Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас Паркер Джеффри

* * *

Посвящается моей матери, Мэри Линн Гудрич Паркер

Моим А., Х. и И.

Девике, которая всегда со мной

Предисловие партнера

Эта книга об изменениях. Цифровая экономика — глобальная технологическая революция, которая уже здесь. Она может безжалостно выкинуть с рынка компанию любой отрасли и любого размера в любой стране. Моя задача как руководителя одной из крупнейших в России ITкомпаний — использовать эти изменения на пользу бизнеса.

Меняющаяся среда побуждает каждую компанию, независимо от отрасли, и даже любую государственную организацию переходить на язык электронного взаимодействия со своим потребителем, быстро вводить в эксплуатацию востребованные интернетсервисы и мгновенно их отключать, как только на них падает спрос. Поэтому пришло время новых менеджеров, которые заказывают и контролируют параметры оказания услуг, и новых, облачных технологий, которым, наконец, уже и российские компании начали доверять выполнение основных бизнеспроцессов. В облаке КРОК производственные компании размещают свои системы транспортной логистики, а финансовые и страховые — свой основной процессинг.

Подходы к работе в любой отрасли должны приблизиться к специфике деятельности ITкомпаний. Одна только разница: другие виды бизнеса не имеют навыков одновременного управления большим количеством основанных на IT проектов. Каков же выход? Управляемый сервис (managed service). Скоро организации не будут покупать серверы, ПО и услуги по их интеграции, чтобы осуществлять с их помощью какойто бизнеспроцесс. Они приобретут готовый сервис, основанный на тех же серверах и программах, и будут получать услуги с определенными параметрами в определенный период. Например, закажут сервис архивного хранения данных, дистанционного обучения, корпоративной почты, мониторинга событий информационной безопасности. Некоторые уже заказывают. У КРОК количество этих сервисов уже превышает три десятка, а под потребности конкретного заказчика может быть разработана индивидуальная услуга.

Процесс планирования современные топменеджеры строят на цифровой аналитике, охватывающей огромную совокупность метрик поведения потребителей. Технологии больших данных (Big Data), бизнесаналитики, системы прогнозирования спроса позволяют быстро принимать управленческие решения и могут дать экономический эффект в кратчайшие сроки. Внедренные нами системы позволяют телекомоператору предсказывать отток абонентов на основании мгновенного анализа поведения миллионов его клиентов, огромным розничным сетям и операторам пассажирского транспорта — оптимизировать загруженность касс, анализировать активность покупателей и производительность персонала, а гигантскому дистрибьютору медицинских препаратов — автоматически формировать заказы у своих поставщиков на основе статистики продаж.

Производство многих товаров и реализация услуг все чаще будут базироваться на IT. Интернет вещей (Internet of Things, IoT) в России развивается более низкими темпами, чем в ряде стран, однако успешные примеры уже есть. Например, КРОК создала ситуационноаналитический центр для Центральной пассажирской пригородной компании — крупнейшего пассажирского железнодорожного предприятия Европы. Туда стекается вся аналитика о нарушениях безопасности на станциях, состоянии автоматов, печатающих билеты, отклонениях в движении поездов. Вся информация обновляется автоматически, без участия человека. Примером IoT из совершенно другой области является внедрение медицинских киосков КРОК, за две минуты проводящих бесконтактное обследование каждого рабочего, заступающего на смену на промышленном предприятии.

КРОК начала собственную дигитализацию, меняя взгляды топменеджмента, побуждая сотрудников думать поновому. А в 2017 году Учебный центр КРОК’ОК включил в программу семинары по цифровой трансформации.

Будущее есть только у тех, кто меняется.

Борис Бобровников, генеральный директор компании КРОК

Предисловие

В этой книге мы постарались представить первый четкий, полный, авторитетный обзор одного из важнейших экономических и социальных явлений нашего времени — платформы как новой модели бизнеса и организации.

Платформы предопределили успех многих крупнейших, быстро развивающихся, конкурентоспособных компаний — от Google, Amazon и Microsoft до Uber, Airbnb и eBay. Они меняют и другие экономические и социальные сферы: от здравоохранения и образования до энергетики и государственного управления. Неважно, кто вы и как зарабатываете на жизнь. Вероятно, платформы уже изменили ваш мир как сотрудника, руководителя, профессионала или гражданина, и в будущем они грозят перевернуть все с ног на голову.

В последние два десятилетия наш мир меняется под влиянием могущественных экономических, социальных и технологических веяний, которые мало кто понимает. Мы посвятили себя изучению этих сил и их работы: как они разрушают традиционные компании, сметают рынки и меняют карьерные траектории; как новички запускают их, становятся лидерами в традиционных отраслях экономики и даже создают новые индустрии.

Когда мы поняли, что главным воплощением этих прогрессивных сил стала платформенная модель бизнеса, то собрали все свои познания, полученные в ходе научных исследований и работы в корпорациях, и начали тесно сотрудничать с создателями платформ. Среди них были Intel, Microsoft, SAP, Thomson Reuters, Intuit, 500 Startups, Haier Group, Telecom Italia и многие другие. Мы поделимся с вами их историями.

Задача книги в том, чтобы разгадать несколько загадок, возникших во время стремительного взлета платформенной модели. Вот некоторые из них.

• Как платформы вроде Uber и Airbnb смогли ворваться на рынок и занять лидирующее положение в крупных традиционных отраслях всего за несколько лет со времени запуска? (Мы подробно рассмотрим этот вопрос и уделим ему особое внимание в главе 4.)

• Как платформам удается соперничать с традиционными компаниями, нанимая гораздо меньше сотрудников? (Об этом читайте в главе 1 и главе 2.)

• Как развитие платформ преобразовало основы воздействия на экономический рост и конкуренцию в бизнесе? Чем компанииплатформы напоминают промышленных монстров прошлого и чем от них отличаются? (Глава 2 и глава 4.)

• Как и почему некоторые компании и предприниматели взлетели к вершинам или обрушились на дно, а иногда прошли через оба процесса в результате использования или злоупотребления платформенной моделью? Почему доля Blackberry на рынке упала с 49 до 2 % всего за четыре года? Как Стив Джобс искал верную модель платформы для своей компании в 1980х… и как развернулся в правильном направлении в 2010х? (Глава 2 и глава 7.)

• Как некоторые компании решают проблему одновременного привлечения на свою платформу и производителей, и потребителей и почему некоторые с треском проваливаются? Почему свободное ценообразование иногда оказывается блестящей идеей, а иногда — смертельной ошибкой? (Глава 5 и глава 6.)

• Почему в некоторых областях платформенного бизнеса процветает конкуренция, а в других по принципу «победитель получает все» быстро возникает монопольный рынок, на котором доминирует одна платформа? (Глава 10.)

• Развивающиеся платформы становятся жертвами злоупотреблений: покупателей на eBay могут обмануть; женщин, которые знакомятся на Match.com, — изнасиловать; помещения, которые сдают в аренду на Airbnb, — разгромить. Кто несет ответственность? И как защитить пользователей платформы? (Глава 8 и глава 11.)

Отвечая на такие вопросы, мы постарались создать удобный путеводитель по новой экономике, меняющей мир, в котором все мы живем, работаем и развлекаемся. «Революция платформ» — результат трех карьерных путей, пройденных в поисках ответов и разгадок тайн платформенной модели.

Двое из авторов — Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин — заинтересовались сетевой экономикой во время расцвета доткомов в 1997–2000 гг., когда оба они писали диссертации в Массачусетском технологическом институте (Massachusetts Institute of Technology, MIT). Стояли безумные дни. Биржвой индекс NASDAQ взлетел более чем на 80 %, когда венчурные капиталисты бросились вливать инвестиции в стартапы с крутыми новыми технологиями и названиями, начинающимися или заканчивающимися на «com». Традиционные показатели экономического успеха казались настолько бессмысленными, что несколько компаний успешно провели первичное размещение акций (Initial Public Offering, IPO), не получив ни цента дохода. Студенты и преподаватели уходили из вузов, чтобы запускать многообещающие технологические компании.

Разумеется, рынок рухнул. Начиная с марта 2000 г. за считаные месяцы, по крайней мере на бумаге, без следа исчезли триллионы долларов. Но несколько компаний выжили среди обломков. Webvan и Pets.com прогорели, а Amazon и eBay устояли и начали процветать. Стив Джобс, потерявший Apple изза прежних ошибок, пришел в себя, вернулся и сделал свою компанию титаном бизнеса. Онлайнмир выбрался из глубин кризиса 2000 г. и стал сильнее.

Почему одни интернеткомпании оказались успешными, а другие — нет? Дело в слепой удаче или в базовых принципах их организации? Каковы правила игры в новой сетевой экономике? Джефф и Маршалл решили поискать ответы на эти вопросы.

Задача оказалась сложнее, чем они ожидали. Пришлось разработать новую экономическую теорию, посвященную работе двусторонних сетей. В статье в Harvard Business Review под названием «Стратегии двусторонних рынков», написанной в соавторстве с профессором Гарварда Томасом Айзенманном, они изложили выводы, которые стали одной из самых широко распространенных теорий интернетбизнеса. Ее по сей день преподают на курсах бизнесадминистрирования по всему миру. Вместе с работами других исследователей открытия Джеффа и Маршалла помогли изменить общепринятое представление об управлении бизнесом. Позже, работая в проекте MIT — Initiative on the Digital Economy («Проект “Сетевая экономика”»), — они продолжили исследования вместе с компаниями AT&T, Dun & Bradstreet, Cisco, IBM, Jawbone, Microsoft, Salesforce, SAP, Thompson Reuters и многими другими.

Третий автор этой книги, Санджит Чаудари, во время бума доткомов был студентом. Но его уже тогда заворожила невероятная мощь интернета, особенно перспективы создания бизнесмоделей, способных к быстрому и масштабируемому развитию. Позже, на посту главы отдела инноваций и новых проектов в Yahoo и Intuit, Санджит глубже исследовал факторы, предсказывающие успех или провал интернетстартапов. Изучая неудачи различных бизнесмоделей и дискутируя с венчурными инвесторами и предпринимателями, Санджит понял важность новой, отлично масштабируемой модели бизнеса: платформы.

В 2012 г. Санджит начал все свое рабочее время уделять изучению платформенного бизнеса. С его точки зрения, поскольку сети становятся вездесущими, в наше время побеждают компании, которые лучше сумеют овладеть силой платформ. Санджит руководил стратегическим развитием платформ во множестве компаний по всему миру — начиная со стартапов и заканчивая списком Fortune 1000. Его популярный блог (http://platformed.info) цитируют ведущие международные СМИ.

Весной 2013 г. Маршалл и Джефф познакомились с исследованиями Санджита, и авторы моментально поняли, что должны работать вместе. Партнерство началось летом 2013 г., когда они встретились в MIT, чтобы три недели совместно заниматься созданием общего обзора динамики платформ. После этого они вместе руководили саммитом MIT, посвященным стратегии платформ, обсуждали модели платформ на ведущих мировых форумах, таких как саммит G20, Emerce eDay и TED[1].

Возможно, мы еще не достигли того уровня, когда цену большинства физических товаров можно будет снизить практически до нуля. Но пока мы едва начали представлять себе преобразующий потенциал платформенной модели.

Вызовы будущего

Если вы дочитали до этого места, то уже, несомненно, поняли, что авторы этой книги — сторонники экономических и социальных перемен, которые принесет подъем платформ. Замечательные улучшение эффективности, способности к инновациям и расширенные возможности для потребителей, которые открывают платформы, уже начали создавать прекрасные новые формы ценности для миллионов людей во многих сферах.

Но всякие революционные перемены подразумевают свои опасности, и каждый крупный экономический или социальный переворот создает как победителей, так и проигравших. Революция платформ не исключение. Мы уже видели проблемы, которые переживают некоторые устоявшиеся индустрии, когда знакомые им модели бизнеса разрушает приход платформ. Издатели газет и производители звукозаписей, компаний такси и сети гостиниц, туристические агенты и розничные магазины становились свидетелями того, как их рыночная доля, доход и прибыльность обрушивались перед лицом конкурентовплатформ. Падение неизбежно вызывает неуверенность, потери и страдания многих людей и даже целых компаний.

Консультантам и обозревателям легко призывать лидеров бизнеса принять изменившуюся окружающую среду. Но процесс адаптации часто долог, беспокоен, болезнен, и некоторые компании и сотрудники никогда не найдут свой путь в возникающем мире платформ. Это суровая реальность, которую общество должно признать и учитывать.

Общество также должно ответить на структурные изменения, которые создает революция платформ. Мы изучили некоторые из них в главе 11. Это беспрецедентный доступ к личной и коммерческой информации, полученный крупнейшими платформенными бизнесами. Массивный сдвиг от традиционных форм трудоустройства к более гибким, но менее надежным моделям фрилансерской работы. Непредсказуемые внешние обстоятельства, позитивные и негативные, которые платформы порождают в сообществах, где они действуют. И возможность для могущественных платформ манипулировать людьми и целыми рынками.

Традиционные формы регулирования, разработанные для конвейерных бизнесов, неспособны решить социальные вызовы, которые принесет основанный на платформах сдвиг. Но законодателю понадобится время, чтобы полностью понять природу перемен и разработать юридические меры, которые защитят граждан от самых серьезных опасностей, предъявляемых революцией платформ, без неуместного удушения благотворных инноваций. Обычным людям и организациям гражданского общества, которые они поддерживают и на которые полагаются, понадобится еще больше времени, чтобы вникнуть в природу революции платформ и создать уместный институционный ответ.

История показывает, что западным обществам понадобились века для создания эффективных ответов на искажения и нарушения, связанные с промышленной революцией XVIII и XIX в.: профсоюзное движение, создание современной, основанной на навыках системы образования, чтобы подготовить сотрудников к новым формам занятости, и социальная сеть безопасности, чтобы позаботиться о тех, кто не нашел себе места. Так и современному обществу потребуется время, чтобы разобраться, что ему сделать, чтобы адекватно ответить на изменения в экономике, социальной и политической власти, созданной революцией платформ. Вот почему нам нужно задуматься об этих проблемах сейчас, пока революция только на подходе.

Один из неотъемлемых побочных эффектов серьезных технологических изменений — преувеличение. Начиная с популяризации термина «автомат» в 1930е (когда были распространены предсказания об отмене труда) до доткомов и бума интернета 1990х и 2000х не было недостатка в энтузиастах и торгашах, которые с придыханием описывали последнюю новинку и заявляли: «Теперь все изменится!»

Надеемся, мы привели достаточно доказательств тому, что революция платформ действительно изменяет наш мир. Но она неспособна изменить одно: цель, которой должны служить технология, бизнес и вся экономическая система. Предназначение всех этих человеческих конструктов должно заключаться в раскрытии индивидуального потенциала и создании общества, в котором каждый имеет возможность жить богатой, полной, творческой и щедрой жизнью. Это зависит от всех нас: лидеров бизнеса, профессионалов, рабочих, законодателей, педагогов и обыкновенных граждан. Мы все должны понять, что революция платформ приближает нас к этой цели.

Основные положения глвы 12

• К отраслям, которые особенно подвержены трансформации платформ в ближайшем будущем, относятся информационно интенсивные, с немасштабируемыми контроллерами, сильно разрозненные и характеризующиеся крайней информационной асимметрией.

• Индустрии, которые менее уязвимы перед платформами в ближайшее время, включают те, чье регулирование особенно дорого обходится. Риску неудачи подвержены и ресурсноинтенсивные отрасли.

• Можно предположить особые изменения, которые, скорее всего, затронут отдельные отрасли в ближайшие десятилетия, включая образование, здравоохранение, энергетику и финансы.

• Платформенная модель продолжит менять рынки труда и профессиональных услуг, а также деятельность правительства.

• Интернет вещей добавит новый уровень связности и силы платформам будущего, объединяя людей и устройства и обеспечивая новые способы создания ценности.

• Революция платформ может непредсказуемо изменить наш мир, призывая общество создавать творческие, человеческие ответы на проблемы, которые вызовет эта перемена.

Словарь

Агрегаторы данных. Внешние разработчики, которые выполняют функции объединения пользователей, используя данные из разнообразных источников. С разрешения руководства платформы они «высасывают» данные о пользователях и взаимодействиях, в которых они принимают участие, и затем, как правило, продают информацию другим компаниям ради таких целей, как размещение рекламы. Платформа, которая является источником данных, получает долю произведенной прибыли.

Агрегация рынка. Процесс, в ходе которого платформы обеспечивают централизованный рынок, служащий широко распределенным лицам и организациям. Агрегация рынка обеспечивает информацией и властью пользователей платформы, которые ранее вступали во взаимодействия случайным образом, часто без доступа к надежной или современной рыночной информации.

Беспрепятственный вход. Возможность быстро и легко присоединиться к платформе и начать участвовать в создании ценности. Ключевой фактор обеспечения быстрого роста платформы.

Виральность. Способность идеи или бренда быстро и широко распространяться в интернете, переходя от одного пользователя к другому. Виральность может привлекать людей к сети, но именно сетевые эффекты удерживают их на месте. Виральность стимулирует рост вне платформы, а сетевые эффекты увеличивают ценность нахождения на платформе.

Виральный рост. Явление, вызванное притягательностью ценности, которое предлагает пользователям распространять информацию о платформе среди других потенциальных потребителей. Когда пользователи самостоятельно призывают остальных вступать в сеть, та становится двигателем собственного роста.

Восстановление посредничества. Процесс, в ходе которого платформы предлагают рынкам новые формы посредничества. Как правило, восстановление посредничества означает замену немасштабируемых и неэффективных людейпосредников сетевыми, часто автоматизированными инструментами и системами, которые предлагают ценные новые продукты участникам с обеих сторон платформы.

Доверие. Степень, в которой пользователи платформы готовы смириться с уровнем риска, связанного со вступлением во взаимодействия на платформе. Чтобы достичь доверия, необходимо организовать отличное курирование участников платформы.

Единица ценности. Базовая единица, которой можно обмениваться на платформе: например, фотография в Instagram, видео на YouTube, рукоделие на Etsy или объявление фрилансера о поиске работы на Upwork. Если единица ценности распространяема, она может легко выйти за пределы платформы, тем самым запуская механизм вирального роста.

Закон Меткалфа. Принцип, сформулированный Робертом Меткалфом, который определил, что ценность сети нелинейно растет по мере увеличения числа пользователей сети, обеспечивая образование большего числа связей между пользователями (тип роста, также известный как нелинейный). Закон Меткалфа гласит: полезность сети пропорциональна квадрату численности пользователей этой сети: n 2.

Затраты на смену платформы. Затраты, которые несут пользователи, когда переходят с одной платформы на другую. Они могут быть материальными (например, штраф за закрытие аккаунта) или нематериальными: трата времени, сил, переживание неудобства (например, необходимость переносить файлы с информацией с одной платформы на другую).

Захват. Процесс, в ходе которого одна платформа эффективно вбирает функции, а также нередко пользовательскую базу смежной платформы.

Захват платформы. Процесс, в ходе которого одна платформа эффективно поглощает функции — и пользовательскую базу — смежной платформы.

Инерция доступа. Способность сетевых эффектов замедлять или предотвращать внедрение новых, возможно лучших, технологий. Когда одна или несколько платформ получают возможность доминировать на определенном рынке благодаря силе сетевых эффектов, они могут выбрать ограничение полезных инноваций с целью защиты от дорогостоящих преобразований и других потрясений.

Интерфейс программирования приложений (Application Programming Interface, API). Стандартизованный набор процедур, протоколов и инструментов для разработки программных приложений, который дает возможность внешнему разработчику создавать код, беспрепятственно внедряемый в инфраструктуру платформы.

Качество объединения. Точность поискового алгоритма и интуитивность инструментов навигации, предлагаемых пользователям для поиска других людей, с которыми они могут вступить во взаимодействия, создающие ценность. Качество объединения — важное условие создания ценности, стимулирования долгосрочного роста и успеха платформы. Оно достигается с помощью превосходства в курировании продуктов.

Ключевое взаимодействие. Основная, самая важная форма активности, которая происходит на платформе, — обмен ценностью, который привлекает большинство пользователей в первую очередь. Устройство платформы, как правило, начинается с разработки ключевого взаимодействия. Оно включает три основных компонента: участников, единицу ценности и фильтр. Все три должны быть четко определены и тщательно разработаны, чтобы сделать ключевое взаимодействие легким, привлекательным и максимально ценным для пользователей.

Конвейер. Структура традиционного (неплатформенного) бизнеса, в которой компания сначала разрабатывает продукт, затем производит его и предлагает на продажу или создает систему предоставления услуги. Наконец появляется потребитель и приобретает продукт. Это пошаговое устройство для создания и перемещения ценности можно рассматривать как своего рода конвейер, на одном конце которого находятся производители, а на другом — потребители. Он также известен как линейная цепочка ценности.

Курирование. Процесс, с помощью которого платформа фильтрует, контролирует и ограничивает доступ пользователей к платформе, их действия и связи друг с другом. Когда качество платформы эффективно курируется, пользователям становится проще объединяться для создания существенной для них ценности. Когда курирование отсутствует или плохо организовано, пользователям сложно выявить потенциально ценные контакты в потоке бесполезной информации.

Курирование продукта. См. Качество объединения.

Курирование участников. См. Доверие.

Ликвидность. Состояние, при котором минимальное число производителей и потребителей на платформенном рынке порождает высокий уровень взаимодействий. Когда достигается ликвидность, ошибка взаимодействий минимальна и намерение пользователей вступать в контакт постоянно удовлетворяется в течение разумного периода времени. Достижение ликвидности — первая и самая важная веха в жизненном цикле платформы.

Линейная цепочка ценности. См. Конвейер.

елинейный рост. См. Закон Меткалфа.

Односторонние эффекты. На двустороннем рынке сетевые эффекты, создаваемые влиянием пользователей с одной стороны рынка на пользователей с той же стороны рынка — например, клиентов на других клиентов или производителей на других производителей. Односторонние эффекты могут быть позитивными или негативными, в зависимости от устройства системы и принятых правил.

Перекрестные эффекты. Так называются сетевые эффекты двустороннего рынка, при которых пользователи с одной стороны влияют на пользователей с другой. Например, это эффект, который производители оказывают на потребителей или потребители на производителей. Перекрестные эффекты могут быть позитивными или негативными, в зависимости от устройства системы и принятых в ней правил.

Петля обратной связи. На платформах это любая схема взаимодействия, которая предназначена для создания постоянного потока самоподдерживающейся активности. В типичной петле обратной связи участник получает поток единиц ценности, который вызывает у него реакцию. Если единицы уместны и интересны, платформа притягивает участника снова и снова, создавая продолжение потока единиц ценности и поощряя дальнейшие взаимодействия. Эффективная петля обратной связи помогает расширить сеть, увеличить создание ценности и усилить сетевые эффекты.

Платформа. Бизнес, основанный на осуществлении создающих ценность взаимодействий между внешними производителями и потребителями. Обеспечивает открытую инфраструктуру для участников взаимодействий и устанавливает для них правила. Основная задача платформы — объединять пользователей и облегчать обмен продуктами или социальной валютой между ними, способствуя созданию ценности для всех участников.

Размещение на нескольких платформах. Феномен, при котором пользователь вступает в схожие виды взаимодействий на более чем одной платформе. Примеры: фрилансер, который делится своими данными на более чем одной платформе для поиска работы; меломан, который загружает, хранит или делится музыкой на более чем одном сайте; водитель, который получает заказы как от Uber, так и от Lyft. Платформенные бизнесы стремятся минимизировать размещение на нескольких платформах, поскольку оно поощряет смену платформы — переход пользователей с одной платформы на другую.

Разработчики ядра. Программисты и дизайнеры, которые создают ключевые функции платформы, представляющие ценность для ее участников. Этих разработчиков, как правило, нанимают менеджеры платформы. В качестве примера можно привести знакомые пользователям бренды, такие как Apple, Samsung, Airbnb, Uber и многие другие. Их основная задача — передать платформу в руки пользователей и предоставить им ценность с помощью инструментов и правил, которые делают ключевые взаимодействия простыми и взаимно удовлетворительными.

Распространяемая единица ценности. См. Единица ценности.

Расширенный доступ. Предоставление инструментов, которые позволяют производителю выделиться на общем фоне и быть замеченным на двусторонней платформе, несмотря на изобилие конкурентов и связанное с этим соперничество за внимание потребителей. Платформы, которые взимают с производителей комиссию за более адресные сообщения, более привлекательные объявления или взаимодействия с особо ценными пользователями, используют расширенный доступ как технику монетизации.

Рынок, где победитель получает всё. Рынок, особые свойства которого поощряют пользователей переходить на одну платформу и покидать остальные. Свойства, которые чаще всего характеризуют рынок, где победитель получает всё, — экономия за счет роста производства, сильные сетевые эффекты, высокие затраты на размещение на нескольких платформах или смену платформы, а также недостаток нишевой специализации.

Сетевые эффекты. Влияние, которое число пользователей платформы оказывает на ценность для каждого. «Положительные сетевые эффекты» описывают способность большого, грамотно организованного сообщества платформы создавать значительную ценность для каждого пользователя. «Негативные сетевые эффекты» описывают способность роста численности плохо организованного сообщества платформы уменьшать ценность, производимую каждым пользователем.

Смежные платформы. Платформы, которые обслуживают одну и ту же или пересекающиеся пользовательские базы.

Смена платформы. Переход пользователей с одной платформы на другую.

Смена сторон. Феномен присоединения пользователей с одной стороны платформы к противоположной стороне. Возникает, например, когда те, кто потребляет продукты, предлагаемые на платформе, начинает производить продукты для других. На некоторых платформах пользователи легко и постоянно участвуют в смене сторон.

Фильтр. Основанный на алгоритме программный инструмент, используемый платформой, чтобы реализовать обмен подходящими единицами ценности между пользователями. Грамотный фильтр приводит к тому, что пользователи платформы получают только те единицы информации, которые уместны и ценны для них. Слабый фильтр (или его отсутствие) приводит к тому, что пользователи могут погрязнуть в потоке единиц информации, которые они считают неуместными или малоценными, что вынудит их покинуть платформу.

Экономия за счет роста производства. Экономические преимущества, вызванные повышением продуктивности и сокращающие стоимость создания единицы продукта по мере того, как растет количество произведенного. Такая экономия в индустриальной экономике может дать крупнейшей компании преимущество в цене, которое крайне сложно преодолеть конкурентам.

Экономика совместного потребления. Растущий сектор экономики, в котором продукты и ресурсы разделяются между людьми и организациями, а не сосредоточены у одного собственника. Экономика взаимного потребления часто реализуется с помощью платформенного бизнеса и способна находить скрытые или непочатые источники ценности и сокращать отходы.

Эффекты бренда. Способность крайне положительного имиджа бренда привлекать потребителей и приводить к быстрому росту бизнеса. Не путать с сетевыми эффектами.

Эффекты цены. Способность чрезвычайно низких цен на продукты (временно) привлекать потребителей и приводить к быстрому росту бизнеса. Не путать с сетевыми эффектами.

Благодарности

Эта книга — плод коллективных усилий большой команды. Некоторые ее участники стали особенно дороги всем трем соавторам «Революции платформ».

Спасибо нашему редакторуконсультанту Карлу Веберу за то, с каким профессионализмом он свел голоса трех авторов в один. Карл, твое терпение, знания и опыт были бесценны.

Мы хотим поблагодарить нашего агента, Кэрол Франко, за мудрые советы на каждой стадии этого проекта. И мы благодарны нашему редактору в издательстве W. W. Norton, Брэндону Карри, и всей команде Norton за их энтузиазм и веру в нашу книгу.

Хотим также поблагодарить многие организации, которые обеспечили финансирование наших исследований и чьи сотрудники поддерживали нас и помогли нам лучше разобраться в том, как устроена модель сетевого бизнеса. Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин благодарят компании Accenture, ATT, British Telecom, ISO California, Cellular South, Cisco, Банк содружества Австралии, Dun Bradstreet, France Telecom, GE, Goldman Sachs, Haier Group, Houghton Mifflin Harcourt, IBM, Intel, Международную почтовую корпорацию, Law Economics Consulting Group, Mass Mutual, Microsoft, Mindtree, Банк Mitsubishi, NetApp, PIM Interconnection, штат НьюЙорк, Pearson, Pfizer, SAP, Telecom Italia, Thomson Reuters, Почтовую службу США и Управление генерального инспектора США. Их щедрая поддержка сделала эту книгу лучше.

Санджит Чаудари хотел бы поблагодарить компании, с которым он работал в качестве консультанта и исследователя: Centre for Global Enterprise, INSEAD Business School, Intuit, Yahoo Schibsted Media, Spotify, Банк содружества Австралии, 500Startups, JFDI Asia, Autodesk, Adobe, Accenture, Dun Bradstreet, Webb Brazil, BHP Billiton, Philips, Shutterstock, SWIFT, Фонд iSpirit и Telkom Indonesia. Опыт работы с ними внес чрезвычайно ценный вклад в развитие идей Санджита.

Кроме того, у каждого автора есть свой перечень друзей, коллег, наставников и помощников, которых бы они хотели поблагодарить.

Джеффри Паркер

Благодарю мою жену Дебру, моего отца Дона и моих детей, Бенджамина и Элизабет, за потрясающую поддержку и отклики во время работы над этой книгой.

Благодарю моих советчиков и учителей в MIT — Арнольда Барнетта, Стива Коннорса, Ричарда Денёвиля, Чарльза Файна, Гордона Гамильтона, Ричарда Лестера, Ричарда Таборса и Дэниела Уитни — за поддержку, руководство и энтузиазм. Они в самом деле открыли для меня новый мир.

Мне посчастливилось встретить в MIT группу моих постоянных соавторов: Эдварда Андерсона, Нитина Джоглекара и Маршалла ван Альстина. Я не мог и мечтать о лучшем коллективе коллег и друзей.

Пока я изучал сам и обучал других теории работы платформ, я встретил Тома Айзенманна, ставшего моим лучшим другом и коллегой. Его идеи внесли существенный вклад в эту работу.

Мне также повезло познакомиться с нашим соавтором Санджитом Чаудари, который консультировал бесчисленное множество платформенных компаний. Его опыт превосходно дополнил мой.

Благодарю Эрика Бринолфссона, Энди Макафи, Дэйва Верилла и великолепную команду Программы MIT по цифровой экономике (IDE). Благодаря IDE нам удалось провести саммит MIT, посвященный стратегии платформ, где мы с Маршаллом получили возможность поработать со множеством компаний с целью совместить теорию и практику.

Питер Эванс вдохновил меня своей любознательностью и стремлением изучить растущую экономику платформ. Мне также посчастливилось стать частью большого сообщества исследователейединомышленников, интересующихся экономикой информационных систем, и я благодарен им за постоянную обратную связь.

Я благодарен моим коллегам в Университете Тулана, ставшим моей референтной группой, которая помогла мне проверить и отточить идеи, изложенные в этой книге. Мне также посчастливилось обучать в Тулане прекрасных студентов, которые с энтузиазмом помогали улучшить первую версию моего исследования.

Спасибо Национальному научному фонду, Министерству энергетики и Попечительскому совету Луизианы за щедрую поддержку моих научных начинаний.

Наконец, я вновь хочу поблагодарить Маршалла, который присоединился ко мне в этой почти 20летней одиссее, пытаясь вместе со мной понять правила мира, в котором мы живем, и разобраться, как прокладывать курс в этом изменчивом океане. Я с надеждой смотрю в будущее и думаю, что продолжение нашего путешествия принесет нам еще много удивительных открытий и впечатлений.

Маршалл ван Альстин

Спасибо вам, Эрик и Александр, за вашу любовь, поддержку и терпение, которые помогли вам дождаться, пока папа закончит работать над книгой. Спасибо тебе, Джойс, за то, что ты поддерживала проект, который наконец завершен. Семья всегда будет для меня на первом месте.

Я благодарю моих наставников в MIT: Эрика Бринолфссона, Криса Кемерера, Стюарта Мадника, Томаса Мэлоуна, Ванду Орликовски и Лонса Смита. Планка, которую вы задаете, невероятна. Спасибо сообществу MIT за то, что оно позволило мне стать его частью, за его открытость и радость эксперимента. Неудивительно, что OpenCourseWare, электродиагностическое исследование, томография, RSAкодирование, табличные процессоры и концентрированный суп зародились именно здесь. Это одна из самых требовательных и в то же время щедрых команд на свете.

Я присоединяюсь к Джеффу и благодарю участников Программы MIT по цифровой экономике, включая Дейва Верилла, Эрика Бринолфссона, Энди Макафи, Глена Урбана, Томми Баззела и Джастина Локенвитца. Это люди, благодаря которым великие идеи обретают огромное влияние.

Работая над теорией платформ, мы во многом вдохновлялись трудами Тома Айзенманна и Андрея Хагиу из Гарвардской школы бизнеса, авторов превосходных учебников. Именно Том научил меня тому, как важно проверять теорию на практике, и его вклад как соавтора обусловил появление множества успешных статей.

Если вам нужно разобраться в том, как устроены стартапы и как работают социальные аспекты платформ, мало кто знает об этом больше, чем наш соавтор Санджит Чаудари, который сотрудничал со многими платформенными компаниями. Его опыт незаменим, и мы бы не смогли найти соавтора лучше.

Совсем недавно Питер Эванс вдохновил нас, создав сообщество изучения платформ и получив новые аналитические данные, открывающие новые аспекты работы сетевой экономики.

Я благодарен исследователямбунтарям Бостонского университета — Эролу Пекозу, Стайну Гродалу и Крису Делларокасу, — которые регулярно встречались с нами за завтраком, чтобы обсудить ход работы, поделиться новыми историями и посмеяться над идеями друг друга. Крис, руководящий программой электронного обучения, на практике занимается тем, что мы описываем в этой книге. Пол Карлайл, вся наша школа и я благодарны тебе за помощь в создании такой благоприятной и дружественной академической культуры. Мария Андерсон и Бретт Маркс, спасибо вам за то, что не давали нам стоять на месте.

Как преподаватель я многим обязан моим студентам, особенно из групп IS710, IS827 и IS912, которые помогли сформулировать мои сырые идеи. Я в восторге от того, что многие из вас открыли свои компании и заняли позиции лидеров. Пожалуйста, поддерживайте со мной связь по мере того, как будет процветать ваш бизнес. Синан Арал, один из лучших студентов MIT, ставший сотрудником кафедры, помог доработать некоторые мои ключевые идеи, связанные с сетями. Такие ученики, как Тушар Шанкер, теперь работающий в Airbnb, — одна из главных причин, почему я люблю работу преподавателя.

Особого упоминания заслуживает Национальный научный фонд, который помог мне начать мою научную карьеру, вручив мне премию CAREED, а также предоставил мне бесчисленные гранты за время моего пути с помощью программ IOC, SGER, iCORPS и SBIR.

Джефф Паркер, мне сложно вообразить, что мне бы удалось чтото без тебя. Ты мой друг, коллега, собутыльник и соперник, и ты повлиял на мое развитие во всех важных областях. Мы работаем вместе уже почти два десятка лет, но это только начало. Моя лучшая работа стала возможной благодаря тебе. Спасибо!

Санджит Чаудари

В первую очередь я благодарен моей жене, Девике, и моим родителям, Вару и Эффи, за поддержку всех моих решений, в том числе о том, чтобы бросить привычную карьеру и посвятить мою жизнь тому, чтобы разобраться, как связанные системы меняют мир. Именно поэтому я сосредоточился на исследовании платформ.

Я также благодарю моих свекров, Пайала и Арун Сикка, за их энтузиазм и поддержку на каждом шаге моего пути. Благодарю моих друзей, Йоу Кин Чеонга, Дэвида Даялана, Л. Т. Джейчандрана и многих других, активно помогавших мне в моей работе.

Особенно хочу поблагодарить моих соавторов, Джеффри Паркера и Маршалла ван Альстина, ставших моими самыми прекрасными союзниками и партнерами на пути исследования влияния технологий и сетей на современную экономику. Мне невероятно повезло работать с ними над составлением части исследования, которая объясняет эту область.

Наконец, я благодарен всем, кто следил за моим исследованием платформ в интернете и через различные научные и медиаканалы. Использовав принцип связанной бизнесмодели и мои разработки в этой области, они преображали свой бизнес. Многочисленные компании по всему миру использовали нашу теорию на практике, и этот широкомасштабный эксперимент позволил мне изо дня в день укреплять наше понимание теории платформ.

Об авторах

Джеффри Паркер — профессор инженерного дела Дартмутского колледжа (начиная с июля 2006 г.) и профессор управленческих наук в Университете Тулана с 1998 г., консультант и сотрудник Программы MIT в области цифровой экономики. До начал своей научной карьеры он работал в сфере проектирования и финансов в компании General Electric. Паркер внес значительный вклад в экономику сетевых эффектов как разработчик теории двусторонних сетей. Исследование Паркера получило поддержку Министерства энергетики, Национального научного фонда и многочисленных компаний. Паркер консультирует ведущих представителей правительства и бизнеса, а также регулярно выступает на конференциях и промышленных мероприятиях. Он получил степень бакалавра в Принстоне и степень магистра и доктора в MIT.

Маршалл ван Альстин — профессор Бостонского университета, консультант и сотрудник Программы MIT в области цифровой экономики. Ван Альстин — мировой эксперт в сфере информационной экономики. Он внес фундаментальный вклад в производительность IT и теории сетевых эффектов. Написанное в соавторстве с ван Альстином исследование двусторонних сетей изучается в бизнесшколах по всему миру. Кроме того, он владеет патентами на методы защиты данных и предупреждения спама. Ван Альстин заслужил шесть наград за лучшее исследование и награды Национального научного фонда: IOC, SGER, iCORPS, SBIR, а также премию Career. Он консультирует ведущих руководителей, часто становится главным докладчиком на конференциях. Ван Альстин — бывший предприниматель и консультант стартапов и компаний, входящих в рейтинг Global 100. Он получил степень бакалавра в Йеле и степени магистра и доктора в MIT. Вы можете связаться с ним по адресу @InfoEcon.

Санджит Чаудари — основатель Platform Thinking Labs и консультант высшего звена по вопросам платформенной бизнесмодели в корпорациях по всему миру. Он предприниматель по месту работы в Бизнесшколе INSEAD и сотрудник Центра глобального предпринимательства. Он пишет для популярного блога Platform Thinking (platformed.info), получившего высокую оценку газеты Wall Street Journal, и его работы публиковались в Harvard Business Review, MIT Technology Review и Wired. Он часто выступает в роли главного докладчика на ведущих конференциях, включая мероприятия Мирового саммита G20.

Эту книгу хорошо дополняют:

Верховный алгоритм

Педро Домингос

Кому что достанется — и почему

Элвин Рот

Новый цифровой мир

Эрик Шмидт и Джаред Коэн

Платформа: как стать заметным в интернете

Майкл Хайятт

[1] Саммит G20 — саммит странлидеров в области промышленности, включая США, Канаду, Австралию, европейские, азиатские и латиноамериканские страны; Emerce eDay — саммит, посвященный инновациям; TED (Technology, Entertainment, Design — технологии, развлечения, дизайн) — конференция одноименного американского некоммерческого фонда, посвященная науке, искусству, дизайну, политике, культуре, бизнесу и т. п. Прим. ред., преподавали теорию платформ в ведущих мировых университетах и помогали во внедрении платформенных стратегий различным компаниям по всему миру.

Теперь они втроем написали «Революцию платформ». Это их первая попытка в целостной и всеобъемлющей форме свести воедино все свои соображения по поводу платформ.

К счастью, у авторов есть доступ к идеям и опыту ряда величайших компаний мира. Они сотрудничали с более чем сотней организаций из различных отраслей производства, развивая и внедряя их платформенные стратегии. На саммите MIT, посвященном стратегии платформ, с ними и друг с другом поделились своими историями руководители организаций, разрабатывающих платформы, управляющих ими или сотрудничающих с ними. Среди них были: edX, Samsung, Apigee, Accenture, OkCupid, Alibaba и многие другие. Авторы также немало узнали, работая с группой экспертов мирового класса, посвятивших себя изучению цифровой экономики и участвовавших в ежегодном практикуме по информационным системам и экономике (World Innovation Summit for Education, WISE) и в симпозиуме Бостонского университета по исследованию стратегий платформ. Также они связались с рядом ведущих мировых исследователей в смежных отраслях, таких как поведенческий дизайн[1], теория анализа данных (data science), теория проектирования систем и гибкая (agile) методология программирования.

Мы написали эту книгу, поскольку верим, что цифровая связность и платформенная модель могут изменить мир. Преобразование экономики под влиянием платформ приведет к колоссальным выгодам для общества в целом, в частности для компаний и других организаций, создающих стоимость, стимулирующих развитие и служащих нуждам человечества. Платформы радикально меняют правила, которые когдато определяли успех. Надеемся, наша книга поможет начинающим предпринимателям, традиционным компаниям, законодателям и инициативным гражданам легко сориентироваться в загадочном новом мире, завоеванном платформами.

Джеффри Паркер, Маршалл ван Альстин, Санджит Чаудари

Глава 1. Наши дни. Встречайте революцию платформ

В октябре 2007 г. в онлайнрассылке для промышленных дизайнеров, придающих форму всему вокруг: от кофеварок до гигантских авиалайнеров, — появилось крошечное объявление. Оно касалось нестандартного варианта проживания для профессионалов, планировавших посетить встречу двух организаций промышленного дизайна: Международного конгресса объединений промышленного дизайна (International Council of Societies of Industrial Design, ICSID) и Общества промышленных дизайнеров Америки (Industrial Designers Society of America, IDSA).

Если вы выдвигаетесь на мировой конгресс/встречу ICSID/IDSA 2007 г. в СанФранциско на следующей неделе и все еще ищете жилье, подумайте, как было бы замечательно работать в вашей любимой пижаме. Да, все верно! Представьте себе «доступную альтернативу городским гостиницам»: дом ваших коллег, надувной матрас, сигнал будильника, бодрое утро и треп о предстоящих мероприятиях за печеньем и апельсиновым соком.

Идею «поработать в пижамах» выдвинули Брайан Чески и Джо Геббиа — начинающие дизайнеры, которые переехали в СанФранциско и сразу обнаружили, что им не по карману аренда лофта, куда они вселились. Оставшись без средств, они по наитию решили предложить посетителям конференции надувные матрасы и собственные услуги гидов на полставки. Чески и Геббиа набрали жильцов на три уикэнда и заработали тысячу долларов, покрыв расходы на месяц аренды.

Неожиданно удачный опыт привел к революции в одной из крупнейших мировых индустрий.

Чески и Геббиа наняли своего друга, Нейтана Блечарзика, чтобы тот помог им превратить бюджетную аренду комнат в долгосрочный бизнеспроект. Разумеется, сдача лофта в СанФранциско не обещала особых доходов. Так что они разработали сайт, который позволял любому и в любом месте сдать лишний диван или свободную комнату путешественникам. Компания, получившая название Air Bed Breakfast («Надувной матрас и завтрак», Airbnb) в честь надувного матраса в лофте Чески и Геббиа, забирала себе небольшой процент с арендной платы.

Изначально партнеры сосредоточились на мероприятиях, во время которых гостиницы часто заняты. Своего первого большого успеха они достигли в 2008 г. на фестивале музыки и кино South by Southwest в Остине. Но вскоре поняли, что спрос на доступное жилье, предоставляемое дружелюбными местными жителями, существует круглый год по всей стране — и даже по всему миру.

Сегодня Airbnb — огромное предприятие, работающее в 119 странах, предлагающее более 500 тыс. вариантов проживания, начиная с квартирстудий и заканчивая настоящими замками, в которых уже нашли себе приют более 10 млн гостей. В апреле 2014 г. компания была оценена более чем в 10 млрд долл. Это уровень, выше которого поднялась горстка крупнейших международных гостиничных сетей.

Менее чем за десятилетие Airbnb оттянула растущий сегмент потребителей из традиционного гостиничного бизнеса, причем не имея в собственности ни единой комнаты.

Эта история — о невероятных, непредсказуемых переменах. Но это только один из ряда потрясающих индустриальных переворотов со схожим «генетическим кодом».

• Сервис Uber, работающий на базе смартфонов, был запущен в одном городе (СанФранциско) в марте 2009 г. Спустя почти пять лет инвесторы оценивали его более чем в 50 млрд долл. Сервис грозит перевернут или ликвидировать традиционные услуги такси в более чем 200 городах мира, где он действует, причем не имея в собственности ни одного автомобиля.

• Китайский розничный гигант Alibaba предлагает около миллиарда различных товаров на одном из своих многочисленных бизнеспорталов (Taobao, электронный аукцион наподобие eBay). Журнал Economist назвал его «величайшим мировым базаром», но Alibaba не принадлежит ни один товар из его ассортимента.

• Facebook получает в среднем 14 млрд долл. в год за счет рекламы, которую показывает более полутора миллиардам пользователей, регулярно заходящих на сайт, чтобы читать новости, разглядывать картинки, слушать музыку или смотреть видео. Компания предположительно является крупнейшим медиамагнатом мира, не создавая ни единого оригинального произведения.

Как новичок, не обладающий никакими ресурсами, необходимыми для выживания, а тем более победы на рынке, может за считаные месяцы покорить крупный сегмент рынка? И почему сегодня это происходит в самых разных областях?

Все дело в могуществе платформы — новой бизнесмодели, использующей технологии объединения людей, организаций и ресурсов в интерактивной экосистеме, в рамках которой создается и распространяется поразительный объем ценности для пользователей. Airbnb, Uber, Alibaba и Facebook — только четыре примера революционных платформ. Есть и другие: Amazon, YouTube, eBay, Wikipedia, iPhone, Upwork, Twitter, KAYAK, Instagram, Pinterest и десятки других. Каждая из них уникальна и сосредоточена на определенной индустрии и рынке. И каждая обуздала мощь платформ, чтобы преобразовать свой сегмент глобальной экономики. И в будущем нас ждет немало схожих преобразований.

Платформа — простая с виду, но революционная концепция, которая радикально изменяет бизнес, экономику и общество в целом. Как мы покажем, практически любая отрасль, в которой важной составляющей бизнеса является информация, сегодня — кандидат на платформенную революцию. Сюда входят и отрасли, производящие информацию (например, образование и СМИ), и те, в которых ценится информация о потребностях клиентов, колебаниях цен, предложениях, спросе и рыночных трендах. А это практически любой бизнес.

Так что, наверное, не стоит удивляться, что список наиболее динамично растущих международных брендов возглавляют компанииплатформы. В 2014 г. три из пяти крупнейших компаний мира по уровню инвестиционной привлекательности — Apple, Google и Microsoft — использовали платформенную бизнесмодель. Google дебютировала как открытое акционерное общество в 2004 г. Apple едва не обанкротилась несколькими годами ранее, когда еще использовала закрытую бизнесмодель, а не модель платформы. Сегодня такие гиганты рынка, как Walmart и Nike или John Deere, GE и Disney, тоже стремятся освоить платформенный подход к бизнесу. Он становится все более влиятельным в мировой экономике (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Судя по инвестиционной привлекательности, больше всего доходных компанийплатформ находится в Северной Америке. Платформы быстро развиваются в Китае, где рынок огромен и однороден. В Европе, где рынок фрагментирован, они получают вчетверо меньше дохода, чем в Северной Америке, а развивающиеся регионы Африки и Латинской Америки не сильно отстают от европейцев.

Источник: Питер Эванс, Центр глобального предпринимательства

Революционная сила платформ преобразует жизнь обычных людей способами, немыслимыми всего несколько лет назад.

• Джо Фэйрлесс был рядовым сотрудником рекламной компании в НьюЙорке и по совместительству занимался инвестициями в недвижимость. Он начал вести курс по работе с недвижимостью на образовательной платформе Skillshare, познакомился благодаря этому с сотнями активных молодых инвесторов и отточил навыки лектора. Это позволило ему заработать более миллиона долларов, запустить собственную инвестиционную компанию и бросить рекламный бизнес.

• 22летний Таран Матару жил в Лондоне, учился на экономическом факультете и решил написать книгу для ежегодного конкурса Novel Writing Month. Он публиковал отрывки на Wattpad, платформе для обмена текстами, и быстро привлек более 5 млн читателей. Его первый роман, «Вызывающий демонов», опубликовали в Великобритании и еще 10 странах. Теперь Матару — профессиональный писатель.

• Джеймс Эрвин работал техническим писателем в ДеМойне, а еще интересовался историей. Както раз, читая новости на платформе Reddit, он увидел дискуссию о том, что бы случилось, если бы батальон морпехов США наших дней попытался захватить Римскую империю. Его ответ привлек внимание активных участников сайта; спустя несколько недель ему предложили заключить контракт с кинокомпанией. Эрвин бросил старую работу и стал сценаристом.

Неважно, учитель вы или юрист, фотограф или ученый, сантехник или врач. Шансы, что платформы изменят вашу жизнь, предложат новые возможности или поставят перед сложными задачами, очень высоки.

Революция платформ уже идет — и мы будем жить в мире, появление которого она предвещает. Но что такое платформа? Чем она уникальна? В чем скрыты ее фантастические революционные возможности? Об этом мы поговорим ниже.

Начнем с базового определения. Платформа — предприятие, обеспечивающее взаимовыгодные взаимодействия между сторонними производителями и потребителями. Она дает открытую инфраструктуру для участников и устанавливает правила. Главная задача платформы — создать связи между пользователями и содействовать обмену товарами или социальной валютой, тем самым способствуя созданию ценности всеми участниками.

Устройство платформ выглядит просто. Но современные платформы, применяющие цифровые технологии, уничтожающие преграды времени и пространства, использующие искусные, изощренные программные продукты, объединяющие производителей и потребителей точнее, быстрее и проще, чем раньше, получают результаты, которые кажутся почти фантастическими.

Революция платформ и предпосылки перемен

Чтобы понять, какие могущественные силы выпустил на волю подъем платформенного бизнеса, полезно задуматься, как на большинстве рынков традиционно создавалась и передавалась ценность. Типичную систему, принятую в большинстве отраслей, можно описать как конвейер. Здесь используется пошаговая тактика создания и передачи ценности. С одной стороны находятся производители, с другой — потребители. Сначала компания придумывает продукт. Затем она производит его и выставляет на продажу или создает систему предоставления услуг. В конце концов появляется потребитель и приобретает продукт. В силу простого пошагового устройства конвейер можно также описать как линейную цепь создания ценности.

В последние годы все больше компаний заменяют конвейерную систему платформенной. Простая организация преобразуется в сложную систему, где в разные виды взаимоотношений вступают производители, потребители и сама платформа. В мире платформ разные типы пользователей — производители, потребители или играющие разные роли в разные моменты — объединяются и взаимодействуют друг с другом, используя ресурсы платформы. В процессе они распространяют, употребляют и иногда совместно создают некую ценность. Вместо того чтобы двигаться по прямой от производителей к потребителям, ценность может создаваться, переходить из рук в руки и потребляться самыми разными способами и в разных местах. И все это становится возможным благодаря связям, формирование которых обеспечивает платформа.

Каждая платформа работает посвоему, привлекая разные типы пользователей и создавая разные формы ценности. Но в любом платформенном бизнесе можно найти одинаковые базовые элементы. Например, в мобильной отрасли сейчас есть две основные платформы — iOS от Apple и Android от Google. Потребители, которые подписались на одну из них, получают ценности, предоставляемые ею: например, делать фотографии с помощью встроенных в телефоны камер. Но они могут и потреблять ценности, предоставляемые рядом разработчиков, которые создают продукты для платформ, расширяя их функциональность: например, приложения, к которым пользователи получают доступ через iPhone. Результатом становится обмен ценностями ставший возможным благодаря самой платформе.

Сама по себе замена традиционной конвейерной системы создания ценности сложной матрицей создания ценности на платформе выглядит несложно. Но последствия ошеломляют. Распространение модели платформы в разных отраслях приводит к ряду революционных сдвигов почти во всех аспектах бизнеса. Рассмотрим некоторые из этих подвижек.

Платформы побеждают конвейеры, потому что эффективнее масштабируются, исключая посредничество [2]. До сих пор компании в основном формировались вокруг продуктов, которые разрабатывались и создавались на одном конце конвейера и поставлялись потребителям на другом конце[3]. Многие организации с такой моделью все еще работают. Но когда на их рынке появляется платформенный бизнес, он практически всегда побеждает.

Одна из причин в том, что конвейеры полагаются на неэффективных посредников, которые управляют движением ценности от производителя к потребителю. В традиционной издательской индустрии выпускающий редактор отбирает несколько книг и авторов среди тысяч предложений и надеется, что те, кого он выбрал, окажутся популярными. Это затратный и трудоемкий процесс, строящийся в основном на инстинкте и догадках. А платформа Amazon Kindle позволяет любому опубликовать книгу и, опираясь на реакцию потребителей, определить, что будет успешным, а что нет. Такая система может расти быстро и эффективно, потому что традиционного посредника — редактора — заменят сигналы рынка, которые автоматически создаются всем читательским сообществом.

Исключение посредников также означает бо льшую свободу пользователей в выборе продуктов, которые удовлетворяют их вкусам. Традиционная модель высшего образования вынуждает студентов и их родителей приобретать набор услуг из разряда «один размер — никому не подходит», оплачивая заодно работу администрации, педагогов, учебные помещения, исследования и многое другое. Играя роли посредников, университеты могут требовать платить за весь комплект: это единственный способ заполучить драгоценное подтверждение научной степени. А будь у студентов выбор, многие из них стали бы избирательнее относиться к услугам, которые они потребляют. Как только появится альтернативная сертификация, которую будет готов признать работодатель, университеты обнаружат, что им все сложнее продавать свои комплекты[4]. Неудивительно, что развитие подобной альтернативной сертификации — одна из первичных целей таких образовательных платформ, как Coursera.

Юридические и консалтинговые компании тоже продают комплекты. Компании готовы щедро оплачивать услуги экспертов. Чтобы получить к ним доступ, нужно щедро вознаградить и работу рядовых сотрудников. В будущем наиболее талантливые юристы и консультанты, возможно, станут работать на компании индивидуально и вступать в контакт через платформу, которая обеспечит им служебные помещения и другие условия, когдато предоставлявшиеся юридической или консалтинговой фирмой. Такие платформы, как Upwork, уже делают профессиональные услуги доступными потенциальным работодателям, одновременно исключая эффект навязывания комплекта, который возникает при традиционном посредничестве.

Платформы побеждают конвейеры, потому что раскрывают новые источники создания и передачи ценности. Вспомним, как обычно работает гостиничная индустрия. Задача роста требует от таких компаний, как Hilton или Marriott, искать новые помещения, чтобы продавать их под существующими брендами, используя сложную систему бронирования и оплаты. Для этого необходимо постоянно мониторить рынок недвижимости в поисках перспективных территорий, инвестировать в имеющуюся недвижимость или строительство новой и тратить большие суммы на поддержание, улучшение, расширение и обновление своей недвижимости.

Стартап Airbnb, по сути, работает в той же отрасли, что Hilton и Marriott. Как и гигантские гостиничные сети, он использует изощренную систему оценки и бронирования помещений, позволяющую гостям находить, резервировать и оплачивать жилье, когда оно им нужно. Но Airbnb применяет платформенную модель: ей не принадлежит ни одна комната. Она создает и поддерживает платформу, которая позволяет участникам предлагать комнаты непосредственно потребителям. За свою работу Airbnb берет примерно 9–15 % (в среднем 11 %) комиссии с каждой сделки с ее помощью[5].

Airbnb и любая другая платформа в этой сфере может расти куда быстрее, чем традиционная гостиничная сеть: их развитие уже не сдерживается возможностями строительства и управления физическими ресурсами. Сети гостиниц могут потребоваться годы, чтобы выбрать и приобрести новый участок земли, спроектировать и возвести новый курорт, найти и обучить персонал. А Airbnb способна расширять «ассортимент» недвижимости так быстро, как могут подписываться новые пользователи, имеющие свободные комнаты под сдачу. В результате всего за несколько лет она достигла размаха и доходов, о которых обычный владелец гостиницы мог только мечтать через несколько десятилетий часто рискованных инвестиций и тяжкого труда.

Рынки платформ изменяют природу предложения. Теперь оно раскрывает нереализованный потенциал и использует возможности групп, которые обычно были только источником спроса. Самый простой традиционный бизнес работает «с колес», а новые платформы используют «колеса», которые им даже не принадлежат. Hertz может в лучшем случае доставить автомобиль в аэропорт к посадке самолета. Но теперь есть RelayRides, которая сдает автомобиль улетающего путешественника прибывающему пассажиру. В итоге человек, которому приходилось платить за парковку пустой машины, сам зарабатывает на том, что позволяет другим пользоваться ею, да еще и получает страховку. Выигрывают все, кроме Hertz и других традиционных компаний проката. Телестанции возводили студии и нанимали персонал, чтобы снимать видео. Сайт YouTube, использующий другую бизнесмодель, собирает больше просмотров, чем любой телеканал, и использует контент, производимый зрителями. Выигрывают все, кроме телесетей и киностудий, которые когдато обладали почти монополией на создание видео. Сингапурская компания Viki стала угрозой для традиционной цепи создания ценности в медиа, используя открытое сообщество переводчиков, чтобы добавлять субтитры к азиатским кинофильмам и сериалам. Затем Viki лицензирует видео с субтитрами для дистрибьюторов в других странах.

Так платформы разрушают традиционный конкурентный ландшафт, выводя на рынок новое предложение. Гостиницы, которым нужно стабильно тратиться на недвижимость, обнаруживают, что вынуждены соревноваться с компаниями, у которых нет таких затрат. Это спасение для новых компаний: пока еще есть нереализованные возможности, которые можно вывести на рынок с помощью платформы. «Экономика взаимопомощи» выросла из идеи, что многие предметы — например, автомобили, лодки и даже газонокосилки — бо льшую часть времени простаивают. До возникновения платформ вы могли поделиться с членом семьи, близким другом или соседом, но сделать одолжение незнакомцу было гораздо сложнее. Вам было бы трудно узнать, останется ли ваш дом в хорошем состоянии (Airbnb), вернут ли вам вашу машину в целости (RelayRides) и отдадут ли вашу газонокосилку вообще (NeighborGoods).

Усилия, необходимые, чтобы самостоятельно проверить кредитоспособность и надежность, — пример высоких затрат, которые препятствуют заключению сделки. Когда платформа автоматически оформляет страховку и создает систему репутации для поощрения добросовестного поведения, затраты резко снижаются и новые производители, впервые создавая продукт, образуют новый рынок.

Платформы побеждают конвейеры, используя информацию для создания циклов обратной связи с сообществом. Мы уже видели, как Kindle полагается на реакцию сообщества читателей, чтобы определить, какие книги будут пользоваться массовым спросом, а какие нет. Платформы всех типов полагаются на схожие циклы обратной связи. Airbnb или YouTube используют такие циклы, чтобы соревноваться с традиционными телеканалами и гостиничным бизнесом. По мере того как они собирают отзывы сообщества о качестве произведений (в случае YouTube) или репутации поставщиков услуг (Airbnb), рыночные взаимоотношеня становятся все более эффективными. Отзывы других потребителей облегчают поиск видео или подходящих условий аренды. А продукты, которые получают преимущественно негативные отзывы, обычно исчезают с платформы раз и навсегда.

В отличие от платформ, традиционные «конвейеры» полагаются на механизмы контроля: редакторов, менеджеров, супервайзеров, — которые обеспечивают качество и формируют рыночные взаимодействия. Эти механизмы дороги и теряют эффективность при увеличении масштаба.

Успех Wikipedia показывает, как платформа может воспользоваться обратной связью с сообществом, чтобы сместить традиционного «поставщика». Статьи в почтенной Британской энциклопедии когдато были созданы благодаря дорогостоящему, сложному и с трудом поддающемуся управлению труду ученых, экспертов, писателей и редакторов. С помощью платформенной модели Wikipedia возвела источник информации, сравнимый с Британской энциклопедией по качеству и масштабу, стимулировав группу сторонних исследователей вносить дополнения и управлять контентом.

Платформа выворачивает компанию наизнанку. Основная ценность платформы создается сообществом пользователей, поэтому она вынуждена сместить фокус бизнеса с внутренней активности на внешнюю. В процессе компания «переворачивается», выворачивается наизнанку. Направления ее работы, начиная с маркетинга и заканчивая IT, оперативным управлением, стратегическим планированием, постепенно сосредоточиваются на людях, ресурсах и функциях, которые существуют снаружи компании, дополняя или заменяя те, что находятся внутри традиционной компании.

Терминология зависит от области работы компании. Роб Кейн, директор CocaCola по информационным технологиям, говорит, что в маркетинге, например, ключевые термины для описания системы доставки сообщений сменились с «оповещения» к «сегментации», а затем к «виральности» и «социальному весу», с «подталкивания» к «притягиванию», с «выгрузки» к «загрузке». Все эти изменения отражают тот факт, что сообщения отдела маркетинга раньше распространялись сотрудниками и агентами компании, а теперь самими потребителями. Это отражает вывернутую природу связей в мире, захваченном платформами[6].

Так же и системы информационных технологий выросли из сопровождающих информационных систем предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), превратились в главное управление взаимоотношений с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), а совсем недавно — во внешнее экспериментальное управление социальными сетями и большими данными. Это очередной пример смещения фокуса изнутри наружу. Финансовый отдел смещает фокус с доходов акционеров и дисконтированных потоков денежных средств, принадлежащих компании, на доходы партнеров и роли взаимодействий, которые происходят вне компании.

Оперативное управление переходит от оптимизации ассортимента компании и системы цепочки снабжения к управлению внешними капиталами, которыми компания не управляет напрямую. Том Гудвин, старший вицепрезидент по стратегии Havas Media, кратко описывает эти изменения: «Uber, крупнейшая таксикомпания в мире, не владеет автомобилями; Facebook, самый популярный медиамагнат в мире, не владеет контентом; Alibaba, самый крупный розничный продавец, не владеет ассортиментом. А Airbnb, крупнейший поставщик услуг по временному проживанию, не владеет недвижимостью»[7]. Все ресурсы предоставляет сообщество.

Стратегия перешла от контроля над уникальными внутренними ресурсами и воздвижения конкурентных барьеров к управлению внешними ресурсами и созданию активного сообщества. Роль инноваторов больше не принадлежит внутренним экспертам, исследовательским и научным центрам. Теперь прорывы создаются с помощью краудсорсинга и идей, которыми независимые участники добровольно делятся на платформе.

Внешние ресурсы не вытесняют внутренние полностью — чаще они их дополняют. Но компанииплатформы делают ставку на управление экосистемой в большей степени, чем оптимизацией продукта, и на убеждение внешних партнеров в большей степени, чем на контроль над подчиненными.

Революция платформ: чем вы ответите?

Как вы скоро убедитесь, подъем платформ приводит к преображениям почти в любой сфере экономики и общества в целом: от образования, медиа до здравоохранения, энергетики и государственного управления. В таблице 1.1 представлен неполный (по понятной причине) список заметных современных сфер деятельности платформ, а также примеры компанийплатформ, занятых в данных сферах.

Таблица 1.1. Некоторые сферы производства, на которые сейчас влияет платформенный бизнес, и примеры компаний, которые в них работают