом деле проблема? – спросил Наставник.

– В собственнике! – донеслось из зала несколько голосов.

– Правильно! А каким образом собственник может решить эту основную проблему? Перво-наперво он должен научиться управлять своей жизнью! Может быть, это звучит странно и непонятно, но попробую объяснить…

Наставник говорил очень серьезно, как о чем-то необыкновенно важном:

– Если вы тратите время жизни, не понимая на что, если вы живете в «дне сурка», повторяя изо дня в день одни и те же действия и ожидая, что они приведут к новым и неожиданным результатам, то должен вас разочаровать – скорее всего, ничего такого с вами не произойдет. Задачи, которые мы ставим перед вами в рамках данного семинара – в частности, выяснение того, зачем вам бизнес и какие личные цели вы ставите, создавая его, – позволяют понять, что же вы должны делать, чтобы эти личные цели стали достижимыми. Попробуйте не придумывать себе отговорок вроде «я создаю бизнес, и этот бизнес автоматически сделает меня другим человеком – таким, как мне хочется».

Нет! Главный вопрос – какова ваша личная цель? На какой срок вы ее себе ставите? На эти два вопроса надо иметь четкий ответ. А дальше – распланировать ваши шаги по достижению этой цели, учитывая бизнес как один из источников ресурсов. То есть бизнес для вас – не ребенок, не муж, не родитель… и даже не любовница. Вы уже должны были понять, какое место в жизни вы отвели бизнесу, и этот вопрос в какой-то степени решить. На бизнес надо обращать внимание только как на источник ресурсов для вашей жизни. Если это не так, то занятие бизнесом не имеет никакого смысла! Если вы убегаете в бизнес для того, чтобы не решать семейные проблемы или какие-то вопросы личностного характера – можете бегать сколько угодно, улучшений ни в бизнесе, ни в жизни не будет. Могут быть, конечно, какие-то локальные достижения, но погоды они не сделают.

– А что делать? – спросил мужчина средних лет.

– Сначала начинаем управлять сами собой. Ваши личные цели, шаги по их достижению, расписанные по времени… Если вы понимаете, что вы хотите и знаете, когда и как вы собираетесь этого достичь, у вас получается достаточно прозрачная картина вашей жизни. И она становится управляемой!

Как только жизнь становится управляемой, управляемость в вашей компании тоже повышается. Просто потому, что вы понимаете, для чего вы делаете тот или иной шаг и зачем совершаете те или иные действия в бизнесе.

Например, если вы знаете, что вам необходимо переехать в другую страну – а с точки зрения внешнеполитической обстановки Россия в скором времени действительно может оказаться не лучшим местом для жизни! – то для того, чтобы это осуществить, вам нужно либо создать уникальный продукт, который будет продаваться в той стране, которую вы выбрали для проживания, либо создать компанию, управляемую дистанционно, которая обеспечит вашу будущую прекрасную жизнь.

Если у вас есть такая цель, то появляется мощный стимул наладить такое дистанционное управление, определить какие-то ключевые коэффициенты, которые вы будете видеть ежедневно и по которым будете определять положение дел в вашей компании. И, разумеется, будете иметь возможность принимать эффективные решения и оказывать воздействие на свой бизнес дистанционно, затрачивая при этом минимум времени.

Если вы будете знать, что налаженное управление бизнесом даст вам возможность жить там, где вы хотите и как хотите, вы будете над этим работать, вкладывая все свои силы! А если вы думаете: «Ой, в бизнесе бардак, надо навести порядок!», то будете «наводить» этот порядок кое-как, еще более дестабилизируя этим компанию.

Наставник сделал короткую паузу.

– Второй шаг – на основе полученных знаний вы должны провести анализ текущего положения дел в вашей компании. Учтите – для того, чтобы эффективно использовать эти законы, вы должны понять, какие из них нарушаются на вашем предприятии, потому что системные нарушения неминуемо приводят к тому, что все остальное летит кувырком!

– А обязательно соблюдать все законы? – жалобно спросила гламурная блондинка.

Наставник снисходительно улыбнулся:

– Разумеется, нужно соблюдать все! Вы можете нарушить всего один закон – и это приведет к тяжелому положению дел в компании. Возможно, несоблюдения каких-то законов вы пока просто не замечаете – как не замечаете и последствий этого. На уровне развития вашей компании это, может быть, пока не проявляется… Но по мере роста компании, численности сотрудников эти законы будут действовать все более четко!

Наставник оживился и принялся снова расхаживать взад-вперед.

– Вот представьте: допустим, предприятие продает продукты по завышенным ценам. У покупателей, естественно, есть претензии к ценовой политике данного предприятия, но это предприятие – монополист, и у покупателей нет возможности получать данную продукцию из других источников. Претензии покупателей к этому монополисту неизбежно влияют на предприятие, и оно начинает ощущать на себе давление, связанное с неправильным отношением к покупателям. Баланс нарушен!

Внутри коллектива возникает потребность восстановить этот баланс. То есть система начинает давить на коллектив. Некоторые сотрудники не в состоянии восстановить нарушенный баланс просто-напросто потому, что они не связаны напрямую с производством продукции, ее продажей, ценообразованием. Другие же, те, которые связаны напрямую, начинают чувствовать на себе странное эмоциональное давление, у которого нет источника (с их позиции). Им становится как-то неуютно на работе, их мучает чувство вины, они начинают ссориться друг с другом, предъявлять друг другу претензии, потому что они не понимают, откуда возникла эта странная эмоциональная нагрузка.

Внутри коллектива разгораются нешуточные страсти, в результате которых появляется большое количество виноватых. Приходит начальство, восстанавливает порядок, наказав виновных и невиновных. В итоге получилось, что все находятся в состоянии конфликта, виновные наказаны, невиновные тоже, производство упало, качество упало, цену приходится понижать. Ура! Бинго! Сработало!

Наставник хитро улыбнулся:

– Получается такая интересная штука: динамика – это процесс передачи импульса для восстановления целостности системы. Это как паутина – дернули в одном месте, а сработало в другом! Если где-то целостность системы нарушена, начинается передача импульса для того, чтобы кто-то другой попытался восстановить целостность системы.

Если бы система могла напрямую сказать генеральному: «Слушай, дорогой, у нас тут проблемы: товар дороговат, покупатели нервничают», то генеральный, возможно, это понял бы сразу и исправил ситуацию.

Собственно, этим и отличается духовный бизнес от обычного – тем, что есть измеримые показатели, и на основе этих показателей принимаются решения, направленные на исправление системного нарушения, прежде чем оно сможет распространиться на всю систему. А если посмотреть серьезно, то большая часть ошибок, которые возникают в системе, – это просто продолжение ошибок собственника. Его жадность заставляет повышать стоимость и приводит ко всем последующим проблемам.