Сокращение затрат Уайлман Эндрю
• На следующем этапе нужно согласовать эту идею с линейным руководством и заручиться его поддержкой. В данном случае оба филиала находились в Германии, поэтому требовалась подпись генерального директора германского представительства под самой идеей и под конкретными цифрами снижения затрат. Кроме того, это должен был сделать и линейно-функциональный руководитель, такой как директор по логистике. После этого мы могли быть уверены, что непосредственное линейное руководство приложит все силы, чтобы реализовать идею на практике.
• Теперь нужно запустить в действие ключевые элементы реализации инициативы. В данном случае это означало отправку арендодателю уведомления о прекращении договора аренды, информирование персонала о планируемом сокращении, обсуждение условий увольнения и разработку графика объединения с конкретным планом перераспределения складских запасов и новым транспортным расписанием.
• Последний этап начинается с того момента, когда в ежемесячной управленческой отчетности появляются результаты, свидетельствующие о том, что вы вышли на полный потенциальный объем экономии. В данном случае это момент, когда затраты на дистрибуцию снижаются на $200 000 в месяц по сравнению с предыдущим годом (или бюджетом). До этого инициатива остается под пристальным контролем в системе мониторинга.
Между перечисленными этапами могут происходить так называемые проскальзывания: в размерах экономии, в сроках или в том и другом. Эффективная система мониторинга позволяет поддерживать высокую актуальность, давление и прозрачность.
В системе мониторинга должны отслеживаться фунты или доллары, а также, что очень важно, численность персонала. Персонал – та область, где могут происходить самые существенные проскальзывания и где риск эффекта водяного матраса бывает наибольшим. Кроме того, система мониторинга должна учитывать изменения объема бизнеса и доходов, влекущие за собой изменение переменных затрат. Например, если объем продаж увеличивается на 5 %, рост прямых затрат на материалы предположительно должен составить 5 %; поэтому когда прямые затраты на материалы увеличиваются всего на 2 %, мы получаем на самом деле не рост, а снижение затрат на 3 %.
Чаще всего споры возникают в связи с выбором ориентира для отсчета снижения затрат – бюджет или реальный стартовый уровень, если он, как это обычно бывает, ниже бюджета. Стороннему наблюдателю спор может показаться бессмысленным, но для менеджеров компании это не праздный вопрос. Со стороны реальный стартовый уровень кажется наиболее логичным ориентиром: его легче отслеживать и он отражает реальное состояние дел перед сокращением затрат. Однако линейные руководители вынуждены в суровой борьбе отстаивать и обосновывать свои доли в годовом бюджете. Поэтому они убеждены, что любая экономия относительно бюджета должна считаться реальной, поскольку она отражает реальный трудный выбор, который им уже пришлось сделать. Я думаю, в этом есть смысл, и соглашаюсь с бюджетом как с основой.
В конце второго месяца мы снова собрали группу руководителей высшего звена. Цель совещания – определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».
Все линейные руководители пришли с предложениями по снижению затрат в своих подразделениях. Ситуация оказалась неоднозначной. В одних регионах целевые показатели были достигнуты или превзойдены, а в других результат был незначительным или вообще отсутствовал. Разбивка затрат по функциональным областям выглядела аналогично – если хорошие возможности существовали в прямых затратах, то в косвенных затратах они были не такими большими или не такими стабильными.
Там, где возможности снижения затрат были многообещающими и хорошо проработанными, на линейных руководителей возлагалась полная ответственность за их реализацию, с измерением и отслеживанием прогресса через центральную систему мониторинга.
«Крепкими орешками» – подразделениями, которые не сумели добиться результата, – должна была заняться наша центральная проектная команда. Представители команды приезжали на места и в течение одного-двух месяцев работали с местным руководством. Если преграды были реальными, они начинали искать другие пути достижения требуемой экономии. Если проблема была в руководстве, мы стремились узнать об этом как можно раньше, чтобы изменить его настрой или настоять на замене.
БЮДЖЕТ И СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ: ТРУДНАЯ ДИЛЕММАПрограммы сокращения затрат открывают перед генеральным или финансовым директором-садистом массу приятных возможностей вонзить нож в линейных руководителей. Одна из самых увлекательных – выяснение, «почему это не было заложено в бюджете?».
Скажем, спустя всего несколько месяцев после утверждения годового бюджета корпорация MultiGlom Inc. запускает программу снижения затрат. Руководитель подразделения Билл приходит на первую обзорную встречу с генеральным директором с предложением сократить персонал на 5 % по сравнению с бюджетом.
– Билл, – мурлычет генеральный директор. – Я потрясен. Но почему это не заложено в бюджет? Вы что, намеренно его раздули?
– Намеренно раздул?.. Вовсе нет… – хрипит в ответ Билл.
Финансовый директор плотоядно облизывается.
– Я чувствую, что бюджет был раздут. Иначе сокращение точно было бы там.
Генеральный директор согласно кивает головой.
– Билл, я думаю, вам нужно включить это сокращение в свой бюджет и взять его за отправную точку. А теперь мы хотим увидеть еще 5 % сверх бюджета. И я пока что не вижу, как вы это сделаете. Есть какие-то мысли?
Бедный Билл чувствует, как нож медленно входит в его тело. (Кей следующая, и она решила твердо стоять на том, что не может урезать затраты ни на цент.)
Эта ситуация напоминает мне фильм «Уловка 22»: комиссовать сумасшедшего можно только по его личному заявлению, а заявление с целью избежать участия в боевых действиях есть бесспорный признак здравого ума… Или средневековое испытание для женщин, подозреваемых в колдовстве. Их привязывали к стулу и бросали в воду: те, которые тонули, ведьмами не считались.
Таким образом, к концу второго месяца мы запустили в действие систему мониторинга, которая на верхнем уровне выглядела примерно так, как показано ниже (цифры не реальные). Для иллюстрации различий я привожу данные всего по двум регионам, хотя в действительности их было намного больше.
Как видно из вышеприведенной сводки, регион 1 хорошо справляется с поставленной задачей. Региональный генеральный директор уже выделил и проработал пути снижения затрат, обеспечивающие получение более 70 % запланированной экономии. И он уже поддержал реализацию целей, так что это не просто предварительные прикидки, на согласование которых уйдет еще месяц. Очень вероятно, что при небольшом нажиме с нашей стороны он сумеет обеспечить все 80 %. Единственная область, где имеется серьезное проскальзывание, – это недвижимость, поэтому центральной команде придется прислать на помощь эксперта по недвижимости. В целом же необходимости во вмешательстве центральной команды нет, поскольку генеральный директор настроен решительно.
Регион 2 – совсем другая картина. Выявленные возможности снижения затрат не превышают 30 % от плана. И региональный директор пока что не подписался даже под этими скромными целями. Он практически не нашел возможностей сократить косвенные затраты. Поэтому его регион представляет реальную проблему. Центральной проектной команде придется вмешаться и в течение следующих двух месяцев интенсивно работать бок о бок с местным руководством над этой задачей.
ВНУТРЕННЯЯ ПРОТИВОРЕЧИВОСТЬНе исключено, что у вас возникли сомнения, могут ли стратегические консультанты, которые любят жить в пятизвездочных отелях, обедать в лучших ресторанах и летать бизнес-классом, вообще говорить об управлении затратами или руководить проектами по сокращению затрат. Сомнения, надо признать, вполне справедливые. В свое оправдание могу сказать, что я – настоящий скряга в отношении затрат своих клиентов, но, хотя это чистая правда, вы вряд мне поверите.
Мой издатель, разумеется, поднял эту тему и не без удовольствия продемонстрировал юмористический комикс из британской Daily Telegraph, где два высокопоставленных менеджера из лондонского GlobalMegaBank обмениваются мнениями.
Первый менеджер: Ну и как этот новый консультант по сокращению затрат… банк платит ему миллион долларов в год, чтобы сэкономить деньги?
Второй менеджер: Это может казаться странным, Клайв, но таков американский подход к бизнесу, и мы должны уважать его…
Первый: Так ты полагаешь, что этот парень – янки?
Второй: Думаю, да… знаешь, чтобы хорошо делать такого рода работу, необходимо обладать определенными качествами… а американцы, судя по всему, очень способны в этом отношении…
Первый: Отсутствие чувства юмора?
Второй: Совершенно верно. По крайней мере, этому парню не мешает осознание внутренней противоречивости его роли…
К концу второго месяца разумно ожидать выход на 15–20 % от запланированного объема экономии. Это результат сбора «легко доступных фруктов», таких как отказ от заполнения вакансий, предусмотренных в бюджете, и достижение более выгодных договоренностей с поставщиками.
ВТОРОЙ МЕСЯЦ: КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ• Переместить работу из центра на места.
• Внедрить систему мониторинга.
• Определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».
• Выйти на 15–20 % потенциального объема экономии к концу месяца.
Третий месяц
В этом месяце специальная проектная команда сосредоточилась на «крепких орешках», позволив регионам и филиалам, делавшим хорошие успехи, самостоятельно продолжать работу.
В нашем случае главным «крепким орешком» оказался филиал в Германии. Этот филиал должен был внести весомый вклад в общий объем экономии, но его руководитель на встрече в конце второго месяца (где он отчитывался перед генеральным директором европейского отделения и представителями фонда прямых инвестиций) заявил, что не видит путей снижения затрат. После нескольких безуспешных индивидуальных сессий он пригласил нашу команду к себе. Поэтому мы надели зимние пальто (стоял январь) и направились во Франкфурт.
В конечном итоге нам удалось получить в Германии примерно 60 % от изначально запланированного объема сокращения, что было очень неплохо. Нам пришлось буквально выцарапывать этот результат. По каждому вопросу мы натыкались на каменную стену непонимания со стороны местного руководства – и только после трех (в лучшем случае) попыток нам удавалось стронуть ситуацию с места. Начиналось все довольно приятно, с продолжительными дружескими ужинами, с беседами на отвлеченные темы за бокалом хорошего вина, но затем мы столкнулись с агрессивным противодействием, и нам пришлось проводить мозговые штурмы в комнате с распахнутыми настежь окнами, когда снаружи –5 °С и метет пурга, а руководители мрачно курят сигарету за сигаретой в удручающей тишине. Однажды мы прилетели на назначенную встречу только лишь для того, чтобы весь день просидеть в пустой комнате для переговоров, потому что им срочно нужно было справиться с «неожиданным кризисом».
Моя коллега Барбара проявляла чудеса стойкости и героизма. Несмотря на бойкоты, назойливую опеку, скандалы и упорное нежелание предоставлять информацию, она упрямо шла вперед и добивалась своего. По меньшей мере раз в неделю после ночи в окутанном туманом, обледенелом франкфуртском аэропорту она появлялась в офисе ровно в 7 утра, чтобы указать директору по обслуживанию потребителей на низкую производительность его службы в Германии и дать ему пять идей по устранению недостатка. В конце концов даже самые стойкие не выдержали ее напора и начали сотрудничать.
Третий месяц – это также время проверить, не идете ли вы ложными путями. Мы чуть было не совершили серьезную ошибку, согласившись с планом финансового директора европейского отделения объединить все финансовые отделы, разбросанные по разным регионам и странам, в единую центральную финансовую службу. Логика представлялась разумной и очевидной: положительный эффект масштаба по большинству видов деятельности, включая сокращение расходов на управленческий аппарат. Но такая реорганизация была сопряжена с крупными разовыми затратами, в том числе на перемещение людей и офисов, и особенно на объединение систем на единой платформе SAP.
Да, SAP, это подлинное проклятие для прижимистых менеджеров по управлению затратами! Иметь такую систему – сокровенная мечта любого финансового директора. Все данные о компании, которые только можно вообразить, представленные в едином формате, разбитые по подразделениям, регионам и функциональным областям, обновляемые на ежедневной или даже ежеминутной основе, со всеми ключевыми показателями, с возможностью детализации и консолидации, и отчетами, которые удовлетворили бы самого Роберта Макнамару. Подразделение компании SAP, занимающееся разработкой ERP-систем, которые установлены в 80 % компаний из списка Fortune 500, – это единственный неамериканский разработчик, признанный мировым лидером на рынке корпоративного ПО.
Системы SAP обладают необоримой притягательностью для руководства, поэтому в большинстве более-менее крупных компаний бессмысленно, а то и недостойно задавать вопрос: «Зачем нам это нужно?» К сожалению, на практике далеко не всегда понятно, с какой целью внедряется SAP, и еще менее понятно, будет ли от нее какая-то польза помимо того, что финансовый директор станет получать цифры на несколько дней раньше. В трех случаях крупномасштабного внедрения систем SAP, известных мне лично, я не заметил никаких весомых выгод в виде снижения затрат, улучшения контроля или принятия лучших решений. Затраты на SAP очень высоки, причем не только разовые, но и ежегодные, и не только в денежном выражении, но и с точки зрения управленческого времени. К тому же на полное внедрение и освоение системы SAP обычно уходят годы.
Перспектива установки SAP маячила и в нашем случае, поскольку ее хотела иметь американская штаб-квартира, и финансовый директор европейского отделения поддерживал идею. В самый разгар проекта по сокращению затрат мы оказались перед необходимостью потратить уйму денег. В довершение нам предложили привлечь к внедрению системы не кого-то, а Accenture, обычного союзника SAP в деле избавления компаний от лишних денег.
Инвестиция в систему SAP была оправданна с точки зрения создания основы для финансовой централизации. В Европе у нас было, скажем, 500 финансовых специалистов, разбросанных по десятку стран. Анализ показал, что благодаря консолидации на основе SAP их число можно было сократить до 400. Лотерея с 20 %-ной экономией, которую SAP обещает обеспечить в течение двух лет.
Однако после того, как мы изучили тактические данные, наладили обмен передовым опытом между филиалами и изменили некоторые вспомогательные бизнес-процессы, нам удалось сэкономить гораздо больше, примерно 25 %, без радикального изменения и консолидации ERP-систем. Дополнительный выигрыш от внедрения единой платформы SAP был бы в лучшем случае скромным – даже ее ярый сторонник, финансовый директор, оценивал его всего в 5–10 %, а этого было недостаточно для столь серьезной инвестиции. Помимо прочего, если бы мы начали внедрять SAP, нам пришлось бы отложить тактическое сокращение затрат примерно на два года из-за потребности в дополнительном персонале на протяжении фазы внедрения и перехода на новую платформу.
Хотя главное внимание в этом месяце было сосредоточено на «крепких орешках», нам также нужно было убедиться в том, что взявшие хороший старт руководители сохраняют импульс. Насколько решительно и оперативно они переходят от идей и анализа к реализации?
К концу третьего месяца мы ставили перед руководителями задачу проработать все возможности снижения затрат на поставщиков, приступить к их реализации и довести примерно половину до логического завершения. Ситуации, когда эти возможности по-прежнему находились на этапе идей, не допускались. Руководители должны были сесть лицом к лицу с поставщиками и договориться о более выгодных условиях или начать поиск альтернативных поставщиков. Как уже говорилось, реализация значительной доли, скажем 50 %, намеченных изменений в отношениях с поставщиками ожидалась к концу третьего месяца, и тогда же мы ждали появления первых положительных результатов в отчете о прибылях и убытках.
СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ ПО-НОВОЗЕЛАНДСКИСам я довольно неплохо умею разговаривать на сленге управленцев высшего звена. Но двое моих основных клиентов в вышеописанном проекте, генеральный директор и операционный директор европейского отделения, говорили на своем жаргоне. (Оба они были родом из Новой Зеландии, а kiwi, как они себя называют, лучше понимают медленную и напевную речь.) Назовем их Билл и Тед.
Билл: Ну, Тед… ка-а-ак наши успехи с сокращением затрат?
Тед: Пока еще за-а-прягаем… но $20 млн уже в поле видимости… По недвижимости в Германии пока ни-и-чего… зато Эндрю собирается сделать глубокий ны-ы-рок.
Билл: О-о-отлично… Давайте-ка поднажмем… Глубокий нырок, запрягаем… о’кей… тогда давайте за-а-ряжать и стре-е-лять, и поскорее.
Тед: Две недели, дру-у-ужище, максимум.
Удивительно, как быстро человек перенимает чужие привычки. Уже через три-четыре недели я за-а-ряжал и стре-е-лял, как истинный новозеландец.
Между прочим, мой самый любимый профессиональный жаргонизм – тот, который биржевые трейдеры используют для обозначения резкого краткосрочного роста фондового рынка на фоне общей, неизменной тенденции его падения. Такой краткосрочный рост они называют «подпрыгиванием дохлой кошки».
Наиболее трудным моментом в отношениях с поставщиками является снижение затрат на аренду недвижимости: либо посредством снижения арендной платы, либо посредством избавления от избыточной недвижимости. У нас было примерно 20 % лишних площадей по всей Европе, главным образом в Германии, плюс очень крупный и дорогой объект в Швейцарии. Большая часть договоров аренды истекала через три-четыре года, хотя были и такие, которым оставалось больше 10 лет. Каждая ситуация требовала творческого и индивидуального подхода. Например, мы могли надавить на арендодателя, пригрозив отказом от аренды другой недвижимости, пойти в арбитражный суд или прекратить оплачивать услуги по содержанию общих площадей. В некоторых случаях можно было найти взаимовыгодные решения, такие как реконструкция недвижимости с целью повышения ее стоимости или поиск субарендаторов. Наконец, нам нужно было творчески подойти к вопросу финансирования и денежных потоков – у арендодателя могли быть иные требования к денежному потоку, чем у нас, и он мог предпочесть получить больше денег сейчас в обмен на освобождение нас от арендных обязательств в будущем или снизить арендную плату в обмен на продление срока аренды.
Теперь о персонале. Уменьшение его численности всегда требует более тщательной проработки и более длительных временных рамок, потому что эти меры довольно болезненны и сопряжены с соблюдением надлежащей процедуры увольнения. Тем не менее к концу третьего месяца руководители должны были проработать все возможности сокращения персонала и обсудить с людьми сроки и размеры компенсации.
В конце третьего месяца мы снова собрали руководителей высшего звена для анализа хода выполнения программы. В целом результаты значительно выросли – нам удалось более чем на 40 % реализовать потенциальную экономию, что вполне соответствовало нашим ожиданиям.
ТРЕТИЙ МЕСЯЦ: КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ• Расколоть «крепкие орешки».
• Выявить и устранить ложные подходы.
• Перезаключить контракты / сменить поставщиков: все возможности проработаны, запущены в действие, примерно половина из них реализована.
• Сократить численность персонала: все возможности проработаны, люди поставлены в известность, процесс запущен, вакансии не заполняются, запланирован досрочный выход на пенсию.
• Реализовать на 40 % потенциальную экономию к концу месяца.
Четвертый месяц
Четвертый месяц предназначен для того, чтобы дробить и консолидировать. К этому моменту основная работа по сокращению затрат должна быть выполнена. Внимание сосредоточивается там, где произошло существенное проскальзывание и недовыполнение планов. Работа ведется на местах, в индивидуальном порядке.
Давайте сразу же перейдем к очередному собранию руководителей в конце месяца и обратимся к системе мониторинга, чтобы посмотреть, где мы находимся (см. далее). Как видите, ситуация довольно благоприятна.
ЕВРОПЕЙСКИЕ РЫНКИ ТРУДАВязкость затрат на рабочую силу и размер издержек в связи с ее сокращением в значительной степени зависят от того, в какой стране вы работаете, особенно в Европе.
Великобритания лишь немного уступает в гибкости Соединенным Штатам. В частном секторе, как правило, можно быстро и беспрепятственно решать проблемы со штатным персоналом под флагом повышения прибыльности бизнеса или избавления от плохих сотрудников. Уведомление за три-шесть месяцев и выходные пособия – вот все, что обычно требуется от работодателя в данной ситуации.
Но один рынок труда в Западной Европе превзошел по гибкости не только Великобританию, но и Соединенные Штаты, и это, как ни странно, Швейцария. Более короткая процедура увольнения, минимальные выходные пособия, никакой гарантии занятости, особенно для белых воротничков. В определенной мере такая свобода действий для работодателей объясняется тем, что уровень безработицы в Швейцарии не превышает 3–4 %, т. е. практически близок к нулю. Если вас увольняют, вы можете быть уверены в том, что быстро найдете другую работу. Почти такая же ситуация на рынке труда сложилась в США и Великобритании, по крайней мере в последнее десятилетие. Другими словами, существует прямая зависимость между низким уровнем безработицы и гибкостью рабочей силы.
К сожалению, этого нельзя сказать о большинстве рынков труда Западной Европы. На противоположном конце спектра находится Франция, где интересы наемных работиков так жестко защищаются государством, что одна только мысль о найме нового сотрудника заставляет владельца компании просыпаться в холодном поту в 3 часа ночи. В тот момент, когда вы нанимаете человека во Франции, вы берете на себя долгосрочное обязательство. В любой панъевропейской программе сокращения затрат следует исходить из того, что вам не удастся уменьшить численность персонала во Франции менее чем за два года, если вообще удастся. Государство вмешивается даже в самые незначительные сокращения. Если вы попытаетесь действовать вопреки закону, потому что ваш французский филиал поглощает деньги как черная дыра, вас просто посадят в тюрьму, как только вы ступите на территорию Франции. И это неудивительно, учитывая, что уровень безработицы в стране приближается к 10 % даже в самые благоприятные для экономики годы – причем безработица среди молодежи достигает 20 % и больше, а в пригородах Парижа, где жгут машины, все 50 %.
Другие западноевропейские рынки труда находятся посередине между Великобританией и Францией. Вы можете проводить реструктуризацию и сокращать персонал, но это сопряжено с большими расходами и длительными процессами.
Затраты на сокращение персонала, как правило, резко увеличиваются с возрастом сотрудников, поэтому чем дольше вы откладываете решение проблемы, тем дороже оно становится. Как-то я работал над реструктуризацией крупного испанского дистрибьютора безалкогольных напитков. Самыми крупными статьями затрат были парк из нескольких тысяч машин и штат водителей, которые развозили напитки по десяткам тысяч семейных баров и продуктовых магазинчиков. (Говорят, что на Гран-Виа в Мадриде больше баров, чем во всей Норвегии.) Когда-то это был очень прибыльный бизнес, но за последние годы многочисленные супермаркеты вытеснили независимые продуктовые магазины, и число небольших баров постепенно уменьшилось. Сеть доставки, которая была главным активом, стала главным пассивом. Но водители фургонов проработали в компании по 10, 20 и 30 лет. Средний размер выходного пособия для увольняемого сотрудника равнялся его заработной плате за два года, поэтому руководство откладывало решение проблемы. К тому моменту, когда мы начали работать с компанией, средний размер выходного пособия увеличился до трехлетней зарплаты, что составляло ОЧЕНЬ КРУПНУЮ СУММУ. Но на этот раз компании пришлось стиснуть зубы и сделать болезненный шаг.
Восточноевропейские рынки труда, в частности в Польше и Венгрии, находятся на распутье. Своими корнями они уходят в недавнее коммунистическое прошлое с «полной» (пусть и мнимой) занятостью. С открытием рынков эти страны внезапно столкнулись с высоким уровнем безработицы и радикальными социальными сдвигами. Но англосаксонский капитализм и гибкость восхищают их куда больше, чем политика патернализма и защиты занятости Евросоюза. Поэтому сегодня их рынки труда представляют собой эксцентричную смесь гибкости и ригидности.
Регион 1, взявший хороший старт, продолжал делать успехи. Предложенные возможности снижения затрат составили 90 % от запланированного объема – отличный результат, поскольку изначально мы рассчитывали всего на 80 %. Все эти возможности были согласованы с руководством, большинство находились в процессе реализации, и по многим уже достигнута реальная экономия на уровне 80 % от потенциального объема. Единственной областью затрат, где имелось существенное отставание, была недвижимость: из намеченных $4 млн удалось найти возможности по сокращению всего $2,5 млн, из которых на данный момент реализовано не более $1 млн.
Регион 2 стартовал очень трудно, но при помощи и под нажимом центральной команды сумел преодолеть большую часть разрыва. Предложенные возможности снижения затрат составили 70 % от плана и были одобрены руководством – значительный шаг вперед, учитывая первоначальный неблагожелательный настрой регионального директора. Из-за того что во втором регионе работа началась чуть позже, он отставал с практической реализацией идей и выходом на полный объем экономии, достигнув уровня всего в 55 %. И снова недвижимость была источником существенного проскальзывания. Мы рассчитывали, что в следующем месяце реализуем 70 % потенциальной экономии. Но нужно было решить, стоит ли дальше биться над сокращением затрат на недвижимость или нет.
СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ ПРОГРАММА СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТВ критической ситуации, когда компания терпит большие убытки или в еще более экстремальном случае банкротства по главе 11, сокращать затраты нужно очень быстро и очень агрессивно. В таких ситуациях можно гораздо решительнее поступать с наиболее тяжеловесными и вязкими статьями затрат, чем в условиях нормальной деятельности. Арендодатели начинают опасаться, что им не заплатят арендную плату. Сотрудники (и регулирующие органы, где они могут вмешиваться в трудовые споры) могут признать необходимость быстрого сокращения персонала и даже согласиться на уменьшение заработной платы и внесение изменений в трудовую практику. За несколько недель вы можете сделать столько, сколько за годы без кризиса. Например, традиционные американские авиаперевозчики регулярно регистрируют банкротство по главе 11, потому что это единственный способ начать конструктивный диалог со своей дорогостоящей, объединенной в профсоюзы рабочей силой.
В отсутствие кризиса действовать в таком темпе сложно. Вам нужно повести за собой организацию, заставить ее признать необходимость изменений и, более того, активно поддержать их. Вам нужно доказать свою правоту и пройти через процесс глубокого анализа, консультаций и командной работы. А это значит, что большинство программ сокращения затрат (представляющих собой специальное, целенаправленное усилие, а не регулярную текущую вырубку сухостоя) занимают от трех до шести месяцев с первого дня до выхода на полный потенциальный объем экономии. Если программа длится дольше шести месяцев, ищите причину в намеренном затягивании, саботаже и неэффективном руководстве.
Государственный сектор любит объявлять многолетние программы по снижению затрат, например: «В течение следующих пяти лет мы планируем сократить численность госслужащих на 15 %». Разумеется, никто не станет отслеживать эти цифры в течение пяти лет, обещание будет забыто, а ответственный министр три раза сменит место работы. Даже у самых лучших работодателей темпы естественного сокращения персонала составляют не менее 3 % в год, поэтому для достижения заявленной цели можно просто отказаться от найма новых работников – и вам даже не придется заниматься такими неприятными вещами, как увольнение плохих сотрудников и сокращение раздутых штатов.
В 2005 г. BBC поразила всех объявлением о необычной широкомасштабной программе сокращения затрат, которая, по ее словам, будет реализовываться в течение нескольких лет – один только начальный этап должен был занять не менее шести месяцев, в течение которых компания планировала пройти через грандиозный консультационный процесс. Объявление о запуске этой чрезвычайно амбициозной и долгосрочной программы сокращения затрат странным и счастливым образом совпало с началом регулярных переговоров между BBC и британским правительством о размере лицензионного сбора, идущего на финансирование телекомпании.
Большинство успешных фондов прямых инвестиций активно выступают за привлечение консультантов по сокращению затрат и сами широко пользуются их услугами. Десятка ведущих фондов прямых инвестиций в Европе регулярно прибегает к услугам Bain, OC&C, McKinsey и т. п. Они считают, что консультанты помогают ускорить процесс и обеспечивают руководство эффективным рычагом. К тому же сокращение затрат является одной из ключевых стратегий в их арсенале, позволяющей получать прибыль в сделках.
В то же время мне известно множество случаев, когда использование консультантов дало очень плохие результаты: плохой анализ, неверные выводы, медленные процессы, высокая стоимость консультационных услуг и нулевая отдача. Но только хорошие клиенты получают хороший консалтинг. В подавляющем большинстве случаев на клиентах лежит не меньшая доля виы, чем на консультантах. Они неправильно сформулировали проблему или задачу, не задали строгих временных рамок и не поставили четких целей. Эффективный консалтинг требует эффективных клиентов.
Большинство остальных регионов в целом не уступали региону 1, поэтому мы уверенно шли к достижению поставленной цели: к концу четвертого месяца мы вышли на уровень 70 %+ от запланированного объема экономии и сделали хороший задел для достижения 80 %+ в течение следующих двух месяцев. (Как видите, затраты – коварная штука: ваши изначальные грандиозные цели снижаются естественным и неуловимым образом.)
Итак, перечислим кратко ключевые задачи в рамках трех-шестимесячной программы сокращения затрат.
ПЕРВЫЙ МЕСЯЦ• Оценить размер выигрыша и провести проверку на выполнимость.
• Создать хорошую центральную базу данных.
• Заручиться поддержкой руководства в отношении процесса и целей.
ВТОРОЙ МЕСЯЦ• Переместить работу из центра на места.
• Внедрить систему мониторинга.
• Определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».
• Выйти на 15–20 % потенциального объема экономии к концу месяца.
ТРЕТИЙ МЕСЯЦ• Расколоть «крепкие орешки».
• Выявить и устранить ложные подходы.
• Перезаключить контракты / сменить поставщиков: все возможности проработаны, запущены в действие, примерно половина из них реализована.
• Сократить численность персонала: все возможности проработаны, люди поставлены в известность, процесс запущен, вакансии не заполняются, запланирован досрочный выход на пенсию.
• Реализовать на 40 % потенциальную экономию к концу месяца.
ЧЕТВЕРТЫЙ МЕСЯЦ• Дробить и консолидировать.
• Сосредоточить внимание там, где наблюдается существенное проскальзывание и недовыполнение планов.
• Реализовать на 60–75 % потенциальную экономию к концу месяца.
• Сделать хороший задел для достижения 80 % в предельно короткие сроки.
7. Подключенный и глобальный
Две мощные силы – Интернет и глобализация – играют важнейшую роль в современном мире и являются ключевыми факторами в стратегическом управлении затратами.
Интернет
Это действительно факт или мне пригрезилось, что с приходом электричества материальный мир превратился в единый гигантский нерв, начинающий вибрировать на многие тысячи миль в мгновение ока?
Натаниэл Хоторн, 1851 г.
Сто лет назад появление конвейерного производства, одним из пионеров которого была легендарная компания Ford, вывело промышленность на новый, неслыханный ранее уровень производительности труда. Сегодня Интернет создает все условия для аналогичной революции в секторе услуг.
Возьмем, к примеру, операцию в розничном банковском секторе. Ее стоимость в традиционном банке составляет в среднем $15–20, включая затраты на персонал (кассиры, администраторы), здания, документацию, работу с наличностью и т. д. Благодаря использованию телефона и почты затраты можно снизить до $5–10, главным образом за счет отказа от дорогостоящей недвижимости в деловом центре. Благодаря Интернету затраты можно сократить до $1, даже если предоставлять круглосуточную поддержку клиентам через системы электронной почты или мгновенного обмена сообщениями. Другими словами, Интернет позволяет снизить транзакционные издержки более чем на 90 %!
Такое обслуживание имеет неоспоримые преимущества и для клиентов. Не нужно стоять в очереди к кассиру или ждать 15 минут у телефона. Это мгновенный доступ к информации, например, о состоянии счета или процентных ставках по конкретным продуктам. Это возможность осуществлять операции в любое время суток.
С появлением Интернета пять аспектов, которые раньше были очень дорогостоящими, времяемкими, а то и в принципе невозможными, превратились в простейшие операции с близкими к нулю предельными затратами и временем задержки.
• Интернет дает вам возможность распространять контент (текст, данные, изображение, аудио и видео) как поставщику и получать доступ к любому контенту как пользователю почти мгновенно и почти бесплатно. Вы можете размещать гигантские объемы информации на центральных серверах или на своем персональном компьютере. Осуществлять поиск по миллиардам байт данных, хранящимся в компьютерных системах по всему миру, в любое время суток. Редактировать и переформатировать что угодно и как вам угодно. Любой блогер, не выходя из собственной спальни, может быть глобальным поставщиком независимого контента.
• Электронная почта была первым революционным веб-приложением, и коммуникация по-прежнему остается главной ценностью Интернета. Вслед за электронной почтой появились системы мгновенного обмена сообщениями, интернет-телефония, виртуальные конференции WebEx. В результате коммуникация сегодня стала почти мгновенной и почти бесплатной.
• Как мы увидели на примере розничных банковских операций, Интернет способен радикально трансформировать структуру затрат и обслуживание клиента при любых торговых и сервисных транзакциях – в любом процессе, связанном с выбором, покупкой, оплатой, заменой и возвратом, консультациями, отчетами.
• Интернет позволяет компаниям в полной мере воспользоваться преимуществами персонализации, адаптировать продажи и услуги к потребностям индивидуального клиента – например, как это делает Amazon со своими персональными рекомендациями на основе предыдущих покупок или перекрестными продажами («Посетители, купившие х, приобрели также y»). Для маркетологов это настоящая чаша Грааля, которая дает им возможность нацелиться на «сегмент из одного потребителя». Затраты и время на классификацию и анализ клиентской базы, на формирование и предоставление индивидуального предложения сведены почти до нуля.
• Наконец, благодаря Интернету самые мелкие нишевые представители бизнеса в самых удаленных уголках мира смогли получить доступ к клиентам по всему земному шару. Сидя в своем кабинете в южном районе Лондона, я могу набрать в поисковой строке Google «гостиничная сеть B&B Улан-Батор Монголия», и через 10 секунд уже отправлять электронную почту в симпатичную небольшую гостиницу Idre Guesthouse, Сукбаатар, 5-я улица, $4 в сутки, связаться с Цецегдельгер Сумийя. Невероятно!
Интернет как стратегический инструмент снижения затрат
Интернет предлагает возможности снижения затрат во всех уголках и закоулках вашего бизнеса. Несмотря на общий весомый размер выигрыша, каждая отдельно взятая возможность может быть небольшой, и возможности могут быть распределены по многочисленным функциональным областям и потребительским сегментам. Поэтому, чтобы обеспечить фокус и охват, вам необходимо создать специальную рабочую команду, которая будет подчиняться непосредственно высшему руководству и работать на основе следующей матрицы.
В горизонтальной строке матрицы анализ структурируется по видам взаимодействия – область, где трансформационная ценность Интернета является наибольшей. По вертикали все выявленные возможности разносятся по функциональным областям – с указанием конкретных программ и имен руководителей, ответственных за их реализацию. Перечень функций зависит от типа бизнеса. В категорию «прочие» могут попадать акционеры и биржевые аналитики, регулирующие органы, отраслевая пресса и рыночные аналитики. В госсекторе «клиенты» могут быть заменены избирателями, пациентами, получателями пособий, заинтересованными сторонами, налогоплательщиками.
Например, в маркетинге в числе основных возможностей снижения затрат можно выделить следующие:
• перевод всех рекламных материалов в онлайн – отказ от почтовой рассылки буклетов, проспектов, каталогов;
• переключение рекламного бюджета на поисковые системы и тематически близкие веб-ресурсы;
• организация интернет-конференций для потребителей и интернет-опросов потребителей;
• объединение службы поддержки продаж со службой поддержки веб-сайта;
• перевод закупки средств рекламы на электронную торговую площадку (биржу B2B);
• создание службы рассылки новостей для агентств по связям с общественностью.
В обслуживании клиентов:
• создание раздела «Самопомощь» на сайте компании с инструкциями по эксплуатации продуктов и службой технической поддержки;
• организация непосредственной связи клиентов со специалистами по эксплуатации оборудования и службами доставки (такими, как FedEx), включая онлайновый контроль состояния заказа.
В службе финансов и персонала:
• переход на безбумажное делопроизводство – кадровый учет, аттестация, расчет зарплат, бухучет, выставление счетов;
• организация электронной биржи труда – внутренней и внешней;
• использование интранета для внутренних коммуникаций;
• перевод документации и взаимодействия с инвесторами в онлайн;
• осуществление мгновенных закупок с привлечением краткосрочного финансирования и денежных депозитов.
В результате мы получаем следующую заполненную матрицу.
Разве всеми этими замечательными возможностями мы обязаны исключительно Интернету? Не связаны ли они, если брать более широко, с ИТ и развитием технологий в целом? Разумеется да, но… компьютеры сами по себе являются необходимым, но недостаточным условием: посмотрите на ограниченный рост производительности труда в секторе услуг в 1970–1980-е гг., в компьютерную, но доинтернетовскую эпоху. Для взрывного роста производительности труда в сервисном секторе потребовались не только компьютеры, но и коммуникации и интерактивность.
Наряду с условиями для радикального снижения затрат Интернет создает интенсивное понижающее давление на цены: сегодня покупатели быстро и легко получают информацию о ценах широчайшего круга поставщиков, некоторые из которых готовы продавать по цене чуть выше себестоимости. Это приводит к тому, что львиная доля полученной благодаря Интернету экономии переходит к потребителям.
Вновь обратимся к авиакомпаниям. До появления Интернета билет на самолет стоил одинаково независимо от того, как вы его приобрели – через агентство или напрямую у перевозчика. Хотя из этой цены авиакомпаниям приходилось платить агентскую комиссию, они не возражали, потому что затраты на продажу через собственные кассы или телефонные центры продаж были ненамного ниже. С приходом Интернета авиакомпании получили возможность принимать заказы непосредственно от пассажиров за 5–10 % стоимости продажи через агентские сети. Тем не менее повышение прибыльности авиакомпаний было очень краткосрочным, поскольку за онлайновое бронирование пассажиры стали платить гораздо меньше.
Таким образом, главным следствием интернет-революции вряд ли является более высокая прибыльность. Скорее это вопрос конкурентного выживания. Если вы не сокращаете затраты и не снижаете цены, будьте готовы уступить место тем, кто это делает.
Государственный сектор, предоставляющий преимущественно трудоемкие услуги, благодаря использованию Интернета может существенно повысить производительность труда и уровень обслуживания потребителей в таких областях, как:
• налоговые органы и органы соцобеспечения – внутренние вспомогательные процессы, внешние взаимодействия с налогоплательщиками и получателями пособий;
• здравоохранение – коммуникация и обмен данными между учреждениями здравоохранения, карты пациентов, закупка, совместное использование ресурсов, документооборот, управление персоналом, самодиагностика пациентов и лечение;
• образование – прием заявлений, личные дела учащихся, маркетинговые программы и информация об учебных курсах, общее управление;
• местные органы власти – разрешения, штрафы, заявки на производство строительных работ, закупка.
Возможности огромны. Но реализовывать их придется шаг за шагом, с применением политической воли и упорства и при сильном операционном руководстве. В главе 10 мы еще вернемся к этой теме.
ИНТЕРНЕТ-РЕВОЛЮЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИИнтернет, разумеется, не только инструмент снижения затрат. Это активный создатель и трансформатор компаний и отраслей. Вот лишь немногие из последствий его появления.
В области взаимодействия на сцену вышли новые чрезвычайно успешные игроки: интернет-компании. eBay создала собственное гигантское направление бизнеса, Monster доминирует на электронном рынке труда, PartyGaming – крупнейшее в мире электронное казино и покер-клуб. Социальные сети Facebook и MySpace трансформировали общение молодежи. Skype снизила стоимость международных телефонных звонков почти до нуля.
В области контента мега-победителем является Google, притом в такой категории бизнеса, которая появилась только с приходом Интернета. Традиционные поставщики контента, такие как звукозаписывающие компании и др., оказались в рядах проигравших. Мало того, Google уверенно берет верх даже над предыдущим поколением победителей – AOL, Yahoo! и др.
В области розничной торговли есть несколько типов игроков: традиционные компании, которые используют Интернет в качестве дополнительного канала распределения (Wal-Mart, Tesco, Gap, Next и др.) или почти полностью перешли на распределение через Интернет (низкозатратные авиакомпании, поставщики онлайновых финансовых услуг, Dell со своей системой прямых продаж). И есть новые розничные продавцы, изначально работающие только на основе интернет-модели, такие как знаменитая Amazon.com или Expedia, в настоящее время доминирующая на рынке туристических услуг в Северной Америке.
Во всех вышеописанных случаях созданные Интернетом возможности радикального изменения структуры затрат и полного видоизменения обслуживания потребителей имели решающее значение для прорыва на рынок новых игроков и их успеха.
Хотя в таблице приведены названия только крупнейших представителей электронного бизнеса, интернет-революция затронула даже самых мелких нишевых игроков. Возьмем, например, аренду загородных домов. До появления Интернета индивидуальные владельцы недвижимости получали доступ к клиентам главным образом через посредничество маркетинговых фирм, таких как Spanish Luxury Villas или English Country Cottages. Маркетинговая фирма готовила материал о недвижимости (фотографии и текст), помещала его в глянцевые брошюры для почтовой рассылки, давала рекламу в СМИ, отслеживала состояние, отвечала на запросы, принимала заказы (по телефону или почте) и занималась обработкой платежей. Эти услуги были недешевы и обходились владельцам недвижимости примерно в 25–35 % их валового рентного дохода.
Под влиянием Интернета стоимость этих услуг упала ниже 5 % от валового дохода или превратилась в фиксированный сбор в размере нескольких сотен евро за сезон. По такой схеме работают новые онлайновые маркетинговые службы (такие, как villarenters.com или ownersabroad.com), которые предлагают владельцам недвижимости стандартную форму объявления и простую автоматизированную систему бронирования на своих сайтах и привлекают посетителей через рекламу в поисковиках и управление ключевыми словами. Владельцы вносят в шаблон собственный текст и фотографии и самостоятельно обновляют данные о доступности и ценах (по своему усмотрению). Все взаимодействия по оплате и обслуживанию осуществляются через веб-формы, электронную почту и кредитные карты. Больше никаких брошюр, колл-центров, печатной рекламы. Клиенты получают гораздо лучшее обслуживание: легкий поиск, широкий выбор, простое взаимодействие. Владельцы недвижимости получают более высокий чистый доход и возможность гибко менять цены в соответствии со спросом. Дни маркетинговых фирм с глянцевыми буклетами сочтены.
Глобализация
Вторым ключевым фактором в стратегическом управлении затратами является глобализация. Мир сегодня становится все меньше. Торговые барьеры, стоимость транспортировки, стоимость и скорость коммуникации, время, за которое можно доставить товар или связаться с любой точкой земного шара, – все это резко идет вниз. Теперь вы можете мыслить глобально при выборе места производства товаров, предоставления услуг или осуществления внутренних процессов с учетом эффективности по затратам.
Процесс глобализации, начавшись с товаров, распространился на производство, а потом на услуги. Со Средних веков торговцы приносили нам товары и культуру со всего мира, но последние волны глобализации вывели на сцену двух ключевых игроков: две страны сегодня стали восприниматься как синоним возможностей (или угрозы, в зависимости от точки зрения): Китай в сфере производства и Индия в сфере услуг.
Китай
В XIX в. звание «мастерской мира» принадлежало Великобритании. В XXI в. этот титул перешел к Китаю.
Статистические данные по объемам производства в стране поражают, хотя от частых повторений их эффект немного ослаб. Сегодня Китай производит:
• 75 % всех игрушек в мире;
• 60 % одежды;
• 50 % стереосистем, телевизоров, видеомагнитофонов и DVD-проигрывателей;
• 40 % мобильных телефонов;
• 75 % поставляемых в США БАДов.
Этот список можно продолжать и продолжать. Последние 15 лет, с тех пор как «архитектор реформ» Дэн Сяопин совершил поездку по фабрикам Шэньчжэня и объявил развитие «вопросом выживания», китайская экономика росла на 8–10 % в год. Производство и экспорт промышленных товаров росли на 15–20 %. В настоящее время Китай потребляет 30 % всей производимой в мире стали и 50 % цемента, находясь в процессе строительства мощной инфраструктуры для поддержания своего взрывного роста.
Население Китая превышает 1,3 млрд человек: это в 10 раз больше, чем в Японии, и в 12 раз больше, чем население пяти «азиатских тигров», вместе взятых: Сингапура, Гонконга, Малайзии, Тайваня и Южной Кореи. Кинг-Конг, громадой возвышающийся над большими кошками. Для любого производственного бизнеса Китай – животрепещущая тема и будет оставаться такой в течение десятилетий.
Производитель на Западе спрашивает себя: поставляю ли я из Китая столько, сколько могу? Использую ли я Китай максимально эффективным образом? Не следует ли мне построить там собственные заводы? Смогу ли я конкурировать с китайскими производителями, если они решат выйти на мой рынок конечных потребителей?
Производители в странах со средним уровнем доходов затаили дыхание от ужаса. Что сделает Китай с мексиканскими макиладора, занимающимися сборкой товаров для реэкспорта в США, или заводами в Польше, живущими за счет поставок в Германию, или малайзийским офшорным бизнесом, работающим на Японию? Средний уровень зарплат в производственном секторе в Китае не превышает 15 % от среднего уровня зарплат в Мексике и 5 % в США или Великобритании. Кроме того, Китай располагает огромным резервом рабочей силы, который в следующие 20 лет может переместиться из сельского хозяйства в промышленность – свыше 300 млн жителей Поднебесной по-прежнему работают на земле за $30 в месяц, а не за $30 в час.
Несмотря на значительные успехи во многих товарных категориях, в стране по-прежнему остаются области огромных неиспользованных возможностей. Взять хотя бы автокомплектующие. По оценке консалтинговой фирмы McKinsey, недавно опубликованной в ее бюллетене, если бы Ford и GM поставляли 50 % базовых деталей из Китая, они смогли бы сэкономить $10 млрд, или 25 % своего бюджета на закупку автокомплектующих.
Для отделов закупок западных розничных и оптовых компаний Китай – это возможность снизить потребительские цены и увеличить объемы. Например, Wal-Mart ежегодно закупает товары в Китае более чем на $10 млрд. Весь широчайший ассортимент товаров в IKEA, где, кажется, можно купить все, что необходимо для дома, производится в Китае. Тостер может стоить дешевле, чем ломтик хлеба.
На самом деле самый большой шок в наши дни вызывает цена товаров, произведенных не в Китае. Возьмите простейшие аксессуары для ванной, такие как краны и элементы душа. Многие из них по-прежнему производятся на Западе, в частности в Германии, небольшими объемами и с использованием крайне дорогой рабочей силы. В результате металлическая отливка с претензией на дизайн может стоить несколько сотен долларов. За эту сумму китайцы сделают вам суперкомпьютер. Не удивительно, что ключевой стратегией повышения прибыльности ведущего европейского бренда в области оборудования для ванных комнат Grohe после его выкупа двумя фондами прямых инвестиций стало перемещение производства в Китай.
Игнорировать Китай опасно. Известная сеть универмагов Marks & Spencer слишком долго продолжала закупать большую часть одежды у британских поставщиков. Такая стратегия хорошо работала в 1970-е и 1980-е гг., когда высокие объемы продаж и грамотное управление цепочками поставок позволяли удерживать затраты и цены на конкурентоспособном уровне. Но в 1990-е гг. эта стратегия обрекла компанию на поражение в ценовой войне с конкурентами, покупающими товары в Азии. В конце концов Marks & Spencer тоже переключилась на поставки из Китая, но после потери значительной доли рынка, которую она до сих пор пытается восстановить.
Как противопоставление можно представить историю успеха британского производителя пылесосов Dyson («без потери мощности всасывания»), который за три года увеличил свою долю на американском рынке с нуля до 20 %. На протяжении многих лет казалось, что компания относится к тому разряду уникальных успешных производителей, которые могут оставить производство в Великобритании: ее успех был основан на технических инновациях и дизайне, цены были заслуженно высокими, а производство располагалось в живописных Западных графствах с уходящими за горизонт полями и колоритными котсуолдскими деревушками. Затем, совершенно неожиданно, Dyson закрыла свой завод в Уилтшире и перевела все производство в Азию. За три года завод в Азии утроил объемы производства при себестоимости на 50 % ниже, чем в Великобритании, и гораздо лучшей местной сети поставщиков комплектующих. (Число сотрудников компании в Великобритании продолжало расти, но в таких областях, как исследования и разработка, дизайн и маркетинг.)
Индия
Производственная глобализация обошла Индию стороной. В то время как «азиатские тигры» и Китай активно удовлетворяли глобальный спрос на дешевые телевизоры, в Индии время будто застыло на месте. Отвратительные дороги, порты и аэропорты. Ненадежное электро– и водоснабжение. Неблагожелательный настрой по отношению к иностранным инвестициям. Защищенные местные производители-«чемпионы», которым запрещалось продавать за пределами Индии. Ужасающая бюрократия. Экономика, застрявшая на так называемом индийском темпе роста в 4 % в год (по сравнению с 8–10 % в Китае).
Но затем на спасение пришла технология. Западным компаниям вдруг понадобились тысячи программистов и ИТ-специалистов для работы над «проблемой 2000», для сопровождения корпоративных систем, таких как SAP или Oracle, для перемещения деловых операций в онлайн и удовлетворения растущего спроса на ИТ-аутсорсинг. Американские учебные заведения выпускают менее 50 000 ИТ-специалистов в год, индийские – более 300 000. Причем индийские специалисты и учебные заведения имеют мировое признание.
Далее последовала революция в области коммуникаций и удаленной работы. На сцену вышел Интернет. Стоимость телекоммуникационных услуг резко пошла вниз. Теперь у вас может быть две команды программистов, одна в Сиэтле, другая в Индии, которые параллельно работают над одним проектом и обмениваются информацией в режиме реального времени без дополнительных затрат на коммуникации – почти так же, как если бы втоая команда работала в Портленде, в паре сотен миль к югу от Сиэтла. Крупные компании создают в Индии «коконы» в западном стиле, изолированные от царящего снаружи хаоса – загородные технопарки со спутниковой связью, собственными электрогенераторами, безукоризненно чистыми рабочими местами и благоустроенной территорией.
Модель удаленной работы нашла применение не только в сфере ИТ. Существует много других видов деятельности, которые сегодня успешно перемещаются в Индию: контактные центры, бухучет, обработка страховых требований, делопроизводство, расшифровка аудиозаписей. В нынешней Индии зародилась новая гигантская отрасль – аутсорсинг бизнес-процессов, которая обеспечивает рабочими местами миллионы индийцев, на порядок больше, чем занято в секторе ИТ и разработки ПО.
У Индии есть еще одна козырная карта: английский язык. Это единственная в мире страна, располагающая огромным резервом дешевой квалифицированной рабочей силы, которая знает английский язык как свой родной. Из 1,2 млрд жителей страны 50 млн человек (представители образованного среднего класса) свободно владеют английским языком плюс еще 50–100 млн способны (или могут быстро научиться) работать с английским. Хотя в мире есть и другие страны с похожим предложением на рынке труда, например Филиппины и Южная Африка, их масштабы несоизмеримы с индийским. И где еще можно найти такое уникальное сочетание огромного резерва англоговорящей рабочей силы со значительными техническими навыками и низкой стоимостью?
Один источник проблем исчез или, по крайней мере, стал меньше. Индийское правительство открыло дорогу иностранным инвестициям, снизило налоги на импорт компьютеров, отпустило цены на телекоммуникационные услуги и начало принимать меры по превращению страны в привлекательное и безопасное для инвестиций место. (Как ни парадоксально, но вышесказанное меньше всего относится к месту сосредоточения ИТ, Бангалору, с его ужасающей коррупцией и инфраструктурой – индийский Гарден-Сити нынче напоминает транспортный ад.)
Если сегодня вы не думаете о том, как использовать Индию, то собственноручно отдаете преимущество конкурентам. Не думать сегодня об Индии – все равно что быть компанией Sony в середине 1980-х гг. и не думать о перемещении производства из Японии в Малайзию. В скором времени Индия будет играть для сектора услуг ту же роль, которую играют «азиатские тигры» и Китай в производственном секторе, вот почему так важно уже сейчас максимально задействовать те возможности, которые предлагает Индия для вашего бизнеса.
В наши дни появилось много надежных офшорных поставщиков услуг, которые могут предложить вполне конкурентоспособные условия, а также посредников и консультантов, если вы хотите создать в Индии собственные мощности. Помимо известных мест, таких как Бангалор, Дели и Мумбай, сегодня быстро развиваются новые центры с более низкими уровнями зарплат, такие как Ченнай, Хайдарабад и Пуна.
Основный выигрыш, предлагаемый Индией, связан с прямыми затратами на рабочую силу – зарплата плюс социальные льготы и налоги на зарплату. В одной индийской компании по разработке ПО, с которой я работаю, прямые затраты на программиста составляют $15 000 и $90 000, когда та же компания нанимает сотрудника для работы с клиентом в США. Сотрудник колл-центра или службы технической поддержки в Индии может стоить $4000 по сравнению с $20 000–30 000 в Великобритании.
В то же время косвенные затраты на рабочую силу в Индии ненамного ниже, чем на Западе. Компьютеры, программное обеспечение и средства телекоммуникации стоят одинаково во всем мире и в Индии могут обойтись даже дороже, чем в Сиэтле. Инфраструктура, соответствующая западным стандартам, стоит столько же, сколько на Западе, включая резервные генераторы, необходимые из-за частого отключения электричества. Соотношение числа инспекторов/инструкторов и рядового персонала может быть выше, и ставки зарплат для опытных менеджеров и высококвалифицированных специалистов быстрыми темпами приближаются к западным. Плюс ко всему необходимо учитывать дополнительные затраты на удаленную коммуникацию, удаленное руководство и командировки.
Сравнительный анализ затрат может показать, что разница в размерах затрат между Индией и США или Великобританией составляет 50–70 %. Это весомый показатель. Если ваша компания предлагает услуги колл-центра, вы не сможете конкурировать против такого преимущества в затратах.
Низкая затратная база позволяет вам предлагать дополнительные услуги, которые были бы невозможны, если бы вы работали в других местах. Например, многие ИТ-компании и разработчики ПО сегодня предлагают кнопку Live Chat в разделе продаж на своих веб-сайтах. Щелкните мышкой по кнопке, и вы получите возможность напрямую связаться через систему мгновенного обмена сообщениями с техническим специалистом в Индии в любое время дня и ночи. Когда у вас полночь, у них полдень, и наоборот; круглосуточные колл-центры превратили Бангалор в город с круглосуточным пассажиропотоком: в 3 часа ночи по улицам ездят переполненные микроавтобусы.
С такими уникальными трудовыми ресурсами страна может успешно выходить на новые офшорные рынки услуг. Возьмите сферу здравоохранения. Индия располагает огромной армией квалифицированных хирургов, терапевтов и медперсонала. Операция по коронарному шунтированию сердца здесь стоит 5000, включая стоимость авиаперелета и восстановительного лечения, по сравнению с 15 000 за аналогичную операцию в частной клинике в Великобритании или США.
Частные больницы в Индии имеют более низкий процент смертности и госпитальных инфекций, чем больницы в большинстве развитых стран. Здесь не нужно месяцами ждать очереди на операцию, как в клиниках Национальной службы здравоохранения в Великобритании. А трехнедельный восстановительный период после операции можно провести под пальмами на белом песчаном пляже на берегу Индийского океана.
Офшоринг выгоден для Запада и очень выгоден для Индии, которая до появления этой возможности, казалось, была приговорена к медленному росту, обрекавшему сотни миллионов жителей страны на нищенское существование. Благодаря офшорингу темпы роста индийской экономики сравнялись с китайскими, позволив сотням тысяч людей избежать нищеты.
Глобализация как стратегический инструмент снижения затрат
Как и Интернет, глобализация предлагает возможности снижения затрат в большинстве функциональных областей бизнеса. Как правило, чтобы гарантировать сфокусированность и результативность усилий, необходимо создать специальную рабочую команду, которая подчиняется непосредственно высшему руководству.
Вряд ли сегодня найдется производитель, который не осознает важности разыгрывания китайской карты, поэтому для производственных компаний это предложение может быть лишним. Но для сервисных компаний, сервисных операций и бэк-офисов Индия все еще остается экзотическим вариантом. Даже самые смелые делают лишь первые робкие шаги, однако систематическое, целенаправленное движение в этом направлении может принести щедрые дивиденды.
Чтобы оценить возможности, которые предлагает вам Индия, можно просто пройтись по строкам отчета о прибылях и убытках: закупка, продажи и маркетинг, исследования и разработки, обслуживание потребителей, функции бэк-офиса, финансы, персонал. Творчески проанализируйте виды деятельности и посмотрите, какие операции можно перевести за границу, а какие лучше оставить у себя.
Такой анализ может натолкнуть вас на неожиданные идеи. Например, одно американское агентство по временному трудоустройству обнаружило, что может собирать данные о кандидатах, проводить первоначальные собеседования по телефону и проверять рекомендации из Индии и таким образом снизить затраты и улучшить качество оценки и отбора кандидатов, прежде чем предлагать их клиентам. Поставщик программного обеспечения пришел к выводу, что может разрабатывать и производить большую часть рекламного и маркетингового материала в Индии и перенести туда поддержку своих интранет– и экстранет-систем. Компания, занимающаяся производством телепрограмм, обнаружила, что Индия может стать источником высококачесвенной компьютерной графики и анимации.
Приняв решение о перемещении в Индию, не стоит сразу же нырять с головой в воду. Действуйте вдумчиво и осторожно: запустите небольшие пилотные проекты, ведите параллельные операции в течение нескольких месяцев, отправьте в Индию своих ключевых сотрудников на один-два года, чтобы обеспечить беспроблемный переход.
Но этот шаг все равно сделать необходимо. Можете не сомневаться, ваши конкуренты его сделают.
Infosys – индийское экономическое чудо, одна из трех ведущих ИТ-компаний в Индии и, вероятно, самый известный индийский ИТ-бренд. Доходы компании в 2007–2008 гг. составили почти $4 млрд при темпах роста 35–40 % в год. Ежемесячно число сотрудников компании увеличивалось более чем на 2000 человек. Infosys сегодня оценивается больше чем в $30 млрд, что почти в восемь раз превышает ее объемы продаж – удивительное соотношение для аутсорсингового бизнеса.
В финансовом отделе компании работает 40 сотрудников, разбросанных по всему миру, по одному специалисту на каждую тысячу человек. Несмотря на впечатляющие размеры чистой прибыли на уровне 25 % и уверенное удвоение доходов каждые два года, эта компания очень серьезно относится к управлению затратами.
Корпоративный фольклор возводит в легенду экономность и умеренность в затратах. Как-то в Бангалор с деловым визитом прибыли представители очень крупного американского клиента. Менеджер по корпоративным клиентам из Infosys пригласил американцев на ужин и взял с собой пару своих коллег, в том числе тогдашнего финансового директора. Ужин должен был состояться в Taj, хорошем, но непомерно дорогом ресторане при отеле для иностранных бизнесменов, разъезжающих по свету за счет представительских расходов. Двое американских гостей пришли в ресторан чуть раньше сотрудников Infosys, сели за столик и заказали бутылку приличного французского вина, которая в Индии стоит примерно столько же, сколько хороший дом. Когда прибыли представители Infosys, они слегка побледнели и со своей стороны заказали бутылку добротного местного красного вина Grover. Когда подали счет, менеджер по корпоративным клиентам и его коллега поспешно ретировались в туалет, оставив финансового директора оплачивать счет и пожимать руки американцам. На следующий день в компании было выпущено распоряжение с четким указанием не позволять клиентам первыми приходить в ресторан!
Даже в Индии строго контролируют затраты. Вам нужно изменить некоторые управленческие стереотипы Запада, где рабочая сила стоит дорого, а капитал дешево. В Индии справедливо обратное. А для некоторых категорий персонала, таких как высококвалифицированные разработчики и руководители, затраты на оплату труда растут стремительными темпами – вот почему уже сегодня нельзя бездумно пользоваться приливом дешевой рабочей силы, а необходимо взвешенно подходить к вопросу структуризации вознаграждения и удержания талантов.
Инструментарий менеджера по управлению затратами: подключенный и глобальный
ИНТЕРНЕТ• Творчески и неустанно ищите способы использования предлагаемых Интернетом возможностей снижения затрат.
• Заставьте линейных руководителей думать над тем, как Интернет может помочь в сокращении затрат на взаимодействие:
Читать бесплатно другие книги:
