Сокращение затрат Уайлман Эндрю
Объем услуг в области разработки ПО и ИТ в США и за границей, используемых компанией Microsoft, огромен. На протяжении многих лет выбор поставщиков был децентрализованным и находился в ведении небольших подразделений и групп разработчиков. В результате компания имела сотни поставщиков, зачастую слишком мелких и неэффективных и очень неоднородных по качеству. Когда корпоративный центр взял управление поставками в свои руки, он сократил число рекомендованных поставщиков каждой категории услуг примерно до полдюжины. Результат: более стабильные поставки, более низкие цены и более эффективный обмен передовым опытом между подразделениями Microsoft и между Microsoft и рекомендованными поставщиками.
Вместе с тем процесс консолидации не должен приводить к созданию окончательного, замороженного раз и навсегда списка поставщиков. Этот список должен пересматриваться на ежегодной основе: худшие 5–10 % поставщиков должны исключаться из него, а на их место приглашаться новые, более перспективные партнеры.
Регулярный отбор и консолидация не имеют большого значения лишь для тех ситуаций, которые попадают в нижнюю правую ячейку матрицы, т. е. когда вы не важны для поставщиков и поставщики не важны для вас. Этот случай можно рассматривать как открытый рынок с большим числом потенциальных продавцов. (Хотя вы все равно можете требовать, чтобы перед включением в окончательный список поставщики проходили обязательную процедуру отбора и утверждения.)
Выстраивайте грамотные отношения
Оптимизация отношений с поставщиками – это вовсе не получение каких-то преимуществ и навязывание условий игры. Даже когда преимущество на вашей стороне, не жалейте времени и сил на выстраивание взаимовыгодных отношений с ключевыми поставщиками.
Поймите экономику ваших поставщиков и найдите взаимовыгодные решения
Не зацикливайтесь на цене, по которой вам продают, постарайтесь понять, как работает вся цепочка поставок. Посвятите этому определенное время на регулярных встречах с ключевыми поставщиками, не ограничивайтесь простыми переговорами о цене.
Например, возьмем взаимодействие между розничными продавцами и производителями потребительских товаров. В прошлом каждая из сторон имела свои собственные системы учета товарных запасов и заказа товаров, изолированные и непрозрачные для другой стороны. Это приводило к накоплению больших запасов, ошибкам в доставке, высоким затратам на проверку и транспортировку, большому проценту потерь и возвратов товара. За последнее десятилетие розничные продавцы, например Wal-Mart, начали работать с производителями, такими как P&G, над созданием общей системы обмена данными и координирования цепочки поставок. Результатом стало существенное снижение общих затрат, сокращение запасов, ошибок в доставке и случаев отсутствия товара на складе.
Не злоупотребляйте: дайте поставщикам возможность получить прибыль
Это может быть приятно и круто – один раз. Но не стоит злоупотреблять своими преимуществами и из раза в раз лишать поставщиков прибыли – в долгосрочном плане вы потеряете больше, чем выиграете. Понимание экономики поставщика позволит вам узнать, какова его реальная прибыль. И уже на основе этого занять довольно жесткую позицию: значимый клиент должен иметь возможность получить немного больше, чем предельные затраты.
Британская сеть универмагов Marks & Spencer на протяжении многих лет показывала пример успешного симбиоза очень сильного закупщика и нескольких привилегированных ключевых поставщиков. Одним из ее ведущих поставщиков одежды была американская компания Dewhirst. На протяжении десятилетнего цикла, закончившегося в середине 1990-х гг., рентабельность капитала у обеих компаний составляла 20–25 %. При этом прибыльность Dewhirst прыгала то вверх, то вниз, а прибыльность M&S была такой же стабильной, как у GE под руководством Джека Уэлча. M&S была счастлива позволить своим ключевым поставщикам зарабатывать деньги, потому что те брали на себя основные трудности и перепады экономического цикла.
(Не так давно M&S пережила серьезный кризис, который, впрочем, не был связан с ее давней стратегией тесного партнерства с ключевыми поставщиками, приносившей отличные плоды на протяжении нескольких десятилетий. И сегодня компания, судя по всему, уверенно идет по пути оздоровления.)
Консолидируйте свою покупательную способность – требуйте у поставщиков глобального подхода к управлению отношениями с ключевыми клиентами
В большинстве крупных транснациональных компаний действует децентрализованная система закупок, которые осуществляются на уровне отдельных подразделений, филиалов и региональных отделений. Местные менеджеры противятся централизации, считая, что это существенно замедлит процесс, вынудит их использовать поставщиков, которые им не нравятся, или заставит покупать по ценам гораздо выше тех, которые они могут получить на местном уровне. У местных менеджеров есть сильный аргумент – вы же не хотите еще больше бюрократии?
Однако можно воспользоваться основными выгодами централизации, не прибегая к централизации как таковой. Скажем, вы – директор по закупкам в международной сети отелей, такой как Accor или Marriott. Одной из крупнейших статей закупок в компании являются коммерческие услуги по уборке и санитарно-гигиенической обработке помещений. Решения о закупках принимаются на уровне отдельных стран и отелей. Некоторые отели работают с местными поставщиками, но большинство пользуются услугами крупных глобальных поставщиков, таких как Ecolab. Ваша цель – в полной мере задействовать преимущества своей общей покупательной способности в Ecolab, сохранив местную гибкость и подотчетность.
Для этого вам потребуется два вида данных: общая сумма затрат сети на услуги Ecolab и различия в ценах по странам (такие различия есть всегда). Вооруженные этими цифрами, вы можете пригрозить Ecolab отказом от ее услуг, если она не предоставит вам лучших цен по всему миру. Кроме того, можно потребовать, чтобы за ориентир были взяты страны с самым низким уровнем цен (разумеется, с учетом объективных местных различий в себестоимости обслуживания). Все это делается без изменения устоявшейся практики, когда все решения о закупках принимаются на местах, – это выгодно вам, потому что, если какому-то активному местному покупателю удастся сбить цены на местном уровне, вы получите еще более низкий ценовой ориентир для глобальных переговоров.
Требуйте от поставщиков назначения для работы с вами специального менеджера по ключевым клиентам, который будет вести дела с вашей штаб-квартирой и решать все вопросы с региональными отделениями и подразделениями. Когда такой менеджер существует, ваш бизнес становится для него смыслом жизни, и он пройдет огонь и воду, чтобы обеспечить вам самые выгодные условия – его годовая премия зависит от общего объема продаж вашей компании, и лишь небеса помогут ему, если он лишится ключевого клиента в вашем лице.
Найдите взаимовыгодные компромиссы между ценой и условиями оплаты
Не тесните поставщиков сразу по двум фронтам: по цене и условиям оплаты. Тот, кто имеет более низкую стоимость капитала, должен брать на себя большую часть нагрузки по денежному потоку в обмен на лучшие цены. Это, например, ситуация, когда крупные, высококапитализированные западные продавцы модной одежды делают закупки у мелких, недостаточно капитализированных китайских производителей. У розничных сетей более низкая стоимость капитала и более сильная денежная позиция. Поэтому они могут предложить более быструю оплату в обмен на более низкие цены и при этом остаться в выигрыше.
Рассмотрите стратегии разделения и объединения
Когда вы исследуете цепочку создания стоимости своего поставщика, подумайте, нельзя ли получить больше стоимости через объединение некоторых видов деятельности или через их разделение. Объединение может уменьшить издержки, связанные с взаимозависимостью, тогда как разделение, например, позволит использовать более квалифицированных специалистов.
Избегайте зависимости
Если вы не можете уйти от поставщика, рано или поздно вы начнете переплачивать. Чтобы избежать подобной зависимости:
• всегда имейте про запас как минимум еще одного надежного поставщика. Иногда лучше работать с двумя поставщиками, даже если это будет стоить немного дороже;
• работайте над снижением затрат на смену поставщика, включая время, деньги, риски, технические трудности;
• не заключайте долгосрочных контрактов, если только это не сулит вам существенных экономических выгод;
• поддерживайте активный рынок.
Наглядным примером зависимости клиента от поставщика могут служить системы GDS: глобальные дистрибьюторские системы, при помощи которых турагентства бронируют авиабилеты (за каждый заказ поставщик услуг GDS взимает с авиакомпании комиссионный сбор). На сегодняшний день два ведущих поставщика Sabre и Amadeus обслуживают по 30 % глобального рынка. GDS появились в 1970-е и 1980-е гг. До появления Интернета это был отличный «привязывающий» бизнес. Хотя получить контракт с турагентством было непросто, но тем, кто попал в сети провайдера, выйти было очень сложно и накладно. Каждый провайдер устанавливал в турагентстве собственные терминалы, подключенные к частной сети. Очень редко агентства устанавливали сразу по две системы. Сотрудников обучали работе с криптографическим форматом, а поскольку каждая система имела массу специфических особенностей, для обучения сотрудника работе с новой GDS требовались месяцы. Агентства подписывали четырех-пятилетние контракты, предусматривавшие финансовые санкции за досрочный разрыв.
Вплоть до 1997 г., когда я начал работать с американскими турфирмами, в год не более 2 % турагентств меняли поставщиков услуг GDS. Системы GDS вместе с приватизированными аэропортами были одними из немногих по-настоящему прибыльных элементов индустрии авиаперевозок, где можно было из года в год повышать цены быстрее инфляции.
Появление Интернета ослабило эту зависимость. Теперь турагентства могут переходить от одной GDS к другой при каждом бронировании с помощью обычного настольного компьютера при наличии широкополосного доступа. Трудночитаемые зеленые интерфейсы систем бронирования, на освоение которых требовалось время, были заменены на интуитивные графические интерфейсы, сводящие время обучения к минимуму. Сегодня турагентства подписывают контракты на услуги GDS, если вообще их подписывают, всего лишь на год. Они могут бронировать билеты прямо на сайтах авиакомпаний, а не через GDS и, более того, должны это делать, если хотят заказать билеты у низкозатратных авиаперевозчиков.
Таким образом, былая империя GDS рушится. Хотя системы GDS по-прежнему остаются прибыльными, цены находятся под сильным давлением и зарабатывать большие прибыли становится все труднее.
Другая разновидность зависимости возникает в сфере недвижимости. В период рыночного бума вы втягиваетесь в безумную гонку арендных ставок и пятилетних арендных договоров без права прекращения. Когда пузырь спроса лопается, вы страдаете дважды: во-первых, платите вдвое выше реальной рыночной цены и, во-вторых, в течение нескольких лет не можете избавиться от площадей, которые вам больше не нужны (теперь, когда вы сократили размеры). Когда на рынке царит ажиотаж, лучше заплатить дороже за краткосрочную аренду или постараться выжать как можно больше из имеющихся площадей в течение года или двух.
Государственный сектор, никогда не отличавшийся умением вести переговоры, часто попадает в ловушку неоправданно долгосрочных контрактов на аутсорсинг. Например, с середины 1990-х гг. в рамках программы Private Finance Initiative (частная финансовая инициатива) британское правительство привлекает частные компании к финансированию и управлению больницами, школами, тюрьмами, транспортными системами и т. п. Правительство получает двойную выгоду в виде весомой экономии на затратах благодаря аутсорсингу (разумный аргумент) и забалансового финансирования капитальных затрат госсектора (немного обмана, чтобы навести легкий глянец на государственные финансы в глазах избирателей).
Несколько лет назад известный телевизионный шеф-повар Джейми Оливер обнародовал информацию о скандально низком качестве пищи, которой кормят детей в британских школах. Средняя сумма, выделяемая на питание одного ребенка, равнялась примерно одному доллару. Блюда содержали большое количество пережаренного жира, сахара и соли и 10 % восстановленного сушеного мяса. Политики отталкивали друг друга локтями, стараясь первыми вскочить в омнибус реформы школьного питания, и правительство обещало немедленную революцию. Но потом оказалось, что сотни школ были завязаны на 25-летних PFI-контрактах с кейтеринговыми компаниями, предусматривавших суровые финансовые санкции за изменение условий. Частные подрядчики включили восстановленные мясные изделия в условия к своим контрактам, а также прибыль от тысяч торговых автоматов, продающих газированную, жирную, соленую гадость. Контракт на 25 лет может быть вполне оправдан, когда речь идет о строительстве и техническое обслуживание туннеля под Ла-Маншем, но это чистое безумие для простых, не требующих крупных капиталовложений кейтеринговых услуг.
Помимо контрактной или операционной зависимости существует зависимость, основанная на привычке или инерции.
Банки умело пользуются инертностью клиентов. Однажды открыв счет, большинство людей не меняют его и даже не проверяют, по-прежнему ли они получают хорошие ставки. Поэтому банки привлекают новых клиентов высокими, убыточными для себя ставками, а через шесть месяцев спокойно их снижают. Мало того, многие люди просто забывают про свои старые сберегательные и чековые счета. Однажды я работал с небольшим ссудо-сберегательным учреждением в Нью-Йорке, где 20 % счетов были «спящими» и зарабатывали нулевой процент.
ВСЕГДА ЛИ НУЖНО ИМЕТЬ НЕ МЕНЕЕ ДВУХ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОСТАВЩИКОВДа, в 95 % или даже 99 % случаев. Хотя иногда бывают нестандартные ситуации, когда лучше применить альтернативные стратегии.
Некоторое время назад я работал с компанией, которая была основным европейским покупателем малораспространенного капитального оборудования. Рынок у такого оборудования небольшой, на нем работали всего два конкурирующих производителя, и ни один из них не зарабатывал на своем бизнесе хоть сколь-нибудь существенных денег. В результате ни тот ни другой не инвестировали в разработку новых продуктов в течение многих лет, и оба балансировали на грани банкротства.
Мой клиент хотел уменьшить затраты на оборудование, но чтобы при этом поставщики вкладывали деньги в разработку оборудования нового поколения.
В данном случае правильной стратегией была консолидация всех заказов у одного поставщика, даже если это означало неизбежный крах его конкурента и, как следствие, исчезновение конкурентного рынка в будущем. Благодаря дополнительным объемам оставшийся поставщик мог снизить себестоимость и цену продукции и со временем выйти на такой уровень прибыли, который позволил бы ему вкладывать средства в новые разработки.
Мы понимали долгосрочный риск превращения в заложников единственного поставщика. Но в нашем распоряжении оставался один действенный рычаг: отказаться на год от покупки нового оборудования и продержаться какое-то время благодаря модернизации и восстановлению старого оборудования. Наше решение отложить покупку на один год лишало поставщика львиной доли прибыли за этот год – угроза не менее эффективная, чем наличие сильного конкурента.
Вот почему так важно поддерживать активный рынок поставщиков, избегать инерции и нарастания неэффективности.
• Обеспечьте регулярное проведение тендеров по крупным контрактам на поставку.
• Пересматривайте список выбранных поставщиков не реже раза в год.
• Подумайте над созданием электронной торговой площадки B2B (бизнес для бизнеса) для более мелких закупок у множества продавцов, для регулярной закупки товаров или для проведения распродаж.
Управляйте стоимостью владения
Концепция управления стоимостью владения – полезный инструмент для анализа решений о капзатратах. Стоимость владения позволяет фокусироваться не только на очевидных первоначальных затратах. Вы учитываете будущие затраты на эксплуатацию, такие как расходы на техобслуживание и ремонт. Плюс включаете неявные затраты, такие как время ваших сотрудников.
Рассмотрим такой скромный пример, как покупка домашнего принтера. Принтеры в наши дни продают почти задаром. Ключевыми компонентами стоимости владения являются затраты на новые картриджи, которые стоят довольно дорого, плюс затраты на ремонт в случае поломки. Поэтому мое уравнение стоимости владения выглядит следующим образом:
Стоимость владения = Цена принтера + Стоимость картриджей за весь срок службы + Риск поломки.
Стоимость картриджей – самая крупная статья затрат, которая зависит от наличия дешевых аналогов, которые могут иметься, например, для принтеров HP, но не для Dell.
Или возьмем более весомый и радикальный пример: программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами. CRM-системы позволяют автоматизировать и оптимизировать взаимодействие с клиентами в сферах продаж, маркетинга и обслуживания, в том числе ведение базы данных по профилям и историям клиентов.
Традиционно CRM-системы продавались по классической для корпоративного ПО схеме: они были очень дорогими, вы обрекали себя на многолетние высокие затраты на эксплуатацию, несли существенные непрямые затраты на внедрение и настройку и вообще шли на большой риск. Главным игроком в индустрии CRM в конце 1990-х гг. была компания Siebel, созданная Томом Сибелом, который ранее возглавлял продажи в Oracle и хорошо знал процесс продажи ПО предприятиям.
Стоимость стандартного программного пакета (стоимость лицензии) для крупных предприятий составляла $10 млн – это был главный показатель, который торговые агенты Siebel старались выдвинуть на передний план как размер капзатрат. Однако реальная стоимость владения была в три-четыре раза выше:
• плата за обслуживание и сопровождение 15 %, или довесок на $1,5 млн в год;
• затраты на внедрение (профессиональные услуги) $5–10 млн, которые поступали Siebel или кому-то вроде Accenture;
• время, потраченное на внедрение ПО собственным персоналом компании, реальная стоимость которого ничуть не меньше того, что вы платите за услуги Siebel, т. е. еще $5–10 млн.
И сюда еще не включена стоимость риска! Вы не имели возможности провести недорогое пробное тестирование за $100 000, нужно было сразу сделать крупную ставку и купить пакет. В результате вы оказывались пленником приобретенного ПО – последующие попытки отказаться от него или внести изменения обходились очень дорого.
Экономическая модель Siebel по продаже этого монстра была построена на очень высоких затратах: торговые агенты по продаже крупным предприятиям, получающие миллионы долларов комиссионных; большие команды личных продаж, выезжающие на каждую встречу с потенциальным клиентом; расточительные маркетинговые программы. На пике роста Siebel была одним из ведущих рекрутеров в Гарвардской школе бизнеса, опережавшим McKinsey и Goldman Sachs: компании требовалась целая армия магистров делового администрирования, чтобы штамповать блестящие презентации в PowerPoint.
Затем появилась Salesforce.com. Это одна из наиболее успешных, возможно, самая успешная молодая компания на рынке корпоративного ПО за последнее десятилетие. Она изменила всю экономику CRM.
У Salesforce.com вы можете купить лицензию на одного продавца. В 2008 г. базовая стоимость составляла примерно $65 на человека («на место») в месяц, а лицензия на небольшую команду до пяти человек стоила $1200 в год. Можно заказать пробную версию программы (бесплатно в течение 30 дней), посмотреть, как она работает, и постепенно перевести на нее всю организацию, без многомиллионных капиталовложений и авральных процессов. CRM-система Salesforce.com представляет собой веб-приложение, размещенное на сервере компании и предоставляемое по подписке, поэтому вам не нужно проходить масштабную процедуру внедрения и внутрикорпоративной интеграции новых информационных технологий. Она дает вам гибкость: можно беспрепятственно увеличивать или уменьшать количество «мест» по мере необходимости.
Salesforce.com знала, что большинство клиентов прежних CRM-систем ненавидят их, поэтому она постаралась устранить все элементы старого подхода под замечательным лозунгом: «Никакого программного обеспечения!» (Неправда, зато привлекает внимание.) Компания радикально снизила стоимость владения для этой категории ПО. Никакой гигантской лицензионной платы, никаких текущих затрат на сопровождение, никаких масштабных процессов внедрения, фактически нулевой риск благодаря пробным версиям и будущей гибкости.
В середине 2007 г. Salesforce.com создала глобальный альянс c интернет-гигантом Google. Разрушитель ИТ на персональном уровне объединился с разрушителем ИТ на корпоративном уровне.
Возьмите под контроль затраты на обслуживание
Яркий луч управленческого прожектора традиционно освещает купленные товары (у розничных продавцов) и производственные запасы (в производственных компаниях). Между тем одна область затрат обычно остается темной и скрытой от глаз руководства и при этом растет как грибы после дождя. Это так называемые затраты на обслуживание (или общехозяйственные и административные расходы): трудоемкие продажи, обслуживание и административные функции, профессиональные услуги, ИТ, аутсорсинг, недвижимость. Установление жесткого контроля над общехозяйственными и административными расходами может обеспечить организации весомую экономию.
Централизованное материально-техническое обеспечение
Основная задача службы централизованного материально-технического обеспечения – внедрение и применение хорошей практики закупок: понимание экономики поставщика, выбор лучших поставщиков, построение грамотных отношений, устранение зависимости.
Центральная служба не должна быть тяжеловесной: обычно бывает достаточно одного-двух человек. Конкретные решения о закупках по-прежнему должны приниматься на уровне линейных руководителей. Не нужно превращать эту службу в еще один бюрократический и бумажный уровень, не создающий реальной стоимости, сделайте его предельно сжатым.
Мне нравится, когда эта служба подчиняется финансовому директору. Это хорошее сочетание и ставит материально-техническое обеспечение под хороший контроль. Как второй вариант, можно объединить ее с закупкой товаров или снабжением. Подчинение генеральному директору – это, на мой взгляд, слишком высоко.
Давайте рассмотрим, какие основные задачи должны решаться в рамках управления общехозяйственными и административными расходами.
Профессиональные услуги
К профессиональным услугам относятся бухгалтерские, юридические, консультационные, рекламные и маркетинговые услуги, услуги фирм по связям с общественностью и инвестиционных банков, а также услуги, связанные с недвижимостью. В этой сфере покупательская инерция особенно высока: поставщики профессиональных услуг стремятся создавать тесные личные отношения с клиентами, и клиенты неохотно меняют поставщика после того, как нашли более-менее подходящий вариант. Кроме того, существует так называемый «синдром IBM» для услуг премиум-класса в проектах на уровне совета директоров – ни один генеральный или финансовый директор еще не был уволен за то, что нанял McKinsey или Goldman Sachs.
Нельзя отрицать ценность долгосрочных отношений между компанией и поставщиком профессиональных услуг. Например, первые два месяца первого проекта с новым клиентом у стратегических консультантов уходят на то, чтобы войти в курс дела. Только после этого они начинают давать отдачу, в идеале растущую с каждым последующим проектом. Вы же не хотите платить за эту кривую обучения много раз?
Все верно. Но даже только намерение отслеживать и контролировать затраты и готовность обсуждать их с поставщиками могут сократить их на 10–20 %. На самом деле поставщики профессиональных услуг не любят обсуждать свои расценки и другие денежные вопросы с клиентами. Они хотят, чтобы клиенты искренне их любили и считали, что они делают все возможное для того, чтобы им помочь. Просто положите бумаги с цифрами на стол и сядьте с удрученным видом – обычно этого бывает достаточно для того, чтобы получить хорошую скидку. (Хотя я не уверен, работает ли этот прием с инвестиционными банками. Лично мне никогда не удавалось выиграть в покер у инвестиционного банкира.) Убедитесь, что способ оплаты услуг сервисной фирмы стимулирует экономию средств. Не стоит платить рекламным агентствам процент от рекламного бюджета или архитекторам процент от проектной сметы – примерно оцените объем и сложность работы и договоритесь о фиксированном вознаграждении. Если вы проводите сделку по слиянию или поглощению, не нужно платить инвестиционному банку процент от стоимости сделки – предложите базовое вознаграждение плюс премию в зависимости от того, насколько дешево вам удастся ее осуществить.
Аутсорсинг
Многие компании снимают с себя бремя управления затратами на персонал в сферах ИТ, бухучета и кадрового учета, перекладывая его на плечи сервисных фирм, таких как Accenture, IBM, EDS и PwC.
Отношения при аутсорсинге похожи на отношения с поставщиками, однако имеют другую степень глубины и зависимости. Вы гораздо сильнее зависите от внешнего подрядчика – либо потому что завязаны на более долгосрочном контракте, либо потому что смена подрядчиков сопряжена с серьезными практическими трудностями, либо по обеим причинам сразу. Другими словами, вам приходится выстраивать отношения фактически с квазимонополистами.
Хорошая аналогия – отношения между регулирующим органом и жестко регулируемой отраслью частного сектора, такой как водоснабжение, аэропорты, железные дороги. Вам нужно мыслить и управлять точно так же, как это делает регулирующий орган.
Инструментарий регулирующего органа, представленный ниже в таблице, может служить отправной точкой для структуризации и управления контрактами на аутсорсинг.
Еще один важный момент аутсорсинга связан с тем, осуществляется ли оптимизация отношений в рамках одной или нескольких компаний. Теоретически отдельно взятый клиент способен оптимизировать свои отношения с внешним подрядчиком, если сумеет преодолеть инерцию и устоявшийся порядок вещей. Однако гораздо лучшие результаты приносит оптимизация отношений в рамках нескольких клиентов, поскольку это позволяет распределить постоянные затраты, получить положительный эффект масштаба и совмещения и общие кривые обучения.
Командировочные расходы
Не стоит считать командировочные расходы банальной мелочью. Для много разъезжающего торгового представителя, руководителя, консультанта или инженера они могут достигать 15–30 % от совокупных затрат на сотрудника. IBM, PwC и Accenture тратят на оплату командировок своих сотрудников более миллиарда долларов в год, которые распределяются примерно так: $500 млн – услуги авиаперевозчиков, $300 млн – отели, $100 млн – прокат автомобилей и еще $100 млн – прочие расходы.
В начале 1990-х гг. командировочными расходами практически никто не управлял. Местные офисы или отдельные менеджеры самостоятельно выбирали транспортные агентства, часто по принципу «знакомый моего знакомого». Агентам платили комиссионные в виде процента от стоимости сделки. Редко где существовала корпоративная политика в области командировок, и еще реже она применялась на практике.
Но в середине 1990-х гг. в сфере деловых поездок произошли серьезные изменения. Авиакомпании отказались платить комиссионные агентам, вместо этого разрешив им делать наценку. В результате затраты и доходы агентов стали гораздо более прозрачными для клиентов. Стимул продавать более дорогие билеты и получать более высокие комиссионные исчез.
В компаниях появилась новая должность – менеджер по организации командировок. Число поставщиков услуг сократилось с нескольких десятков до двух или трех; чаще всего это были такие агентства, как Amex/Rosenbluth, Carlson и WTP/BTI. Контракты с агентствами стали пересматриваться каждые три-пять лет. Более того, менеджеры по организации командировок получили возможность обходиться вообще без услуг агентств и обращаться напрямую к авиакомпаниям, гостиницам, системам GDS и организаторам конференций.
Вторая волна перемен связана с появлением Интернета. Теперь перевозчики поощряют заказ билетов непосредственно на своих веб-сайтах, часто предлагая скидки только при онлайновом бронировании. Некоторые низкозатратные авиакомпании, такие как Ryanair или easyJet в Европе, продают билеты только напрямую и главным образом через Интернет. Онлайновые агентства Expedia, Opodo и др. позволяют конечному покупателю самостоятельно делать большую часть работы, которую обычно делает агент, – поиск, бронирование, оплата – с большей гибкостью и гораздо дешевле.
Если первая волна изменений коснулась преимущественно крупных компаний, то вторая волна изменила ситуацию на рынке для малых и средних фирм. Небольшие компании ухватились за возможность сэкономить массу денег на самостоятельном бронировании онлайн.
Революция в области управления командировочными расходами отлично сочетается с ключевыми принципами управления поставщиками, предложенными в этой главе: меньше лучших поставщиков, выстраивание грамотных отношений, понимание экономики поставщиков, профессиональное управление закупками, переход на фиксированное вознаграждение. Кроме того, она позволяет задействовать Интернет как эффективное средство снижения затрат – тема, к которой мы вернемся в главе 7.
Эти непонятные затраты на маркетинг
Анализировать и оценивать затраты на маркетинг – настоящая головная боль. Вы тратите слишком много или слишком мало? Если сократить все затраты на 20 %, не пострадает ли бизнес? Или, наоборот, стоит ли вкладывать больше конкурентов, чтобы выйти на более высокий уровень?
Лично я склонен защищать затраты на маркетинг. Меня тревожит возможность повторения ошибок середины 1970-х гг., когда после резкого скачка цен на нефть многие компании существенно урезали рекламные бюджеты и уничтожили свои бренды.
Вы должны убедиться в том, что ваши затраты на маркетинг как процент от доходов примерно соответствуют уровню затрат у конкурентов. (Можно вкладывать больше, если вы состязаетесь с более крупным игроком или отстаиваете нишу премиум-класса.) Но главный акцент следует сделать на повышении эффективности. Действительно ли вы тратите деньги на правильные каналы и используете правильные средства массовой информации, чтобы охватить правильные сегменты потребителей? Насколько эффективно вы покупаете?
Сравним две компании – IBM Global Services и Accenture. Обе компании продают услуги по сопровождению бизнеса и консалтинговые услуги корпоративным покупателям. Обе обслуживают высокоуровневые ниши на рынке B2B. Рекламные плакаты Accenture, размещенные вдоль движущихся дорожек в крупных аэропортах, нацелены на часто летающих руководителей высшего звена. Телевизионные ролики IBM в прайм-тайм вряд ли так же эффективны – целевой сегмент потребителей, менеджеров высшего звена, в это время составляет лишь очень небольшую долю зрительской аудитории. Видя, как рекламные доллары бездумно выбрасываются на ветер, я начинаю думать о том, что IBM – это жирный кот, который может позволить себе тратить миллионы долларов на бесполезный маркетинг.
Другой пример: некоторое время назад я работал с технологической компанией из США. Как и все ее конкуренты, компания ежегодно тратила миллионы долларов на организацию выставочных стендов на различных технологических конференциях, но никогда не видела отдачи от этих затрат. В то же время компания никак не могла попасть в матрицы поставщиков, составляемые ведущими аналитическими агентствами, такими как Gartner и Forrester. А это имело критическое значение – если вас нет в матрице, крупные корпоративные покупатели ни за что не пригласят вас участвовать в конкурсах. Когда компания переместила свое внимание и деньги с конференций на работу с этими техническими аналитиками, она увидела результаты.
Производители потребительских товаров тоже стараются максимально увеличить отдачу от маркетинговых долларов. Они переносят свои рекламные вложения с основных телеканалов и массовых изданий на узконишевые каналы (специализированные телеканалы, радиостанции, журналы) и в сферу прямого маркетинга, позволяющего оценивать реакцию потребителей (Интернет, купоны, телемаркетинг).
Таким образом, я рекомендую вам не урезать затраты на маркетинг, а делать их более продуктивными.
Теперь об ИТ
В 2004 г. в своей статье в Harvard Business Review Ник Карр сделал смелое заявление, что «ИТ больше не имеет значения». Карр утверждал, что ИТ больше не является проприетарной технологией, которая может способствовать стратегической дифференциации компаний и повышать их стоимость. Теперь это лишь еще один элемент открытой инфраструктуры, такой как энергоснабжение или закупка канцелярских принадлежностей, которым необходимо управлять главным образом в целях минимизации затрат.
Эта статья вызвала бурю негодования в ИТ-кругах. Боссы технологических компаний ринулись защищать стратегическую природу ИТ, занудливо вспоминая о славных днях 2000 г. и буме доткомов, когда в течение нескольких лет ИТ составляли более 50 % всех капитальных затрат в Северной Америке.
Несколько лет назад я работал над оздоровлением одной крупной компании. Мы достигли согласия по всем аспектам снижения затрат, кроме ИТ. Даже в лучшие годы операционная прибыль компании не превышала $100 млн, а новый генеральный директор хотел потратить $400 млн на модернизацию ИТ в течение трех лет, главным образом на системы расчетных терминалов и бухучета. Существующие системы действительно были медленными и устаревшими, однако генеральный директор так и не сумел объяснить, каким образом инвестиции в ИТ будут способствовать росту объемов продаж или валовой прибыли или снижению операционных затрат. Это было проявлением слепой веры во всемогущество современных технологий – устаревший подход.
Интересным примером противоположного подхода может служить интернет-гигант Google. Поисковая система компании построена на уникальных передовых проприетарных технологиях. Однако в отношении вспомогательных систем, центров обработки данных и сетевых операций Google придерживается подхода «пока не изотрется до дыр» и «без излишеств». Наверное, Ник Карр хотел сказать, что даже для Google ИТ не имеет значения.
В новом, ориентированном на минимизацию затрат окружении действуют новые приоритеты: сокращение затрат на ИТ на фоне повышения производительности, минимальные дополнительные капзатраты, более дешевое стандартное оборудование и менее сложное и индивидуализированное программное обеспечение. Не нужно быть новатором, посмотрите, что делают другие компании, и переймите то, что кажется дешевым и эффективным. Ваш годовой бюджет на ИТ должен снижаться, а не расти.
Благодаря такому походу экономия может быть огромной. Как-то я консультировал торгово-маркетинговую фирму среднего размера из США, которая решила установить CRM-систему от Siebel (это требовало вложения $6 млн в покупку лицензии и почти такой же суммы во внедрение ПО). Нам удалось найти приемлемое CRM-решение, скомпоновав электронные таблицы Excel и онлайновый сервис Salesforce.com, стоимостью примерно $100 000 в год. И мы сумели внедрить, настроить и запустить систему в работу всего за шесть недель, а не за шесть месяцев. Вот это настоящая экономия затрат.
Другой эффективный подход к ИТ – разбить затраты на ИТ на значимые статьи и проанализировать их по отдельности. Такими статьями могут быть операции (хостинг, сети), обслуживание/сопровождение, архитектура и системы, мелкие запросы на изменение и конкретные проекты по разработке ПО, ориентированные на потребности рынка/клиентов. Для каждой статьи затрат характерна своя динамика и критерии принятия решений. Часто руководители считают, что они «инвестируют» $100 млн в год в ИТ, тогда как на деле 90 % этих денег идет на сопровождение, операции и обслуживание системной инфраструктуры, а не на создание функциональности следующего поколения и разработку клиентских приложений.
Снижение накладных расходов, не связанных с рабочей силой
Несколько лет назад я руководил проектом по снижению затрат для панъевропейской компании, предоставляющей коммерческие услуги авиакомпаниям и аэропортам. Компания имела обширную транспортно-складскую инфраструктуру в более чем 20 основных аэропортах Европы. Мы разработали замечательную простую матрицу для анализа накладных расходов, не связанных с рабочей силой.
Рассмотрим, как работает эта матрица, на примере затрат на техобслуживание недвижимости. Здесь мы могли применить практически все вышеперечисленные способы снижения затрат:
• цены поставщиков: контакты на техобслуживание не проходили надлежащую процедуру конкурсного отбора в течение нескольких лет, и мы могли получить более выгодные расценки благодаря консолидации закупок у одного поставщика, по крайней мере в рамках одной страны;
• количество: работы по техобслуживанию зданий проводились слишком часто и с соблюдением слишком высоких стандартов, снижение которых не повлекло бы за собой негативных последствий с точки зрения техники безопасности и охраны труда;
• инсорсинг/аутсорсинг: в некоторых филиалах техобслуживанием зданий по-прежнему занимался штатный персонал, с низким коэффициентом использования – эти работы следовало перевести на аутсорсинг;
• использование недвижимости: было неактуально;
• управление: это было очень актуально – ответственность за затраты на техобслуживание плавала где-то между начальниками складов, отделом закупок и отделом по управлению недвижимостью центрального офиса, а на практике никто по-настоящему не отвечал за эту область и не был заинтересован в ее оптимизации.
Мы прошлись по всем филиалам с нашим контрольным листом в руках, и за три месяца обеспечили запланированное 15 %-ное снижение затрат.
Что интересно, в нескольких случаях нам удалось полностью устранить затраты. Крупную статью затрат составляло обеспечение спецодеждой и чистка спецодежды для производственного и транспортного персонала (более 5000 человек по всей Европе). Швейцарское отделение педантично перевело весь комплекс операций на аутсорсинг, с детально проработанными соглашениями об уровне сервиса, компьютеризированными графиками стирки и повторных заказов и другими хорошими вещами в швейцарском стиле. Испанское отделение много лет тому назад договорилось со своими сотрудниками, что они будут стирать свою спецодежду дома в обмен на более качественный обед в столовой. Мы нашли еще более дешевое решение: вообще отказаться от спецодежды из ткани и перейти на одноразовую одежду из бумаги.
Страхование рабочих площадок было еще одной большой затратной статьей; всего одна или две страховые компании предлагали такой комплекс страхового покрытия, который нам требовался, поэтому страхование было очень дорогим и предполагало чрезвычайно высокую франшизу. После внимательного изучения истории страховых требований и реального уровня риска мы решили отказаться от услуг внешних поставщиков и перейти на самострахование.
Указанный подход можно назвать моделью «вход-производство-выход». На входе почти невозможно было использовать такую тактику, как сокращение операций или отказ от них. На производстве можно использовать другие бизнес-модели, более экономичные процессы и т. д. На выходе можно установить другие, более оптимальные стандарты, например время ответа 24, а не 4 часа.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: RYANAIRШтаб-квартира авиакомпании Ryanair расположена в Дублине, но ее крупнейшая операционная база находится в аэропорту Станстед под Лондоном. Ryanair – одна из двух ведущих низкозатратных авиакомпаний в Европе; другая – easyJet. Между компаниями идет острая конкурентная борьба: первое маркетинговое заявление Ryanair на ее веб-сайте гласит: «На 50 % дешевле, чем в easyJet».
Обе компании взяли за основу концепцию американской авиакомпании Southwest Airlines, которая была пионером в сфере низкозатратных авиаперевозок в 1970-е гг.:
• один тип самолетов, быстрый оборот, простые прямые маршруты;
• один класс, билеты без указания мест;
• отсутствие дополнительных услуг (например, бесплатного питания на борту);
• дешевое распространение (например, отказ от посредничества турагентов);
• более дешевая процедура продажи билетов и регистрации.
Однако Ryanair удалось достичь новых высот, вернее, глубин в деле снижения затрат. По сравнению с ней Southwest выглядит как Singapore Airlines.
Подход Ryanair к затратам таков: почему мы должны за это платить? Или еще лучше: почему мы не можем превратить эти расходы в доходы?
Возьмем аэропорты. Авиакомпании, использующие Хитроу, вынуждены платить очень высокие аэропортовые сборы (плата за посадку самолета, плата за обслуживание пассажиров и обеспечение безопасности и т. д.). То же самое верно для всех основных, расположенных близко к крупным городам аэропортов в Германии, Франции, Швеции и других странах. Из-за высокого спроса и ограниченного предложения цены держатся на очень высоком уровне.
В то же время десятки второстепенных аэропортов по всей Европе были едва загружены. Как выяснила Ryanair, в этих аэропортах не только не брали больших денег за посадку, но и во многих случаях местные власти были готовы субсидировать полеты с целью создания новых рабочих мест и развития туризма.
Исходя из этого, авиакомпания творчески подошла к выбору аэропортов. Аэропорт в г. Вастерас находится в 100 км от делового центра Стокгольма. Но пассажиры, судя по всему, не имеют ничего против полетов туда, учитывая, что обратный билет из Лондона стоит меньше 40. В настоящее время Ryanair занимает первое место по объему авиаперевозок между Великобританией и Швецией.
В некоторых второстепенных аэропортах, где компания нередко является первым авиаперевозчиком такого размера, Ryanair открыла новые маршруты в популярные места туризма и отдыха, например из Великобритании на юг и запад Италии или в Сарагосу и Сантьяго в Испании.
Или взять продажу билетов. В настоящее время 99 % всех билетов авиакомпании продается через ее сайт Ryanair.сom. За очень небольшие деньги Ryanair разработала собственную систему бронирования через Интернет, полностью отказавшись от продаж через турагентов. Если вы звоните в компанию по телефону по любому вопросу – бронирование, изменение, отмена – за телефонный звонок с вас берут по повышенному тарифу. Изменение рейса стоит 18,50 с человека в одном направлении плюс разница в стоимости билета. Изменение имени пассажира стоит 70 – невиданно высокая плата! Регистрация в аэропорту стоит 3; регистрация онлайн – бесплатно. Делайте все сами, пожалуйста!
Сборы за обработку платежей отражают и покрывают затраты Ryanair – оплата с помощью дебетовой карты обходится дешевле, чем с помощью кредитной. Привычных бумажных билетов нет, только распечатка с подтверждением бронирования через Интернет.
Таким образом, расходы на распространение билетов у Ryanair, вероятно, приближаются к нулю. (В конце 1990-х гг. ее конкурент British Airways провел широкомасштабную кампанию по снижению затрат на дистрибуцию, которые на тот момент превышали 20 % доходов и являлись самой большой статьей затрат.)
Или взять обслуживание пассажиров. Ryanair делает очевидные вещи, вернее, не делает их, например не предлагает бесплатную еду и напитки на борту самолета. Но, как и во всем остальном, в этом авиакомпания идет на шаг дальше. Недавно она попала в газеты в связи с тем, что взяла с пассажира деньги за пользование инвалидной коляской на своей лондонской базе в аэропорту Станстед. Генеральный директор без тени смущения публично отстаивал позицию компании. По его словам, большинство аэропортов предоставляют инвалидные коляски бесплатно, тогда как BAA, оператор аэропорта Станстед, берет с Ryanair 18 за прокат коляски, что почти в два раза больше суммы в 10, которую пассажир платит за перелет на юг Франции.
Ходят слухи, будто Ryanair собирается убрать подголовники и подлокотники с кресел в своих самолетах, потому что те слишком часто ломаются. С пассажиров уже берут плату за каждую единицу ручной клади, 6 за одно место и 12 за каждое дополнительное место (но не более двух) сдаваемого багажа, и, вполне вероятно, что в скором времени пассажиров будут поощрять путешествовать вообще без багажа, чтобы ускорить оборот самолетов.
Подход «дешевле дешевого» распространяется не только на пассажиров. Например, сотрудникам запрещено заряжать мобильные телефоны на рабочем месте, потому что каждая зарядка обходится компании в 1 пенс в счетах за электричество.
Истории о подобном крохоборстве и возмутительных поступках в стиле Скруджа дают пищу для прессы и служат источником бесплатного массового пиара и рекламы для Ryanair – еще один достойный восхищения аспект низкозатратной модели.
Согласно философии Ryanair, на настоящий момент доказавшей свою полную состоятельность, пассажиры с удовольствием платят минимальную цену за базовую услугу авиакомпании, т. е. за авиаперевозку. Единственное, что действительно волнует их, – это безопасность и пунктуальность. По безопасности полетов Ryanair имеет (постучите по дереву) такие же, если не лучшие показатели, чем любая другая авиакомпания в мире. И она возглавляет список самых пунктуальных авиакомпаний Европы: в 2007 г. 85 % полетов были выполнены точно по расписанию (по сравнению с 70 % у BA, согласно данным Ассоциации европейских авиаперевозчиков).
Наконец, давайте посмотрим на ситуацию с прибылью. За финансовый год, закончившийся в марте 2007 г., операционная прибыль Ryanair составила 21 % при среднем доходе на пассажира/рейс €44. Для сравнения: BA заработала всего 7 % в очень благоприятный год и для BA, и для сферы деловых поездок в целом, при среднем доходе на пассажира/рейс свыше €300 и общем объеме доходов в шесть раз выше, чем у Ryanair. Низкозатратная авиакомпания зарабатывает неслыханные для индустрии авиаперевозок прибыли, которым может позавидовать сама Southwest (обычно они составляют все 30 %).
Инструментарий менеджера по управлению затратами: поставщики
ИЗУЧИТЕ И ИСПОЛЬЗУЙТЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛ В СВОИХ ИНТЕРЕСАХ, ОСОБЕННО ТАМ, ГДЕ ЕСТЬ:• высокая взаимозависимость;
• высокая зависимость покупателя.
МЕНЬШЕ ПОСТАВЩИКОВ, НО ХОРОШИХ• Убедитесь в том, что вы выбираете лучших.
ВЫСТРАИВАЙТЕ ГРАМОТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ• Поймите экономику поставщиков.
• Найдите взаимовыгодные решения.
• Оставляйте поставщику возможность получить прибыль.
• Консолидируйте свою покупательную способность.
• Найдите взаимовыгодные компромиссы между ценой и условиями оплаты.
ИЗБЕГАЙТЕ ЗАВИСИМОСТИ• Всегда имейте в запасе еще одного надежного поставщика.
• Снизьте затраты на переключение.
• Избегайте долгосрочных контрактов.
• Поддерживайте активный рынок.
УПРАВЛЯЙТЕ СТОИМОСТЬЮ ВЛАДЕНИЯ• Принимайте в расчет не только явные первоначальные затраты или капзатраты, но также будущие, в том числе скрытые издержки.
• Учитывайте преимущества пробного тестирования и будущей гибкости.
ВОЗЬМИТЕ ПОД КОНТРОЛЬ ЗАТРАТЫ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ• Централизованное материально-техническое обеспечение.
• Профессиональные услуги.
• Аутсорсинг.
• Командировочные расходы.
• Маркетинг.
• ИТ.
СОКРАТИТЕ НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ, НЕ СВЯЗАННЫЕ С РАБОЧЕЙ СИЛОЙ• Цены поставщиков.
• Количество и частота.
• Инсорсинг или аутсорсинг.
• Использование недвижимости.
• Управленческая подотчетность и отчетность.
6. Сокращение затрат на практике
В 2006 г. я участвовал в осуществлении классической программы сокращения затрат в европейском отделении американской компании, предоставляющей услуги по сопровождению бизнеса. Отделение имело филиалы в большинстве стран Европы, включая Турцию, мощные региональные и страновые структуры управления и европейский головной офис. Объем продаж европейского отделения составлял около $2 млрд (я привожу примерные цифры, чтобы дать общее представление о масштабе), численность персонала – 10 000 человек. Чтобы покрыть процентные платежи и начать погашать основной долг, требовалось увеличить операционную прибыль на 4–5 % от объема продаж. Достижение этой цели через рост доходов не представлялось возможным, а следовательно, нужно было сокращать затраты.
Руководство организовало специальную команду с участием внешних консультантов, и меня пригласили возглавить этот проект. Как уже было сказано, комплексная программа по снижению затрат была реализована классическим образом – не только с точки зрения абсолютных и конечных результатов, но и с точки зрения ее развертывания в пределах шести месяцев.
Первый месяц
В течени первого месяца мы работали главным образом в центральном европейском офисе над тремя ключевыми задачами.
Прежде всего нам нужно было оценить размер выигрыша. Перед нами была поставлена четкая финансовая цель в 4 % от объема продаж, однако эту цель следовало преобразовать в конкретные целевые показатели, в значимые статьи затрат, и провести предварительную проверку, чтобы убедиться, что эти показатели по меньшей мере достижимы.
Мы разбили все затраты на пять групп:
• прямые затраты на рабочую силу;
• прямые затраты на материалы;
• косвенные затраты на рабочую силу;
• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – аренда недвижимости;
• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – прочее.
Прямые затраты на рабочую силу и материалы непосредственно связаны с оказанием услуг. Иметь с ними дело труднее всего, поскольку они относятся к основной деятельности компании и находятся под повседневным пристальным контролем: линейные руководители всегда ищут возможности сэкономить доллар здесь, доллар там. Поэтому, хотя они и составляли самые крупные затратные статьи, нам пришлось отнестись к ним консервативно и не рассчитывать на весомую экономию в этих областях.
Косвенные затраты на рабочую силу складывались из расходов на вспомогательный и управленческий персонал (служба продаж, администрация), а также на такие виды деятельности, как обслуживание и эксплуатация недвижимости. Сюда же могли включаться некоторые уровни операционного руководства, контролирующего и вспомогательного линейного персонала. (Чуть дальше мы вернемся к вопросу определений.)
Последние две группы охватывали все остальные непрямые затраты, не связанные с рабочей силой, за исключением стоимости материалов. Среди наиболее значимых источников затрат была недвижимость (аренда и эксплуатация), оборудование, ИТ и коммуникации и профессиональные услуги. После некоторых размышлений мы решили выделить недвижимость в отдельную (четвертую) группу, учитывая ее размеры, а также то обстоятельство, что шансы добиться весомой экономии в короткие сроки здесь были невелики.
После того как была проведена классификация (для чего нам пришлось почти две недели корпеть над цифрами вместе с центральной финансовой командой), мы смогли получить более ясное представление о возможных путях и объемах снижения затрат и установить целевые показатели.
Самой крупной целью в процентном отношении были косвенные затраты на рабочую силу. Региональные и страновые филиалы имели очень разные структуры общехозяйственных и административных расходов, которые формировались на протяжении последних 20 лет в процессе многочисленных поглощений, никогда не анализировались консолидированно и оставались децентрализованными. Мы сомневались, что нам удастся в короткие сроки существенно снизить затраты на аренду недвижимости, поэтому нацелились всего на 5 % (и даже этот показатель оказался чересчур оптимистичным). В то же время мы рассчитывали, что концентрация усилий на остальных непрямых затратах, таких как техобслуживание, оборудование и профессиональные услуги, даст хорошие результаты, поскольку эти затраты зачастую ускользали из поля зрения руководства. Здесь мы поставили цель в 10 %. В категориях прямых затрат наши прогнозы были самыми скромными и не превышали 3 %.
Когда мы просуммировали свои прикидки, представив каждый целевой показатель как процент от объема продаж, общий размер предполагаемой экономии превысил 5 % от объема продаж. Поэтому даже с учетом 20 %-ного «проскальзывания» минимальная финансовая цель в 4 % от объема продаж была вполне достижимой.
Оценивая размер выигрыша, мы принимали в расчет только такие возможности снижения затрат, которые позволяли получить полный потенциальный объем экономии в течение следующих шести месяцев. («Потенциальный объем» в данном случае означает полное финансовое воздействие конкретной меры в годовом исчислении, когда все внедрено и работает. Например, за первый финансовый год объем экономии может составить всего $1 млн, поскольку изменения сопряжены с определенными затратами, и нарастание экономических выгод происходит постепенно, однако, исходя из набранных к концу года темпов, полный потенциальный объем экономии может составить $2 млн.) Например, если мы видели возможность избавиться от обременительного договора аренды через два года, это несомненно было интересно, и отдел недвижимости должен был заняться этим вопросом, но не в рамках данной программы снижения затрат. Мы не включали разовые вложения, которые позволяли нам избавиться от некоторых затрат, такие как выкупы арендованных помещений или затраты на сокращение персонала; они должны были быть охвачены отдельным инвестиционным бюджетом.
В этом же месяце мы приступили к созданию центральной базы данных. Мы знали, что хороший способ изыскать все возможности снижения затрат – это наладить обмен опытом между 50 местными филиалами и более чем 20 региональными и страновыми офисами по всей Европе. Но для эффективного бенчмаркинга требовалось создать надежную, «яблоки к яблокам», базу данных, которая позволила бы сравнивать различные подходы и их эффективность. Нам нужна была такая база данных, которой поверили бы местные руководители. Это особенно касалось косвенных затрат на рабочую силу, где польза от бенчмаркинга могла быть наибольшей – не с точки зрения размера денежных затрат, которые варьировали в зависимости от ставок заработной платы, а с точки зрения численности персонала.
За первый месяц, работая из головного офиса по телефону с местными филиалами, мы создали детальную базу данных по косвенным затратам на рабочую силу. К концу месяца мы были уверены на 99 %, что сравниваем одинаковые виды деятельности, несмотря на очень разные определения и условия. Благодаря этому процессу нам удалось развеять некоторые заблуждения руководства, вызванные неправильным толкованием прежних неочищенных показателей. Например, головной офис был уверен, что Турция и Испания имеют избыток персонала во вспомогательных службах. Однако база данных показала истинное положение дел: оказывается, в турецком и испанском филиалах все вспомогательные функции (уборка, техобслуживание, столовые) выполнялись штатным персоналом, тогда как большинство североевропейских филиалов передали эту деятельность на аутсорсинг, сократив фонд заработной платы (но не затраты в отчете о прибылях и убытках).
И наконец, последнее, что нам предстояло сделать в этом месяце, – это заручиться поддержкой высшего руководства в отношении процесса и целевых показателей. Поэтому в конце месяца мы организовали рабочую встречу, на которой присутствовало полдюжины руководителей из головного офиса и дюжина глав региональных и страновых филиалов. Мы изложили наши оценки и цели и сообщили о первых результатах, полученных благодаря сравнению производительности и затрат по подразделениям в нашей базе данных.
Нам было важно, чтобы линейные руководители ушли со встречи, считая процесс и целевые показатели своими персональными задачами, а не инициативой из разряда «опять взялись за старое», навязанной головным офисом или внешними консультантами. Мы также тщательно проработали процесс, который на протяжении следующих нескольких месяцев позволил бы достичь запланированного объема экономии.
Подведем итог.
ПЕРВЫЙ МЕСЯЦ: КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ• Оценить размер выигрыша и провести проверку на выполнимость.
• Создать хорошую центральную базу данных.
• Заручиться поддержкой руководства в отношении процесса и целей.
Второй месяц
Во втором месяце мы переместили работу из центра непосредственно на места, в данном случае в региональные и страновые филиалы.
Теперь у каждого руководителя филиала имелся в распоряжении один месяц, чтобы разработать конкретный план мероприятий по снижению затрат. Если возникали трудности, центральная проектная команда была готова прийти на помощь. Параллельно мы занимались централизованными накладными расходами, такими как корпоративное страхование, ИТ-архитектура и центральные службы финансов и персонала.
Кроме того, мы разработали и внедрили систему мониторинга, чтобы в конце месяца перейти к практическим действиям. Хорошая система мониторинга является необходимым элементом любой программы сокращения затрат: без нее снижения затрат либо вообще не происходит, либо результаты оказываются гораздо хуже запланированных. Например, шесть месяцев спустя вы можете обнаружить, что ни одна из предложенных инициатив так и не реализована на практике. Или можете получить эффект водяного матраса, когда вы сжимаете его в одном месте, в другом вырастает холм затрат, потому что ваши менеджеры просто-напросто жонглируют затратами в своих бюджетах.
Система мониторинга фиксирует все предложенные меры и инициативы по снижению затрат и отслеживает их статус:
• предложено;
• согласовано с руководством;
• запущено в действие;
• выведено на полный объем.
Чтобы проиллюстрировать, как работает эта система, давайте рассмотрим идею объединения двух небольших дистрибьюторских филиалов в один.
• Указанная возможность снижения затрат была предложена на рабочих встречах с руководством в результате проведения операционного анализа. По предварительной оценке потенциальный объем экономии составляет $2,4 млн в год при разовых затратах (главным образом на прекращение одного договора аренды и на выходные пособия для сокращаемого персонала) в $1 млн. Местное руководство было привлечено к разработке этой идеи и провело предварительную проверку на выполнимость, так что первоначальная туманная возможность обрела очертания конкретного плана действий. На этом этапе она может быть включена в систему мониторинга со статусом «предложено».
Читать бесплатно другие книги:
