Сокращение затрат Уайлман Эндрю
• с поставщиками;
• с персоналом;
• с существующими клиентами;
• с потенциальными клиентами;
• с прочими (акционерами, аналитиками, избирателями).
В полной мере используйте возможности снижения затрат, предлагаемые:
• глобализацией в сфере производства – китайская карта;
• глобализацией в сфере ИТ и услуг – индийская карта:
• ИТ;
• функции бэк-офиса;
• обслуживание потребителей;
• продажи и маркетинг;
• исследования и разработки.
8. Творческий подход
И пусть мы солнце в небе не стреножим –
Зато пустить его галопом сможем!
Эндрю Марвелл, английский поэт (1621–1678)
До настоящего момента я рассматривал самые очевидные и доступные способы сокращения затрат: контроль над численностью персонала, оптимизация отношений с поставщиками, использование возможностей Интернета и глобализации. В этой главе я собираюсь перевернуть с ног на голову некоторые традиционные представления о затратах. Я буду говорить о скрытых путях возникновения затрат и нестандартных способах борьбы с ними. Затраты коварны, чтобы совладать с ними, нужен творческий подход.
Дополнительные затраты могут связаны с косвенными факторами, действующими подспудно и опосредованно. Взять такие затраты под контроль можно, лишь добравшись до источника проблемы. Существует три главных косвенных генератора затрат – время, сложность и низкое качество.
Кроме того, в этой главе рассмотрены нестандартные подходы, позволяющие полностью избавиться от некоторых статей затрат или превратить их в новые потоки прибыли. Не исключено, что в вашем бизнесе есть виды деятельности, которые поглощают уйму денег, но которые можно переложить на потребителей. Если это так, то некоторые статьи затрат в вашем отчете о прибылях и убытках могут превратиться в статьи доходов. Это идеальный вариант: расходы в доходы, воду в вино.
Косвенные генераторы затрат
Время – деньги
Скорость уменьшает затраты.
Например, в сфере розничной торговли модной одеждой серьезным источником издержек является уценка и списание непроданного товара. На эти издержки может приходиться более 30 % полной цены товаров в сезонном ассортименте. Время – деньги. Чем короче цикл «заказ-доставка-продажа», тем меньше риск застрять с неходовым товаром. Вот несколько полезных советов по укорачиванию этого цикла.
• Быстро определяйте, что в ваших магазинах продается хорошо, а что плохо.
• На основе этой информации размещайте повторные заказы у поставщиков – быстро, часто и небольшими партиями.
• Сведите к минимуму время доставки товаров от поставщиков до магазина (из Китая до павильонов в Mall of America или Meadowhall).
• Гибко корректируйте цены в местах продаж.
Укорачивание цикла «заказ-доставка-продажа» позволит вам сократить и другие затраты помимо тех, что связаны со списанием товаров, например затраты на складское хранение (хотя некоторые статьи затрат могут, наоборот, вырасти: доставка по воздуху, а не по морю; перемещение повторных заказов из Китая в Португалию или Мексику).
Другой пример – цикл разработки программных продуктов. Разработчики программного обеспечения всегда пытаются получить как можно больше времени на создание продукта. Увеличение сроков уменьшает стресс и позволяет им лучше проработать продукт. Но длительный цикл существенно увеличивает издержки – не только стоимость времени разработчика, но и риск снижения актуальности продукта на рынке к моменту его появления. Примерно 80 % стоимости конечного программного продукта создается за первые 20 % времени. Лучше как можно быстрее выпустить продукт на рынок, а затем в сжатые сроки исправить ошибки и устранить проблемы пользователей в версии V1.1. Сокращение продолжительности цикла разработки существенно снижает общие затраты.
Если на то пошло, укорачивание цикла – единственный действенный способ повысить эффективность по затратам в области разработки продуктов. И это критически важно не только и не столько по причине затрат. Если вы упускаете время и пропускаете вперед конкурентов, вы теряете рыночную возможность.
Жизненный цикл продуктов, таких как iPod или Wii, сократился с нескольких лет в 1970-х гг. до года или меньше сегодня – и это полный жизненный цикл, от разработки идеи и запуска в производство до бума и снижения продаж.
В 1980-е гг. стандартный цикл разработки нового автомобиля, от концепции до вывода на рынок, составлял четыре-пять лет. Когда Росс Перо пришел в совет директоров GM, он скептически заметил, что на создание нового автомобиля уходит больше времени, чем потребовалось Америке для победы во Второй мировой войне после атаки японцев на Перл-Харбор. Сегодня цикл разработки автомобиля составляет примерно один год.
Стратегию укорачивания цикла можно применить почти ко всему.
• Годовые бюджеты – обычно составляются очень долго и отнимают массу ценного управленческого времени. Начинайте процесс позже, завершайте быстрее, не предусматривайте слишком много этапов.
• Совещания – в большинстве своем плохо организованы, длятся слишком долго, проводятся слишком часто, отвлекают слишком много людей. Иногда совещания можно проводить по телефону. Некоторые компании (например, Asda/Wal-Mart в Великобритании) заставляют присутствующих стоять на протяжении всего совещания, что резко повышает его эффективность.
• Внедрение ИТ – не верьте поставщикам программного обеспечения, когда они говорят, что на внедрение систем SAP или Siebel требуется 18 месяцев. Это будет стоить вам уйму денег. Внедряйте за три месяца, затем отказывайтесь от внешней поддержки, и пусть пользователи справляются сами. Джон Рид перевел Citibank на безбумажный документооборот еще в 1970-е гг. Ему говорили, что на это уйдут годы. В один из выходных он пришел в головной офис вместе со своей командой и просто выбросил все папки с бумагами. Месяц хаоса, но потом все начало работать. А вот пример противоположного подхода: в 2000 г. британское правительство объявило о 15-летнем плане по выведению страны в лидеры в области использования Интернета и электронного рынка труда. Вам не режет слух – 15-летний план и Интернет в одном предложении?
• Консалтинговые проекты – стратегический анализ можно проводить раз в шесть месяцев или раз в шесть недель. Консультанты предпочитают проводить его раз в шесть месяцев по тем же причинам, по которым разработчики программного обеспечения хотят получить годы на создание программы. Шесть недель будет лучше для вас.
Конечно, бывают ситуации, когда не нужно и даже вредно торопиться, когда спешка только уменьшает скорость. Но такие ситуации редки. Как правило, сокращение длительности процессов и времени принятия решений уменьшает затраты и повышает конкурентоспособность вашей компании и ваших предложений на рынке.
Сложность стоит дорого
При прочих равных условиях способность делать простые вещи и делать их просто уменьшает затраты.
Возьмем, например, компанию Wanxiang. Это крупнейший поставщик автокомплектующих и третья по величине частная компания в Китае. Она была создана в 1969 г. со стартовым капиталом в $500 как мастерская по ремонту велосипедов и тракторов. Как и многие компании в странах Азии с развивающейся экономикой, она прошла через период бурного, но бессистемного роста, хватаясь за сотни новых продуктов и сфер бизнеса. Однако в начале 1980-х гг. руководство сделало резкий разворот: были распроданы или закрыты все направления деятельности, за исключением одного – производства карданных шарниров для автомобилей. Радикальный и неожиданный шаг для компании на начальной стадии развития. Что в результате? Сегодня Wanxiang уверенно доминирует на своем целевом рынке, обслуживая ведущих западных автопроизводителей, и получает 10 %-ную прибыль при выручке почти в $2 млрд.
Руководство Wanxiang вовремя осознало, что сложность и отсутствие фокуса – враг экономической эффективности. Слишком много линеек продуктов означает слишком мало внимания каждой из них, недостаточно большие объемы производства, медленное накопление знаний.
Сложные бизнес-структуры неизменно несут дополнительные затраты, единственная raison d’tre (причина существования) которых – необходимость управлять этой сложностью. Эти затраты могут быть связаны с наличием высокооплачиваемой команды по стратегическому управлению портфелем продуктов, которая тратит свое время на изучение того, какие линейки продуктов следует включить в какие стратегические бизнес-единицы. Или с попытками высшего руководства в многопрофильных медиатехнологических группах, таких как AOL/Time Warner или Sony, добиться конвергенции и синергии в не связанных между собой сферах деятельности. Или бесконечный анализ ценообразования и прибыльности клиентов, проводимый командой магистров делового администрирования, без которого вы не можете обойтись, потому что попали в ловушку индивидуальных сделок с каждым крупным клиентом.
Во всех перечисленных случаях дополнительная сложность генерирует дополнительные затраты и ослабляет фокус, но при этом не создает стоимость ни для бизнеса, ни для клиентов.
Налоги – наглядный пример бесполезной и совершенно неэффективной сложности. Налоги, налоговые льготы и налоговые вычеты с течением времени нарастают как ракушки. В конечном итоге система администрирования налогов (расчет, сбор, предоставление льгот, возврат, штрафы) превращается в крупнейшую статью государственных расходов. В США на нее приходится почти 15 % налоговых поступлений. Переход на фиксированную ставку налога позволил бы устранить затраты на сложность.
Осуществляемые консультантами проекты по снижению затрат сами могут быть интересными примерами дорогостоящей сложности. Консультанты любят продавать кросс-функциональные проекты. В своей рекламной речи они указывают вам на то, что ваша компания организована по функциональному принципу: продажи, производство, обслуживание, распределение и т. д. Но что действительно имеет значение, говорят они, – это ключевые компоненты предпринимательской деятельности, пересекающие границы функциональных подразделений, такие как осуществление закупок, достижение высокой удовлетворенности потребителей или обеспечение качества в соответствии с концепцией «шести сигм». Именно они являются главными генераторами затрат. Сегодняшняя мода на кросс-функциональную синергию напоминает мне массовое увлечение реинжинирингом бизнес-процессов в начале 1990-х гг.
Если вы купитесь на это, то в скором времени окажетесь в аду кросс-функциональных мозговых штурмов. Ваш ключевой персонал будет, закрывшись в комнате для совещаний, увешанной блок-схемами процессов, заниматься изобретением велосипеда. В конце этого процесса вы получите интересные выводы вроде таких: «Знаете ли вы, что удовлетворенность клиента обходится вам в $900? А снижение качества будет стоить вам 20 % доходов?»
Консультанты любят такие проекты, потому что они длятся вечность. Выводы так или иначе опровергнуть трудно. А ответы на прямой вопрос «Так что же мы должны делать?» бывают настолько расплывчатыми, что для превращения их в конкретные меры требуется проделать еще больше работы.
Одна европейская технологическая компания попалась на эту удочку, согласившись структурировать программу снижения затрат на основе стоимости цикла разработки продуктов. Бесконечные совещания, на которых межфункциональная команда по кусочкам собирала стоимость цикла из отдельных операций и затрат в области маркетинга, разработки, производства, поддержки потребителей; коммерческих, общехозяйственных и административных расходов. В конечном итоге общая стоимость цикла разработки была оценена в €200 млн ($300 млн) и были найдены интересные схемы межфункционального сотрудничества, позволяющие снизить ее на €40 млн ($60 млн).
Но там были две серьезные проблемы. Во-первых, ответственность за реализацию каждой предложенной инициативы ложилась сразу на двух линейных руководителей. А во-вторых, оказалось невероятно сложно (по-настоящему сложно!) поставить конкретные цели по снижению затрат и отслеживать их выполнение по многочисленным функциональным подразделениям. Результат был вполне предсказуем: никаких конкретных программ действий и никакого реального сокращения затрат.
Кросс-функциональные подходы несомненно обладают концептуальной привлекательностью. Но они нарушают два основополагающих правила эффективного управления затратами: устанавливать четкую индивидуальную ответственность и избегать чрезмерной сложности. Качество снижает затраты Давным-давно, когда «я был мал и свободен под яблоневыми кронами»[8], считалось, что вы должны выбирать между затратами и качеством (или «дифференциацией», если пользоваться терминологией Майкла Портера). Как я уже говорил в главе 1, нельзя было иметь более высокое качество и одновременно более низкие затраты. Японские производители в 1970–1980-е гг. опровергли эту точку зрения. Вдохновленные идеями Э. Деминга, американского консультанта, они сосредоточились на повышении качества, сокращении количества дефектов с одного на сотню до одного на миллион изделий. Благодаря этим усилиям их автомобили и телевизоры завоевали замечательную репутацию среди потребителей и были признаны более надежными, чем продукция GM или Philips. При этом было очевидно – японцам не приходилось увеличивать затраты, чтобы получить более высокое качество. Как раз наоборот. Чем больше они фокусировались на качестве, тем более эффективными и экономичными становились. Этот неожиданный эффект получил известность как «парадокс Toyota». Он возникает по нескольким причинам. Предотвращение дефектов, прежде чем они произошли, устраняет последующие затраты на их выявление и исправление в цепочке создания стоимости. Эти затраты могут возникать на заводе, когда товары проверяются перед отправкой. Или – что обходится на порядок дороже – после того, как товары достигли конечного потребителя: высокий процент рекламаций, отзывы продукции, судебные иски. Высокое качество на входе устраняет потребность в больших отделах контроля качества на выходе, с их высокими накладными расходами и бюрократией. Внедрение подхода «нулевых дефектов» создает необходимые условия для борьбы с неэффективностью системы. Возьмите метод управления запасами и производством «точно вовремя», пионером которого была все та же Toyota. До появления этого метода производители старались накапливать значительные буферные запасы на разных этапах производственного процесса, чтобы подстраховаться на случай сбоя поставок. Японцы обнаружили, что буферные запасы на практике лишь усугубляют проблемы, которые призваны решать: из-за наличия такой «подушки безопасности» менеджеры расслабляются, становятся более терпимыми к задержкам, невыполнению поставок, неоптимальным графикам. И разумеется, хранение буферных запасов само по себе – большая затратная статья. Метод производства «точно вовремя» положил конец практике накопления буферных запасов. Когда исчез такой мощный очаг неэффективности, не только сократились затраты на поддержание запасов, но и повысилась экономическая эффективность производства в целом, поскольку иного выхода просто не оставалось. Повышение качества процесса снизило затраты на процесс.
Пусть потребители работают за вас
Я вырос в южном Лондоне по соседству с большим продовольственным магазином Sainsbury, тогда еще традиционного формата, с продавцами и прилавками. Чтобы купить мясо или рыбу, молочные продукты, джем или овощные консервы, вам приходилось стоять в очереди в разные отделы и платить в разные кассы. Это было чудесно с эстетической точки зрения – смотреть, как продавец отрезает кусок масла на мраморной доске и ловко заворачивает его в грубую оберточную бумагу, или ступать по опилкам на кафельном полу. Но господи, как же это было долго! А сколько персонала работало в этом замечательном, старомодном магазине!
Когда появились первые магазины самообслуживания, мои родители переключились на них без раздумий. Время на поход в магазин сократилось вдвое. Цены заметно снизились. По мере увеличения размеров магазинов расширялся и ассортимент товаров, и теперь можно было купить все необходимое за один поход. Это было выгодно как розничным продавцам, так и покупателям. Все сократили затраты, и все экономили время. В наши дни прогресс зашел еще дальше: мы можем самостоятельно сканировать цены в наших корзинах, а благодаря радиометкам в скором времени мы сможем заходить в магазин, совершать покупки и расплачиваться совершенно самостоятельно, без всякой посторонней помощи. (Хотя некоторые странные пережитки из 1950-х гг. все еще остаются, например упаковщики сумок в американских супермаркетах. Или это замаскированная федеральная программа создания рабочих мест?)
Вы можете предложить потребителям более доступные цены при условии, что они вложат немного собственного времени и труда, а то и просто сделают работу за вас. Например, IKEA может заставить меня несколько часов ползать по полу в безумном хаосе отверток и инструкций по сборке, только лишь для того, чтобы сэкономить $10 на сборке кухонного стола. Много лет назад, когда я сделал это в первый раз, я уже работал младшим консультантом и зарабатывал $100 в час, но тем не менее с радостью сэкономил свои $5 благодаря часовой схватке один на один с разобранным кухонным столом. И я вернулся на следующей неделе, чтобы купить к нему кухонный буфет. Эти хитрые шведы ловко сыграли на том, что люди очень низко оценивают свое время. Они переложили на мои плечи массу затрат, а я был счастлив покупать по такой низкой цене.
В Интернете я охотно делаю все то, что раньше для меня делало за плату турагентство или авиакомпания: поиск, бронирование, изменение, аннулирование. Я могу сделать это быстрее большинства агентов, подобрать для себя наиболее подходящие и выгодные условия и сделать все это посреди ночи, когда мое время почти бесплатно, – но, что самое главное, мне нравится это делать (печально, но факт).
Или я могу воспользоваться Интернетом как инструментом, чтобы самостоятельно исправить проблему в своем компьютере. Пятнадцать минут поиска по онлайновой базе данных – это гораздо приятнее и эффективнее, чем целый час дозваниваться в службу технической поддержки.
Если это возможно, пусть потребители выполняют работу за вас. Возможность сделать что-то быстрее и лучше вашего персонала доставит им удовольствие, а вы сможете убрать статью затрат из своего отчета о прибылях и убытках.
Превратите расходы в доходы
Лучшее, что можно сделать с расходами, – превратить их в доходы. Это можно сделать частично, найти источники какого-либо компенсирующего дохода, либо полностью превратить центр затрат в центр получения прибыли.
Раздельное ценообразование
Изменение схемы ценообразования иногда позволяет сократить затраты. Чтобы понять, каким образом, вам нужно представить спектр возможных стратегий ценообразования. На одном конце спектра находится пакетное ценообразование или «продажа решений», когда клиенту предлагается общая цена, включающая множество различных компонентов. На другом конце спектра находится раздельное ценообразование или ценообразование на основе меню, когда потребитель видит цену отдельных компонентов и выбирает те, которые ему необходимы.
Пакетные решения помогают потребителям в тех случаях, когда они покупают что-либо очень сложное и рискованное или же относящееся к разряду технических новинок, которые для них пока не очень понятны и привычны. Именно так Cisco продает свою коммуникационную инфраструктуру, а Siebel и Accenture – свои CRM-системы. Вот почему на заре Интернета AOL объединяла в один пакет доступ в Интернет, электронную почту и услуги своего портала для продажи далеким от ИТ покупателям. Пользователей гораздо больше волновала простота использования и надежность, чем цена.
Но по мере созревания рынка потребители начинают лучше понимать то, что они покупают, и готовы идти на больший риск. На этом этапе раздельное ценообразование может помочь и продавцам, и покупателям снизить затраты.
В качестве примера рассмотрим GDS, глобальные системы бронирования билетов, связывающие авиакомпании и агентства, которые я упоминал в главе 5. После появления стандартных персональных компьютеров, Интернета и электронных билетов технология GDS стала дешевле, надежнее и проще в использовании. Однако поскольку комплекс услуг GDS по-прежнему имел единую пакетную цену, у агентств не было стимула работать над снижением общей стоимости системы и затраты не снижались так быстро, как могли бы. Переход на раздельное ценообразование решил проблему. Плата за базовый доступ была существенно снижена. Параллельно агентствам было предложено меню дополнительных услуг за отдельную плату. Например, они могли по-прежнему покупать услуги по техобслуживанию компьютеров и сопровождению программ у своего поставщика GDS или же делать это сами. Или они могли пользоваться его службой технической поддержки, но теперь с них брали плату за минуту или за ответ, поэтому частота звонков резко сократилась. Изменение подхода к ценообразованию стимулировало взаимовыгодное поведение с обеих сторон.
Сегодня вся индустрия авиаперевозок перешла на раздельное ценообразование – со всеми его плюсами и минусами.
В плюсах то, что авиакомпании разделили затраты, связанные с каналами продаж, обслуживанием, способом оплаты и выбором аэропорта. Возьмем, например, мой недавний перелет из Лондона в Тулузу. Разброс цен на авиабилеты, предлагаемые одной и той же авиакомпанией, выглядел примерно так, как показано в нижеприведенной таблице. Выбор более дорогих «опций меню» мог удвоить стоимость моего путешествия. Но и я, и авиакомпания были настроены на поиск взаимовыгодных решений. Если я избавляю компанию от затрат на комиссионные агентству, комиссию банку за операции с кредитной картой, бумажные билеты и колл-центры, она тоже избавляет меня от части затрат. Я могу выбрать аэропорт, из которого лететь, и заплатить другой аэропортовый сбор, а также решить, сколько взять с собой багажа и как зарегистрироваться – за отдельную плату в аэропорту или бесплатно через Интернет.
В минусах то, что разделение может быть доведено до крайностей, с дополнительными сборами за безопасность полетов, топливными сборами, налогами аэропорта и налогами на воздушные перевозки. В результате «бесплатный» полет по программе воздушных миль может стоить дороже, чем перелет с полным сервисом у низкозатратного авиаперевозчика.
Фирмы по прокату автомобилей тоже могут использовать раздельное ценообразование. Однажды я заказал машину в мадридском аэропорту по отличному тарифу: $35 в день по предоплате. На всякий случай я удостоверился, что в эту цену включены все стандартные доплаты: пробег, страховка, местные налоги и т. д. И тем не менее мой окончательный счет составил $70 в день. Эта творческая фирма по прокату автомобилей добавила аэропортовые сборы, франчайзинговые отчисления, комиссию за обмен валюты, страхование от дополнительных сборов по стандартной страховке и т. д.
Моим любимым примером надувательства с раздельным ценообразованием было изменение схемы выставления счетов одной британской компанией кабельного телевидения, славящейся самым отвратительным обслуживанием клиентов на всей планете. Ежемесячно я получал счет на 24,99. Но затем вдруг он повысился до 25,99. Новый счет выглядел следующим образом:
Превратите центры затрат в центры прибыли
Иногда можно превратить центры затрат в полноценные центры прибыли.
Именно так поступила Carnival Cruise Lines, крупнейшая в мире морская круизная компания. Ее гигантские лайнеры, рассчитанные на 3000 пассажиров, белоснежными громадами возвышаются над доками Майами, когда вы едете в машине с откинутым верхом по дамбе из центра города в Саут-Бич. Традиционно одной из самых больших затратных статей компании была уборка и обслуживание кают. Отныне это не так. Теперь индивидуальные предприниматели, обычно команда из мужа и жены, участвуют в конкурсе на право получить «франшизу» на уборку и обслуживание пакета из 20–30 кают. Поскольку пассажиры дают щедрые чаевые (что очень поощряется), этот малый бизнес оказывается весьма прибыльным. У обслуживающих команд имеется хороший стимул обеспечивать высокое качество услуг. А Carnival превратила источник серьезных затрат в источник хорошей прибыли.
По этому же пути пошли специализированные периодические издания, в частности научные журналы и журналы, посвященные вопросам управления. Много лет назад издательства платили ученым за подготовку статей. Но в 1950-е гг. Роберт Максвелл, владелец издательства Pergamon, которое сделало его миллиардером, понял, что ученые готовы предоставлять контент бесплатно. Им требовались публикации для поддержания репутации в академических кругах и сохранения своих рабочих мест в высших учебных заведениях.
Аналогичным образом консультанты по вопросам управления продвигают себя и свои идеи в управленческих и отраслевых изданиях, распространяемых среди потенциальных клиентов – руководителей высшего звена. Они тоже готовы бесплатно снабжать издательства высококачественным контентом и даже проводить специальные исследования по запросу журналов, если это может принести им признание. Хотя менее этичные могут тайно скупать тысячи экземпляров собственных книг, чтобы создать им репутацию бестселлеров. (Я сам разместил небольшой предварительный заказ на 10 000 экземпляров этой книги.)
Таким образом, профессиональные периодические издания сумели очень близко подойти к модели идеального бизнеса: читатели платят им, чтобы прочитать материал, а писатели платят им, чтобы получить возможность его опубликовать.
Эту стратегию можно с успехом применить в любой ситуации, где существует высокий потребительский спрос на услугу при недостаточных ресурсах. Например, один производитель корпоративного программного обеспечения был завален запросами от своих клиентов на обновление и индивидуализацию ПО. Компания постоянно расширяла дорогостоящий штат программистов, чье время не оплачивалось клиентами напрямую, но все равно не справлялась с растущим спросом. Затраты увеличивались. Клиенты были недовольны. Решение, кого обслуживать в первую очередь, а кого в последнюю, принималось наугад.
Проблема была решена после того, как компания начала брать плату за профессиональные услуги и продавать время своих программистов на аукционе тем, кто предложит наивысшую цену. Поначалу компания беспокоилась, что таким образом настроит клиентов против себя. Но все оказалось иначе. Клиенты почувствовали себя хозяевами своей судьбы. Если их проблема была по-настоящему важной и срочной, они не возражали против платы за оперативную помощь. Внедрение рыночного механизма превратило расходы в доходы и повысило удовлетворенность клиентов.
Инструментарий менеджера по управлению затратами: творческий подход
ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ• Все ли ваши бизнес-процессы настолько быстры, насколько это возможно?
• Где можно сократить продолжительность цикла и снизить затраты?
СЛОЖНОСТЬ СТОИТ ДОРОГО• Можно ли сократить затраты, упростив то, что вы делаете и как вы это делаете?
• Если усложнение производится осознанно, уверены ли вы, что создаваемая стоимость превышает затраты?
• Нельзя ли получить бльшую часть стоимости при меньших затратах?
КАЧЕСТВО СНИЖАЕТ ЗАТРАТЫ• Подумайте, может ли увеличение инвестиций в качество на входе обеспечить общее сокращение затрат.
• Подумайте, может ли увеличение инвестиций в качество на входе обеспечить сокращение затрат на выходе, таких как контроль качества, устранение дефектов, компенсация за плохое обслуживание, отзыв продукции.
ПУСТЬ ПОТРЕБИТЕЛИ РАБОТАЮТ ЗА ВАС• Существуют ли в вашем бизнесе такие виды деятельности или операции, которые вы выполняете за свой счет, но могли бы переложить на потребителей?
• Не предпочтут ли ваши потребители делать некоторые вещи сами?
ПРЕВРАТИТЕ РАСХОДЫ В ДОХОДЫ• Есть ли такие статьи асходов, которые вы можете превратить в доходы?
• Не может ли раздельное ценообразование снизить затраты для вас и ваших потребителей?
• Нельзя ли получить бесплатно то, за что сейчас вы платите, или сделать так, чтобы люди платили за это?
• Не могут ли какие-либо ваши центры затрат стать прибыльным бизнесом для третьих сторон?
9. Управление затратами как стратегия
Эффективное управление затратами, основанное на глубоком понимании динамики затрат, – не только тактический операционный актив. Оно может стать основой стратегического конкурентного преимущества, позволяя:
• создавать стоимость посредством поглощений;
• стратегически подходить к ценообразованию;
• реализовывать больше новых возможностей для роста;
• поддерживать создание стоимости в крупных корпорациях с многочисленными подразделениями.
Создание стоимости при поглощениях
Большинство поглощений не создают стоимости для акционеров поглощающей компании. Несмотря на этот хорошо известный и неоднократно подтвержденный факт, компании продолжают увлекаться поглощениями, а инвестиционные банки продолжают зарабатывать миллионы на их энтузиазме. Почему так происходит? Одной из главных причин низкой эффективности подобных сделок является то, что окончательная цена поглощаемой компании обычно на 30–50 % превышает ее реальную рыночную стоимость. Эта разница называется премией поглощения. Грамотная стратегия поглощения должна учитывать необходимость отработать эту премию и четко определять, какие возможности для синергии будут созданы в новом, более крупном бизнесе.
Существует два основных вида синергии: синергия объединения и синергия масштаба. Синергия объединения предполагает главным образом генерирование более высокого дохода, тогда как синергия масштаба – снижение удельных затрат.
Наглядным примером достижения синергии объединения или роста доходов было слияние Time Warner и AOL. Это была классическая комбинация медиакомпаний старого и нового формата. Идея заключалась в том, чтобы использовать традиционные медиабренды и контент Time Warner для развития интернет-бренда и интернет-каналов AOL, а технические возможности AOL – для создания новых медиаканалов и в обоих случаях генерировать более высокие доходы с той и другой стороны.
Или возьмем сектор мобильной связи. Французский мобильный оператор покупает оператора в Германии, рассчитывая на увеличение общего дохода от клиента (особенно в секторе корпоративных клиентов) в обеих странах в результате предоставления клиентам возможности звонить из Франции в Германию в пределах одной сети. Французский оператор может также приобрести оператора в Индии, но на этот раз в расчете не на повышение дохода от клиента, а на то, что его богатый опыт работы в других странах поможет быстро повысить объемы индийского бизнеса.
Существуют бесчисленные вариации синергии объединения, которые ложатся в основу стратегий поглощения. Розничные банки покупают страховые бренды, чтобы продавать их продукты через свои филиалы, оптовые банки пускаются в плавание по опасным водам инвестиционного банкинга. Туристические конгломераты, такие как Cendant, пытаются объединить отели, прокат автомобилей, таймшеры, турагентства, системы бронирования и пакетные туры. И хотя некоторые добиваются успеха на этом пути, вероятность неудач здесь гораздо выше, чем при применении стратегий, ориентированных на сокращение затрат (или стратегий, ориентированных на сокращение затрат и рост доходов).
Я привел довольно характерные примеры. Объединение Time Warner и AOL стало катастрофой для акционеров Time Warner, а обещанная синергия в сфере доходов, контента и технологии едва материализовалась. Cendant стала очередной финансовой катастрофой (кстати сказать, история туриндустрии изобилует примерами неудачных конгломератов) и в настоящее время распадается на части.
По оценке инвестиционных аналитиков мобильные операторы растранжирили сотни миллиардов долларов акционерной стоимости в погоне за глобальным присутствием – у одной только Vodafone предполагаемые потери оцениваются в $100 млрд. В сфере финансовых услуг инвесторы в целом получали более высокую доходность в консервативных фирмах, которые сохраняли узкий фокус и проводили поглощения главным образом ради достижения синергии масштаба (синергии сокращения затрат).
Доля неудач при стратегиях объединения выше, потому что искомые выгоды могут быть достигнуты иными способами помимо поглощения – менее рискованными и более простыми в осуществлении. Розничному банку не нужно приобретать страховой бизнес: можно распространять страховые продукты за комиссионное вознаграждение. Французский и немецкий мобильные операторы могут договориться о сотрудничестве, чтобы обеспечить клиентам беспрепятственный роуминг, и просто делиться дополнительными доходами (именно так сегодня и поступает большинство операторов). Time Warner могла заключить с AOL рыночную сделку на поставку контента и приобрести необходимые возможности в Интернете, наняв команду высококлассных ИТ-талантов и сэкономив на этом примерно $50 млрд даже с учетом их мегапремий.
Поглощения, основанные на синергии масштаба или сокращения затрат, имеют больше шансов на успех. Их легче понять и смоделировать, они проще в осуществлении и имеют более предсказуемые результаты.
Возьмем сектор торговли строительными материалами. На протяжении последних 20 лет этот сектор, в прошлом сильно фрагментированный, переживал интенсивный процесс консолидации, в результате которого сегодня три ведущие компании – Wolseley, St Gobain (точнее, его торговое подразделение Jewsons) и Travis Perkins – обслуживают более 50 % британского рынка. Консолидация осуществлялась преимущественно путем приобретения крупными игроками местных и региональных конкурентов. При этом создание стоимости происходило в основном за счет снижения издержек.
В приведенной ниже таблице я представил упрощенную модель того, как это работает (реальные цифры изменены). Допустим, на рынке стройматериалов работает небольшая фирма, объект поглощения, по размеру в десять раз меньше компании-покупателя из большой тройки. Чтобы оставаться конкурентоспособной, ей необходимо поддерживать цены на одном уровне с более крупным конкурентом. Однако из-за небольших объемов ей приходится закупать продукцию на менее выгодных условиях, проигрывая примерно 4 % от объема продаж (6–7 % цены покупки). Другие коэффициенты затрат такие же, как у игрока из большой тройки. Поскольку фирма частная, ее владелец-управляющий успешно выживает и с вдвое меньшей операционной прибылью, чем требуется трем большим компаниям из-за их публичного статуса.
После поглощения компания из большой тройки переводит весь объем закупок на более выгодные условия, экономя 4 % от объема продаж приобретенной фирмы. Она устраняет по меньшей мере половину ее централизованных общехозяйственных и административных расходов (бухучет, кредитный контроль, ИТ, служба закупок), легко включая эти процессы в существующую инфраструктуру своего центрального офиса и экономя дополнительные 3 % на продажах. В затратах на филиалы вряд ли удастся получить весомую экономию: в основном это переменные затраты, без существенных эффектов масштаба, а мелкие торговцы обычно ведут дела очень бережливо.
Таким образом, после поглощения игрок из большой тройки повышает рентабельность продаж приобретенной фирмы с 4 до 10 %: выше, чем в среднем по его собственному бизнесу. Благодаря этому он может разделить выигрыш с владельцем малой фирмы, предложив ему более щедрую цену выкупа (возможно, исходя из размера прибыли в 6–7 %), а сам получает достаточно высокую дополнительную прибыль, чтобы окупить премию приобретения.
Способность эффективно управлять затратами дает стратегическое преимущество в сделках по поглощению, основанных на синергии затрат. Если вы уверены, что сумеете создать синергию и максимально снизить затраты, у вас будет более широкий выбор возможностей, вы сможете предлагать более высокую цену (и окупать ее) и выходить победителем в большинстве сделок. Если в вашей отрасли происходит интенсивный процесс консолидации, у вас больше шансов оказаться победителем. А лидерство в гонке укрепляет ваши позиции – чем больше масштаб, тем более значительную синергию можно получить при каждом последующем поглощении.
Кроме того, в результате проведения множества аналогичных сделок вы накапливаете чрезвычайно ценный опыт, на практике узнаете, что работает, а что нет, и становитесь более эффективным в интеграции и управлении приобретенными фирмами.
Лучшая ситуация для поглощения – та, где можно получить надежную, весомую синергию затрат и одновременно хорошую синергию доходов: масштаб и совмещение. Производитель безалкогольных напитков, упомянутый в следующем разделе, успешно создал такую ситуацию. Компания Cisco в дни своего расцвета, примерно в 2000 г., имела отличную модель интеграции мелких фирм – производителей телекоммуникационного оборудования на основе единой платформы продаж и распределения, с радикальным устранением накладных расходов и не менее радикальным повышением доходов.
КРАЙНОСТИ В СИНЕРГИИ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТОднажды я работал с крупной международной компанией, ведущим мировым производителем безалкогольных напитков. Компания приобретала небольшие европейские фирмы и бренды безалкогольных напитков и встраивала их в свою мощную систему распределения. В процессе этого она старалась по возможности максимально консолидировать административные функции приобретаемых фирм в едином головном офисе. Моя консультационная команда занималась тем, что составляла прогнозы по финансовым показателям после сделки и определяла приемлемую премию приобретения.
Ключевым предположением в этой модели была величина экономии, которой компания-покупатель могла добиться в накладных расходах приобретаемой фирмы. Моим непосредственным клиентом был специальный представитель генерального директора Берт, который работал в новой компании первые шесть месяцев после сделки, чтобы на месте контролировать внедрение новых структур. Я хорошо запомнил одну рабочую встречу с Бертом, на которой мы должны были решить, сколько накладных расходов (финансы, персонал, маркетинг – обычные области сокращения) останется в приобретенной фирме. Я полагал, что это может быть примерно 70 %, т. е. 30 %-ное сокращение, что было довольно смелым предположением в большинстве масштабных поглощений.
– Ноль, сказал Берт.
– Берт, они не могут быть нулевыми. Они никогда не бывают нулевыми. Нельзя добавить полдюжины новых брендов, сотни тысяч потребителей, три завода, и не увеличить центральных затрат. Это абсурд.
– Ноль, упрямо повторил Берт.
Его миссией была ликвидация. Накладным расходам пришел конец.
В итоге мы сошлись на 50 %, и Берт это сделал.
Наконец, я хочу обратить ваше внимание на поглощения, приносящие отрицательную синергию затрат. Ордена Почетного легиона здесь заслуживают французы – мастера в этом деле. Air France – лучший пример в этой области. До того как Европа ослабила государственное регулирование индустрии авиаперевозок, Air France приобретала все без исключения местные авиакомпании, которые имели больше пары турбовинтовых самолетов на том основании, что рынку нужен «порядок» и стабильные (т. е. высокие) цены. Одной из приобретенных авиакомпаний была Air Inter. Первым шагом после поглощения стало повышение зарплат персонала Air Inter до уровня Air France, т. е. примерно на 25 %. La synergie de cots negatifs la franaise – отрицательная синергия затрат по-французски.
Поддержка стратегий ценообразования
Грамотное управление затратами помогает компании превратить ценообразование в эффективное оружие конкурентной борьбы.
Ценовые войны: лидеры и нападающие
Исследования, проведенные в 1960-х и 1970-х гг. в General Electric и затем в Гарвардском университете, выявили тесную взаимосвязь между лидерством на рынке и долгосрочной прибыльностью. (Это был проект PIMS, который в настоящее время осуществляется Институтом стратегического планирования. Первоначально аббревиатура PIMS расшифровывалась как Profit Impact of Market Share – влияние рыночной доли на прибыль, но впоследствии она была преобразована в Profit Impact of Market Strategy – влияние рыночной стратегии на прибыль.) Например, вы можете видеть рынок со следующим распределением рентабельности продаж: игрок номер один – 10 %, номер два – 6 %, номер три – 2 %, а более мелкие игроки терпят убытки. Эта ситуация настолько типична, что одно из основных правил Джека Уэлча в GE гласило: компания должна быть номером один или два в своем рыночном сегменте либо стать ими в кратчайшие сроки, в противном случае ее необходимо продать.
Лидеры рынка имеют более высокую доходность благодаря более высоким ценам и более низким удельным затратам. Остальным игрокам приходится прилагать все силы и смекалку, чтобы выстоять в отсутствие явных структурных преимуществ.
Но лидерам рынка тоже приходится непросто: на их позицию постоянно покушаются меньшие по размеру конкуренты и новые игроки, которые хотели бы получить больший кусок лакомого пирога. Излюбленная тактика борьбы – ценовая война. Избежать ее невозможно. Но если атакующие видят, что лидер имеет структурное преимущество в затратах (благодаря масштабу) и эффективную систему управления операционными затратами, что он не расточителен и не самодоволен, они быстрее отступят и прибылям будет нанесен гораздо меньший урон. Грамотный, жесткий подход к управлению затратами защищает позицию и прибыльность компании на рынке – через уменьшение вероятности ценовой атаки, сокращение ее продолжительности и смягчение последствий.
Разумеется, если вы атакующий, все вышесказанное в равной мере относится и к вам. Если у вас очень низкие затраты, а путь к лидерству преграждает раздобревший, самодовольный толстяк, его будет несложно вытеснить с насиженного места, прибегнув к агрессивному ценообразованию.
Выведение новых продуктов: ценообразование с опережением кривой опыта
Если вы уверены в своей способности снизить затраты, то можете стартовать с более низкими ценами, чтобы завоевать лидерство в новых категориях продуктов.
Возьмем такой продукт, как широкоэкранные телевизоры. Первое время они чрезвычайно дороги в производстве: неотработанная технология, пока еще не списанные затраты на исследования и разработки, низкие объемы производства, незначительные совокупные объемы. Но если вы уверены, что в течение следующих двух-трех лет сумеете существенно снизить затраты, можно установить более низкую цену на основе ожидаемой будущей кривой опыта и будущего создания стоимости. Это даст вам исходное преимущество перед конкурентами, которое можно будет превратить в лидерство на рынке и получить шанс зарабатывать сверхприбыли, когда рынок созреет.
Такова основная динамика ценообразования на рынках МР3-плееров, мобильных телефонов, персональных компьютеров, телевизоров и т. д. Укорачивание жизненного цикла продуктов придает динамике еще большую жесткость и увеличивает преимущество, которое создается способностью эффективно управлять затратами.
Долгосрочные контракты с клиентами: прибыльные обязательства
Сегодня потребители все чаще стремятся заключать долгосрочные контракты с поставщиками в рамках стратегического перехода на аутсорсинг или концентрации на меньшем количестве лучших поставщиков. Заключение таких долгосрочных – и прибыльных – контрактов помогает компании эффективно прогнозировать и контролировать будущие затраты.
Например, возьмем ИТ-аутсорсинг в индустрии авиаперевозок. Для традиционных авиакомпаний с полным сервисом затраты на ИТ достигают 3 % от их доходов и больше. ИТ играют критическую роль в сфере авиаперевозок. На ИТ держится ценообразование, бронирование, регистрация, передвижение самолетов. Сбои в ИТ-процессах приводят к оерационному хаосу и раздражают пассажиров – вспомните постоянные сбои в системе регистрации и обработки багажа на печально известном терминале 5 в аэропорту Хитроу. Поэтому исторически крупные авиакомпании выполняли большую часть ИТ-функций сами.
Однако потребности авиаперевозчиков в сфере ИТ довольно схожи. Следовательно, присоединение к некой системе совместного пользования – передача ИТ-функций на аутсорсинг независимому внешнему поставщику, обслуживающему сразу множество авиакомпаний, – сулит весомые выгоды.
В этой ситуации риски одинаково высоки как для поставщика, так и для авиакомпании. Разработка общей платформы стоит дорого. Чтобы убедить первую пару авиакомпаний перейти на эту систему, придется пойти на убытки. Но, что самое главное, авиакомпании решатся на этот шаг лишь в том случае, если в контракте будет абсолютно четко прописано, как будут изменяться их затраты на ИТ в течение следующих 10 лет. В отсутствие такого контрактного обязательства ни один авиаперевозчик не рискнет попасть в зависимость от внешнего поставщика в столь критической области.
Если вы умеете управлять затратами, у вас больше шансов получить этот бизнес. И у вас больше шансов получить его по правильной цене – той, что обеспечит авиакомпаниям необходимое сокращение затрат, а вам даст возможность зарабатывать хорошие прибыли, а не балансировать на грани банкротства.
Больше возможностей для роста
До весны 2000 г., пока не лопнул пузырь доткомов, можно было получить $5 млн венчурного капитала только лишь за одну идею, беседу в кафе, набросанную на салфетке концепцию, пятиминутную презентацию, доказывающую, что всего 1 % глобального рынка объемом в триллионы долларов позволит вам заработать кучу денег. На следующем этапе, имея в своей команде пару технарей, бета-версию программы и пару клиентов-тестировщиков, можно было получить еще $50 млн и нанять торговую команду национального масштаба. Сотни начинающих компаний получали такие деньги. И почти все тратили их с размахом. Самым экстравагантным и помпезным выбрасыванием денег на ветер, по моему мнению, была Boo.com, интернет-магазин модной одежды, который за 100 дней сумел спустить больше $100 млн, главным образом на ужины с шампанским для сплочения команды и полеты на «Конкорде».
В наши дни, в эпоху Web 2.0, венчурные капиталисты говорят: «$500 000 – это новые $5 млн». Ни один венчурный капиталист не вложит $5 млн в идею, высказанную за стойкой бара, если только вы не Стив Джобс. Они могут выложить $500 000 – да и то лишь в том случае, если увидят хоть какое-то функционирующее программное обеспечение и одного-двух пробных клиентов.
Подобную перемену можно истолковать как признак потери венчурными капиталистами склонности к риску – многие так сильно обожглись на Web 1.0, что теперь дуют на холодную воду.
В этом есть доля правды, но это только половина истории. Венчурные капиталисты осознали, что неправильно подходили к инвестициям в фирмы на раннем этапе развития. Разумеется, такие инвестиции – это всегда сопряженная с риском ставка на команду или идею. Но это также плата за эксперимент, плата за возможность узнать нечто новое. И как таковая, в эпоху Web 1.0 она была необоснованно высокой. Сегодня венчурные капиталисты отказываются платить такие же деньги за то, чтобы узнать, есть ли у новой бизнес-идеи будущее или нет. Они говорят предпринимателям: «Ищите более дешевые способы доказать жизнеспособность вашей идеи и заставить ее работать».
Вот почему наряду с горячим энтузиазмом предпринимателю требуется строгая дисциплина в затратах на этапах внедрения и испытания бизнес-идеи. Вы можете возразить, что это хорошо только для венчурного капиталиста, поскольку уменьшает его риски, но плохо для предпринимателя, поскольку требует от него гораздо больших усилий, чтобы поставить бизнес на ноги. Вы ошибаетесь: это хорошо и для предпринимателя.
Это заставляет предпринимателя с первого дня искать новые, более дешевые способы разработки продуктов, поиска клиентов, оказания услуг. Это может навести его на совершенно новые способы ведения бизнеса, которые впоследствии станут ключевыми и обеспечат его компании преимущество перед конкурентами. Например, Google изначально ориентировалась на самое низкозатратное серверное хозяйство на планете, применяя – что на тот момент было очень непривычным – подход «делай все сам», который сослужил ей хорошую службу, когда бизнес вырос до гигантских размеров.
Если с самого начала вы получаете (и тратите) слишком много денег, то не приобретаете полезных привычек и глубокого понимания собственной бизнес-модели. Вы привыкаете думать: я буду вкладывать в бизнес деньги, пока не достигну масштаба, а потом все образуется. Иными словами, просто привыкаете к мотовству.
Есть еще более весомая причина для вас как предпринимателя быть строгим до скупости с затратами на ранних этапах. Чем меньше денег вам нужно, тем большую долю в собственном бизнесе вы сохраните. На ранних этапах акции стоят дешево. Поэтому не продавайте их, если в этом нет жизненной необходимости, продавайте только необходимый минимум и урезайте затраты, как только возможно.
Недавно у меня состоялся классический разговор на эту тему с одним увлеченным предпринимателем из Индии, который хотел создать офшорный центр дистанционного образования для американских студентов. Неплохая идея, и я думаю, в каком-то из вариантов имеющая шансы на успех. Но он хотел слишком много денег, скажем $1 млн, в качестве начальной инвестиции. Он хотел нанять 20 преподавателей, разработать программное обеспечение, организовать службу маркетинга и продаж в США, платить себе зарплату и работать в убыток в течение первого года. Однако при этом он не сделал никаких подготовительных шагов, не таких масштабных и дорогих, которые помогли бы понять, будет ли работать его идея и как она будет работать. Можно было поработать с фокус-группами из студентов в США, изучить организацию индивидуального обучения с преподавателями в аналогичных центрах, опробовать свою модель в течение трех месяцев с одним или двумя преподавателями и горсткой студентов. Такая подготовительная работа обошлась бы в $10 000–$20 000.
Я высказался отрицательно, и предприниматель был раздосадован. Он не понял причину моего отказа: он решил, что я не верю в саму возможность. Однако, как я уже говорил, я считал идею вполне здравой, только не знал наверняка, насколько она работоспособна или является ли он тем человеком, который заставит ее работать. Поэтому вопрос для меня заключался в следующем: сколько нужно заплатить, чтобы это узнать? Предлагаемая цена была чересчур высока и необоснованна, что не повышало моей уверенности в нем как предпринимателе. Но даже если бы в момент помутнения рассудка я согласился вложить в его идею $1 млн, то запросил бы довольно большую долю в бизнесе, возможно 70 %, поскольку вложения со стороны предпринимателя пока что были малы. Если бы он потратил три-шесть месяцев и $20 000 на предварительные исследования и подготовку, у него было бы гораздо больше шансов получить тот $1 млн, причем намного дешевле, возможно, всего за 30 %-ную долю в бизнесе. (Вы можете видеть, как эта драма регулярно разыгрывается в шоу Dragons’ Den[9].)
Снижение затрат на исследование и, следовательно, на обнаружение новых возможностей роста актуально не только для начинающих фирм, но и для крупных компаний. Недавно я проводил стратегический семинар у крупного корпоративного клиента, который располагал средствами для дискреционных инвестиций и хотел, чтобы они были максимально эффективными. Под дискреционными инвестициями подразумевались капитальные вложения сверх того, что было необходимо для поддержания существующей деятельности и мощностей, а также для покрытия операционных убытков от новых направлений бизнеса. Среди рассматриваемых нами вариантов было ускоренное расширение присутствия существующих брендов на внутренних рынках, вхождение в новые товарные категории, новые каналы или форматы, выход на международные рынки и строительство коммерческой недвижимости.
Теоретиески можно выбрать сколько угодно путей роста. Если они обещают весомую отдачу, существенно превышающую стоимость капитала, то нужно привлечь дополнительный долевой или долговой капитал и профинансировать их все. Но на практике рынок терпит лишь определенный уровень инвестиционных потерь относительно операционного денежного потока, особенно когда речь идет об органическом росте, а не о поглощениях. Поэтому количество потенциальных возможностей роста, которые мы могли попытаться реализовать, в определенной мере зависело от нашей способности снизить затраты на исследования, чтобы рисковать меньшими суммами в расчете на эксперимент. Чем больше мы перенимали подход предпринимателя, ревностно охраняющего денежные потоки и собственный капитал, тем большим количеством фишек могли играть.
Один из результатов этого семинара был особенно обнадеживающим. Мы рассматривали возможность интенсивного продвижения существующих брендов через канал электронной коммерции, однако нас беспокоила величина постоянных затрат на создание необходимой для этого инфраструктуры. Но наш директор по электронной коммерции совместно со ИТ-службой нашел фантастически дешевое решение. Капзатраты и операционные убытки были настолько незначительными, что исчезали все препятствия. Это был существенный прогресс: несколько лет назад мы уже обсуждали тему инвестиций в электронную коммерцию, но тогда нас остановила необходимость (как в случае вышеупомянутого индийского предпринимателя) гигантских предварительных вложений, которые надо было осуществить задолго до получения потенциальных доходов.
Формирование эффективного центра в крупной компании
Почти все крупные компании уровня Fortune 500 или FTSE 100 представляют собой структуры, состоящие из множества бизнес-единиц. Одной из главных проблем и источников напряженности в них является роль и стоимость, создаваемая (или не создаваемая) центром – центральной командой руководителей и общими вспомогательными службами.
Давайте на мгновение поставим себя на место совета директоров такой крупной компании. С одной стороны, мы хотим, чтобы каждая бизнес-единица имела полную финансовую самостоятельность и каждый руководитель полностью контролировал ее деятельность. С другой стороны, мы хотим максимально использовать эффект нашего общего корпоративного масштаба в тех сферах, где он позволяет снизить операционные затраты, получить более выгодные условия закупок или где кросс-функциональные выгоды могут оправдать вложения в более квалифицированный персонал. Наша задача – добиться правильного баланса. Кроме того, нам необходимо устранить естественное свойство хорошо финансируемых централизованных бюрократических структур разрушать стоимость: склонность раздувать штаты, любовь к имперским зданиям, щедрость в зарплатах и затратах, паралич в принятии решений, интриги, избыточные внутренние процессы, отрыв от рыночной реальности.
Неправильный баланс – распространенная проблема в крупных компаниях. Это один из главных признаков слабости для потенциальных хищников, таких как фонды прямых инвестиций или рейдеры. Хорошо известные шутки по поводу центральных офисов («мы из центра, мы вам поможем», «когда компания строит новую штаб-квартиру, продавай акции!») отражают горькую реальность.
Культура управления затратами, основанная на строгой дисциплине, является ключом к созданию эффективного центра и, таким образом, успешной многопрофильной компании. Вот несколько полезных советов и методов создания такого корпоративного центра, который вам нужен.
Сделайте децентрализацию политикой по умолчанию
Линейная подотчетность должна быть главной организационной ценностью. Политикой по умолчанию должна стать максимальная децентрализация процессов, которые должны передаваться в центр лишь в исключительных случаях, когда имеются веские обоснования (затраты и качество) для централизации функции. Несущественные преимущества в затратах, более элегантные и упорядоченные функциональные подходы, более легкий операционный контроль – недостаточно весомые причины для централизации.
Этот принцип применим даже к «интеллектуальным» функциям, таким как стратегическое планирование. В некоторых крупных компаниях ошибочно полагают, будто творческое стратегическое мышление – это исключительно удел центра, и ограничивают функции руководства бизнес-единиц управлением текущей деятельностью. Все должно быть наоборот. (Я пишу это после совещания руководства, на котором нам удалось спустить полномочия по стратегическому планированию на уровень руководителей бизнес-единиц, игравших пассивную роль на этой сфере в течение нескольких лет. Им требовался небольшой внешний толчок, чтобы принять этот вызов.)
Установите четкие отношения поставщик-клиент между центром и бизнес-единицами
Когда это возможно, центральные службы должны обходиться с бизнес-единицами как с внешними клиентами. Они должны быть такими же отзывчивыми и эффективными, как с клиентами, которых боятся потерять, а не как с подчиненными, которых задвигают в конец очереди.
Для этого не нужно никаких бюрократических процедур, например введения соглашений об уровне обслуживания: как правило, такие внутренние соглашения не стоят потраченных на них времени и сил. Речь идет о принципе, отношении и повседневном поведении. В определенной мере внедрению такой культуры могут способствовать ежегодные опросы об уровне удовлетворенности клиентов, проводимые третьей стороной, с обратной связью и реальными последствиями.
Идея проведения анализа удовлетворенности клиентов как лакмусовая бумажка позволяет определить истинное отношение центра. Недавно я предложил эту идею одному руководителю центральной службы, и тот ответил: «Хорошо, пусть оценивают, но я тоже хочу оценивать наши бизнес-единицы с точки зрения эффективности использования ими моих замечательных услуг, поскольку некоторые руководители ни на что не годятся». Наверное, в этих словах есть доля правды, но меня бы не обрадовало, если бы мой оператор мобильной связи вдруг решил ежегодно оценивать, насколько он доволен мной как клиентом!
Жестко ограничивайте рост затрат на центр
Затраты на центр склонны расти медленно и неизбежно, и вы должны бороться с этой тенденцией с маниакальной одержимостью. Косвенным образом такая тенденция негативно сказывается на производительности и мотивации бизнес-единиц. И посылает очень плохие сигналы всей компании – существуют статьи затрат, которые представляются незначительными с финансовой точки зрения, но имеют важный символический смысл, например технический персонал или командировочные и представительские расходы.
Введите и отслеживайте показатели эффективности центра
Это необходимо, чтобы установить единые условия игры с точки зрения эффективности и ее оценки. Эффективность бизнес-единиц обычно оценивается по результатам деятельности в отчете о прибылях и убытках, относительно бюджета и по сравнению с предыдущим годом. Получит ли руководитель бизнес-единицы премию или нет, зависит от объективных целевых показателей и данных. В отличие от этого эффективность центральных служб очень редко оценивается объективно, из-за чего бизнес-единицы часто считают центр скопищем лентяев и бездельников, которые работают спустя рукава и тем не менее получают щедрые премии.
Вы должны найти и внедрить такие показатели, которые позволят ставить четкие цели и объективно оценивать эффективность центра: удельные затраты, производительность, качество предоставления услуг, уровень удовлетворенности клиентов, бенчмаркинг. Вам нужно сделать этот процесс справедливым и прозрачным, эквивалентным процессу разработки бюджета и отчетности бизнес-единиц, с регулярным ежемесячным и ежеквартальным анализом.
Проводите ежегодный анализ в духе фондов прямых инвестиций
Хороший способ привить строгую дисциплину в процессе годового планирования – заставить одного из старших руководителей играть роль критика (или прямого инвестора, если хотите), который ставит под сомнение всю существующую центральную структуру и затратную базу и настаивает на радикальной чистке и сокращении накладных расходов штаб-квартиры. И пусть руководители центральных служб отстаивают свои позиции и бюджеты.
СЕКРЕТЫ ПРЯМЫХ ИНВЕСТОРОВДжон Ловринг – один из самых успешных в Великобритании менеджеров фондов прямых инвестиций. За последние 10 лет он был председателем совета директоров в девяти профинансированных компаниях, среди которых Odeon, Homebase, Fitness First, Debenhams и Somerfield.
Его три секрета успешного инвестирования таковы: «Покупать дешево, продавать дорого, а между этим не напортачить!»
Если нет различий между хорошим руководством в частных и публичных компаниях, то что здесь могут сделать прямые инвесторы? «Ликвидируйте избыток инициатив, – предостерегает Ловринг. – Публичными компаниями управляют умные, талантливые люди, у которых новые идеи рождаются каждый понедельник». Не поддавайтесь на предложения “хорошо бы…”. «Сокращайте центральные отделы – находите героев среди рядового персонала. Если ваша должность называется “советник-консультант по стратегии интегративного управления”, вы уволены».
«Повышайте планку. Перемены с приходом прямых инвестиций могут быть очень жесткими, в духе легендарного Мао. Но это единственная возможность установить более высокие ожидания». Хотя, как признает Ловринг, «маоистской» политики долго придерживаться невозможно: «Поэтому мы не позволяем себе скучать, мы ставим четкие цели и сжатые сроки, не более трех-пяти лет».
По словам Ловринга, в режиме прямого инвестирования цели руководства и акционеров совпадают: «Директор по информационным технологиям больше не стремится внедрить самую дорогую и продвинутую систему SAP, чтобы потом включить это в свое резюме, если только эта система действительно не обещает весомых и реальных выгод».
Инструментарий менеджера по управлению затратами: управление затратами как стратегия
СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ ПРИ ПОГЛОЩЕНИЯХ• Большинство поглощений не создают стоимости, однако грамотное управление затратами увеличивает шансы.
• Делайте ставку на синергию сокращения затрат, а не на синергию роста доходов.
ПОДДЕРЖКА СТРАТЕГИЙ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ• В ценовых войнах – создание преимущества для лидеров рынка и активных нападающих.
• При выведении на рынок новых продуктов – ценообразование с опережением кривой опыта.
• В долгосрочных контрактах с клиентами – берите прибыльные обязательства.
БОЛЬШЕ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ РОСТА• Снижайте затраты на исследования.
• Сохраняйте большую долю собственного капитала.
ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ЦЕНТРА В КРУПНОЙ КОМПАНИИ• Сделайте децентрализацию политикой по умолчанию.
• Установите четкие отношения «поставщик-клиент» между центром и бизнес-единицами.
• Жестко ограничивайте рост затрат на центр.
• Введите и отслеживайте показатели эффективности центра.
• Проводите ежегодный анализ в духе фондов прямых инвестиций.
10. Затраты в государственном секторе
Великие нации никогда не беднеют из-за расточительности и неблагоразумия частных лиц, но они нередко беднеют в результате расточительности и неблагоразумия государственной власти. Весь или почти весь государственный доход в большинстве стран расходуется на содержание непроизводительных элементов. К последним следует отнести всех тех, кто составляет многочисленный и блестящий двор…
Читать бесплатно другие книги:
