Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов Морган Джонс
Все посмотрели на Уиллиса: удивление на лицах сменилось выражением обиды и даже возмущения.
– Мы пока не знаем, – ответил Свенсон, – но должны разобраться как можно быстрее. – Он направился к кабинету. – Я позвоню мастеру. Что-то же должно быть не так с этими печами. Может, давление газа скачет? Давайте обе печи отключим, и не включайте пока третью у первой бригады: вначале нужно разобраться.
Двадцать минут спустя Уиллис вошел в кабинет Свенсона, сел на стул.
– Не нравится мне все это, Тед. Совсем не нравится. Что-то тут не так. Опытные пекари не могут случайно пересушить партию, а уж тем более три.
– Думаешь, это чье-то вредительство?
– Даже не думаю, а прямо утверждаю!
– Это невозможно! Ни Ферни, ни Бобби никогда такого не сделают.
– Да ну? Бобби – горячая голова и за последние несколько недель ясно дал понять, что не доволен тем, как я тут управляю. А с Ферни они лучшие друзья.
С этим сложно было поспорить: в последние две недели Уиллису действительно пришлось провести сложные переговоры с профсоюзом работников пекарен относительно нового контракта. И всего два дня назад во время встречи с Уиллисом и Свенсоном Ванда Парнелл представила требования профсоюза относительно серьезного расширения социального пакета для сотрудников, включая увеличение продолжительности оплачиваемого отпуска по болезни. Уиллис стоял насмерть и категорически отказывался увеличивать выплаты, утверждая, что компания просто не может себе этого позволить.
Уиллис продолжил:
– И когда же еще устраивать подобные провокации, как не накануне Дня благодарения? Будь у меня доказательства, я бы обоих уволил.
– Должно быть другое объяснение, – ответил Свенсон.
– Например?
– Ты же прекрасно знаешь, как печется хлеб. Может, стеллажи в печи застревают и не вращаются? Или напряжение в вентиляторах скачет, дрожжи плохие, еще какие-то ингредиенты негодные? Да мало ли всего, что пекарь на глаз оценить не может.
– Ну хорошо, давай рассуждать. С тех пор как я две недели назад уволил Хуана Менендеса за пьянство на работе, Бобби ходит весь напряженный, как натянутая струна. А ведь я Хуана трижды поймал на пьянстве. Два раза предупреждал, а на третий раз не выдержал. Бобби все ворчит, что доказательств у меня нет, кровь на анализ у Хуана я не брал – как будто я полицейский и арестовал Менендеса за вождение в нетрезвом виде, но вот в трубку дунуть его не попросил и права не зачитал. Тут у нас бизнес, а не полицейский участок. И я в состоянии отличить пьяного от трезвого. А Бобби всех уже взбаламутил этой историей, включая и команду Ферни.
– Ладно, насчет Ферни ты прав, – ответил Свенсон. – Он действительно несколько раз говорил со мной насчет Менендеса, хотя всегда вежливо, с разумными доводами, не как Бобби.
– А разве Ферни не помогал Бобби собрать в выходные членов профсоюза и обсудить соцпакет? Помнишь, что один из ребят из первой бригады сказал тебе в понедельник?
– Помню – что профсоюз выбьет новые условия любой ценой.
– Вот именно. И я не удивлюсь, если вторая бригада тоже сейчас сожжет партию: у членов профсоюза это называется солидарностью!
– Да ну, брось, Генри. Франк Моро? Ни он, ни его бригада такого не сделают. Франк как раз против профсоюзов.
– Однако он туда вступил! – ответил Уиллис, подняв палец.
– Франк мне все объяснил: ему пришлось вступить, чтобы добиться слаженной командной работы в бригаде.
– Чушь! Я был пекарем десять лет и никогда не считал, что мне нужно вступать в этот идиотский профсоюз.
– Времена теперь другие.
– А ты знаешь, что Менендес был тут вчера?
– Нет! Где?
– А там, за пекарней, на парковке. И угадай, с кем он говорил?
Свенсон пожал плечами.
– С Франком Моро. И что ты думаешь об этом их рандеву?
Свенсон помолчал; он был крайне удивлен. Потом поднялся:
– Пойду проверю печи. Там сейчас мастер работает. И с Франком обо всем этом поговорю.
– Пока ты там, – ухмыльнулся Уиллис, – спроси его, как его нога.
– Нога? А что с ногой?
– Говорит, что уронил на ногу мешок муки утром, когда принимали товар от нового поставщика. Перелома нет, но хромал сильно… или притворялся. Может, еще заявление напишет на компенсацию.
Свенсон бросил на Уиллиса недобрый взгляд и вышел.
Он нашел Франка в зоне работы второй бригады: тот проверял температуру в печах.
– Что думаешь, Франк? Датчики дурят?
– Нет, мастер только что закончил. Датчики в порядке, и вентиляторы, и стойки исправны. А если бы проблема была с давлением в газовых трубах, то сгорели бы все партии во всех печах.
– А как твоя нога?
– Да не очень. Чертовы мешки! Я помогал Ванде с разгрузкой сегодня утром. Обычно она, конечно, развозит все по складу на погрузчике, но вчера в конце смены Бобби сорвался на нее, потому что не оказалось муки. День благодарения на носу, а у нас ведь мешок на две партии: странно, что запасы не закончились еще раньше. Поэтому я ей помог растащить мешки сразу к зонам работы бригад, чтобы у всех был запас на весь день.
– И что, что-то не так?
– Да нет, но бросать такую вот малышку себе на ногу не советую: в ней сорок пять кило. А поставщик все привез вовремя – на пару дней всего опоздал. – Моро засмеялся. – Уиллис решил, что задержку поставки устроил профсоюз? Типа поговорили с кем надо?
Свенсон покачал головой и ухмыльнулся:
– Да нет, конечно.
Но он знал, что Моро был прав: Уиллис подозревал, что профсоюз тут поучаствовал.
– Да конечно, так он и считает, – запальчиво сказал Моро. – Но тут ведь все просто: мы, как всегда, использовали все запасы подчистую и потом только бросились заказывать. Вчера к концу смены у меня оставалось два мешка из прошлой партии, у Бобби было полтора, у Ферни один. Я видел, как Уиллис бегал по кабинету с телефоном в руке и кричал в трубку на поставщика: он же понимал, что работа может вообще остановиться. Наверное, думал, что мы специально все истратили, чтоб ему навредить.
– Но его сложно винить, – возразил Свенсон. – День благодарения же на носу, а это самый горячий сезон.
– Ну, наверное, да. Однако настрой тут у нас что-то не очень. Не думаю, что бригады сильно переживали бы за Уиллиса, закройся мы на день-два.
– Это ты о чем? – Свенсон был потрясен. В словах Моро слышалась открытая угроза.
– Я о том, что народ недоволен. Их соцпакет хуже, чем в других пекарнях.
– И ты встал на сторону профсоюза?
Моро нахмурился:
– А при чем тут профсоюз? Я думал, мы говорим о настроениях наших сотрудников. Люди хотят получить то, на что, как им кажется, имеют право. А профсоюз это использует – как и всегда. Ты знаешь, я против профсоюзов, но факты остаются фактами. Уиллису пора бы очнуться, а то получит настоящие проблемы. А он Менендеса уволил и этим только все усложнил.
– Народ действительно расстроен из-за истории с Менендесом? – поинтересовался Свенсон.
– Еще бы, его тут все любили. А еще он был старше многих, и молодежь считала его кем-то вроде покровителя. Уиллису следовало бы это понимать.
– Я слышал, Менендес вчера заходил. Ты с ним говорил?
– А если бы и говорил, что это меняет? – ответил Моро с вызовом.
– Зависит от того, о чем вы говорили.
– Ну, я тебе так скажу: мы просто поговорили. Ничего особенного.
– А еще с кем-то он говорил?
– Слушай, Тед, я тебе не доносчик. Хочешь узнать – спроси их. – Моро резко отвернулся и занялся печами.
Свенсон посмотрел на часы: без четверти час. И быстро пошел к Уиллису.
В чем же проблема? По какой причине три партии сгорели? Что произошло? Случайность ли это или чьи-то намеренные действия? Что вы думаете? На листе бумаги запишите, что, по вашему мнению, представляет собой проблему. Запишите только одну проблему, не больше!
Большинство из тех, кто сталкивается с подобными проблемами, анализируют ситуацию просто в голове, обдумывают факты, находят и сравнивают варианты объяснения и останавливаются на первом из тех, что удается как следует обосновать. Но применяют ли они в ходе анализа определенную структуру? Чаще всего нет, потому что, как я говорил в самом начале книги, большинство не знают, как провести структурированный анализ. Сейчас я покажу, как можно структурировать анализ проблемы этой пекарни.
Во-первых, мы должны сформулировать все возможные факторы, объясняющие, почему хлеб сгорел. Это предполагает работу в режиме дивергенции. Потом мы сортируем найденные варианты (объединяем в группы), формируем категории. В ходе анализа ситуации получим четыре основные категории: люди, механизмы, материалы, комбинация первых трех факторов. Мы также выделяем десять основных вариантов объяснения (возможно, у вас получится и больше), которые я сейчас перечислю, разбив по категориям.
Люди:
• саботаж;
• ошибка вследствие неосторожности;
• усталость;
• пьянство;
• недостатки в рабочих процессах.
Механизмы:
• неисправность горелок датчиков температуры;
• неисправность поворотного механизма печи;
• неисправность вентилятора печи;
• неисправность датчика давления в газовой трубе.
Материалы:
• испорченные или негодные по другим причинам ингредиенты.
Комбинация факторов (относящихся к трем категориям)
Давайте разберем каждую категорию. Помните, что именно для этого и применяется структурный анализ: он дает нам возможность проанализировать каждый элемент проблемы независимо от других, системно и исчерпывающе.
Категория «люди»: из текста мы не получили достаточно информации, чтобы делать выводы о том, что неосмотрительность, усталость, пьянство кого-то из сотрудников или недостатки рабочих процессов могли быть причиной, по которой хлеб оказался пересушен. Чтобы оценить влияние этих факторов, нам нужно больше информации. Но многое из того, что нам известно, указывает на возможность саботажа. Зная о недовольстве среди сотрудников пекарни, можно развернуть несколько сценариев, и именно это в истории делает Уиллис. Он решил, что саботаж может быть объяснением, и теперь рассматривает каждое новое событие через призму выбранной версии.
Исходя из имеющейся в тексте информации, можно заключить, что факторы из категории «механизмы» не могли стать причиной проблемы, хотя, если бы была возможность собрать больше данных на этот счет, это стоило бы сделать.
В тексте есть отсылки к факторам из категории «материалы», то есть к ингредиентам, из которых печется хлеб. Упоминаются три ингредиента: молоко, дрожжи (каждый по разу) и мука (несколько раз). Что именно говорилось о муке?
Как правило, бригады вначале использовали ингредиенты из прежних поставок (в данном случае муку), а потом переходили к недавно доставленным.
Накануне вечером муки на складе уже не было, и на следующий день бригадам не хватило бы муки, если бы не утренняя поставка. У бригады 1 оставался всего мешок муки, у бригады 2 – два мешка, у бригады 3 – полтора.
Утром пришла мука от нового поставщика.
Моро помогал Ванде Парнелл растащить часть полученных утром мешков сразу к рабочим местам бригад, чтобы им хватило на весь день.
На каждую партию хлеба уходит полмешка муки.
Может быть, хлеб сгорел из-за того, что была использована мука, полученная от нового поставщика? Нельзя исключать, что новая мука оказалась не того качества. Чтобы установить наличие корреляции между использованием новой муки и браком при выпечке, я построил хронологические цепочки на основе матрицы.
Что такое матрица?
Как мы видим на рис. 8.1, матрица – это просто таблица, в которой количество ячеек определяется характером исследуемой проблемы. Матрица – один из самых удобных инструментов анализа и сортировки информации. Собирая разрозненную информацию в единую матрицу-таблицу, я всякий раз удивляюсь, как быстро проясняется ситуация.
Рис. 8.1
Представим себе для примера допрос подозреваемого в преступлении. Следователю нужно знать, насколько правдивы эти ответы. В ситуации существует четыре основных сценария, которые отражены в матрице, представленной на рис. 8.2.
Рис. 8.2
Каждый сценарий (каждая клетка таблицы) требует своей стратегии расследования (разные вопросы, разная последовательность вопросов и так далее), поэтому следователю было бы полезно заранее спланировать действия в рамках каждой из таких стратегий, и на этом этапе ему очень пригодилась бы матрица.
Как и сортировка, матрица может помочь во многих вещах, в частности:
• выделить элементы проблемы;
• сформировать категории по типам информации;
• сравнить разные типы информации;
• сравнить фрагменты информации одного типа;
• установить корреляцию (выявить закономерности) между фрагментами информации.
Представленные на рис. 8.3, 8.4 и 8.5 матрицы показывают, когда каждая бригада начала работу над первыми пятью партиями, когда каждую из партий вынули из печи, для каких партий использовалась новая мука. Каждая бригада готовит новую партию раз в час; печи загружаются по очереди.
Рис. 8.3. Хронология работы с партиями: бригада 1
Как мы видим на рис. 8.3, в четыре часа дня, в момент начала работы, у бригады 1 оставался один мешок муки. Они использовали эту муку для первой и второй партий (на каждую партию по полмешка). То есть их третья партия, работа над которой началась в шесть вечера, и все последующие замешивались уже из новой муки. Первая и вторая партии бригады 1 (замешанные из старой муки) испеклись хорошо, а третья и четвертая (из муки от нового поставщика), которые достали из печи соответственно в 11 вечера и в полночь, оказались подгоревшими. Пока ход событий соответствует предположению о том, что проблема связана с использованием новой муки.
У бригады 2 (см. рис. 8.4) оставалось в начале дня смены два мешка старой муки; на новую муку они перешли только при замесе теста для пятой партии, в восемь вечера. О том, как пропеклась эта партия, можно было узнать не раньше часа ночи, когда хлеб достали из печи.
Рис. 8.4. Хронология работы с партиями: бригада 2
Похоже, факты подтверждают, что причиной проблемы могла стать мука от нового поставщика.
У бригады 3 (см. рис. 8.5) в начале рабочей смены, в четыре часа дня, оставалось полтора мешка старой муки. Ее хватило на первые три партии – тесто для четвертой и пятой замешивали уже из новой муки. Работу с четвертой партией начали в семь вечера, из печи ее достали в полночь; хлеб получился пересушенным. Это тоже соответствует нашей гипотезе о том, что причиной проблемы стала мука от нового поставщика.
Рис. 8.5. Хронология работы с партиями: бригада 3
На основе трех хронологических цепочек мы можем сделать вывод, что с большой вероятностью хлеб оказался пересушен именно из-за новой муки. Чтобы подтвердить предположение, необходимо анализировать состав новой муки.
А каково было ваше предположение в отношении причины проблемы? Вообще мало кому приходит в голову, что причиной может быть мука. Очень многие считают, что хлеб был пересушен именно вследствие саботажа, и вот почему: в тексте немало фактов, указывающих на возможность саботажа со стороны сотрудников, и, кроме того, большинство не умеют пользоваться матрицей или строить хронологическую последовательность событий для анализа проблемы.
Матрицу можно использовать массой разных способов; соединение матрицы и хронологической последовательности – лишь один из них. Давайте рассмотрим еще один пример и еще раз убедимся, что матрица упрощает анализ ситуации.
Упражнение 14. Симптомы и болезнь
На листе бумаги постройте матрицу, используя изложенную ниже информацию (отрывок из книги The Universe Within).
У 37 пациентов с определенным симптомом наблюдается заболевание.
У 33 пациентов с тем же симптомом заболевания не наблюдается.
У 17 пациентов, не имеющих симптома, наблюдается заболевание.
У 13 пациентов, не имеющих симптома, заболевания не наблюдается.
Это отличное упражнение на построение матрицы. Не расстраивайтесь, если выполнить его окажется сложнее, чем вы ожидали. Чем больше будете использовать матрицы, тем проще вам будет.
У вас должна получиться матрица как в части 1 решения к упражнению 14.
Как только вы разберетесь, как именно строить матрицу, это дело покажется вам совсем не сложным. Посмотрите: заполняя данными ячейки матрицы, вы отделяете факторы друг от друга, чтобы их было проще анализировать как по отдельности, так и в сочетании. Видите, насколько проще оперировать данными, организованными в виде матрицы, чем когда они даны в виде текста?
И вот на какой вопрос организованные таким образом данные помогут ответить.
Существует ли корреляция между симптомами и болезнью? В терминологии медиков это означает: являются ли те, у кого выявлен означенный симптом, заболевшими?
Исходя из данных матрицы, что вы можете сказать? Подумайте минуту-две, потом запишите ответ.
Когда этот вопрос предложили группе медсестер, 85 % из них решили, что корреляция существует, ведь гораздо большее количество людей попали в категорию «и симптом, и болезнь» (37), чем в другие три категории. Кроме того, пациентов с симптомом и заболеванием было вдвое больше (37), чем пациентов без симптома, но с заболеванием (17). Но медсестры ошиблись! Ведь и среди тех, кто не заболел, доля имеющих симптом была примерно той же (33 с симптомом, 13 без). И эту закономерность гораздо проще заметить, если проанализировать доли пациентов, имеющих и не имеющих симптом (часть 2 решения упражнения 14). Доля пациентов, у которых обнаружены и симптом, и заболевание, примерно равна доле тех, у кого симптом не наблюдается, а заболевание диагностировано. А если пропорция сохраняется, то никакой корреляции нет.
Если смотреть на данные с точки зрения заболевания (часть 3 решения упражнения 14), мы видим: доля заболевших пациентов с симптомом сопоставима с долей тех, у кого заболевания нет, но симптом есть. И снова цифры слишком схожи, чтобы утверждать, что существует корреляция.
Организуя цифры в матрицу, нам легче структурировать анализ. Научитесь пользоваться матрицей – это невероятно полезный аналитический инструмент!
Давайте сделаем еще одно упражнение с использованием матрицы.
Шляпы и пальто
Это упражнение похоже на загадку и позволяет еще раз оценить эффективность матрицы как инструмента для поиска решения.
Вот описание ситуации:
Смит, Браун, Джонс и Уильямс, поужинав, расходились по домам, и каждый по ошибке надел чужие шляпу и пальто: шляпу одного из друзей, пальто кого-то другого из этой же компании. Тот, кто надел шляпу Уильямса, надел пальто Джонса. Смит забрал шляпу Брауна. Джонс взял шляпу, принадлежащую тому, в чьем пальто ушел Уильямс.
Кто надел пальто Смита?
Давайте разберем эту задачу вместе. Для начала построим матрицу (табл. 8.1). Наша цель – определить, кто из героев соответствует каждому из номеров 1, 2, 3 и 4. Для этого нужно внести в матрицу все имеющиеся у нас факты.
Таблица 8.1
Тот, кто надел шляпу Уильямса, надел пальто Джонса: пишем «Уильямс» в ячейке «Шляпа 1» и «Джонс» в ячейке «Пальто 1» (табл. 8.2).
Таблица 8.2
Кто именно герой 1, мы пока не знаем, но видим, что это точно не Уильямс и не Джонс, потому что известно, что никто из героев не надел ни своей шляпы, ни своего пальто. Можем пока записать имена Уильямса и Джонса в колонки 2 и 3 (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Смит забрал шляпу Брауна: теперь мы видим, что в колонку 1 Смит тоже попасть не мог. Поэтому Смита мы записываем в четвертую колонку, а в первую тогда попадает Браун (табл. 8.4). И разумеется, фамилию Брауна записываем в ячейку «Шляпа» в колонке «Смит».
Таблица 8.4
Так как Джонс не мог уйти в собственной шляпе, то теперь очевидно, что он мог надеть только шляпу Смита: фамилию Смита пишем в ячейку «Шляпа» колонки «Джонс» (табл. 8.5).
Таблица 8.5
Тогда фамилию Джонса пишем в ячейку «Шляпа» колонки «Уильямс».
Джонс взял шляпу, принадлежащую тому, в чьем пальто ушел Уильямс. Мы уже видим, что Джонс надел шляпу Смита. Поэтому теперь очевидно: Уильямс взял пальто Смита (табл. 8.6).
Таблица 8.6
Несложно, правда? Но смогли бы вы с этим разобраться просто в уме? Я точно не смог бы, а с помощью матрицы мы решили задачу быстро и без ошибок.
Давайте заполним матрицу до конца. Смит мог забрать пальто Брауна или Уильямса, но так как он ушел в шляпе Брауна, то пальто должен был забрать чье-то еще. Получается, что Смит взял пальто Уильямса. Тогда пальто Брауна достается Джонсу (табл. 8.7).
Таблица 8.7
Видите, матрица и правда отличный инструмент для структурирования анализа. Попрактикуйтесь еще.
Упражнение 15. Прогноз погоды, дилемма I
Если бы вы объявляли прогноз погоды на телевидении, какая из предложенных ниже ситуаций максимально способствовала бы укреплению вашей репутации в глазах зрителей? Объявляя погоду на один из рабочих дней:
• вы сообщаете, что пойдет снег, и снег идет;
• вы сообщаете, что пойдет снег, но снега нет;
• вы сообщаете, что снег не пойдет, но снег идет;
• вы сообщаете, что снег не пойдет, и снега нет.
Постройте матрицу по предложенным фактам, но пока не анализируйте ее! Просто постройте и заполните матрицу.
В решении к упражнению 15 я привожу заполненную матрицу, которая должна была получиться и у вас. Видите, как хорошо матрица организует (то есть структурирует) факты? У нас есть четыре вероятных результата – и четыре ячейки, в которых пересекаются прогноз и факт. С помощью матрицы нам проще искать решение, отбрасывая излишне длинные формулировки и фокусируясь на ключевых словах «снег» и «нет снега». Глядя на матрицу, мы также можем противопоставить имеющиеся факторы и рассматривать их независимо друг от друга. К этому соображению мы еще вернемся, когда будем говорить о других аналитических приемах.
Упражнение 16. Увеличение штата
В настоящее время руководство компании анализирует бюджет вашего подразделения на следующий год. Вы запросили дополнительное финансирование, чтобы увеличить штат. Но финансовая ситуация складывается непростая: возможно, денег вам не выделят, а то и вовсе сократят бюджет. Положение осложняется еще и тем, что недавно вы сделали запрос на перевод своего отдела в другое здание, потому что вашим сотрудникам не хватает места. Завтра на собрании руководства вам предстоит защищать свою заявку на расширение штата. Чтобы подготовиться, вы пригласили на встречу пять своих подчиненных, чтобы обсудить все «за» и «против» расширения штата. Постройте матрицу и отразите в ней три возможных результата обсуждения бюджета вашего отдела в привязке к возможности переехать в новое здание или остаться в прежнем офисе.
Решение к упражнению 16 – это один из вариантов построения матрицы по предложенной ситуации. Если руководитель подготовит такую матрицу и использует ее на совещании с пятью своими помощниками, это поможет более эффективно и системно обсудить все шесть возможных вариантов развития событий и определить все «за» и «против» каждого.
Чем чаще вы будете использовать матрицу в своем анализе, тем проще вам будет это делать. Я сам так привык с ней работать, что часто, сталкиваясь с проблемой, первым делом думаю о том, как представить ее в виде матрицы. И прихожу к выводу, что, если мне удается построить матрицу, проблема тут же раскрывается и легко поддается анализу – как лепестки, раскрываясь, показывают середину цветка. А если вывести такую матрицу на экран во время обсуждения, то совещание по обсуждению проблемы пройдет гораздо более эффективно.
И напоследок давайте решим еще одну задачу с помощью матрицы.
Упражнение 17. Кандидаты на должность супервайзера
Вы собираетесь на совещание, где будут обсуждаться кандидатуры трех сотрудников и возможность повышения их в должности до позиции супервайзера. Постройте матрицу для всех троих кандидатов на повышение.
Решение к упражнению 17 – это моя версия матрицы. С помощью матрицы мы легко и быстро проанализируем все девять вариантов. Если по мере разбора каждого из них визуализировать результат, будет проще сравнить кандидатов по уровню их квалификации.
Глава 9
Дерево сценариев
Еще один замечательный прием, позволяющий структурировать информацию, называется «дерево сценариев». Это диаграмма, которая показывает все доступные для выбора в рассматриваемой ситуации варианты и последствия каждого из них, построенные как совокупности или последовательности актуальных событий. Каждая такая последовательность или цепочка событий представляет отдельный сценарий.
В известной задаче Франка Стоктона «Невеста или тигр» мужчине предстоит открыть одну из двух дверей – за одной находится прекрасная барышня, а за другой жестокий тигр. Давайте построим дерево сценариев на примере этой задачи (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Невеста или тигр: дерево сценариев
Дерево отражает два альтернативных сценария, то есть две возможные последовательности событий.
Сценарий А: человек выбирает одну из дверей, открывает дверь 1, встречает девушку (остается в живых).
Сценарий В: человек выбирает одну из дверей, открывает дверь 2, встречает тигра (погибает).
Этот пример отлично иллюстрирует две неизменные и универсальные характеристики любого дерева сценариев.
1. Ветви дерева – взаимоисключающие, то есть, если действующее лицо (тот, кто принимает решение) выбирает дверь 1, он уже не может выбрать дверь 2. И если он выбирает дверь 1, то встречает там девушку, а не тигра.
2. Ветви дерева в совокупности – исчерпывающее описание возможных сценариев, то есть отражают все варианты развития ситуации, и никаких других вариантов (ни решений, ни события) не существует (то есть третьей двери нет, и ни за одной из двух дверей не может быть никого, кроме девушки или тигра).
Вот еще один пример дерева сценариев (рис. 9.2). Тут есть решения, которые одновременно и события: «совершить покупку», «купить плащ/зонт», «оставить/вернуть покупку». Но есть и только события, не являющиеся решениями: «отталкивает воду/протекает».
Рис. 9.2
Давайте обсудим принципы, лежащие в основе построения и использования дерева сценариев, и для этого рассмотрим еще один пример. На диаграмме (рис. 9.3) представлена несколько упрощенная последовательность возможных событий для женщины, решившей отправиться на свидание с незнакомым мужчиной. Каждая ветвь представляет альтернативные и взаимоисключающие варианты (выбирая один, мы уже не можем выбрать другой), которые в совокупности представляют все многообразие вариантов развития ситуации (на диаграмме представлены все варианты, никаких других не существует). Всего представлено пять альтернативных сценариев.
Рис. 9.3. Дерево сценариев
1. Пойти на свидание вслепую – и больше с этим человеком на свидание не ходить.
2. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – прекратить свидания с ним.
3. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – разорвать помолвку.
4. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – пожениться – развестись.
5. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – пожениться – остаться в браке.
Заметьте, что конец каждой ветви – это конец сценария. У нас получилось пять окончаний и пять сценариев.
Представляя цепочки решений или событий графически, в виде отдельных ветвей, мы получаем возможность с помощью дерева сценариев структурировать анализ проблемы так, как ни с одним другим инструментом:
• разбивать сценарии на цепь последовательных событий;
• видеть причинно-следственные связи и, в частности, понимать, какие события – предшествующие, а какие – последующие;
• видеть, какие решения или события зависят от других событий или решений;
• замечать наиболее сильные связи и слабые звенья;
• визуально сравнивать сценарии;
• и самое главное: выявлять альтернативы, которые мы могли и не разглядеть при другом подходе, и сравнивать их, причем без привязки к другим вариантам, системно и эффективно.
Построение дерева сценариев: четыре шага
Шаг 1: определить проблему.
Шаг 2: определить основные факторы/вопросы (решения и события), которые нужно учесть при анализе.
Шаг 3: определить альтернативы для каждого из этих факторов/вопросов.
Шаг 4: построить дерево, отражая все возможные альтернативные сценарии с учетом следующих требований:
Читать бесплатно другие книги:
