Сокращение затрат Уайлман Эндрю

Прежде чем перейти к вопросам реализации управления затратами в конкретных областях и подразделениях, я предлагаю вашему вниманию общие методы и тактические подходы, позволяющие существенно улучшить результаты. Я лично опробовал каждый из них за многие годы работы консультантом, руководителем проектов и финансовым директором.

Понимание динамики затрат

Я бы не сказал, что будущее обязательно менее предсказуемо, чем прошлое. Я думаю, что прошлое тоже было непредсказуемым, когда оно началось.

Дональд Рамсфелд, бывший министр обороны США

Прежде всего вам необходимо иметь четкое представление о том, какие затратные факторы и динамика затрат характерны для вашего бизнеса. С чем связаны затраты? Как изменяются затраты? В частности:

• какие затраты меняются с изменением дохода и как именно;

• какие затраты связаны с персоналом и как они меняются с изменением его численности;

• чем обусловлены остальные крупные статьи затрат;

• какие тенденции демонстрируют ключевые затраты, они растут или снижаются?

Например, возьмем решение о найме нового сотрудника. Предположим, что прямые затраты на заработную плату и премии составляют $50 000. Добавим налоги на зарплату и дополнительные/социальные выплаты, такие как медицинское страхование или автомобиль. Затем включим другие переменные затраты (которых бы не было, если бы человек не был зачислен в штат), такие как мобильный телефон, командировочные и представительские расходы, персональный компьютер. Итак, $50 000 превратились в $80 000. Теперь вы знаете, как реально меняются затраты вместе с изменением численности персонала.

Затраты на персонал являются одним из ключевых показателей, который необходимо отслеживать для каждого отдела и уровня.

Как видно из этого примера, общая сумма затрат на сотрудника увеличивается на 10 % в год, что довольно много. Если не изменить этой тенденции, со временем ваша команда будет обходиться очень дорого. Основной вклад в рост вносят налоги и льготы, поэтому именно на них следует сосредоточить внимание.

Вместе с тем приведенный расчет не учитывает всех затрат на персонал. Если вы нанимаете много новых сотрудников, вам могут понадобиться дополнительные офисные помещения, дополнительные менеджеры и работники бухгалтерии и службы по работе с персоналом. Это ступенчато изменяющиеся затраты, которые в рамках повседневного управления учитываются отдельно от переменных затрат. Вам нужно иметь представление об их размере, хотя они не меняются слишком сильно и часто и обычно требуют другого подхода.

Затраты на персонал являются одним из трех ключевых факторов, которые определяют динамику затрат:

• генерирование дохода – затраты, возникающие в процессе производства продукции или оказания услуг либо в связи с потребителем или сделкой;

• персонал – обсуждалось выше;

• прочие – затраты, возникающие в связи с наличием оборудования, зданий и помещений или в связи с ведением бизнеса.

Рассмотрим, например, структуру затрат авиакомпании. Главным продуктом, который производит авиакомпания, являются авиаперевозки. Большая часть затрат связана с перелетом самолета из пункта А в пункт В: топливо, пилоты и бортпроводники, амортизация и техобслуживание самолета, сборы за взлет и посадку, сборы за аэронавигационное обслуживание.

Часть затрат связана с наличием пассажиров: питание на борту, продажа билетов (бронирование, замена, возвраты), обслуживание в аэропорту (регистрация, багаж, сбор за обслуживание пассажиров в аэропорту).

Другие затраты зависят от выбора аэропорта базирования и узловых аэропортов. Так, полеты из Хитроу обходятся British Airways гораздо дороже, чем из Гатуика. Ее низкозатратные конкуренты используют более дешевые лондонские аэропорты Станстед и Лутон. На рейсах между Польшей и Великобританией авиакомпания может существенно снизить затраты на рабочую силу за счет использования польских пилотов и бортпроводников и оплаты их пребывания между рейсами на территории Великобритании.

Наконец, есть затраты, связанные с централизованными процессами предприятия, такими как создание бренда (реклама, программа Airmiles, связи с общественностью, программы повышения лояльности); соблюдение требований безопасности и требований регулирующих органов; управление запасами и доходностью; финансовый контроль и соблюдение требований.

После классификации затрат подобным образом, выделения основных затратных факторов и выявления динамики вы можете:

• сосредоточиться на снижении удельных затрат в каждой области;

• точно прогнозировать затраты и финансовые результаты и управлять ими, в том числе прогнозировать возможные последствия отклонения фактических объемов от заложенных в бюджете/плане;

• оптимизировать ценообразование, чтобы не терять деньги на продажах и стимулировать взаимовыгодное поведение потребителей.

Непонимание затратных факторов и динамики затрат может иметь пагубные последствия. Однажды я работал с начинающей ИТ-компанией из США. Ее основатель и генеральный директор пришел из Microsoft, поэтому его представления об экономике производства и распространения программных продуктов соответствовали модели Microsoft для Windows и Office: высокие первоначальные затраты на разработку и массовый маркетинг, затем очень низкие переменные затраты на производство, доставку и обслуживание в расчете на каждого нового клиента и продажу (когда прибыль от каждой дополнительной продажи достигала 90 %). Другими словами, ключевой составляющей себестоимости Windows и Office была разработка программного пакета; после этого затраты в расчете на клиента были очень низкими.

Вновь созданная компания специализировалась на продаже лицензионных систем по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) фирмам среднего размера. Продажи успешно начались, однако, несмотря на рост их объема, компании никак не удавалось выйти на ожидаемый уровень прибыльности в 90 %, к которому генеральный директор привык в Microsoft.

Дело в том, что продажа программного обеспечения предприятиям среднего размера кардинальным образом отличалась от схемы работы Microsoft. Каждая новая продажа была сопряжена с высокими дополнительными затратами: дорогостоящие личные встречи, комиссионные с продаж, покупка программного обеспечения у OEM-разработчиков, настройка программ и подготовка демоверсий, профессиональные услуги по установке и обучению.

Оказалось, что ключевой статьей затрат в этом бизнесе были затраты на продажу и обслуживание клиентов, которые достигали 60 % от стоимости продаж. Следовательно, предельная прибыльность каждой дополнительной продажи составляла всего около 30 %, а не 90 %, как у Microsoft.

Нам нужно было перейти к более агрессивному ценообразованию и сосредоточиться на снижении себестоимости продаж и обслуживания в расчете на клиента, в частности начать взимать плату за профессиональные услуги, которые раньше мы оказывали бесплатно или по цене ниже себестоимости. Параллельно нам пришлось пересмотреть финансовые планы и определить, сколько средств потребуется вложить, прежде чем мы преодолеем точку безубыточности.

Или другой пример. Некоторое время назад я консультировал одно из ведущих турагентств, работающих только через Интернет. Компания создала хорошую базу продаж и уверенно двигалась в направлении порога прибыльности. Нужно было, чтобы каждая новая сделка приносила прибыль или, по крайней мере, покрывала переменные затраты.

Проблема заключалась в том, что по примеру традиционных турагентств онлайновое агентство относило к переменным затратам только «затраты на оформление заказа»: услуги колл-центра, билеты, сборы за оплату кредитными картами. Но для розничной торговли через Интернет это правило не действовало. Здесь важной статьей переменных затрат стал маркетинг. Затраты на дополнительные продажи включали плату за ключевые слова, рекламу в поисковиках, комиссионные шопботам и партнерским сайтам. Эти переменные затраты на онлайновый маркетинг в расчете на сделку были выше, чем затраты на оформление заказа. В результате низкодоходные продукты, такие как бронирование номеров в отелях и авиаперевозки на короткие расстояния, приносили убытки, т. е. чем больше была выручка, тем больше были убытки.

Когда компания это поняла, она стала тратить деньги на онлайновый маркетинг, только если он повышал прибыльность.

Управленческий учет и основные показатели

Блаженна страсть к порядку, о Рамон!

Уоллес Стивенс, американский поэт, 1879–1955 гг.

Хорошо организованный управленческий учет – самый важный инструмент управления затратами. Его данные должны читаться как роман Уолтера Мосли[4] и смотреться как картина Дэвида Хокни[5]. Они должны быть хорошо структурированы, предельно ясны и лаконичны. Расскажите содержательную и сложную историю в нескольких емких строках. С главными и второстепенными персонажами, увлекательную и побуждающую к размышлениям. Историю, в которой ярко проявляется весь талант ее автора, финансового директора.

Плохой управленческий учет – верный признак дурного управления компанией.

Вам нужен управленческий учет, который:

• показывает, что происходит с экономикой бизнеса, т. е. отражает прошлое, настоящее и будущее;

• дает возможность увидеть, что идет правильно, а что нет и где необходимо принять меры;

• позволяет спрогнозировать результаты при различных сценариях;

• помогает отслеживать прогресс относительно планов и целей, укрепляя ответственность ведущих менеджеров;

• позволяет делать все это точно, осознанно и оперативно.

Управленческую отчетность не следует путать с финансовой и налоговой отчетностью. Данные управленческого учета – это внутренние инструменты управления для генерального директора, финансового директора и линейных менеджеров компании.

Мне нравится формат представления данных объемом не более одной обычной страницы или электронной таблицы, где отчет о прибылях и убытках сводится к указанию операционной прибыли до уплаты процентов и налогов, отражается операционный денежный поток и внизу приводится набор ключевых статистических данных и операционных показателей. Мне также нравятся поквартальные сводки за период в два года, где фактические данные за прошлый год и бюджетные показатели сопоставляются с фактическими данными за текущий период.

Если вы хотите иметь не больше десятка показателей, нужно решить, какая информация для вас важнее всего. Я предлагаю такую последовательность действий.

1. Определите затраты, кроме затрат на персонал, которые связаны или должны быть связаны с получением дохода и изменяются вместе с ним, – себестоимость реализованной продукции или переменные затраты.

2. Определите затраты, связанные с персоналом (заработная плата, дополнительные и социальные выплаты, командировочные и представительские расходы).

3. Составьте перечень прочих затрат, которые не зависят напрямую от изменения дохода или численности персонала, – оборудование, услуги сторонних организаций, маркетинг, ИТ и связь, подряды и аутсорсинг.

4. Объедините статьи затрат в группы, которые соответствуют распределению сфер ответственности ведущих менеджеров.

Итак, вышеприведенная таблица может приобрести следующий вид.

Из этой таблицы хорошо видно, что:

• себестоимость реализованной продукции составляет 20 % дохода, т. е. каждый вырученный от продажи доллар приносит 80 центов валовой прибыли, из которой необходимо покрыть все постоянные и частично постоянные затраты;

• затраты на персонал составляют основную долю прочих затрат; затраты в расчете на сотрудника инженерно-технической службы растут очень быстро и отражены как ключевой показатель;

• все группы затрат четко соотносятся со сферами ответственности ведущих менеджеров.

Существует множество других способов группировки и представления данных по затратам в целях управленческого учета. Возможно, вам потребуется более глубокая детализация затрат для каждого отдела/службы, например выделение новых продаж, работы с клиентами, технической поддержки и маркетинга. Если в вашей компании несколько подразделений, данные управленческого учета должны отражать их вклад, а также затраты на общие централизованные функции. Можно снабдить отчетность примечанием со сводкой стандартных статей затрат: электроэнергия, телекоммуникации, налоги на фонд оплаты труда.

Цель – получить такую управленческую отчетность, которая позволяет увидеть и понять реальную экономику бизнеса и наладить эффективное управление им.

Максимум отдачи

Есть одно хорошее правило: сосредоточивать основное внимание и усилия там, где можно получить наибольшую и быструю отдачу.

Я называю это подходом АВС к снижению затрат. Если вы перечислите все возможные способы и варианты снижения затрат в порядке их потенциального влияния на конечные результаты, то обнаружите несколько А с максимальной отдачей, несколько В со средней отдачей и длинный список С, где каждая идея стоит немного. (Обратите внимание, АВС в данном случае не имеет отношения к понятию Activity-Based Costing, т. е. к учету затрат по видам деятельности.)

Этот подход хорошо соотносится с принципом 80/20 – 20 % лучших идей обеспечивают 80 % возможного снижения затрат. Это одна из тех прописных истин, которую люди знают, но игнорируют. Они упрямо тратят 80 % времени и сил на вещи, которыми не стоит заниматься. Они думают, что готовят почву для великих дел, но так никогда до них и не доходят.

Чтобы не отклоняться от подхода АВС или 80/20, я помещаю все возможные действия по снижению затрат в простую матрицу, показанную ниже. В ней по горизонтали оценивается потенциальное влияние затрат, ожидаемый размер будущей экономии за 5– или 10-летний период без учета практических аспектов реализации. По вертикали оценивается вопрос практичности. Насколько быстро и легко добиться такой экономии? Или же мне придется работать над этим много лет, преодолевая всевозможные препятствия: внутреннюю политику, трудовое законодательство, правительственные постановления, противодействие партнеров, долгосрочные контракты?

Из этой матрицы становится ясно, за какие идеи стоит взяться в первую очередь, а какие оставить на потом или же вовсе положить в дальний ящик:

• в левой верхней ячейке находятся стопроцентные выигрышные идеи: весомое снижение затрат, быстрое и простое осуществление. Это приоритеты № 1;

• теперь перемещаемся к верхней правой ячейке, где находятся наши приоритеты № 2: пусть не такие большие возможности, зато быстрые результаты;

• затем переходим к левой нижней ячейке: большие возможности, но из разряда тех, о которые можно зубы обломать, поэтому стратегия здесь – работать спокойно и упорно, постепенно преодолевая препятствия;

• идеи, попавшие в нижнюю правую ячейку, следует задвинуть в дальний угол: за них можно браться лишь в том случае, если ничего другого не остается.

В числе моих клиентов была компания из сферы информационных технологий, имевшая офисы в трех европейских странах. Один офис занимался обработкой данных и сетевыми операциями, другой – разработкой и поддержкой программного обеспечения (ПО), третий – всеми коммерческими операциями, такими как продажи и финансы. Мы разработали перечень мероприятий по снижению затрат на общую сумму в $250 млн за пять лет:

• объединить три офиса в один: $50 млн;

• передать на аутсорсинг сетевые операции и обработку данных: $60 млн;

• перевести часть операций по разработке и поддержке ПО за границу, предположительно в Индию: $50 млн;

• убрать несколько промежуточных звеньев в службе маркетинга и продаж: $10 млн;

• перевести закупку сетевых услуг на панъевропейский уровень: $20 млн;

• сократить командировочные расходы: $10 млн;

• изменить процессы разработки ПО, чтобы уменьшить затраты на его обслуживание (устранение ошибок, реинсталляция, техническая поддержка): $50 млн.

Просматривая список, мы выделили четыре идеи с высоким потенциалом ($50–60 млн) и три идеи с низким потенциалом ($10–20 млн).

Две из четырех наиболее весомых идей были достаточно простыми в осуществлении. Руководство компании одобрило идею с передачей на аутсорсинг сетевых операций и обработки данных, и три надежных поставщика уже предложили свои услуги. Вопрос с частичным переводом операций по разработке и поддержке ПО в Индию был довольно спорным, однако другие ИТ-компании уже делали это, и мы предлагали осторожный, пошаговый подход.

Гораздо сложнее было осуществить на практике две другие многообещающие идеи. Идея с изменением процесса разработки ПО выглядела красивой и элегантной на бумаге. Но изменение было сопряжено со значительными сложностями и не сулило отдачи в течение года или даже двух, и, кроме того, возникли серьезные внутренние разногласия по поводу того, как это сделать. Мы решили продолжать работать в данном направлении, но не включать его в план снижения затрат на этот год.

Объединение трех офисов в один было элементарной задачей в практическом отношении, но невероятно сложной в политическом. Каждый из трех основных акционеров представлял страну, где был расположен один из офисов. Компании пришлось бы улаживать вопросы с государственными субсидиями и клиентами из госсектора, которые были заинтересованы в сохранении местных подразделений. К тому же пришлось бы столкнуться с жесткими требованиями местных законодательств о защите рабочих мест. Руководители компании косо смотрели на перспективу закрытия офисов и увольнений. Мы могли прожужжать им все уши о выгодах, но вряд ли сдвинули бы дело с мертвой точки.

Из трех идей с небольшим потенциалом две можно было реализовать быстро и просто: перезаключить панъевропейский контракт на сетевое обслуживание на более выгодных условиях и сократить командировочные расходы. Третье предложение затрагивало сокращение промежуточных звеньев в цепочке между потребителями, дистрибьюторами, региональными командами продаж и маркетинга и центральной службой маркетинга. Хорошая идея, но нам не удалось достичь согласия по поводу того, что именно убирать, экономия была небольшой, и к тому же существовал определенный риск, связанный с продажами.

Окончательный вариант матрицы выглядел следующим образом (см. рис. ниже).

Таким образом, из потенциальных $250 млн довольно легко и быстро можно было получить $140 млн. Параллельно мы начали работать над двумя многообещающими, но трудными в осуществлении идеями, постепенно продвигаясь в направлении будущей экономии в $100 млн. А от идеи сокращения промежуточных звеньев в службах маркетинга и продаж просто отказались.

При проведении такого рода анализа очень важно правильно определить ключевые альтернативы. В вышеописанном случае у нас было множество более мелких идей по снижению операционных затрат, но если бы мы сосредоточились на них, то упустили бы возможность глобально сократить затраты, передав на аутсорсинг все направление.

Сегментирование

К наиболее сложным элементам затрат можно применить принцип сегментирования.

Допустим, ваша компания предоставляет финансовые консультации и услуги состоятельным лицам через различные каналы: сеть филиалов, личные визиты к клиентам, телефон и Интернет. Это прибыльный бизнес, но затраты на продажи и обслуживание очень высокие и все попытки повысить продуктивность ничего не дают. Ваша служба продаж настаивает на том, что состоятельные люди всегда требуют личного, индивидуального контакта, а вы не хотите рисковать потерей ни одного клиента.

Но ваша деятельность охватывает широкий спектр взаимодействий с клиентами. Для одних видов взаимодействий высококачественный, тесный контакт действительно важен; для других нет. В некоторых случаях он может быть даже нежелателен, поскольку отнимает слишком много времени. Клиентская база также неоднородна: у одних клиентов активы составляют $5 млн, у других всего $100 000.

Для решения проблемы можно сегментировать ее и попытаться отыскать пути снижения затрат, не рискуя потерей клиентов. Для высокодоходных взаимодействий с состоятельными клиентами (таких, как анализ портфеля или предложение новых продуктов) можно сохранить дорогостоящий индивидуальный подход. На другом конце спектра – рутинные взаимодействия (информирование о стоимости портфеля, годовые налоговые декларации и т. д.) с менее доходными клиентами можно удешевить, используя электронную почту или Интернет. Графически эту стратегию можно представить в виде матрицы.

Или возьмем пример из индустрии программного обеспечения. У вас есть команда разработчиков в районе залива Сан-Франциско или в долине Темзы в Великобритании. Общие затраты на разработчика составляют $150 000, что очень много. Чтобы уменьшить расходы, вы хотите перевести операции за границу, в Индию, где затраты на разработчика даже с учетом дополнительных накладных расходов и расходов на коммуникацию не превышают $50 000.

Но вашему директору по разработке не нравится эта идея. Хотя он знает, что другие компании, работающие в сфере информационных технологий и ПО, активно перемещаются за границу, он считает, что знания и опыт невозможно перевести за границу, а это приведет к снижению качества, нарушению сроков, росту количества ошибок, т. е. к ухудшению тех аспектов, за которые он отвечает.

Решение лежит в сегментировании проблемы. Чтобы уменьшить риски, связанные с переводом разработки ПО за границу, можно сначала опробовать этот подход на конкретных подзадачах, которые:

• удалены от конечного потребителя;

• не являются критическими для разработки продукта;

• требуют стандартных, широко распространенных технических навыков;

• не требуют тесного, интенсивного взаимодействия с командой разработчиков из головного офиса.

Ваш осторожный директор по разработке может согласиться на перевод за границу таких видов деятельности, как обновление и корректировка интернет-версий, тестирование, поддержание баз данных, техническая поддержка. Убедившись в возможности получения хорошего качества за меньшие деньги, вы можете распространить этот подход на более сложные и критические для бизнеса функции. (На самом деле крупнейшие американские и европейские ИТ-компании уже начали использовать Индию для разработки программных продуктов.)

Основные виды деятельности, такие как разработка и продажи, очень часто рассматривают как единое целое и исключают из программ сокращения затрат. Сегментирование позволит вам отказаться от этой практики шаг за шагом и с минимальным риском.

Понимание естественных тенденций изменения затрат

Будь как вода, текущая сквозь щели…

Если внутренне ты станешь податливым и гибким, внешний мир сам откроется перед тобой.

Брюс Ли

Без всяких усилий с вашей стороны одни статьи затрат естественным образом увеличиваются, а другие уменьшаются.

Вы можете думать, что хорошо управляете затратами, тогда как на самом деле просто плывете по течению в условиях нисходящей естественной тенденции. Вы платите премии менеджерам, которые, если бы постарались, могли сократить затраты куда больше. Между тем конкуренты не сидят сложа руки и сокращают затраты жестче и быстрее вас. Они играют на будущем снижении цен в своих конкурентных предложениях, и вы не можете понять, как можно продавать так дешево и при этом зарабатывать деньги.

Или вы можете полагать, что в будущем сумеете удержать затраты на низком уровне, тогда как в действительности это невозможно из-за восходящей естественной тенденции. Исходя из этого, вы предлагаете потребителям долгосрочные контракты с фиксированной ценой, обрекая себя на убытки. Можно впустую тратить время и нервы на анализ бюджета, пытаясь заставить менеджеров обратить вспять тенденцию роста затрат.

Рассмотрим некоторые статьи затрат, имеющих тенденцию к снижению. Возьмем расходы на связь. Предельные затраты на дополнительный телефонный звонок или передачу пакета данных сегодня близки к нулю. Стоимость технологий падает. Созданы гигантские глобальные избыточные мощности. Стираются границы между национальными рынками. Интернет стал практически бесплатным. Не удивительно, что расходы на связь резко идут вниз. Поэтому когда на совещании по подготовке бюджета на следующий год ваш директор по информационным технологиям с гордостью заявляет о планируемом 3 %-ном снижении затрат, единственное, что можно спросить, – почему не 30 %-ном? (И давайте не будем заключать ценовое соглашение со Sprint сроком на три года.)

Или возьмем промышленные товары. Китай ежегодно снижает стоимость всех производимых им промышленных товаров на 10 %. Доставка из Азии в Европу и Северную Америку тоже становится дешевле. Снижаются торговые барьеры. Ноутбуки начального уровня от Dell, пять лет назад стоившие $1500, сегодня стоят $600. DVD-проигрыватели Tesco сегодня предлагаются в Великобритании по цене $50 за штуку по сравнению с $500 пять лет назад. Поэтому не подписывайте трехлетних контрактов на лизинг персональных компьютеров – выигрыш в денежном потоке будет небольшим, зато за три года вы заплатите за них двойную цену.

Другие статьи затрат демонстрируют естественную тенденцию к росту. Но только одна из них имеет критическое значение и требует самого пристального внимания – это затраты на персонал. В целом затраты на персонал увеличиваются на 1–2 % быстрее инфляции. Вам необходимо обеспечить постоянный рост производительности – либо за счет увеличения объемов, либо за счет уменьшения численности персонала – в противном случае ваши удельные затраты будут неуклонно ползти вверх. В затратах на персонал вы должны бежать очень быстро только лишь для того, чтобы оставаться на месте.

В 2004 г. я работал с одной североамериканской технологической компанией. Компания переживала тяжелые времена после спада 2000 г. и трагедии 11 сентября. Мы сократили затратную базу (что означало главным образом сокращение персонала, на который приходилось 80 % всех затрат) и получили неплохую прибыль в 10 %. Воодушевленный успехами, генеральный директор заявил, что теперь ему нужна передышка, никаких больше сокращений и драконовских мер, компании требуется период стабильности. Проблема была в том, что мы не прогнозировали роста доходов, а генеральный директор запланировал повышение зарплаты существующего персонала на 4 % в год. За три года мы бы вновь опустились к порогу прибыльности. Поэтому у нас не было иного выхода, кроме как продолжить сокращение персонала как минимум на 4 % в год в обозримом будущем, чтобы сохранить прибыли хотя бы на прежнем уровне.

Иногда естественная тенденция роста затрат может быть еще хуже. Бангалор является крупнейшим в Индии местом сосредоточения зарубежных компаний, работающих в сфере информационных технологий и разработки ПО. Средние зарплаты ИТ-персонала в Бангалоре растут на 15–20 % в год, а для высококвалифицированных специалистов и опытных менеджеров темпы роста могут достигать 30 %. Разумеется, это не может продолжаться вечно: через пять-десять лет разработчик в Бангалоре будет стоить столько же, сколько в Сиэтле. Но в ближайшие годы эта тенденция будет источником серьезной головной боли при решении вопросов ценообразования, найма персонала и планирования затрат.

Внешние услуги также могут взлететь в цене. Например, совместите два фактора – рост цен на бытовые услуги с нехваткой рабочей силы, – и вы получите лондонский феномен, когда вызов водопроводчика на дом стоит 150 ($300) (что повлекло за собой массовую иммиграцию водопроводчиков из Польши).

В настоящее время на Западе наблюдается постоянный рост цен на услуги, требующие местной рабочей силы, и одновременное резкое снижение цен на товары массового производства из Китая. Тенденции изменения розничных цен в Великобритании за последние 10 лет отражают этот процесс:

• теле– и аудиоаппаратура (телевизоры, стереосистемы, DVD-проигрыватели и т. д.):

• стоимость товаров: –50 %;

• стоимость ремонта: +50 %;

• одежда:

• стоимость товаров: –60 %;

• чистка, ремонт, прокат: +34 %.

Вот почему мы больше не ремонтируем телевизоры и не чиним брюки, а просто покупаем новые.

Денежные и учетные затраты

Значение имеют денежные затраты, а не то, что вы можете показать как затраты в отчете о прибылях и убытках.

Для тех, кто далек от бухгалтерского учета, поясню, что есть разница между денежными затратами и затратами в отчете о прибылях и убытках. Это относится к активам (таким, как оборудование, транспортные средства, оснащение помещений, лицензии на объекты интеллектуальной собственности), которые берутся на учет и затем амортизируются за период более одного года. Если сегодня я покупаю компьютер за $3000 (т. е. несу реальные затраты в $3000), но считаю, что его срок службы составит три года, я учитываю его на балансе и затем ежегодно в течение трех лет списываю по $1000 на счет прибылей и убытков.

В некоторых видах деятельности такое различие не играет большой роли. В рекламном бизнесе или сфере бухгалтерских услуг очень мало активов учитывается на балансе. Но есть отрасли, где капитальные вложения могут составлять крупнейшие статьи затрат, например, когда вы строите сеть базовых станций мобильной связи или бурите нефтяные скважины в Казахстане.

Хороший менеджер по управлению затратами должен контролировать затраты, прежде чем те произошли. Что толку при виде суммы в $200 000, потраченной на офисные принадлежности, упрекать руководителя отдела, если эти деньги были потрачены еще два года назад, а теперь просто признаны на счете прибылей и убытков?

Вам нужно перехватывать и контролировать денежные затраты в момент принятия решения, в момент фактической траты. При реализации программы снижения затрат необходимо перевести управленческий учет на кассовый метод, а затем трансформировать его данные в привычное представление во избежание многочасовых дебатов о том, что значат эти цифры.

В этом примере тенденция изменения денежных затрат существенно отличается от тенденции изменения затрат в отчете о прибылях и убытках. В последнем случае мы видим снижение затрат со 100 до 94, что кажется хорошей новостью. Но этим снижением мы полностью обязаны уменьшению амортизационных отчислений: подошел к концу учетный срок использования приобретенных несколько лет назад активов. Если убрать амортизацию, то можно увидеть, что операционные затраты выросли с 70 до 76, т. е. пока что мы не сумели взять их под контроль. После добавления капзатрат ситуация становится еще хуже – наши капзатраты намного превышают амортизационные отчисления, а совокупные денежные затраты возрастают со 105 до 116. Решения о таких капиталовложениях были приняты опрометчиво, учитывая, что они будут списываться на счет прибылей и убытков в течение следующих нескольких лет, поэтому нам нужно уже сегодня пересмотреть их в сторону понижения.

На пике бума доткомов и телекоммуникационных компаний в 2000 г. инвестиционные банки искали способы обосновать нереальную оценку стоимости бизнеса. Как известно, одним из ключевых показателей стоимости компании является коэффициент «цена/прибыль»: если компания стоит $100 млн, а ее прибыль составляет $5 млн, ее коэффициент «цена/прибыль» равен 20. В 2000 г. эти коэффициенты, рассчитанные общепринятым методом, выглядели откровенно абсурдными, достигнув пиковых значений за всю историю фондового рынка.

Поэтому банки придумали новый метод исчисления прибыли, позволяющий сделать прибыли выше, а коэффициент «цена/прибыль» ниже. Новый метод получил название EBITDA: прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений. Возможно, и вправду имеет смысл не учитывать проценты, налоги и амортизацию нематериальных активов, но не учитывать амортизацию основных средств – это абсурд. Руководители телекоммуникационного сектора не могли поверить в свою удачу и принялись сорить капзатратами, создавая огромные избыточные мощности в глобальных телекоммуникационных сетях. Но потом пузырь лопнул, и все вдруг осознали, что затраты – это все-таки затраты, даже если они распределяются по бухгалтерским книгам на много поколений вперед.

Я попытался запатентовать собственную разновидность EBITDA, которую назвал EBAPTA (earnings before any payments to anybody): прибыль до вычета каких-либо платежей; и еще один, мой любимый показатель – простое R: доход (revenue). К сожалению, ни Merrill, ни Goldman почему-то не заинтересовались предложением купить у меня эту интеллектуальную собственность.

Обмен передовым опытом (и игра на равных условиях)

Если в вашей компании несколько подразделений, которые занимаются примерно одним и тем же, у вас есть отличная возможность повысить эффективность управления затратами через налаживание обмена передовым опытом.

Скажем, вы управляете сетью из 20 магазинов модной одежды. Вы задаете общие нормативы по численности персонала, мерчандайзингу, уровню удовлетворенности покупателей, эффективности продаж и т. д. и предлагаете директорам управлять магазинами в соответствии с ними. о результативность остается разной. Одни менеджеры лучше других находят более эффективные методы работы. Другие более умело управляют делами. Если вы сумеете выявить эти магазины и определить, почему они работают лучше других, то сможете распространить их опыт по всей сети.

Такой подход гораздо лучше, чем придумывать что-либо и спускать сверху. Это рождается на местах. Это результат множества микрорешений и нововведений, множества проб и ошибок, а также непрерывной микроконкуренции.

Но чтобы выделить этот передовой опыт, вам необходимо провести предварительную работу. Прежде чем делать какие-либо выводы, вы должны поместить всех игроков в равные условия.

Скажем, вы хотите узнать, в каком магазине самая высокая эффективность персонала, исходя из такого показателя, как объем продаж на одного сотрудника в день. На первый взгляд магазин № 9 уверенно выходит победителем с дневной выручкой в расчете на сотрудника в размере $1000.

Но вы не уравняли шансы игроков. Чем крупнее магазин, тем легче составить оптимальный график работы персонала и тем меньше административно-управленческого персонала требуется в расчете на продавца. Поэтому у больших магазинов эффективность заведомо будет выше.

Копните глубже, и вы увидите, что магазин № 9 – один из самых крупных в вашей сети и на самом деле далеко не так эффективен, как можно ожидать, исходя из объемов продаж. Настоящим образцом эффективности является относительно небольшой магазин № 17, несмотря на то что там дневная выручка на сотрудника не превышает $800. Для своей весовой категории он показывает непревзойденные результаты. Но если не подойти взвешенно, то можно получить неверные выводы.

Теперь вам нужно узнать, как магазин № 17 добивается такой эффективности продаж. Побеседуйте с руководством и персоналом, понаблюдайте за работой магазина и проделайте то же самое с контрольной группой менее эффективных магазинов.

Такой подход можно применить к офисам продаж и командам торговых представителей, контактным центрам, заводам, специалистам по техобслуживанию и даже к накладным расходам в различных подразделениях компании.

Моя жена работает в отделе научно-популярных программ BBC, который занимается производством документальных фильмов. Прелесть работы в большой организации с большим ассортиментом продукции – в данном случае в крупнейшей в мире телекомпании – заключается в возможности видеть широкое разнообразие подходов к тому, что вы делаете. Какие программы не укладываются в бюджет, а какие экономят и по каким причинам? Какие телепрограммы приносят наибольшую отдачу на вложенные деньги с точки зрения зрительской аудитории и критиков? Какое сочетание затрат на подготовку, производство и постпроизводство телепрограмм позволяет получить максимальное качество и результаты при равных затратах?

Практика обмена передовым опытом лучше всего работает на основе внутренних данных. Если возникают сомнения, у вас имеется 100 %-ный доступ к реальным данным, чтобы подтвердить правильность того или иного подхода.

Наладить обмен опытом с коллегами извне – компаниями, работающими в той же отрасли, – более сложно. Консультанты продают исследования в этой области под маркой конкурентного бенчмаркинга или изучения лучшей практики. Я никогда не видел отличных результатов. Большая часть времени тратится на обсуждение того, почему та или цифра не может служить ориентиром для сравнения, и в конечном счете вы приходите к выводу, что конкуренты смотрят вещи иначе. Результат: никаких конкретных программ действий и пометка «интересно, вернуться к этой теме в следующем году».

Единственная ситуация, когда действительно можно перенять опыт конкурента, – это когда вы поглощаете конкурирующую компанию, работающую в том же бизнесе, или сливаетесь с ней. Тогда вы получаете свободный доступ к информации и можете убедиться, что сравниваете яблоки с яблоками. Это уникальный шанс: две компании практикуют различные подходы к одним и тем же видам деятельности, и теперь появляется возможность узнать, какой из подходов лучше. Быстро хватайтесь за эту возможность – очень скоро компании полностью сольются, и разница исчезнет.

Конкурентный анализ

Хотя конкурентный бенчмаркинг редко оказывается эффективным, некоторые формы конкурентного анализа могут быть полезными для управления затратами. Их главная ценность состоит в возможности сопоставления структуры затрат, а не детального сравнения организационных процессов и операций.

Некоторое время назад я работал с крупной европейской авиакомпанией, традиционным авиаперевозчиком с полным сервисом, которому нужно было убедить профсоюз в необходимости изменения численности персонала, трудовой практики и заработной платы. Мы сумели доказать, что большинство конкурентов стабильно снижали удельные операционные затраты на протяжении предыдущих 10 лет, тогда как моему клиенту удавалось только удерживать их на одном уровне. Мы также смогли продемонстрировать преимущество в структуре затрат (в производительности и зарплатах), которым располагали наши новые конкуренты: низкозатратные авиаперевозчики на ближние расстояния и азиатские авиаперевозчики на дальние расстояния. В обоих случаях цель заключалась не в достижении абсолютной точности анализа, которую можно оспорить, а в определении общего направления и получении выводов, которые помогали начать конструктивную дискуссию с профсоюзами об изменении условий коллективных договоров.

Конкурентный анализ также помогает отделить различия в структуре затрат, обусловленные операционной спецификой, и увидеть новые возможности. Например, один мой американский клиент очень гордился тем, что его соотношение затрат на обслуживание и объемов продаж было намного лучше, чем у конкурентов. Однако более глубокий анализ показал, что такой коэффициент был тесно связан с географической плотностью потребителей и средним размером потребителей. По обоим параметрам мой клиент имел существенное преимущество перед конкурентами. Это было хорошо с точки зрения прибыльности, но не с точки зрения эффективности по затратам – после введения поправки на структурные различия оказалось, что затраты на обслуживание у моего клиента в действительности были намного выше, чем у конкурентов, поэтому мы запустили программу снижения затрат. Если бы не грамотный конкурентный анализ, эта возможность так и осталась бы нереализованной.

Инструментарий менеджера по управлению затратами: методы и тактика

ДИНАМИКА ЗАТРАТ

• С чем связаны затраты в вашем бизнесе?

• Каковы ключевые тенденции изменения затрат?

• Как изменяются затраты в связи с конкретными решениями и видами деятельности, в частности с изменением дохода и численности персонала?

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

• Разработайте такие формы управленческой отчетности, которые позволяют увидеть и понять реальную экономику бизнеса и наладить эффективное управление им.

• Можно ли утверждать, что представление данных управленческого учета настолько же ясно и лаконично, как диалоги Элмора Леонарда[6]?

МАКСИМУМ ОТДАЧИ

• Сосредоточьтесь на том, что может принести самые быстрые и весомые результаты.

Страницы: «« « 1234567 » »»