Управление продажами Лукич Радмило
[Выберите наиболее подходящую роль]
2. Алексей, ваш координатор контроля продукции, должен скоординировать свои действия с сотрудником из другой области. Ему тяжело доставать информацию, требуемую для выполнения его работы. Он приходит к вам за советом.
[Выберите наиболее подходящую роль]
3. Мария, менеджер по продажам, показала потрясающий энтузиазм и умение обучать свой персонал и получать новые заказы. В Сочи планируется провести большую встречу продавцов, на которой будет отмечаться успех отдела и составляться план на следующий год. На этой встрече слово будет предоставлено лишь нескольким ключевым фигурам, а вы знаете, что Мария хочет лишний раз там показаться.
[Выберите наиболее подходящую роль]
4. Вы управляете отделом из пяти ассистентов, один из ваших наиболее перспективных сотрудников, Юрий, только что получил степень бакалавра в местном вечернем институте. Грядет новый проект, и его участники смогут хорошо себя проявить. Во время работы на этом проекте Юрий мог бы найти применение своим новым знаниям и умениям.
[Выберите наиболее подходящую роль]
5. Ваш новый региональный менеджер по продажам, Леонид, поедет в Гонконг, чтобы встретиться с потенциальным новым клиентом. Очень важно, чтобы встреча прошла хорошо. Леонид – новый человек в Азиатско-Тихоокеанском регионе и не знаком с клиентурой. Вам надо быть в Японии на следующей неделе, и вы сможете провести несколько дней в Гонконге.
[Выберите наиболее подходящую роль]
6. Вы руководитель нового проекта для команды инженеров, которые в течение шести месяцев работали над международным проектом по строительству ГЭС. Вы знаете, что инженеры очень самостоятельные, на протяжении жизненного цикла проекта вы не получили от них ни одного отчета. Вам предстоит распорядиться, кого из членов команды чем занять в следующем проекте.
[Выберите наиболее подходящую роль]
7. Вы наняли технического писателя, Елену, замечательного специалиста, но она никогда не сталкивалась с вашей специфической линией продуктов. Ее работа – доступным языком описать ваши продукты, чтобы клиент мог легко ими пользоваться.
[Выберите наиболее подходящую роль]
8. Вы занимаете пост вице-президента по кадрам. Вы приставили одного из самых многообещающих сотрудников вашего отдела к вице-президенту по финансам, самому важному и требовательному. Задание для представителя HR – тренировать этого вице-президента и помогать ему построить команду в своей области.
[Выберите наиболее подходящую роль]
9. Александр в течение десяти лет был менеджером в Красноярске, где доказал свое умение как делать серьезный бизнес, так и строить рабочие взаимоотношения с равными, подчиненными и руководством. Вы предложили ему переселиться в Москву и вскоре заметили, что у него начинаются проблемы. Его подчиненные жалуются вам на его жесткий стиль управления и на то, что он не учитывает разницу между людьми. Он убеждает вас, что культура в Москве совсем другая и что, по его мнению, здесь нет рабочей этики, сотрудники норовят попросить о гибком графике или о возможности делать часть работы дома.
[Выберите наиболее подходящую роль]
10. Вы отвечаете за проведение технических тренингов и работаете со Светланой, техническим тренером, на протяжении пяти лет. Ей очень хорошо удавалось преподносить сложный материал доступным способом, и вы доверяли ей создавать и проводить тренинги для самых важных клиентов. Поначалу Светлана проделывала хорошую работу по реализации этой программы. Она проводила одну и ту же программу каждую неделю в течение последних шести месяцев. С недавнего времени вы стали замечать, что оценка ее тренинга падает, и клиенты жалуются, что тренинг несфокусирован. Светлана стала позже приходить и раньше уходить.
[Выберите наиболее подходящую роль]
11. Вы повысили в должности и передислоцировали многообещающую сотрудницу, принадлежащую к национальному меньшинству, теперь она менеджер среднего звена в вашей производственной фирме. Она была исключительным менеджером первого звена у себя в регионе и могла создавать команды, последовательно вписываться в напряженный график. Она переехала в Санкт-Петербург, чтобы работать на вашем заводе, и стала единственной сотрудницей – представительницей своей национальности как среди производственников, так и среди менеджеров. По прошествии двух месяцев вы замечаете, что ее не приглашают на бизнес-ланчи, не информируют о важных встречах и не подключают к обсуждению решений.
[Выберите наиболее подходящую роль]
12. Вы менеджер, отвечающий за исследования и развитие в производственной компании. Вы заметили, что ваши инженеры проводят очень неэффективные встречи. Похоже, они не продумывают заранее повестку собрания, во время встречи отсутствует контроль и никто не следует повестке. В итоге они напрасно теряют время и каждый раз все более неохотно идут на эти встречи.
[Выберите наиболее подходящую роль]
Как найти тренера, который вам поможет
Трудно спорить с фактом, что в любой профессии бывают и мастера, и середнячки, и любители. Стоит ли в этом контексте обсуждать профессию бизнес-тренера отдельно? Наверное, стоит, потому что:
1) от бизнес-тренеров ожидают если не чуда, то очень многого;
2) многие компании, работающие с бизнес-тренерами, пришли к выводу, что это пустая трата времени и денег.
Можно ли определить характеристики, которыми должен обладать образцовый бизнес-тренер? Имеются в виду не такие, как «добрый», «умный», «интересный», а более конкретные. Я это обсуждал с коллегами-тренерами, и на основе наших разговоров, а также моих дополнений появился следующий список. Образцового тренера украшают:
– честность и соблюдение высоких этических норм;
– знание предметной области (продаж и т. д.);
– навыки проведения тренингов;
– опыт и смекалка в бизнесе;
– навыки управления проектами;
– индивидуальность и обаяние.
Тренеры, далекие от идеала, делятся на две категории.
Первая категория – те, кто осознает свой уровень, стремится к росту и совершенствованию, обладает реальной (не заниженной) самооценкой. Это работоспособный тренер, понимающий свои преимущества и недостатки, профиль и «дальность боя». Если он вдобавок умеет управлять ожиданиями клиента и определять его потребности честно, то все вместе работает.
Вторая категория тренеров – те, кто, к сожалению, пытается (негласно, но навязчиво) представить свои качества как эталон и не считает нужным (иногда даже возможным) расти. Таких немало, они находят счастье в сравнении: «Посмотри вокруг, и ты поймешь, что я еще ничего». Объектом для сравнения они выбирают себе подобных либо вообще любителей, дискредитирующих саму профессию.
Каким образом вторая категория выживает? Есть несколько способов, например:
– работать все время с новыми клиентами;
– работать только с теми, кому удалось внушить, что эта работа так и должна делаться;
– работать с теми, кто преследует другие цели (такой целью может быть взятка или желание доказать, что они умные, а тренеры дураки) либо тратит деньги, выделенные на обучение персонала, но не хочет ничего изменять.
Можно ли отличить настоящего тренера от непрофессионального?
Клиенту при выборе стоит обратить внимание на следующее:
1. Зачастую цена говорит о многом. Плохой тренер любит держать в запасе такой аргумент: если клиент недоволен, надо ему напомнить – то, что он хочет, стоит намного дороже. Есть и нюансы. Во-первых, некоторые так называемые тренеры, совершив подмену, продали идею: дорого – значит хорошо. Во-вторых, когда тренера продает тренинговая компания, трудно судить о его цене. Кстати, в лучших компаниях мира из семи характеристик при выборе программ у трех тренеров цена была на шестом месте, а у одного – на седьмом.
2. Надо предложить тренеру немного пообщаться с будущей аудиторией. Это поможет тренеру определить потребности, а клиенту (зачастую это менеджер по персоналу или руководитель отдела) – разделить ответственность за выбор.
3. Можно спросить об опыте в бизнесе, а не только в тренинговой деятельности.
4. Следует поинтересоваться постоянными клиентами и их откликами.
5. Нужно спросить об опыте в тренинговой деятельности.
6. Надо узнать о происхождении тренингов: откуда они, авторские или лицензионные?
7. Следует спросить о процедуре: что происходит до тренинга, на тренинге, после тренинга, что ожидаем, что будем измерять?
8. Надо выяснить, предлагаются ли сопровождение и поддержка после тренинга – контакты, вопросы, консультации.
9. Нужно спросить о позиции тренера по важным вопросам: во что верит, чего придерживается, что думает о манипуляциях, трюках, неэтичных приемах?
10. Следует поинтересоваться, какой литературой тренер пользуется, что ему нравится, что хотел бы порекомендовать.
Конечно, существует и решение по выбору тренера, смахивающее на прием deus ex machina[4]: надо найти Тренера, который точно сможет отличить настоящего тренера от непрофессионального.
Возможно, все эти соображения покажутся туманными, и отчасти это действительно так. Но если у организации серьезные проблемы, похоже, ей необходимо сильное лекарство. Неэффективный тренинг сегодня возможен из-за преступной халатности при выборе тренера (со стороны клиента) и отсутствия профессиональных стандартов в нашей профессии. Мировой рынок обучения оценивается примерно в $100 млрд в год. Это серьезный бизнес. И на российском рынке это возможность для профессионалов проявить себя, сыграть ключевую роль в возрождении страны, помочь многим отечественным компаниям.
Инструмент № 32Ценности компании как инструмент управления
Пример кодекса корпоративной этики и принципов работы компании
1. Честность
– Обращаться с клиентами, поставщиками и сослуживцами честно, справедливо.
– Уважать других.
– Совершать действия, которые не расходятся со словами.
2. Новаторство
– Пытаться улучшать продукты или услуги.
– Творчески подходить к решению задач и принимать превентивные меры.
– Постоянно стремиться к лучшему, избегать повторения ошибок.
3. Высокое качество
– Развивать чувство гордости за хорошо проделанную работу.
– Поставлять качественные продукты и услуги вовремя.
– Всегда равняться только на лучшее.
– Выполнять обещания.
– Поддерживать высокий уровень профессионализма.
4. Взаимодействие
– Внимательно слушать других и демонстрировать искренние намерения.
– Открыто и честно делиться идеями.
– Направлять свои действия на достижение командных целей.
Инструмент № 33Шесть законов успешного лидерства по Дж. Уэлчу1. Управляйте своей судьбой, иначе ею будет управлять кто-то другой.
2. Воспринимайте реальность такой, какая она есть, а не такой, какой она была, и не такой, какой вы хотели бы ее видеть.
3. Будьте честными в отношениях со всеми.
4. Не управляйте – лидируйте.
5. Начните перемены раньше, чем вас вынудят это сделать.
6. Если у вас нет сравнительного преимущества в каком-либо начинании, не участвуйте.
Инструмент № 34Инструменты управления изменениями: модель «7S»Когда вы планируете перемены, слишком просто сосредоточиться только на очевидных факторах, таких как необходимость новой структуры для поддержки перемен. Но компания – сложный механизм, и если одна ее часть претерпевает изменения, это не может не отразиться на остальных частях.
Модель, разработанная консультантами компании McKinsey&Co. совместно с Гарвардским университетом, вносит ясность в эту проблему. Эта модель, которая называется «7S», включает семь независимых уровней организации, в совокупности определяющих направление и успех в достижении целей компании:
Strategy (стратегия);
Structure (структура);
Systems (системы);
Staff (персонал);
Skills (навыки);
Style (стиль управления);
Shared Values (общие вопросы).
Планируя перемены, следует иметь это в виду.
Нет нужды менять все уровни, особенно в период развития и переходный период, но если все они не будут учтены, то вас могут ждать неприятные сюрпризы. Трансформация требует, чтобы все уровни организации были задействованы в одном направлении.
Анкета
Модель «7S» следует считать основой перемен в управлении. Она дает вам перечень областей, которые требуют пристального внимания и интеграции для успешного применения стратегии.
Приведенная ниже анкета может быть использована для изучения эффективности любого организационного элемента. Вам необходимо обдумать каждое утверждение и решить, насколько оно верно применительно к вашей организации.
Анализ результатов
Для того чтобы получить результат, просуммируйте баллы по каждому разделу и внесите их в эту таблицу.
Подобный анализ дает широкий обзор эффективности вашей организации и определяет ее сильные и слабые стороны.
Составление плана действий
Ниже приведена схема обобщения ключевых вопросов и предполагаемых действий, исходя из результатов анализа по методу «7S».
Существующие качества – имеющиеся в настоящее время сильные и слабые стороны.
Необходимые перемены – перемены, которые надо интегрировать в каждый элемент будущей стратегии.
Внедрение – действия, необходимые для реализации перемен и определения препятствий, которые могут возникнуть на пути перемен.
Инструмент № 35Критические факторы успеха в карьере менеджера1. Хорошее базовое образование.
2. Место работы и личный круг общения в начале карьеры.
3. Правильная самооценка и вера в свои силы.
4. Правильный выбор целей.
5. Умение планировать.
6. Бескомпромиссность в процессе достижения поставленных целей.
7. Высокий уровень эмоционального интеллекта.
8. Честность и порядочность.
9. Самоуважение.
10. Умение отстаивать свою точку зрения.
11. Умение учиться всю жизнь.
Инструмент № 36Наиболее распространенные ошибки менеджеров отделов продаж1. Непонимание системы управления проектами, а также систем планирования, прогнозирования и отчетности в компании.
2. Отказ от непосредственного участия в процессе продаж после продвижения по служебной лестнице.
3. Отказ от привлечения ведущих кадров компании к участию в процессе продаж.
4. Неумение делегировать свои полномочия, запрет подчиненным делегировать свои полномочия.
5. Неумение правильно распределить свое время в процессе обучения продавцов.
Глава X
Лучшие книги по продажам и маркетингу
Нил Рекхэм
СПИН-продажи
Один из самых известных инструментов на оперативном уровне работы менеджера по продажам. SPIN расшифровывается так: Situation, Problem, Implication, Need (ситуация, проблема, последствие, выгода). Акцент делается на соотношении цены и ценности и на переходе от неосознанных (с точки зрения клиента) проблем на осознанные, с указанием на возможные последствия. Много примеров и таблиц, опросник, который менеджер по продажам должен использовать на определенном этапе. Все сопровождается примерами реальных продаж (кейсы).
Malcolm McDonald, Peter Morris
Selling services & products
Несомненно, интересная книжка. Всего 87 страниц, причем издана в виде комиксов. Но такая на первый взгляд легкомысленная форма не должна вас обмануть: книга весьма серьезная, и даже опытный менеджер по продажам найдет в ней полезные советы, взгляды и примеры. Не сомневаюсь в полезности других книг этих авторов: Малкольм Макдональд, Питер Моррис, «Маркетинг. Иллюстрированный путеводитель по джунглям бизнеса»; Paul Burns, Peter Morris, «Business Finance». В частности, в связи со второй книгой должен заметить, что, по моему мнению, важные для всей компании вопросы (финансы, логистика, управление проектами) не должны обсуждаться монопольно узким кругом посвященных.
Том Хопкинс
Какстать мастером продаж
На обложке книги написано, что Том Хопкинс – тренер номер один по продажам в США. Книга замечательная, многое объясняет, многое систематизирует. Том Хопкинс – в прошлом успешный менеджер по продажам, и все, о чем он говорит, основано в том числе и на его опыте. Практично, полезно, применимо.
Bill Gallagher, Orvel R. Wilson, Jay C. Levinson
Guerrilla Selling
Много неординарного, интересного, нового. И если название книги настораживает – пахнет трюками и советами, как «впарить» товар клиенту, – то содержание радует. Дается и неплохая классификация клиентов по типам, и детальная разбивка цикла продаж по этапам. Эта книга, как и упомянутые выше, больше годится для «длинных» продаж проектного типа, чем для розницы или дистрибуции.
Том Рейли
Продажи с добавочной ценностью. Как продаватьбольше, выгоднее и профессиональнее
Очень полезная книга. Мастерски развернута анатомия процесса продаж. Много информации о построении системы скидок, о политике ценообразования, о том, как реагировать на недовольство ценами. Подсказки вполне конкретные и применимые. Прочитав эту книгу, вы, возможно, станете иначе отвечать вашим партнерам на их возражения. Даются также подсказки по презентациям, переговорам, по определению потребностей клиента.
Джеффри Гитомер
Библия торговли
В книге рассказывается обо всем, что важно для работы продавца: как добиться встречи, как вызвать интерес, как определить потребности и заключить сделку. Немного смущает то, что на все вопросы ответы уже найдены. Считаю книгу больше полезной для начинающих, чем для опытных продавцов, но прочитать ее стоит в любом случае. Если ищете советов, подсказок, инструментов, эта книга для вас.
Chuck Laughlin, Karen Sage
Samurai Selling
Интересная попытка провести параллели между самураями и менеджерами по продажам. Попытка удалась.
Frank Pacetta
Don’t Fire Them, Fire Them Up
Фрэнк Пацетта возглавил мичиганский офис компании Xerox, когда тот в рейтинге офисов Xerox в США занимал третье место снизу, и довел его до третьего сверху. В книге рассказывается об организации работы офиса, о мотивации менеджеров, в частности уставших («сгоревших на работе») ветеранов. Интересная книга, а если ваш бизнес похож на бизнес Xerox, вы просто обязаны ее прочесть.
John Scevola
Sales Dragon
250 страниц пословиц Древней Азии, в основном Китая и Японии. Как ни странно, они так жизненно соотносятся с продажами и так актуальны, что складывается впечатление, будто их придумали вчера, а книга в целом напоминает тренинг по продажам. Читается легко, с удовольствием, а найдут ли пословицы применение, зависит от нас самих. Это не набор ответов, это пища для размышлений. Каждый читатель пропускает книгу через собственный опыт и проецирует на свой мир. Эта работа требует от читателя некоторых усилий. Книга может быть просто интересным чтением, а может быть и путеводителем.
Regis McKenna
Relationship Marketing
Реджис Маккенна – признанный гуру маркетинга, в частности в области информационных технологий. Когда президенты США хотят узнать, как будет развиваться рынок в ближайшем будущем, они приглашают в гости Реджиса. Наберусь смелости сделать два замечания. Первое: панацеи нет, между тем маркетинг взаимоотношений в этой книге представлен именно как панацея. И второе: роль, которую отводит продажам Реджис Маккенна, сильно занижена. Дай бог жить в окружении таких маркетологов и спокойно собирать заказы, но в действительности все получается по-другому.
Энтони Паринелло
Продажи лицам, принимающим решения
Книга полностью посвящена тому, как продавать VIP-клиентам. Как писать письма, как добиться встречи, как прорваться через секретаря или технического специалиста. Полезная, практичная книга, содержит упражнения и советы, которые вы можете применить уже завтра.
Gary S. Goodman
Monitoring, Measuring & Managing Customer Service
Если вы думаете о внедрении CRM, если вы хотите управлять процессами в области взаимоотношений с клиентами, если в вашей компании «сервис» не пустое слово – срочно найдите эту книгу и сделайте ее обязательной для всех сотрудников. Уже в названии подчеркивается: если что-то не можешь измерять, значит, не можешь этим и управлять. Представьте себе автомобиль, в котором вы не можете измерять количество топлива и наблюдать за скоростью, оборотами и температурой двигателя, уровнем масла, тосола, зарядкой аккумулятора. Во время поездки будет много сюрпризов и неприятностей. В книге приводятся примеры, как измерять то, что мы обычно чувствуем интуитивно и о чем нам сложно говорить с коллегами и подчиненными, так как они это могут понять по-своему.
David Dee
The Extra Mile
Тема этой книги схожа с темой предыдущей, но в ней больше внимания уделяется оперативным вопросам, чем стратегическим. В книге приведены и анкеты для менеджеров, которые предоставляют сервис клиентам, и хорошие советы, и подсказки. Полезна для компаний, в которых обслуживается много клиентов и общение с ними происходит в основном по телефону.
Роберт Миллер, Стивен Хейман, Тед Тулеха
Успешный менеджмент крупных сделок
Классическая книга по работе с ключевыми клиентами. Читается тяжело, похожа на учебник, написанный профессором, который, не стараясь привлечь ваше внимание, просто говорит: так надо, а ты сам решай. В наше время это недостаток – хочется коротко, с таблицами, наглядно. Не советую начинать с этой книги свое изучение технологий работы с ключевыми клиентами, но обязательно рекомендую ее опытным менеджерам.
Нил Рекхэм
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Взгляд на работу с ключевыми клиентами со стороны автора методики SPIN. Конечно, Нил Рекхэм возвращается к SPIN и в этой книге. Есть полезные таблицы, примеры. Одним словом, стоит прочитать, особенно начинающим: книга более системная, чем предыдущая.
Noel Capon
Key Account Managing and Planning
Еще один взгляд на работу с ключевыми клиентами. В книге в основном вполне традиционно описываются методы такой работы, но более детально говорится о ее планировании.
Michael Т. Bosworth
Solution Selling
Слова самые модные – все говорят о решениях, все представляются как Solution Provider (поставщик готовых решений), все осознают, что конкуренция растет и что-то надо делать по-другому. В книге Майкла Босворта скорее можно находить полезные вещи, нежели четко отслеживать определенную тактику поведения. Относительно много сказано о переговорах, приводится множество примеров в форме диалога. На мой взгляд, чуть упрощенно для серьезных продаж и, наверное, еще более упрощенно для простых.
Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис
Prодажи. Новое мышление
В книге приводятся примеры из жизни IBM и Microsoft. Основная идея в том, что в эпоху таких требовательных, компетентных и избалованных клиентов менеджер по продажам не может просто рассказывать им о ценности продуктов и услуг компании. Он обязан сделать еще один шаг – создавать эту ценность. Из трех составляющих FAB (Features – характеристики, Advantages – преимущества, Benefits – выгода) менеджер должен сделать акцент на выгоде, причем он обязан тщательно изучить бизнес клиента, чтобы можно было увидеть выгоду четче, быстрее и лучше, чем ее увидит клиент. Идея в том, что добавленная ценность является не характеристикой продукта, а чем-то, что менеджер создает.
Стивен Силбигер
МВА за 10 дней
Для общего образования эту книгу желательно прочитать начальникам отделов продаж, а коммерческим директорам – просто необходимо. Читается легко, подкупает то, что новые темы (для некоторых из нас), да еще в такой оболочке, как МВА, описаны доступно.
Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале
Бизнес в стилефанк
Уверен, что незачем рекомендовать книгу, так как все ее уже знают. Она находится в списке просто для подтверждения того, что я ее тоже высоко оцениваю. В равной степени полезна менеджерам по продажам и консультантам, да и просто людям, которые осознают, что мы живем в новом мире.
Г. Х. Альтман
Звездные часылидерства
Г. Х. Альтман рассказывает о таких великих людях, как Фемистокл, Александр Македонский, Ганнибал, папа римский Юлий II, Мария Терезия, Фридрих Великий, Нельсон и Ганди. В каждом автор отмечает те черты, благодаря которым эти деятели стали лидерами и частью истории. Кроме того, Г. Х. Альтман, обобщив эти черты, старается подсказать современному лидеру, как их использовать. Если вы менеджер, эта книга представляет для вас интерес как исторический обзор, а если лидер – может стать и настольной.
Ken Blanchard, Sheldon Bowles
Big Bucks!
Ну и название! Деньги для людей, занимающихся продажами, иногда цель и почти всегда мера их рыночного успеха. Кен Бланшар (соавтор теории ситуационного управления, автор книг, проданных, наверное, уже десятками миллионов экземпляров, например «One Minute Manager») и Шелдон Боулз открывают четыре секрета, которым надо следовать, если вы хотите заработать большие деньги. Книга не только для продавцов – идеи, изложенные в ней, могут повлиять на поведение менеджеров по продажам и тех, кто ими руководит.
Gavin Kennedy
The Perfect Negotiation
Четверть миллиона проданных экземпляров этой книги сами по себе уже рекомендация. На 100 страницах передан взгляд автора на теорию и практику переговоров. Подумайте, как часто вы ведете переговоры, на какие темы, что стоит на кону, и вы обязательно захотите прочитать эту и следующую книги Гэвина Кеннеди.
Tim Hindle
Negotiation Skills
Тема та же – переговоры. Голый текст занял бы около 20 страниц, но благодаря множеству иллюстраций книга распухла до 70 страниц. Много конкретных советов, читается легко, рекомендую носить с собой в кармане и часто перечитывать, а уж перед переговорами – обязательно. Затронуты аспекты и ситуации, которые могут возникнуть на переговорах.
Mark Stevens
Extreme Management
Исторический факт: в Гарвардской школе бизнеса начали подготовку менеджеров для особых задач еще в 1940 году. Необходимо было обучить менеджеров, как руководить промышленностью в период войны, как обеспечить производство кадрами, которые смогут укрепить тыл и быстро дать военной машине все необходимое. С тех пор в Гарварде обучают менеджеров по программе AMP (Advanced Management Program). Эта книга – об организации, о мотивации, лидерстве, стратегии, модели «7S» и т. д.
Нильс Горан Оливе, Анна Сьостранд
Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей существует примерно с 1990 года. Считаю необходимым ознакомить с ней всех топ-менеджеров (существуют и книги, и тренинги на русском языке), так как она определяет параметры здоровья компании более правильно и комплексно, чем это делается с помощью таких показателей, как прибыль, рыночная стоимость и т. д. Можно найти более капитальные труды на эту тему, но они будут интереснее консультантам, а не тем, кто занимается продажами. «Сбалансированная система показателей» поможет вам лучше понять и собственный бизнес, и бизнес ваших клиентов.
Дэвид Майстер
Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Читать бесплатно другие книги:
