Сокращение затрат Уайлман Эндрю
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ• Примените принцип сегментирования к наиболее сложным элементам затрат.
• Разделите виды деятельности.
• Соотнесите их с различными потребительскими сегментами.
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ ЗАТРАТ• Постарайтесь понять естественные тенденции изменения затрат в вашей сфере деятельности.
• Не обманывайте себя, плывя по течению.
• Не ждите, что вода сама потечет вверх.
СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА ДЕНЕЖНЫХ, А НЕ НА УЧЕТНЫХ ЗАТРАТАХ• Особенно при нехватке денежных средств.
ОБМЕН ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ• Постоянно ищите примеры лучшей практики в своей организации.
• Используйте все возможности для сравнения.
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ• Исследуйте структуру и динамику затрат конкурентов. Можно ли утверждать, что они нашли более эффективные и экономичные методы работы?
• Выделяйте различия в структуре затрат, обусловленные операционной спецификой.
4. Персонал
Девушки, прислушайтесь к моему совету:
Выходите замуж за надежных работяг,
А не за сладкоголосых красавцев.
Бесси Смит
Оплата труда работников, штатного персонала – самая сложная в управлении статья затрат. Из-за сложности и эмоциональности этой темы ее обычно оставляют напоследок в любом разговоре о затратах и программах сокращения затрат. Я предлагаю отказаться от этого стереотипа и обратиться к теме персонала до того, как мы возьмемся за более простые задачи, например отношения с поставщиками.
Почему с затратами на персонал так трудно совладать
Во-первых, затраты на персонал очень вязкие. Когда люди числятся в штате, избавиться от них очень трудно, даже если они откровенно плохие сотрудники. Как ни парадоксально, но большинство организаций делает прямо противоположное: повышает им зарплату, продвигает по службе и передает в подчинение штат помощников.
Никому не хочется быть плохим парнем, который увольняет людей, отказывает в повышении и указывает подчиненным на нерадивость. Все стараются по возможности избегать таких разговоров и неприятных решений – давайте подождем еще годик и дадим ему возможность исправиться, а пока попросим кого-нибудь еще разобраться с этой проблемой.
В странах Запада закон строго охраняет интересы наемных работников. Сокращение персонала может быть очень медленным и дорогостоящим процессом, а в некоторых случаях и вовсе невозможным. Компания или отдельный менеджер легко могут стать объектами судебного преследования за дискриминацию или несправедливое увольнение. И даже если компания балансирует на грани банкротства, сотрудники редко соглашаются на уменьшение заработной платы.
Во-вторых, персонал – это главный источник затрат, которые постоянно растут в реальном исчислении. Зарплаты в Европе и Северной Америке в долгосрочной перспективе увеличиваются быстрее инфляции на 1–2 % в год. Конечно, это объясняется ростом производительности, что хорошо для экономики и благосостояния граждан. Однако для любого бизнеса их рост – постоянный источник головной боли.
В сфере услуг оплата труда персонала составляет львиную долю всех затрат. В Северной Америке и Европе на сферу услуг приходится более двух третей экономики, больше, чем на сельское хозяйство и промышленность, вместе взятые. Следовательно, важнейшей задачей управления затратами сегодня стало управление заработной платой.
В-третьих, реальные затраты на персонал гораздо больше, чем кажутся. Помимо заработной платы с персоналом связаны косвенные затраты на помещения, оборудование и командировки. Увеличение численности производственного или торгового персонала требует увеличения штата отдела по работе с персоналом и бухгалтерии.
Полные долгосрочные затраты на персонал могут не отражаться в сегодняшней отчетности. Фондовые опционы сотрудников приводят к разводнению акционерного капитала. Не обеспеченные фондами пенсионные обязательства у некоторых компаний из списка Global 500 составляют более половины их рыночной капитализации. По существующим правилам бухгалтерского учета в Великобритании госсектор вообще не отражает будущие гигантские пенсионные обязательства, в противном случае его фонд заработной платы увеличился бы на 15–20 %. Дефицит пенсионного фонда в Великобритании достигает по самым скромным подсчетам 700 млрд ($1,3 трлн), более половины годового ВНП, и этот показатель увеличивается всякий раз, когда кто-то пытается его пересчитать.
В-четвертых, численность персонала имеет свойство неконтролируемо разрастаться. Вы нанимаете одного человека, а три месяца спустя обнаруживаете, что тот уже нанял себе целый отдел помощников.
Возьмем, например, продажу программного обеспечения. Вы нанимаете старшего менеджера по продажам и ожидаете (вполне обоснованно), что тот обеспечит вам несколько хороших продаж. Не тут-то было. Первые три месяца в новой должности он проводит, сидя за столом и разрабатывая план найма команды торговых представителей (и систему их вознаграждения). По его словам, на данный момент для него это первоочередная задача – как он может что-то продать, когда у него нет команды? Вы соглашаетесь с его доводами и разрешаете нанять двух младших менеджеров по продажам. Их нанимают, и что они делают первые три месяца? Вы уже догадались. Так вы попадаете в экзистенциальный ад управления продажами, где не происходит никаких продаж, но число торговых представителей удваивается каждый квартал.
Исходя из вышеуказанных соображений, я бы порекомендовал организациям держать затраты на персонал в ежовых рукавицах.
Наем персонала
Почему вы нанимаете? Вам действительно нужен новый сотрудник? Если отказаться от ненужного решения о найме, можно избавить себя от множества проблем впоследствии.
Вы нанимаете еще одного сотрудника для выполнения существующей работы из-за увеличения ее объема? Найдите способы повысить производительность имеющегося персонала. Постарайтесь применять такой подход как можно дольше, пока не исчерпаете все ресурсы.
Или вы нанимаете нового человека для выполнения новой работы? Обоснуйте экономически, что введение этой новой должности или функции является целесообразной инвестицией.
Человеческий капитал… изация
Хороший способ взять под контроль рост численности персонала – относиться ко всем решениям о найме как к капитальным инвестициям. Суммируйте все предполагаемые будущие затраты и оцените решение о найме точно так же, как оценивается крупное вложение в производственную линию или ИТ-проект стоимостью несколько миллионов долларов.
Скажем, вы планируете нанять младшего менеджера по маркетингу. У вас есть кандидат, который работает с вами по договору уже несколько месяцев и хочет стать штатным сотрудником с полной занятостью.
На первый взгляд это решение не сопряжено с большими затратами. Как внештатный сотрудник он уже обходится вам в $1000 в неделю. После зачисления в штат он будет стоить вам на 20 % дешевле, хотя к этой сумме прибавятся пенсионные отчисления, социальные выплаты и налоги на зарплату. Допустим, совокупные годовые затраты все равно оказываются вполне соизмеримыми, где-то на уровне $50 000. Это вписывается в рамки вашего годового бюджета и не кажется серьезным решением.
Так оно и есть, пока вы не начнете считать.
Что, если этот человек не будет справляться с работой? По собственному опыту вы можете знать, что никого не увольняют раньше, чем через три года, да и то лишь в случае откровенно плохой работы или ненадлежащего поведения. Может потребоваться два-три года только для того, чтобы составить справедливое мнение о человеке, потом еще год на сомнения и колебания, потом еще год на предупреждения и установленную законом процедуру увольнения. Другими словами, для того чтобы отменить решение о найме, вам может понадобиться пять лет плюс еще шесть месяцев, в течение которых вы будете выплачивать обязательное выходное пособие в размере среднемесячного заработка.
Таким образом, простое решение о найме, даже откровенно неудачное, превращается в пяти-шестилетнее обязательство. А его реальная стоимость для компании составляет не $50 000, а в пять раз больше – $250 000. Теперь ы будете более осторожны. Решение такого уровня уже можно представлять на рассмотрение инвестиционного комитета.
В государственном секторе у руководителей еще меньше стимулов увольнять плохих сотрудников. Плохие сотрудники остаются в системе гораздо дольше, если не навсегда; их переводят с места на место и передают новому руководству как неприкосновенный балласт. Дело в том, что даже самые плохие сотрудники являются избирателями, поэтому политики одержимы идеей защиты занятости. Затраты на персонал в госсекторе еще более вязкие и трудноуправляемые, чем в частном.
В последние годы у среднего британца появилось намного больше шансов стать параноиком из-за размера будущих налогов после просмотра в газете Guardian вкладыша Society, самой большой доски объявлений о вакансиях в британском государственном секторе. Страницы этого издания начали множиться как кролики после выборов 2001 г., когда министр финансов Гордон Браун открыл шлюзы, сдерживающие государственные расходы. Вас может заинтересовать вакансия ответственного за стратегию сбора и переработки бытовых отходов в одном из районов Лондона с зарплатой 75 000 ($150 000) в год. Или вакансия менеджера по управлению изменениями и разнообразием местных сообществ в центральном Уэльсе с зарплатой 60 000 ($120 000) в год.
Для государственного сектора вновь настали счастливые времена, когда можно бездумно раздувать штаты, и эти штаты вряд ли исчезнут так же быстро, как появились. Само собой разумеется, все рабочие места предусматривают пенсионный пакет «по последней зарплате», т. е. уровень пенсионного обеспечения, который частному сектору больше не по карману.
В некоторых странах континентальной Европы трудовое законодательство делает увольнение людей крайне сложным и дорогостоящим. В Бельгии уволить человека почти невозможно. В Испании выходные пособия могут достигать таких размеров, что фактически исключают возможность увольнений. Если соединить эти два фактора – рабочие места в государственном секторе и высокую степень защиты занятости, то при учете затрат на сотрудника вполне можно брать коэффициент не 5, а 15–20. Как часто увольняют государственных служащих в Италии? Один госслужащий нижнего звена с зарплатой $30 000 в год в конечном итоге может стоить налогоплательщикам все $500 000.
В 1970-е гг. в рекламных агентствах ходила поговорка: «Это отличный бизнес, но все активы вечером расходятся по домам». Имелось в виду, что человеческие активы очень мобильны и их трудно удержать. К сожалению, верно и обратное – на следующее утро человеческие пассивы неизменно возвращаются обратно.
Научитесь сдерживать желание нанимать все новых работников. Считайте, считайте и еще раз считайте.
Минимум риска, максимум гибкости
При найме персонала постарайтесь более широко использовать краткосрочные контракты и режим неполной занятости.
Выгоды такого подхода для работодателей очевидны: меньше денежных обязательств, увеличение доли переменных затрат в структуре затрат, более низкие непрямые издержки.
Для работников в этом тоже есть свои плюсы. Рабочие места с неполной занятостью и гибким графиком позволяют работать женщинам с детьми и пенсионерам. Краткосрочные трудовые контракты подходят мобильным профессионалам, таким как программисты и дизайнеры. Благодаря Интернету и стремительно снижающейся стоимости телекоммуникаций многие виды работ сегодня можно выполнять дистанционно и даже из дома. Такие отношения являются взаимовыгодными как для работодателей, так и для работников.
Заработная плата
В провинции Нью-Йорк… корабельные плотники в день получают 10 шиллингов 6 пенсов и пинту рома стоимостью в 6 пенсов.
Адам Смит, «Исследование о природе и причинах богатства народов»
Как только человека зачисляют в штат, запускается естественный процесс повышения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Утомительная, но неизбежная часть работы любого руководителя – выслушивать бесконечные жалобы сотрудников на то, что их недостаточно ценят/вознаграждают/продвигают. (Впрочем, ваши собственные жалобы боссу, разумеется, абсолютно обоснованны.)
У этой проблемы нет универсального решения, смотрите на нее как на неизбежность. Чего ни в коем случае не стоит делать, так это сразу говорить «да» – весть о вашей слабохарактерности мигом разнесется по всей организации. Всегда берите на размышление не менее трех месяцев. И никогда не говорите «возможно» – это обычно воспринимается как «да».
Также исходите из того, что любое решение о повышении зарплаты или продвижении по службе неизбежно станет достоянием гласности. Возможно, вы предпочли бы по-тихому договориться с лучшим сотрудником, угрожающим уходом, но знайте: ваша договоренность недолго останется тайной. Вы только создаете серьезный прецедент. На следующей неделе у дверей вашего кабинета выстроится очередь подчиненных, желающих узнать, почему они не заслуживают того же самого.
Обзоры зарплат и верхний квартиль
Иногда руководители, пресытившись жалобами и требованиями о повышении заработной платы, заказывают обзор зарплат. Они хотят получить объективное представление о разумном уровне оплаты труда, скажем, в своей отрасли, чтобы раз и навсегда закрыть этот вопрос.
К сожалению, эта мера никогда не срабатывает. Консультационная фирма проводит исследование и выдает результат: существует такой-то диапазон зарплат, и в настоящий момент вы платите даже ниже среднего уровня. Ну вот, разве можно называть себя ведущей компанией отрасли, если по уровню зарплат вы не попадаете в верхний квартиль? Чтобы держать марку, вам нужно увеличить фонд заработной платы минимум на х%.
Так начинается гонка, в которой нет победителя. По результатам исследования вы повышаете зарплаты до уровня верхнего квартиля. Спустя какое-то время ваш конкурент проводит годовой обзор и обнаруживает, что теперь он опустился ниже среднего. Настала его очередь увеличивать фонд заработной платы на х%! И так далее, до бесконечности.
Вот почему зарплатные пакеты генеральных директоров и других топ-менеджеров за последнее десятилетие достигли фантастических размеров. Как комитет по оплате труда будет смотреть в глаза генеральному директору, если его зарплата не попадет в верхний квартиль или даже дециль? Да, кстати сказать, источником данных обычно выступают консультанты по вопросам вознаграждения, которые нанимаются теми, чьи зарплаты они оценивают.
Переменная составляющая
Увеличение доли переменного вознаграждения в заработной плате может быть хорошей идеей. Но не стоит этого делать в надежде снизить затраты. Переменная составляющая позволяет повысить мотивацию персонала, уменьшить деловые риски и волатильность доходов.
Британская торговая группа John Lewis управляет двумя крупными сетями – сетью универмагов John Lewis и сетью продовольственных супермаркетов Waitrose. Необычно в этой компании то, что она – крупнейшее в Великобритании предприятие, находящееся в совместной собственности, кооператив сотрудников. Все 60 000 сотрудников являются партнерами и участвуют в прибылях. Поэтому переменная составляющая, привязанная к результатам, здесь необычайно высока: в 2008 г. каждый сотрудник получил премию в размере 20 % своей основной зарплаты (что примерно равняется зарплате за 10 недель). Обслуживание покупателей и отношение персонала здесь просто превосходны. Обе сети уверенно увеличивают свою долю рынка, а по размеру прибыли стабильно лидируют в своих секторах.
На другом конце спектра находятся партнеры консалтинговых фирм и инвестиционных банков, которые имеют низкие базовые оклады и получают большую часть вознаграждения при распределении прибыли в конце года, выплаты при этом могут в 10–20 раз превышать сумму основной заработной платы.
В целом увеличение переменной составляющей не позволяет сократить долгосрочные затраты. Большинство лдей не согласятся на уменьшение базовой зарплаты в обмен на возможность получать более высокую оплату за счет переменной части. Любое увеличение переменной части является дополнением к существующему базовому пакету. Даже если получатель согласен отказаться от увеличения базовой ставки в течение года или двух в пользу большей переменной части, общие затраты все равно идут вверх.
Кроме того, существует проблема с выбором работоспособной основы для определения размера переменных выплат – целевых показателей результативности.
Раньше я считал, что умелое использование целей и целевых показателей способно в корне изменить отношение персонала к работе и повысить его мотивацию. Команда по продаже корпоративного программного обеспечения одной американской компании, в которой я работал, помогла освободиться мне от этой иллюзии. Как финансовый директор, я должен был разработать и внедрить систему комиссионного вознаграждения за продажи. Каждый месяц мне казалось, что теперь-то все, это будет работать, и каждый месяц директор по продажам называл мне причины, по которым мою систему нужно было изменить. По странному совпадению каждое нововведение увеличивало размер комиссионных, которые мы должны были платить с продаж. Вопреки моему замыслу новая система вознаграждения не оказала заметного влияния на то, что делали торговые агенты в понедельник утром. Самым ужасным было то, что комиссионные выплаты абсолютно не зависели от того, насколько успешно сработала компания в этом месяце, и даже от того, были ли в этом месяце вообще какие-либо продажи. Как-то на протяжении месяца у нас вообще не было продаж, однако согласно расчетам директора по продажам были выполнены все целевые показатели, такие как мотивация персонала и обзвон клиентов, и поэтому ему причиталась премия в размере 40 %. Это было верхом абсурда: мы должны были заплатить комиссию с несуществующих продаж. (Директора по продажам, разумеется, совершенно не смущал такой парадокс.)
Лучше всего платить большие премии или комиссионные на основе общих результатов деятельности компании, а не индивидуальных микроцелей. Такая схема выгодна как для компании, так и для получателя премии, и при этом не возникает споров по поводу оценки результатов. Программы участия в прибылях, действующие в компании John Lewis и профессиональных фирмах, попадают в эту категорию.
К сожалению, такая форма оплаты непривлекательна для продавцов программного обеспечения, а значит, вам придется и дальше ломать голову над тем, считать ли продажу продажей в целях начисления комиссионных, если клиент не платит. Ответы, пожалуйста, направляйте в адрес съезда продавцов программного обеспечения в Лас-Вегасе.
Технологии и производительность
Новые технологии могут изменить затраты на персонал благодаря радикальному повышению производительности труда, полной автоматизации или устранению некоторых процессов, ранее требовавших применения человеческого труда.
Возьмем продовольственные магазины. Производительность кассиров-контролеров выросла в разы после введения штрихкодов, сканеров и кассовых терминалов – сегодня кассир-контролер способен обслуживать покупателей в пять-десять раз быстрее, чем его коллега в 1950-е гг. Производительность вспомогательного персонала изменилась благодаря новым технологиям в логистике и управлении цепочками поставок, таким как системы обмена данными о поставщиках, контейнеризация, портативные терминалы сбора данных, радиометки (встраиваемые в товары микрочипы стоимостью один-два цента, позволяющие определять местонахождение товара и отслеживать его состояние). Во многих случаях потребность в рабочей силе устраняется полностью или частично – например, потребность в кассирах благодаря кассам самообслуживания или потребность в многочисленном складском персонале благодаря средствам радиочастотной идентификации (радиометкам и терминалам сбора данных).
Сегодня технологии проникают в самые чувствительные и консервативные области бизнеса. Возьмите личные продажи в сфере «бизнес для бизнеса». Традиционно эта сфера деятельности была одной из самых малоавтоматизированных и низкотехнологичных. Индивидуальная результативность зависела только от характера продавца. Командная результативность зависела от неформальных и ненадежных личных взаимодействий. Но в последние годы даже эта низкотехнологичная цитадель подверглась вторжению высоких технологий. Новые программные продукты, предлагаемые такими компаниями, как Salesforce.com, дают надежные инструменты, позволяющие управлять рабочим временем торгового персонала и распределять его максимально эффективным образом, оптимизировать использование ресурсов в рамках торговой команды. Многоканальная система продаж позволяет сегментировать контакты с покупателями, а также торговые затраты по таким характеристикам, как личные встречи, телефон, электронная почта, обмен сообщениями и самопомощь.
Сейчас я работаю с одной B2B-компанией, которая до недавнего времени придерживалась традиционного подхода к управлению продажами на местах. Средние затраты на торгового агента превышали $100 000, однако компания практически не вкладывала средства в программное обеспечение, оборудование и коммуникации, чтобы повысить эффективность продаж и получить более высокую отдачу на эти $100 000. Сегодня компания интенсивно инвестирует в различные инструменты повышения производительности: размер дополнительных вложений в расчете на продавца составляет от $1500 до $2000 в год. Это 2 %-ное увеличение затрат предположительно должно принести по меньшей мере 10 %-ное увеличение объемов продаж.
СЕРФИНГ НА ВОЛНЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: ПИКИ И СПАДЫБльшую часть времени люди должны работать, а не сидеть без дела. Этот принцип эффективно применяется при укомплектовании персоналом конвейеров и касс супермаркетов. Но есть и менее очевидные области, где его применение может оказаться полезным.
В одной швейцарской компании, с которой я работал, три различные функции – кредитный контроль, электронные продажи и обслуживание потребителей (по телефону и электронной почте) – выполнялись тремя независимыми командами. Анализ пиков и спадов загрузки в этих трех областях позволил выявить дополнительные закономерности изменения спроса: спрос на обслуживание потребителей был самым высоким утром; электронные продажи были наиболее эффективными в конце рабочего дня; а наиболее благоприятным временем для кредитного контроля (работы с просроченными платежами) оказались пред– и послеобеденные часы. Исследование навыков персонала показало, что, тогда как одни сотрудники были способны эффективно справляться только с одной ролью, другие могли легко освоить и выполнять две или даже три роли. Поэтому мы оставили 50 % рабочей нагрузки на долю специализированных одноролевых команд и параллельно создали универсальную команду, которая в течение рабочего дня должна была переключаться с обслуживания клиентов на кредитный контроль и электронные продажи. Благодаря такой реорганизации общий рост производительности составил примерно 10 % и существенно выросла эффективность универсальной команды.
Ключом к успеху была технология. Совмещение ролей стало возможным благодаря тому, что члены команды получили со своих настольных компьютеров доступ к комплексной базе данных по клиентам, где была вся информация по продажам, платежам и обслуживанию.
Кроме того, технология помогает изменить и выровнять рабочую нагрузку. Служба работы с потребителями на основе электронной почты и ответов на часто задаваемые вопросы позволяет выявить основные проблемы потребителей и решить их в спокойном режиме.
Вкладывать деньги в новые технологии нужно лишь после того, как исчерпаны все возможности повышения производительности на основе имеющихся технологий – через оптимизацию деятельности, потока задач и поведения рабочей силы. Это обязательная предпосылка для хорошего ИТ-проекта: не автоматизируйте плохие процессы.
Следует поощрять регулярное применение «анализа с чистого листа» линейными руководителями во вверенных и подразделениях: почему и как мы делаем то или иное? Нет ли других, более эффективных способов делать это? Директора по информационным технологиям и руководители ИТ-отделов должны инициировать поиск новых технологий, которые могут способствовать повышению производительности, и ежегодно представлять свои идеи на рассмотрение руководства компании и совета директоров.
Увольнение
Это главный камень преткновения в управлении затратами на персонал. Почему большинству руководителей так трудно принять решение об увольнении, даже когда человек очевидно не справляется с работой или не соответствует занимаемой должности? Не потому ли, что они очень чуткие и заботливые люди, не способные причинить зло ближнему?
Вполне вероятно, в некоторых случаях. Но я отношусь к этому довольно скептически. Чаще всего причина гораздо проще: руководители не хотят, чтобы их считали плохими парнями. Или не любят давать неприятные разъяснения относительно причин увольнения. Или верят коллегам и подчиненным, которые твердят о том, что любое увольнение плохо отражается на трудовой дисциплине, заставляет уходить хороших сотрудников и вообще ведет к развалу организации. Все это неправда.
Избавление от плохих сотрудников позволяет организации свободно вздохнуть, освобождает от груза напрасных затрат и потерь времени, повышает трудовую дисциплину. Через несколько недель те, кто пугал вас разрушением командного духа, будут спрашивать, почему это не было сделано раньше. Вы сэкономите гораздо больше, чем потеряете. Неэффективные сотрудники договариваются о встречах и продвигают проекты, которые впустую поглощают время высокопроизводительного персонала. Им требуется много контроля и постоянные напоминания.
Мне как-то пришлось столкнуться с директором по развитию бизнеса, который был ярким представителем такой категории сотрудников. После его увольнения оказалось, что именно он стоял за массой непонятных проектов и инициатив. Никто, кроме него, не видел в них ни малейшей практической ценности, однако менеджеры среднего звена были вынуждены тратить один день в неделю на проведение мозговых штурмов. С его уходом эти менеджеры внезапно обнаружили, что у них стало на 20 % больше времени для полезной работы.
Вырубка сухостоя поднимает боевой дух организации. Сотрудники видят, что хорошая работа признается и вознаграждается компанией, а плохая – ведет к увольнению. Они получают возможность работать в команде равных, тех, кого они уважают. Они чувствуют себя частью успешной, эффективной организации с высокими стандартами.
В преддверии любой программы увольнений лучшие сотрудники могут говорить вам прямо противоположное, потому что такова человеческая природа – сопереживать людям, которые теряют работу. Коридоры начинают гудеть тревожными слухами и догадками. Компании приходит конец. Руководители – недальновидные свиньи. Если он уйдет, мы тоже уйдем, и тогда они узнают.
Впервые я столкнулся с этим в BCG (Boston Consulting Group) в 1983 г. Я стажировался там во время летних каникул в период обучения в Гарвардском университете. В то время BCG была одним из самых модных и перспективных работодателей, пионером стратегического консультирования со своими матрицами «дойная корова/собака/звезда» и кривыми масштаба/обучения. На протяжении последнего десятилетия компания находится в фазе интенсивного роста.
Я как раз работал в компании, когда было принято решение провести первую за всю историю кадровую реорганизацию. По моим оценкам, реорганизация вылилась в увольнение примерно трети старших менеджеров и младших партнеров. Для растущей компании это было (и всегда является) болезненным опытом, ужасающим столкновением с неумолимой реальностью бизнеса. В коридорах и у кофейных аппаратов царила тягостная атмосфера, отовсюду пророчили скорый крах бизнеса, необратимое выхолащивание культуры BCG. Золотой век подошел к концу.
На самом же деле бизнес развивался и процветал, и молодые побеги принялись расти с новой силой и продолжали расти на протяжении следующих двух десятилетий с регулярными кампаниями по вырубке сухостоя.
Существует два принципиальных подхода к освобождению организации от сухостоя.
Первый подход – делать это по мере необходимости. Например, в один год вы можете сократить 15 % персонала, на следующий год вообще обойтись без увольнений. Процент сокращений может быть привязан к эффективности работников или результатам деятельности компании. Такой подход вполне разумен и приемлем, но не прививает должной дисциплины в управлении персоналом.
Альтернатива – это обязательная регулярная оценка и ранжирование персонала. Ежегодно каждый руководитель должен расставить своих подчиненных в порядке уменьшения их эффективности/полезности для организации, и худшие х% должны уйти. Процедуру можно структурировать по функциям, должностным уровням или подразделениям. Джек Уэлч использовал этот подход в GE.
Обязательное ранжирование – неоднозначная практика. Она широко используется в Америке и очень мало в Европе. Критики этого подхода указывают на его бессердечность, на то, что таким образом вы отказываетесь от любых долгосрочных обязательств перед людьми, выбрасываете их на улицу, как только они перестают быть полезными, и отрицаете возможность личного совершенствования. В европейских компаниях не принято относиться к своему персоналу по «закону джунглей». Зато в них не вознаграждают выдающихся сотрудников так же щедро, как это делают американские коллеги.
Один мой знакомый генеральный директор, испанец, утверждает, что во мне говорит англосаксонская страсть к бережливости. Во многих отношениях он прав, но по одному вопросу я на самом деле занимаю среднеатлантическую позицию. Мне нравится, когда обязательное ранжирование проводится раз в два года и сочетается со строгим контролем эффективности и разумными усилиями по освобождению компании от плохих сотрудников. Персонал оценивается и ранжируется ежегодно, и, если кто-то попадает в худшие 5 или 10 % в течение двух лет подряд, его увольняют. Это дает вам (и нерадивому сотруднику тоже) еще один год, чтобы попытаться исправить ситуацию под вашим непосредственным контролем.
При отсутствии такой дисциплины руководство становится сентиментальным и слабовольным. Я уважаю своего испанского друга, генерального директора, но должен заметить, что он чересчур мягок в обращении с плохими работниками. В руководимом им центре передовых технологий за последние пять лет не было ни одного принудительного увольнения (и это при 2000 работников!). Персонал дорожит своей работой и умеет трудиться, но все знают, если они что-то не сделают или сделают не в срок, никаких последствий не будет. Поэтому компания регулярно теряет ключевые проекты и упускает рыночные возможности.
Практиковать жесткий подход к управлению людьми можно, но при одном условии: вас должны считать справедливым и последовательным. Вот почему наличие хорошего процесса оценки персонала и строгое соблюдение этого процесса является насущной необходимостью.
Консалтинговые фирмы обычно хорошо справляются с этой задачей. Я работал в четырех крупнейших консалтинговых компаниях – Booz Allen, BCG, OC&C и PricewaterhouseCoopers (PwC), и везде к процессам оценки персонала и их результатам относились крайне серьезно. Специалисты проходили аттестацию каждые полгода. Проводящий оценку партнер или руководитель подразделения беседовал с вышестоящими начальниками, коллегами и подчиненными. Результаты оценки представлялись на рассмотрение комиссии партнеров, после чего передавались лично сотруднику. Все выводы и предлагаемые действия были четкими и обоснованными. Если человек действовал правильно, то ему говорили, в чем именно и когда, если нет – что нужно исправить и в какие сроки. Если кого-то и рекомендовали уволить, то причины этого были абсолютно прозрачными и основанными на фактах.
В то же время я могу привести длинный список организаций, которые делают это из рук вон плохо. Они гордо называют себя компаниями, опирающимися на людей и таланты, и на бумаге имеют детально регламентированный процесс оценки деятельности, за соблюдение которого отвечают большие отделы по работе с персоналом. Но на практике оценка и обратная связь осуществляются по принципу «о человеке либо хорошо, либо ничего». Действительно важные решения, такие как продвижение по службе, повышение зарплат или увольнение, никак не связаны с этим процессом. Все предпочитают закрывать глаза на то, что в организации есть плохие сотрудники, которые тянут ее назад.
Не дожидайтесь окончания рождественских каникул
На дворе начало декабря, вы только что проанализировали затратную базу и пришли к выводу, что вам нужно сократить 15 % персонала. Когда лучше уволить людей – сейчас или после Рождества? Ответ – увольняйте сейчас.
По вполне понятной причине людей лучше увольнять перед Рождеством. Если вы собираетесь сократить затраты, делайте это как можно быстрее. Какой смысл медлить? Каждый лишний месяц сомнений и промедлений – это выброшенные на ветер деньги. Есть и другая причина. На самом деле это более честно по отношению к людям и лучше для них самих. Руководители не делают этого вовсе не из-за чуткости. Просто они не хотят прослыть бездушными подонками и действуют, таким образом, в своих интересах, а не в интересах увольняемых людей.
Я работал с одной компанией с Западного побережья, где была именно такая ситуация. Все знали, что компания переживает серьезные трудности и планирует увольнения. Мы провели анализ и знали, кто должен уйти. Но генеральный директор не хотел представать в образе плохого парня накануне Рождества.
Весь персонал работал по 12 часов в день в течение праздничного периода. Никто не думал об экономии и не сокращал своих рождественских трат. Когда в январе начались увольнения, оказалось, что люди потратили слишком много и упустили возможность, по крайней мере, спокойно отдохнуть с семьей, прежде чем заняться поиском новой работы.
Увольняйте людей перед Рождеством. Стисните зубы, и пусть окружающие считают вас Скруджем[7].
Хитрецы и специальные рабочие группы
В любой организации всегда есть люди, которые, будь в этом мире справедливость, стали бы первыми кандидатами на увольнение. Все знают, о ком идет речь. Эти люди и сами понимают, кто они такие, но из года в год продолжают получать зарплату и успешно выживать, несмотря ни на какие программы снижения затрат, сокращения персонала и реструктуризации. Вы должны научиться распознавать таких хитрецов и их стратегии.
В мире консалтинговых услуг классическим представителем этой породы является партнер-администратор. Свою карьеру в компании он обычно начинает с должности администратора офиса, выполняя всю скучную работу по обеспечению нормального функционирования фирмы: персонал, бухучет, зарплаты, здания и т. д. Затем в какой-то момент партнеры фирмы, занятые крупными высокоприбыльными проектами и работающие с крупными клиентами, уступают предложениям повысить его до партнера с правом участия в прибылях. С этого момента партнер-администратор становится самой крупной и наименее оправданной статьей накладных расходов в консалтинговой фирме.
В период моей работы в Booz Allen в США я руководил внутренним проектом по сокращению административных накладных расходов. В качестве испытательной площадки был выбран чикагский офис. Мы тщательно проанализировали все статьи затрат: здания, командировочные, ИТ и т. д. Исследовали все расходы на персонал бэк-офиса: бухгалтеров, секретарей, специалистов по работе с персоналом и т. д. Одна из статей затрат резко бросалась в глаза: у нас был партнер-администратор, назовем его Билл, который контролировал все накладные расходы. Так вот, этот Билл обходился фирме примерно в $600 000 в год, включая его долю прибыли (это было много лет назад). Это был очень дорогой администратор офиса.
Нас попросили представить предварительные выводы и идеи на общем собрании сотрудников чикагского офиса. Чтобы не ходить вокруг да около, мы изобразили существующую организационную схему со всеми должностями и реальными именами. А потом представили новую схему, где отсутствовала половина прежних имен, в частности, там не было партнера-администратора. В комнате для заседаний поднялась буря негодования. Люди залезали на подоконники, угрожая выпрыгнуть из окна.
Один только Билл спокойно стоял у стены и молчал. Внезапно он поднял руку, требуя тишины: «То, что предлагает Эндрю, совершенно правильно и, более того, необходимо для компании, – сказал он. – Мы делаем это для наших клиентов. Теперь настало время взяться за себя. Я даю слово, что мы сумеем обеспечить требуемое снижение затрат. И я готов возглавить специальную рабочую группу, которая займется этим».
Все были потрясены самоотверженностью Билла. Разумеется, три года спустя Билл был единственным из той группы, кто по-прежнему работал в компании и получал свои $600 000 в год. Остерегайтесь людей, которые добровольно предлагают возглавить специальную рабочую группу по снижению затрат.
Уравняем шансы
Давайте попробуем на мгновение поменяться местами. Допустим, вы вовсе не решительный и самоуверенный генеральный директор с зарплатой в $20 млн и желанием обеспечить рост производительности и сократить затраты, а задерганный и заваленный работой руководитель среднего звена со скромной зарплатой и 2 %-ной премией, которому до пенсии осталось 10 лет и который желает лишь одного – жить спокойно.
Вот незадача! Этот сумасбродный босс только что объявил о запуске стратегической программы по снижению затрат. Опять появятся консультанты со своими топорами. Начнутся собрания и выездные семинары. Все будут кричать: «Нужно рубить сухостой! Избавляться от балласта!»
Просто для того, чтобы уравнять шансы, я хочу показать, как пережить подобные корпоративные чистки. Когда консультанты добираются до вас, ни в коем случае нельзя говорить им следующее:
«У меня не было на это времени. Все это мы уже делали в прошлом году. Мы больше не в состоянии сокращать расходы. Вы, консультанты, совершенно не разбираетесь в бизнесе. Люди деморализованы. Это глупо, мы начинаем сокращать мышцы, потому что жира уже не осталось. Нет, у меня нет никаких данных по затратам, спросите у финансистов. Мы делаем это только для того, чтобы наш самовлюбленный босс мог выглядеть настоящим мачо в глазах прессы. А как насчет его зарплаты, которая больше, чем стоимость моего отдела? Нет, я не смогу выкроить время на общение с вами в ближайшие два месяца. На самом деле я сегодня очень устал. Честно признаюсь, что никогда не любил консультантов».
Нет, нет и нет. Вы сами подписываете себе приговор. Лучше скажите следующее:
«Наконец-то мы этим займемся – разумеется, с вашей помощью. Я уже много месяцев твержу о том, что наша компания страдает избыточным весом. Какой продуманный список вопросов – я распоряжусь, чтобы вам предоставили все необходимые данные завтра же утром. Что мне нравится в нашем боссе – так это его решительность. Никакой пустой болтовни. Я бы очень хотел руководить следующим мозговым штурмом. Это, должно быть, увлекательно – быть консультантом, помогать компаниям, видеть плоды своего труда. Когда состоится наша следующая встреча? Давайте поскорее приступим к делу!»
Что делать с середняками
Между явными звездами и очевидными кандидатами на увольнение есть масса сотрудников, называемых середняками. Как правило, основные проблемы управления затратами на персонал связаны именно с этой прослойкой. В конце концов, даже самые мягкосердечные организации избавляются от откровенного балласта, чтобы звездам не приходилось тащить его на себе.
Средние исполнители вызывают чувство досады, потому что они не так хороши и не так эффективны, как вам хотелось бы. С другой стороны, они не так уж плохи и могут работать с достаточным усердием, поэтому им трудно дать однозначную оценку. Вы не знаете, как изменить не устраивающий вас порядок вещей, потому что они не дают повода для применения радикальных мер – их нельзя ни повысить, ни уволить. С этим можно смириться, если сотрудник недавно работает или организация очень молода. Но со временем воцаряется инерция, исчезает приверженность, начинает падать производительность. И работодатель, и сотрудник начинают испытывать чувство разочарования и неудовлетворенности. Есть ли решения этой проблемы?
Большую часть своей жизни я проработал в отрасли, где ключевой компетенцией является управление талантами – профессионалами высочайшего класса. Эта отрасль – стратегическое консультирование. Как и в случае обязательного ранжирования персонала, которое мы обсуждали выше, в моей отрасли очень жестко подходят к проблеме посредственных сотрудников: по принципу «вверх или вон». Вы знаете, что вам гарантировано быстрое продвижение по служебной лестнице, но на любой должности вы можете находиться не более двух-четырех лет. Например, вы недавно окончили университет и поступили на работу в Bain или OC&C консультантом. Ваша карьерная дорожка должна выглядеть примерно так: три года, чтобы стать менеджером, три года, чтобы стать руководителем подразделения, и еще три года, чтобы стать младшим партнером. Если вы оканчиваете школу бизнеса в 26 лет, то к 35 годам должны стать младшим партнером. На любом этапе карьеры можно задержаться на год или пройти его на год быстрее, но вы должны постоянно совершенствоваться в профессиональном плане и расти. Если вы сбиваетесь с этого курса, вас увольняют. Только по достижении статуса старшего партнера вы получаете иммунитет от закона «вверх или вон».
Центральной частью такого подхода являются регулярные официальные оценки сотрудников. Фирмы, работающие в области стратегического консультирования, тратят на них очень много времени. Причем это время партнеров, а не младшего персонала или специалистов отдела по работе с персоналом. Оценка проводится не реже раза в год, а во многих случаях раз в полгода и представляет собой всесторонний анализ, в котором учитываются мнения руководителей, коллег и подчиненных. Результаты анализа представляются на рассмотрение партнеров и подписываются ими, прежде чем попасть в руки сотрудника. Все выводы подтверждаются документально и обосновываются.
Разумеется, радикальная культура «вверх или вон» не подходит для многих крупных организаций с более широкой базой должностей и функций. Но большинство организаций могут и должны приблизить политику управления персоналом к модели консалтинговых фирм.
Во-первых, они должны официально внедрить жесткий процесс оценки персонала. Это sine qua non (обязательное условие) эффективного управления людьми. Такой процесс должен иметь те же характеристики, что и в консалтинговых фирмах: строгость, последовательность от начала до конца, участие старших линейных руководителей, всесторонний подход, полная документированность и обоснованность выводов.
Есть действенный способ добиться от проводящего оценку честного и строгого подхода. Он должен ответить на вопрос: если бы у него был выбор, хотел бы он использовать аттестуемого еще раз в другом проекте или на другом рабочем месте и, если да, в какой роли и на каком уровне – том же, что и раньше, более высоком или более низком? Аттестующий должен придерживаться этого суждения при принятии кадровых решений. Тот, кто сегодня поет кому-то дифирамбы, не может за шесть месяцев радикально поменять мнение и отказаться видеть этого человека в своей команде.
Во-вторых, даже если организация не может строго соблюдать принцип «вверх или вон» в управлении персоналом, она должна найти ему приемлемую замену. Например, в рамках обязательного процесса оценки эффективности делать вывод об общей тенденции (растет ли человек в профессиональном плане, стоит на месте или деградирует) и затем сообщать ему об этом. В дальнейшем это может вылиться в конкретные рекомендации и действия в отношении как отдельного работника, так и всей организации.
Минимизация штата
Учитывая все сложности управления затратами на персонал, ключевой стратегический принцип – удерживать размер основной организации, численность штатного персонала, на абсолютном минимуме.
Субподряд
Например, можно передать на субподряд изготовление большей части компонентов продукта или услуги и оставить внутри компании только те виды деятельности, которые приносят наибольший доход, такие как разработка, окончательная сборка, управление брендом.
Ведущие мировые автопроизводители идут этим путем уже много десятилетий, избавляя себя от львиной доли риска и головной боли, связанной с колебаниями спроса. Они заключают контракты либо со специализированными производителями автокомплектующих, которые сами являются крупными мировыми игроками, такими как Bosch или Valeo, либо с мелкими, но высокоэффективными местными компаниями, такими как сеть поставщиков пластмассового литья в Японии, себестоимость продукции у которых на 50 % ниже, чем у Toyota или Nissan.
Или возьмите медиакомпании. В далекие 1970-е гг. это были мощные вертикально интегрированные структуры с сильными профсоюзами. За последние 40 лет они подверглись радикальной дезинтеграции и упрощению. Производители телепрограмм, центры монтажа, операторы, агентства-распространители – все они были выделены из состава основной компании-заказчика и владельца бренда и преобразованы либо в небольшие внешние фирмы, либо в субподрядчиков. В результате в отрасли ослабли позиции профсоюзов. Ставки на большинство видов работ упали, когда рынки труда стали более открытыми и конкурентными.
Разделение и разукрупнение компаний осуществляется не только в целях снижения затрат на персонал. Специализация на небольшом числе ключевых направлений деятельности и компетенций во многих случаях повышает стоимость компании. Вертикальная интеграция и конгломераты – устаревшие стратегии времен расцвета US Steel и Ford Motor Co., не отвечающие сегодняшним реалиям высокоспециализированных и высокоэффективных рынков.
Аутсорсинг
Еще один способ минимизировать размер основной организации – передать на аутсорсинг целые административные функции, такие как ИТ, кадровый учет и делопроизводство, расчет зарплаты, финансовые процессы. Существуют компании со штатом в сотни тысяч человек, которые специализируются на обслуживании этих потребностей. Они работают в западных странах, в Индии и на Филиппинах. Среди наиболее известных можно назвать Accenture, IBM Global Services, EDS и PwC.
Как и в случае привлечения субподрядчиков, у аутсорсинга есть и другие плюсы, помимо сокращения затрат на персонал. В области ИТ, например, крупная специализированная фирма благодаря эффекту масштаба может иметь преимущество в затратах на центры обработки данных, сети и оборудование, поэтому ей намного проще идти в ногу с развитием новых технологий. Тем не менее главным мотивом для большинства шагов по аутсорсингу является стремление переложить часть бремени по управлению затратами на персонал на внешних исполнителей.
Поставщик услуг по обработке страховых требований не несет никаких существенных затрат, помимо затрат на персонал, поэтому он прилагает максимум усилий, чтобы сделать их низкими. Его клиент, страховая компания, стремится сфокусироваться на деятельности с высоким доходом, такой как разработка продуктов, актуарные расчеты, брендинг и дистрибуция. Если бы обработка страховых требований осталась в основной организации, это, скорее всего, закончилось бы низкой производительностью и неоправданно высокой стоимостью персонала. Кроме того, в случае спада деловой активности неприятная необходимость сокращать персонал ложится на внешнего поставщика.
В то же время передача процессов и операций на субподряд или аутсорсинг совсем не означает, что затратами больше не нужно управлять. Вместо затрат на штатный персонал появляются затраты на поставщиков, а отношения с поставщиками ставят перед компанией другой набор задач, который будет рассмотрен в следующей главе.
Инструментарий менеджера по управлению затратами: персонал
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ• Признайте тот факт, что затраты на персонал очень вязкие, постоянно растут и всегда больше, чем хотелось бы.
• Убедитесь, что у вас есть сильная, реалистично настроенная служба по работе с персоналом, которая берет на себя инициативу в управлении затратами на людей.
НАЕМ ПЕРСОНАЛА• Обосновывайте затраты, связанные с решениями о найме, и оценивайте их точно так же, как вы оцениваете капитальные инвестиции.
• Минимизируйте риск, максимизируйте гибкость.
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА• Будьте твердым и реалистичным.
• Не попадайтесь в ловушку обзоров зарплат.
• Не рассчитывайте, что программы переменного вознаграждения помогут снизить затраты.
ТЕХНОЛОГИИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ• Постоянно ищите пути повышения производительности труда:
• сначала на основе существующих технологий – не автоматизируйте плохие процессы;
• затем на основе новых технологий – вплоть до полной автоматизации или ликвидации некоторых процессов.
• Требуйте, чтобы линейные руководители регулярно практиковали «анализ с чистого листа» во вверенных им подразделениях.
• Пусть директор по информационным технологиям и руководитель ИТ-отдела постоянно ищут новые идеи.
УВОЛЬНЕНИЕ• Вырубайте сухостой, организация отблагодарит вас за это.
• Делайте это активно и как можно раньше.
• Проводите обязательное ранжирование персонала раз в два года.
• Придерживайтесь строгого процесса оценки и анализа деятельности.
• Остерегайтесь добровольцев в специальных рабочих группах по сокращению затрат.
МИНИМИЗИРУЙТЕ ШТАТ ОСНОВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ• Переведите поставку комплектующих и малоценные функции на субподряд или аутсорсинг.
• Откажитесь от строительства империи в пользу создания минимального, высокоэффективного ядра.
5. Поставщики
Дальние родственники, поставка ограниченна… Большеглазые бобы с Венеры! О боже, боже.
Песня Big Eyed Beans from Venus, исполнитель The Captain Beefheart
В предыдущей главе мы рассмотрели затраты на рабочую силу, на штатный персонал. Этими затратами трудно управлять из-за присущего им эмоционального аспекта, инертности и склонности людей избегать неприятных решений. Чтобы управлять затратами на персонал, требуется терпение и стойкость.
В этой главе я обращаюсь ко всем остальным видам затрат. Я объединяю их в одну группу и называю затратами на поставщиков. Людям нравится управлять этими затратами и жестко подходить к ним. Что может быть увлекательнее, чем стучать по столу кулаком на встрече с поставщиком, требуя снизить цены и улучшить обслуживание и угрожая перейти к его конкуренту? Это гораздо интереснее, чем увольнять плохих сотрудников?
Вместе с тем это вовсе не значит, что здесь все хорошо. Стучать по столу кулаком – не лучший способ выстраивать взаимовыгодные отношения с поставщиками. Чтобы эффективно управлять затратами на поставщиков, нужен грамотный, структурированный подход.
Кто управляет затратами на поставщиков
Существует три главных игрока в управлении затратами на внешних поставщиков. Первый – это закупщик в сфере оптовой и розничной торговли. Работа закупщика может быть очень приятной. Например, в обязанности закупщика модной одежды входит посещение показов мод, изучение глянцевых журналов, посещение производителей одежды в экзотических уголках мира, прогулки по Кингз-роуд, чтобы уловить тенденции нового сезона. В приемной закупщика фасованных товаров в Tesco или Wal-Mart толпятся ведущие торговые агенты и маркетологи из P&G, умоляя о лучших местах на полках и витринах в конце прохода.
Одна моя знакомая француженка работает закупщиком морепродуктов для Brake Brothers, ведущего европейского оптового поставщика продовольственных товаров для кейтеринговых компаний. Ее работа заключается в посещении рыбопромысловиков и заводов по переработке рыбы в Японии и Новой Шотландии, устричных и креветочных ферм в Аркашоне и Северной Испании, рыболовецких траулеров, занимающихся ловом трески в Исландии. Она – эксперт мирового класса в области экологии, биологии и экономики рыболовства.
Ведущие закупщики занимают очень высокое место в управленческой иерархии. Директор по закупкам (или по закупкам и реализации, или по коммерции), как правило, является вторым лицом после генерального директора и заседает в совете директоров. Большинство генеральных директоров оптовых и розничных компаний поднялись по карьерной лестнице как закупщики.
Второй важный игрок – это директор по работе с поставщиками в производственных компаниях. На этой должности нужно быть крепким. Вам приходится иметь дело с автокомплектующими, сталью, непереработанными продуктами питания, нефтью и пластмассами, заниматься армрестлингом с бывалыми торговыми представителями и трейдерами, управлять глобальными цепочками поставок, отслеживать цены спот. Ваша главная обязанность – обеспечивать непрерывное удовлетворение потребностей производства в сырье, материалах, комплектующих и т. д. в соответствии со сложными производственными графиками, чтобы не допустить остановки производственной линии, и при этом добиваться минимальных цен и поддерживать эффективное управление запасами. Директор по производству грозит снять с вас голову, если что-то пойдет не так. Чтобы преодолеть стресс, по вечерам вы работаете в спортзале с «железом», накачивая бицепсы и пресс.
Директора по работе с поставщиками тоже стоят довольно высоко в управленческой иерархии, хотя и чуть ниже, чем закупщики. Как правило, они подчиняются директору по производству, и именно директор по производству сидит во главе стола.
Наконец, третий игрок – это директор по материально-техническому обеспечению, который также может быть директором по работе с поставщиками в сервисных компаниях. Он контролирует «все прочие» затраты, которые остаются после вычета затрат на рабочую силу и товары в розничном секторе или на рабочую силу и производственные линии в производственном секторе. Прочие затраты на внешних поставщиков включают:
• непроизводственное оборудование, ИТ-оборудование и программное обеспечение;
• непроизводственную недвижимость, включая магазины и офисы;
• офисную технику и канцелярские принадлежности;
• связь;
• командировки;
• кейтеринг, уборку помещений, другие хозяйственные услуги;
• переданные на аутсорсинг функции бэк-офиса (бухучет, обработка данных, работа с персоналом);
• продажи и маркетинг (выставки, реклама в СМИ, связи с общественностью);
• финансовые услуги (страхование, банковские услуги, бухучет, зарплата);
• другие профессиональные услуги (консультационные, юридические).
Десять лет назад во многих компаниях не было директора по материально-техническому обеспечению. Этими статьями затрат управляли на более низком организационном уровне – на уровне офисных администраторов или вспомогательного персонала, а иногда ими вообще не управляли, как в случае командировочных расходов, расходов на связь и профессиональные услуги.
В конце 1980-х гг. я руководил проектом по исследованию систем продовольственного снабжения и организации питания в госучреждениях Великобритании. Крупнейшим в стране покупателем кейтеринговых услуг была Национальная служба здравоохранения, которая ежегодно тратила на них миллиарды долларов. Этот гигантский бюджет контролировался директором центральной закупочной службы министерства. Я договорился встретиться с ним в его офисе в Ганнибал-Хаус, уродливом административном здании, стоящем посреди уродливого розового торгового центра Elephant and Castle в Южном Лондоне. В лифте, в котором я поднимался, стоял отвратительный запах. Приемная была похожа на зал ожидания железнодорожного вокзала. Секретарь, которая вышла ко мне, была одета в мягкие тапочки и мешковатое платье в мелкий цветочек и держала во рту сигарету. Шаркая ногами, она провела меня по серому коридору к кабинету директора. Господин директор был одет в вельветовые брюки и пиджак с заплатками на протертых локтях. Я застал его в приподнятом настроении, потому что он только что открыл для себя совершенно новую концепцию кейтеринга под названием McDonald’s. Как я считаю, можно ли применить эту концепцию во всех лечебных учреждениях Национальной службы здравоохранения?
Ситуация меняется. Сегодня на смену снабженцу старого поколения приходит профессиональный менеджер, имеющий степень MBA и сертификат ISO 9000, готовый взять под контроль эти скользкие и непрестижные области затрат. Сегодня служба материально-технического обеспечения приобретает должный статус и влияние и находится в подчинении непосредственно у финансового или операционного директора.
Кроме того, существуют некоторые области деятельности, где затратами на внешних поставщиков управляют руководители центральных служб. Сюда относится главным образом управление цепочкой поставок (дистрибуция или логистика), маркетинг, недвижимость и ИТ. Даже если в организации есть директор по материально-техническому обеспечению, эти области затрат могут быть неподконтрольны ему и находиться в ведении функциональных руководителей.
Игра на балансе сил
Умение понять и использовать в своих интересах распределение сил между покупателем и поставщиком является ключом для управления затратами на поставщиков.
Вам нужно знать, насколько важен ваш бизнес для поставщика – какую долю дохода или прибылей он зарабатывает благодаря вам. А также насколько важен этот поставщик для вас – какую долю ваших затрат он представляет, насколько он значим для функционирования вашего бизнеса, насколько легко найти ему замену. В результате вы получаете матрицу баланса сил наподобие той, что представлена ниже.
Нижняя правая ячейка – беспроблемная ситуация. Ни поставщик, ни покупатель не имеют принципиального значения друг для друга. Такими поставщиками можно управлять тактически, добиваясь лучших цен и регулярно забрасывая сети в поисках новых поставщиков.
Нижняя левая ячейка – также беспроблемная ситуация. Последнее слово всегда за вами. Однако не стоит злоупотреблять своей властью, заставляя хороших поставщиков работать себе в убыток.
Верхняя правая ячейка – это проблема. У вас нет рычагов воздействия на поставщика. Вам нужно найти подходящие альтернативы и максимально снизить затраты на переключение, чтобы уменьшить зависимость от одного продавца.
Левая верхняя ячейка – это сложные, взаимозависимые отношения: сильный покупатель и сильный поставщик. Примером могут служить:
• отношения Wal-Mart или Tesco с P&G или Diageo либо Dell с Intel;
• отношения между британским правительством и EDS в рамках пятилетнего контракта по компьютеризации Национальной службы здравоохранения;
• ваши отношения с подрядчиком, когда строительство пристройки к вашему дому не завершено, сроки не выдерживаются, бюджет трещит по швам, у вас нет отопления и кухни, а зима катит в глаза (да, такое случается и в личной жизни).
В ситуациях, попадающих в левую верхнюю ячейку, ваша задача – найти взаимовыгодные стратегии. Каждая из сторон будет пытаться играть на балансе сил и использовать все рычаги в стремлении получить наибольший кусок пирога прибыли. Вы должны действовать твердо, но мудро, сосредоточившись на увеличении размера самого пирога. В следующей матрице кратко представлены ключевые характеристики и стратегии для каждого из четырех вышеописанных случаев.
Пусть поставщиков будет меньше, но они должны быть хорошими
Большинство компаний могут выиграть от консолидации своей базы поставщиков. Чем выше объем закупок в расчете на поставщика, тем привлекательнее цены. Это может быть связано с увеличением вашего влияния как покупателя или же с положительным эффектом масштаба для поставщика – более длинные производственные периоды, лучшее распределение постоянных затрат.
При небольшом числе поставщиков у вас остается гораздо больше времени на планирование отношений с каждым из них, на поиск лучших способов совместной работы для максимизации взаимной выгоды и оптимизации всей цепочки поставок.
В начале 1990-х гг. я работал над реструктуризацией сети розничных продовольственных магазинов, которая в то время называлась Gateway, а впоследствии была переименована в Somerfield. Мы провели конкурентный анализ, сосредоточившись на сравнении закупочных и продажных цен в Gateway и других британских сетях. При анализе результатов мы не могли понять, каким образом Kwiksave, намного меньшей по размеру сети, удается получать такие же, а то и более низкие цены у поставщиков, чем гиганту Gateway. Оказалось, все дело в концентрации. В отдельных категориях товаров (например, тушеная фасоль) показатели выглядели примерно так.
Хотя по общему объему продаж Gateway в два раза превосходила Kwiksave, ее обслуживало в 2,5 раза больше поставщиков, поэтому объем закупок в расчете на поставщика у Gateway был заметно меньше, чем у Kwiksave. Кроме того, Kwiksave имела менее широкий набор ассортиментных позиций, поэтому объем закупок на ассортиментную позицию у нее был в 2,5 раза больше, чем у Gateway. Результат: Kwiksave смогла получить 2 %-ное преимущество в покупных ценах по сравнению с Gateway, несмотря на меньший общий размер. Одной из наших первых задач в процессе реструктуризации стало сокращение числа поставщиков Gateway не менее чем на треть и уменьшение количества ассортиментных позиций по каждому поставщику.
Читать бесплатно другие книги:
