Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас Паркер Джеффри

Глава 9. Статистика. Как владельцы платформы могут измерить понастоящему значимые параметры

Лидеры всегда должны быть в курсе ключевых показателей и руководствоваться ими. Это верно для любой области человеческой деятельности на протяжении тысяч лет, начиная с бизнеса и управления страной и заканчивая военным делом. Возьмем, например, ведущие параметры армии Юлия Цезаря в ходе Галльской войны (58–50 гг. до н. э.), описанные Джонатаном Ротом.

Римской армии в ее кампаниях требовалось много снаряжения: одежда, доспехи, холодное оружие, снаряды, палатки, переносные укрепления, кухонные приспособления, медицинские средства, письменные приборы и т. д. Однако приблизительно 90 % веса запасов, необходимых армии в древности, приходилось на три компонента: еду, фураж и дрова. Все военные решения, начиная с основной стратегической концепции и заканчивая мельчайшими тактическими перемещениями, находились под влиянием и часто определялись необходимостью обеспечить армию этими материалами[170].

Учитывая количество солдат и животных, квартирмейстер Цезаря мог быстро определить, как далеко армия способна продвинуться и как долго может продержаться до пополнения запасов продовольствия, просто сосчитав количество еды, необходимой людям, корма, необходимого животным, и дров, нужных для обогрева и приготовления пищи. Эти три ключевых параметра определили многие фундаментальные стратегические решения Цезаря.

Лидеры традиционных коммерческих организаций, которые создают ценность линейным способом (конвейеры), достигли успеха, работая со сравнительно ограниченным набором стандартных показателей. Например, компании, производящие автомобили или стиральные машины, должны подбирать сырье или узлы и затем собирать их в готовые продукты, которые предлагаются конечным потребителям через ряд разнообразных каналов продаж и маркетинга. Конкретные детали могут быть очень сложными, но, пока доход превышает общие затраты на компенсацию рабочим конвейера, а также покрывает риск и будущие затраты на развитие, все отлично. Пока сотрудники и менеджеры на всем протяжении конвейера должны заниматься деталями разработки, производства, выпуска, маркетинга и доставки, лидеры на уровне топменеджмента, а также члены совета директоров и внешние инвесторы могут сосредоточиться на нескольких ключевых цифрах, позволяющих быстро разобраться в состоянии своего предприятия.

Традиционные параметры конвейерных бизнесов, знакомые большинству менеджеров, включают поток наличных, оборот запасов и непосредственную прибыль. В сочетании они создают внятную, набросанную широкими мазками картину бизнеса, и их простота и ясность помогают лидерам компании сосредоточиваться на факторах, которые особенно важны для долгосрочного успеха, и не отвлекаться на второстепенные детали.

От конвейеров к платформам: вызовы, стоящие перед менеджерами

К сожалению, традиционные метрики, используемые при организации и управлении конвейерными бизнесами, быстро становятся бесполезными в контексте платформы, а разработка альтернативных параметров, которые эффективно характеризуют реальное состояние и перспективы роста платформенного бизнеса, непроста.

Рассмотрим историю BranchOut. Это сетевая платформа для поиска работы, запущенная в июле 2010 г. В основном она функционировала через приложение, помогающее пользователям находить контакты потенциальных работодателей на Facebook. Представьте себе, что BranchOut была своего рода LinkedIn, оседлавшим огромную сеть Facebook. В мире, где информация о большинстве вакансий всплывает не в рекламных объявлениях или публикациях в интернете, а передается из уст в уста, BranchOut многим показалась гениальным изобретением. Ее основатель и руководитель Рик Марини сумел привлечь 49 млн долл. за три раунда инвестиций.

Взлет компании на вершину рейтинга профессиональных сетей был ошеломительным. Пользовательская база BranchOut выросла с менее чем миллиона до умопомрачительных 33 млн весной — летом 2012 г. Но и спад произошел быстро. Не прошло и четырех месяцев, как число пользователей стало менее 2 млн. И следующим летом компания ухватилась за совершенно иную бизнесстратегию, надеясь превратить платформу в «рабочий чат» для команд сотрудников, которые хотят поддерживать связь между собой. Рик Марини признался журналистам, что «активная пользовательская база сейчас не очень велика», одновременно добавив, что BranchOut — это «не провал, мы еще живы»[171].

Вскрытие показало несколько причин краха BranchOut. Некоторые ссылались на изменения приложений разработчиков Facebook, которые негативно сказались на системе сообщений BranchOut. Другие отмечали, что сама идея совместить поиск работы с атмосферой социальной сети была неудачной. «Поиск работы — напряженное занятие, — написал один обозреватель. — Это сложное дело. Когда я болтаю с друзьями, мне вовсе не хочется обсуждать то, как я ищу работу. Я хочу избежать этого разговора»[172].

Возможно, все это имеет отношение к провалу BranchOut. Но самая важная ошибка, которую допустила платформа, вероятно, состоит в том, что она фокусировалась не на том — и измряла не то. Упиваясь инвестициями и поднимаясь на невероятном приросте «активных пользователей» в те судьбоносные месяцы середины 2012 г., BranchOut направляла свои усилия на увеличение числа подписчиков. Компания стимулировала пользователей приглашать как можно больше друзей и упрощала возможность участников Facebook добавлять всех своих подписчиков к BranchOut. По мере того как сотни миллионов приглашений заполняли киберпространство, число пользователей BranchOut росло[173].

Но имена и адреса людей в списке участников платформы не гарантируют успеха. Важна активность — число удовлетворительных взаимодействий, в которые вступают пользователи платформы. Если бы BranchOut отслеживала статистику активности так же внимательно, как рост членства, она смогла бы понять, что миллионы пользователей не находят особой ценности в ее сервисе, что, конечно, ведет к сокращению прироста.

Ненадолго вернемся к показателям, которыми обычно пользуются менеджеры конвейеров. Это такие ключевые индикаторы, как поток наличных, оборот запасов и чистая прибыль, а также дополнительные, такие как валовая прибыль, накладные расходы и прибыль на инвестиции. Эти инструменты, каждый посвоему, помогают измерить одно и то же: эффективность, с которой ценность перемещается по конвейеру. Успешный конвейерный бизнес производит продукты с наименьшими затратами ресурсов и затем доставляет большие их объемы потребителям с помощью хорошо организованных систем маркетинга, продаж и распространения. И он получает доход, которого более чем достаточно, чтобы оправдать затраты и выделить прибыль, способную вознаградить инвесторов и поддержать будущий рост.

Система показателей конвейеров разработана для того, чтобы оценивать эффективность, с которой поток ценности движется по конвейеру. Она помогает менеджерам выявлять узкие места, заторы и поломки в этом «трубопроводе», позволяя повысить эффективность процесса или укрепить систему, облегчающую прохождение большего, более быстрого и выгодного потока ценности. Например, если такой показатель, как оборот запасов, внезапно падает, он сигнализирует в целом об избытке запасов, моральном устаревании продуктов или сбое рынка, а слишком высокий уровень оборота может свидетельствовать о нехватке продуктов или снижении продаж. Внимательное отношение к этой статистике может помочь менеджерам определить необходимые меры для поддержки активного бизнеса.

Анализ такого рода (разумеется, мы упрощаем) не работает, когда речь идет о платформенном бизнесе. Как мы видели, платформы создают ценность в первую очередь благодаря влиянию сетевых эффектов. В поисках статистики, которая отражает реальное здоровье бизнеса, менеджеры платформы должны сосредоточиться на положительных сетевых эффектах и действиях платформы, которые их порождают.

Статистика платформы должна измерять уровень успеха взаимодействий и факторы, которые на него влияют. Платформы существуют для облегчения положительных взаимодействий, в частности между производителями и потребителями ценности. Чем больше положительных взаимодействий создает платформа, тем больше пользователей будут привлечены и тем лучше готовы они будут участвовать в действиях и взаимодействиях различного рода. Таким образом, самые важные показатели — те, которые оценивают успех платформы в поддержании устойчивого повторения желательных взаимодействий. Конечным результатом анализа должны стать положительные сетевые эффекты и создание огромной ценности для всех участников, включая пользователей платформы, а также ее спонсоров и менеджеров.

Обратите внимание на разницу между ключевыми показателями платформы и конвейера. Менеджер конвейера заботится о движении ценности от одного конца к другому, а менеджер платформы озабочен созданием, обменом и доставкой ценности внутри экосистемы, причем часть этой деятельности происходит на платформе, а часть — вовне. Для менеджера платформы эффективность процесса и улучшение системы могут быть очень важными, но только постольку, поскольку облегчают успешные взаимодействия между пользователями. Более важная цель, на которой менеджер платформы должен сосредоточиваться, — создание ценности для всех пользователей. Это усиливает сообщество, улучшает его долгосрочное здоровье и жизнеспособность и поощряет постепенный рост положительных сетевых эффектов.

Разработка показателей, которые отражают жизненный цикл платформы

В этой главе мы рассмотрим некоторые ключевые вопросы, связанные с разработкой и использованием подходящих статистических методов для платформенного бизнеса, отслеживающих жизненный цикл платформы начиная с этапа стартапа и заканчивая этапом зрелости. На этапе стартапа крайне важно иметь простые показатели, помогающие управлять процессом принятия решений по ключевым вопросам разработки платформы и ее запуска, включая организацию ключевого взаимодействия, разработку ключевых инструментов притягивания пользователей, облегчения взаимодействия и подбора производителей и потребителей, создания эффективной системы курирования, а также о том, насколько открытой должна быть платформа для разных типов участников.

В частности, на этапе стартапа компании должны отслеживать рост своего основного капитала: активных производителей и потребителей, которые участвуют во множестве успешных взаимодействий. Эти пользователи и взаимодействия, в которые они вступают, становятся ключом к созданию положительных сетевых эффектов, которые в конце концов сделают платформу успешной. Заметьте, что некоторые из традиционных показателей, которые в целом очень важны в ранние годы конвейерного бизнеса — доходы, поток наличных, величина прибыли и т. п., — практически неприменимы к оценке платформы на этапе стартапа.

Когда величина платформы достигла критической точки и пользователи получили существенную ценность от нее, фокус статистики может сдвигаться к удержанию и конверсии активных пользователей в платящих клиентов. Это фаза, когда важнейшим вопросом становится монетизация. Как мы объясняли в главе 6, решения о монетизации платформы сопряжены с большим риском. Менеджерам нужно разработать показатели, которые описывают несколько ключевых явлений, относящихся к ней. Например, какие группы пользователей получают особую ценность от деятельности платформы? Какие группы пользователей стоит поощрять, чтобы гарантировать, что они останутся на платформе? Какая доля ценности, созданной с помощью платформы, остается на платформе, а не вне ее? Как много дополнительной ценности может быть создано с помощью таких сервисов, как расширенное курирование? Каким группам вне платформы можно предложить ценность в виде доступа к определенным группам пользователей платформы? И главное, как платформа может захватить и удержать справедливую долю создаваемой на ней ценности, не ограничивая дальнейшего роста сетевых эффектов? Во время роста тщательно разработанная статистика может помочь менеджерам платформы найти точные ответы на подобные вопросы.

Наконец, когда платформа становится зрелой и превращается в самоподдерживающуюся бизнесмодель, проблемы удержания пользователей и дальнейшего роста требуют инноваций. Это лучший способ поддержать и расширить предложение ценности в соревновании с конкурентами. Показатели должны точно отражать текущую вовлеченность пользователей и степень, в которой они готовы открывать новые способы создания ценности на платформе.

Крайне важно измерять и отслеживать глубину вовлеченности как производителей, так и потребителей на платформе и их способность расширить свое участие в будущем.

К другим стимулам конкуренции относятся попытки схожих платформ привлечь пользователей к себе и сократить сравнительное преимущество, а также возможность того, что участники (например, удаленные разработчики) могут создать свои платформы, которые со временем угрожают переманить пользователей к себе. Последнее становится основанием для разработки способов оценки, которые подскажут лидерам платформы, как распознать такие угрозы и своевременно на них ответить.

Этап 1: показатели на фазе стартапа

Ресурсы стартапов — и конвейеров, и платформ — как правило, ограниченны. В поисках денег, времении талантов люди обнаруживают, что выполняют работу за многих специалистов сразу, причем часто в областях, далеких от их компетенции. В такой обстановке важно и очень сложно определить критерии информации, сбору и анализу которой стоит уделить внимание.

Предприниматель Дерек Сиверс описывает эту проблему так.

Большинство инструментов обычного управления не предназначено для скудной почвы постоянной нестабильности, где расцветают стартапы. Будущее непредсказуемо, перед клиентами все больше альтернативных возможностей, и скорость перемен возрастает. И все же многими стартапами — в гаражах и компаниях — до сих пор управляют, используя стандартные прогнозы, ключевые точки и подробные бизнеспланы[174].

Какие же показатели наиболее ценны на этапе платформенного стартапа? Менеджеры платформы должны сосредоточиться на ключевом взаимодействии и выгодах, которое оно создает как для производителей, так и для потребителей. Чтобы определить результаты и понять, как их улучшить, можно применить три главных показателя: ликвидность, качество подбора и доверие.

Ликвидность на платформенном рынке — состояние, при котором минимальное число производителей и потребителей дает высокий процент успешных взаимодействий. При достижении ликвидности сбои взаимодействий минимальны и намерение пользователей вступить в контакт последовательно удовлетворяется в течение разумного времени. Достижение ликвидности — первая и самая важная ключевая точка в жизненном цикле платформы. Наиболее ценен в первые месяцы жизни платформы тот показатель, который подскажет вам, когда будет достигнута ликвидность. В зависимости от специфики работы платформы и природы ее пользовательской базы формула этого показателя может различаться.

Один из удобных способов измерить ликвидность — отследить долю объявлений, которые приводят ко взаимодействиям в определенный период. Разумеется, как определение «взаимодействий», так и период будут сильно различаться в разных областях рынка. На информационной и развлекательной платформе взаимодействие может быть кликом, который приводит потребителя от заголовка к полной записи; на платформерынке это может быть покупка продукта; на платформе профессиональной сети — предложение или рекомендация, обмен контактной информацией, опубликованный ответ на запрос на дискуссионной странице. Любое из этих взаимодействий будет означать большую долю вовлеченности пользователя и показывать момент, когда пользователь признал, использовал и получил единицу ценности, доступную на платформе.

Но важно отмечать и отслеживать ситуации неликвидности. Это обстоятельства, в которых желанное взаимодействие невозможно: например, когда пользователь Uber открывает приложение и обнаруживает, что машины недоступны. Неликвидные ситуации отталкивают пользователей от платформы и потому должны сводиться к минимуму.

Пользовательская привязанность и активное использование — жизненно важные показатели принятия платформы, в отличие от количества зарегистрированных участников. Вот почему наше определение ликвидности включает как общее число пользователей, так и долю взаимодействий. Новые доклады и питчи инвесторов, которые делают упор на впечатляющие количества участников платформы, могут сбивать с толку и на самом деле означать, что та далека от процветания и неспособна превращать любопытных новичков в активных участников и создателей ценности.

Также учтите, что самые значимые показатели — сравнимые параметры, позволяющие разными способами сопоставлять группы пользователей и периоды (полезный совет от Алистера Кролла и Бенджамина Яковица, авторов «Простой аналитики»). Хороший пример сравнимого показателя — отношение или доля, которая вычисляется делением одного числа на другое, например доля активных пользователей, которая выявляется делением активных пользователей на число пользователей в целом, или уровень роста активных пользователей, который вычисляется делением числа новых активных пользователей на число активных пользователей в целом[175].

Вторая важная категория показателей для платформы на фазе стартапа — качество подбора. Речь идет о точности алгоритма поиска и интуитивности инструментов навигации, предлагаемых пользователям, когда они ищут тех, с кем могут вступить во взаимодействия, создающие ценность. Качество подбора важно для достижения ценности и стимулирует долгосрочный рост и успех платформы. Оно достигается за счет превосходства в курировании продукта.

Как видно из определения, качество подбора относится к эффективности курирования предложений на платформе. Обычно пользователи приходят на платформу с серьезными намерениями взаимодействовать: они хотят найти то, что искали, и как можно скорее. Качество подбора обеспечивает снижение затрат на поиск: пользователям придется потратить меньше времени, энергии, сил и других ресурсов на то, чтобы найти нужное. Если платформа уверенно, быстро и аккуратно сводит пользователей друг с другом, они скорее станут ее активными и постоянными участниками. А если качество подбора низкое, платформа работает медленно и плохо, число пользователей скоро уменьшится, взаимодействия сократятся и бизнес придет к краху.

Разумеется, необходимо перевести абстрактный термин «качество подбора» в конкретные цифры с четким рабочим определением, чтобы сделать его основой значимого показателя. Один из способов измерить эффективность платформы в успешном подборе производителей и потребителей — отслеживание уровня конверсии сделок, который может выражаться в проценте поисковых запросов, приводящих к взаимодействиям.

Чем выше уровень конверсии, тем лучше. Но где граница между «хорошим» и «плохим» качеством подбора[176]? Точного ответа на этот вопрос, который подходит всем типам платформ, нет. Однако менеджер конкретной платформы способен разработать полезный, проверенный метод, соотнося долю взаимодействий для конкретных пользователей с долгосрочной долей их активности, например, за период один — три месяца. Подобные вычисления помогут вам определить, например, что доля взаимодействий в 40 % — важная точка отсечения для пользователей вашей платформы: большинство из тех, чья доля взаимодействий выше 40 % за первую неделю на платформе, остаются активными минимум на три месяца, а большинство тех, чья доля взаимодействий менее 40 %, перестает активно действовать на сайте.

После того как вы вычислили подобную цифру — 40 %, выше или ниже, — можете использовать ее как один из показателей здоровья сайта. Можно измерить дневную долю взаимодействий, наблюдать за тем, как этот тренд меняется со временем, и разработать, проверить и оценить улучшения в системе подбора платформы, основываясь на изменениях этого показателя.

Третья важная категория статистики стартапа — доверие. Оно показывает, насколько комфортно ощущают себя пользователи, сталкиваясь с риском, связанным с участием во взаимодействиях на платформе. Доверие достигается благодаря выдающемуся курированию участников.

Создание доверия — конечно, важнейшая задача для рынков, особенно тех, где взаимодействия в какойто мере рискованны. В мире онлайнплатформ, где изначальные связи между пользователями, как и многие взаимодействия, происходят исключительно в киберпространстве, пользователи могут воспринимать риск даже как более высокий. На грамотно управляемой платформе участники с обеих сторон успешно курируются, чтобы риск взаимодействий не доставлял дискомфорта. Airbnb — пример игрока в категории высокого риска, который достиг успеха во многом благодаря своей способности грамотно курировать своих участников. Компания позволяет хозяевам и гостям оценивать друг друга и добилась высочайшего показателя отзывов на услуги среди платформ. Она также принимает дополнительные меры обеспечения доверия, включая услуги фотографов, которые сертифицируют точность информации в объявлении хозяев. Конкурент Airbnb, Craigslist, получил сравнительно низкую оценку по параметру доверия и столкнулся с рядом неприятных скандалов по вине откровенно мерзких пользователей, занимавшихся сомнительными и даже незаконными действиями.

Три главных параметра — ликвидность, качество подбора и доверие — в сочеании предлагают менеджерам платформы на этапе стартапа точную картину успеха взаимодействий платформы и ключевых факторов, которые его вызывают. Эти измерения лежат в основе миссии платформы и играют центральную роль в определении ее способности создавать положительные сетевые эффекты.

Особые формулы, которые вы используете, чтобы определить статистику для конкретного бизнеса, должны четко подходить вашему типу платформы: учитывать его природу, тип пользователей, формы создаваемой и передающейся ценности, разнообразие взаимодействий и т. д.

Существует ряд специализированных показателей, которые могут быть полезны определенным платформенным бизнесам. Допустимо измерять соотношение участия и взаимодействия, время между взаимодействиями и долю активных пользователей. Все это отражает степень преданности пользователя экосистеме.

Вы можете измерять и количество взаимодействий, как, например, графическая платформа для дизайнеров Fiverr. Поскольку у нее есть зафиксированная ценность взаимодействия (каждая работа, проданная на сайте, оценивается в 5 долл.), чистое количество взаимодействий оказывается адекватным и полноценным показателем текущего потока активности на сайте.

Другие платформы должны разработать более утонченные показатели взаимодействий. Airbnb, например, отслеживает число забронированных ночей, что лучше отражает создание ценности для этой платформы, чем простой учет числа взаимодействий. Платформа для фрилансеров Upwork измеряет объем взаимодействий, подсчитывая часы работы конкретного фрилансера. Это ключевой параметр создания ценности в экосистеме. Clarity может отследить длительность телефонной консультации между экспертом и лицом, которому нужна информация.

Платформы, доход которых основан на получении доли ценности любого взаимодействия — например, комиссии, основанной на проценте взаимодействий, — могут измерять захват взаимодействий, который отразит их ценность. Amazon Marketplace использует этот показатель, отслеживая целую долю взаимодействий на платформе как ключевой показатель ее уровня активности.

Платформы, которые сосредоточены на создании контента, используют другие показатели. Например, некоторые измеряют сотворчество (доля публикаций, которые потребляются пользователями) или востребованность (доля объявлений, которые получают минимальный уровень положительных отзывов от потенциальных потребителей). Эти показатели сосредоточены на качестве взаимодействий и отражают мастерство курирования продуктов.

Другие платформы сосредоточены на доступе к рынку — эффективности регистрации пользователей на платформе, поиска и связи друг с другом, независимо от того, произошло ли законченное взаимодействие. Некоторые измеряют участие производителей — долю производителей, которые присоединяются к платформе, и рост этой доли со временем. Сайты знакомств и брачных агентств часто говорят о числе зарегистрировавшихся женщин, поскольку этот показатель помогает оценить ожидания других пользователей сайта. OpenTable отслеживает число столиков, забронированных в ресторанах. Это не актуальные взаимодействия, суть которых в том, что ресторанам платят за приготовленные блюда (такая информация недоступна платформе), но они помогают достаточно точно оценить созданную платформой ценность.

Три ключевых фактора: ликвидность, качество подбора и доверие — критичны для измерения здоровья практически любого типа недавно появившейся платформы. Но частные характеристики конкретной платформы могут потребовать дополнительных, более специализированных методов измерения. Разнообразие и виды параметров, которые могут пригодиться на этапе стартапа, ограничены только вашим воображением и природой деятельности в вашей растущей экосистеме.

Этап 2: статистика фазы роста

Показатели, которые лучше всего отражают количество и качество взаимодействий в вашей экосистеме, будут изменяться в течение жизненного цикла платформы. Поэтому важно выявить точку перехода. Компании часто делают одну и ту же ошибку, применяя показатели, которые их бизнес уже перерос. Выявить и выбрать ключевые метрики, которые наиболее применимы к вашим сегодняшним решениям, важно на каждой стадии развития платформы.

Когда платформа достигает критической массы пользователей, возникают новые проблемы. Менеджеры все еще должны быть уверены в том, что ключевое взаимодействие создает ценность и что приток заинтересованных пользователей превышает исход, так что платформа пока растет. Однако по мере роста она должна со временем измерять изменение размеров пользовательской базы. В частности, менеджеры должны оставаться в курсе баланса двух сторон рынка. Он может быть измерен путем вычисления отношения производителей к потребителям. Его необходимо скорректировать, учитывая именно активных пользователей — тех, кто вступает во взаимодействия на платформе на минимально приемлемом уровне. Опыт показывает, что это отношение крайне важно для успеха взаимодействий на платформе.

Возьмем ключевые взаимодействия, которые обеспечивает сайт знакомств OkCupid: знакомства между мужчинами и женщинами. Как мы замечали в главе 2, одна из важнейших задач для этой платформы — управление доступом гетеросексуальных мужчин (которые могут считаться «потребителями») к гетеросексуальным женщинам (которые играют роль «производителей»)[177].

Итак, OkCupid отслеживает отношение гетеросексуальных женщин к гетеросексуальным мужчинам, и менеджеры платформы стремятся влиять на это соотношение, когда оно отклоняется от уровня, который они признали оптимальным. Они управляют балансом, когда просят пользователей оценить привлекательность людей с другой стороны платформы[178]. Затем сайт использует фильтр, сокращающий число мужчин, которые могут взаимодействовать на платформе, просматривая профили женщин, особенно тех, которые оцениваются как чрезвычайно привлекательные[179]. Так OkCupid помогает поддержать положительные сетевые эффекты и подкрепляет рыночную ликвидность, избегая дисбаланса, который оттолкнул бы часть пользователей женского пола. Постоянная оценка и контроль отношения мужчин к женщинам обеспечивают эту поддержку. А платформа для фрилансеров Upwork сосредоточена на поддержке соотношения числа фрилансеров и объявлений о работе, поскольку избыток на любой стороне вынуждает участников покидать платформу.

Традиционной двусторонней платформе, с производителями с одной стороны и потребителями с другой, лучше найти способ вычислить ценность пользователей каждого типа. Авторы книги «Простая аналитика», предприниматели Алистер Кролл и Бенджамин Яковиц, привели полезный пример параметров, пригодных для двусторонней платформы, который мы адаптируем далее[180].

Со стороны производителя платформа должна контролировать цифры, в том числе частоту участия, созданные объявления и полученный результат. Также необходимо отслеживать провал взаимодействий — долю случаев, когда взаимодействия, такие как продажи, были начаты, но по какойто причине не состоялись. Это крайне важный показатель, о котором менеджеры платформы часто забывают. Если пользователи остаются, но доля успешных взаимодействий падает, возникает серьезная проблема.

Особенно важно отслеживать случаи недобросовестности производителей — например, неспособность точно описать предлагаемый продукт или доставить его в положенное время. Недобросовестность производителей — особенно вызывающая, опасная и затратная причина провала взаимодействий. Изучение качеств пользователей и взаимодействий, регулярно характеризующихся недобросовестным поведением, можно использовать, чтобы создать прогностическую модель, которая поможет платформе предотвратить будущие нарушения.

Сочетая все эти формы данных, можно вычислить ценность производителя, используя традиционную модель оценки жизненного цикла (Lifetime Value, LTV), применяемую во многих видах бизнеса. Она описывает механизм, благодаря которому производитель повторно обеспечивает получение платформой прибыли, не вызывая новых затрат на дополнительные закупки. В данном случае это затраты, нужные ей для привлечения и удержания производителей. Поскольку их постоянное участие особенно выгодно для плтформы, грамотно управляемые платформенные компании усердно работают над воспитанием постоянных производителей, так же как журналы и поставщики услуг сотовой связи работают над тем, чтобы уровень оттока подписчиков («текучка») был как можно ниже.

Со стороны потребителя растущая платформа должна отслеживать частоту потребления, поисковые запросы и уровень конверсии продаж (процент кликов, которые приводят к законченным взаимодействиям). Эта информация вместе с вероятностью повторения взаимодействия содержит данные, необходимые, чтобы определить LTV каждого потребителя. Когда платформа создала параметры LTV производителя и потребителя, она может проводить эксперименты в попытке воздействовать на определяющие LTV — например, уровень оттока[181].

Большинство современных успешных платформенных бизнесов используют программы, нацеленные на усиление лояльности наиболее ценных активных пользователей и дестимуляции тех, кто менее важен. Если платформа вроде Facebook или LinkedIn присылала вам приглашение вернуться на платформу, после того как вы какоето время не заходили на нее, значит, вы были выбраны такой программой. А Twitter ввел функцию «популярны в вашей сети», которая рекомендует вам уместный контент, даже если вы не подписывались на обновления данных авторов. Это еще одна программа создания активности, основанная на статистике и призванная стимулировать больше взаимодействий пользователей, которые историей своей деятельности доказали высокую способность создавать ценность[182].

Критический показатель этапа стартапа, который остается крайне важным во время этапа роста, — уровень конверсии взаимодействий, то есть доля запросов, которые приводят ко взаимодействиям. Грамотная и стабильно измеряемая статистика, сосредоточенная на уровне конверсии продаж, может помочь менеджерам платформы разработать умные стратегии, которые усилят рост. Так, например, Airbnb представила услуги профессиональной фотографии, когда выяснила, что высококачественные фотографии увеличивают стоимость аренды недвижимости[183].

Airbnb также обнаружила, что лучшие будущие хозяева — те, кто побывал в роли гостя. Теперь она усердно работает над тем, чтобы призывать потребителей становиться производителями. В данном случае показатель смены сторон — доли людей, которые переходят с одной стороны рынка на другую — можно использовать для того, чтобы отслеживать состояние пользовательской базы и сохранять баланс в сети.

Новые показатели постепенно разрабатываются менеджерами платформ на основе специфических целей, интересов и уникальных качеств пользователей. Haier Group — быстрорастущая производственная компания, основанная в китайском Циндао. Она развивает платформу, чтобы объединять клиентов с командами дизайнеров и производителей различных товаров (например, домашних приборов и электроники) как внутри, так и за пределами организации. Руководитель Haier, Чжан Жуйминь, рассказал нам об уникальном показателе, который изучает и использует компания, — расстоянии между потребителями и производителями[184]. Слово «расстояние» означает метафорическую, а не физическую дистанцию. Речь о частоте непосредственных взаимодействий и размере, охвате и влиянии социальных сетей, которые соединяют производителей продуктов Haier с их потребителями.

Чтобы измерить это расстояние, Haier разработала показатели, основанные на взаимодействиях в мессенджере WeChat китайской компании Tencent. Задача расчетов в том, чтобы минимизировать расстояние между Haier и ее клиентами, тем самым улучшив подбор продуктов в соответствии с потребностями клиентов, подстегнув перспективы инноваций и сделав работу в области маркетинга и продвижения компании менее дорогой и более эффективной.

Директор Чжан полагает, что размер рекламного бюджета компании можно рассматривать как отражение расстояния между нею и ее клиентами. Например, ежегодный доклад о стоимости брендов, выпущенный в 2013 г. консалтинговой компанией Interbrand, отмечает, что рекламный бюджет Google равен лишь малой части бюджета CocaCola. Вероятная причина заключается в том, что Google глубоко внедрился в жизнь людей с помощью множества рабочих и социальных приложений, обеспечивающих его постоянной обратной связью от пользователей, которую CocaCola не получает.

Основываясь на аналогиях, подобных этой, руководство Haeir предположило, что сокращение расстояния между компанией и пользователями может улучшить дизайн их продуктов, обслуживание клиентов и эффективность маркетинга. И такой абстрактный с виду показатель, как расстояние, может оказаться практичным, материальным и повлиять на вашу прибыль.

Этап 3: статистика фазы зрелости

Когда платформа проходит стадии стартапа и начального роста, возникают новые проблемы и вызовы. Эрик Райс, писатель и предприниматель, продвигавший идеи «экономичного стартапа», подчеркивает, что в зрелой компании статистика и постоянные инновации должны быть тесно взаимосвязаны. «Когда вы улучшаете ваши продукты, — замечает Райс, — единственное доказательство успеха — статистика. Так что, внедряя инновации, тестируйте их, отталкиваясь от базовых параметров».

Амрит Тивана, профессор Университета Джорджии, предполагает, что показатель, подходящий для информационных технологических платформ, которые достигли стадии зрелости, должен отвечать трем основным требованиям: привлекать инновации, иметь высокий уровень соотношения сигнал/шум и облегчать размещение ресурсов [185].

В первую очередь сосредоточимся на роли статистики в стимулировании инноваций. Чтобы оставаться жизнеспособной, платформа должна уметь приспосабливаться к нуждам пользователей и изменяться в конкурентном и правовом поле. Один из способов выявить необходимый уровень адаптации — изучать расширения, предложенные разработчиками. Они могут содержать функции, отсутствующие в ядре платформы, которую та решит включить в набор своих функций. В эпоху персональных компьютеров Microsoft Windows использовала ряд приложений, которые когдато предлагались отдельными компаниями, — например, дефрагментацию диска, шифрование файлов, проигрывание медиа и многие другие[186].

Cisco следовала схожей стратегии поглощения при производстве роутеров, где она оперирует платформой под названием Cisco Application Extension Platform. Cisco AXP — платформа, основанная на Linux, которая позволяет сторонним разработчикам создавать приложения, работающие на роутерах Cisco и дающие новые полезные возможности ее клиентам, например расширенную функцию защиты безопасности или настраиваемую систему мониторинга. Мы спросили руководителя технологического отдела Cisco, Гидо Журе, как компания выбирает, какие функции добавить в Cisco AXP, и его ответ прояснил многое.

Задача — внедрить на платформе множество независимых решений одной проблемы. Тогда решение становится привычным. Главное — выбрать момент. Если вы поторопитесь, экосистема испугается, что вы потянулись за дойными коровами. Когда один поставщик услуг создает определенную функцию, не надо ее внедрять. Но если [одну и ту же функцию] разрабатывает целый ряд поставщиков, конкуренция сокращает их доход и вы можете их поглотить[187].

Чтобы использовать эту стратегию, Cisco применяет показатели, отражающие ситуации, когда одна и та же функция предлагается в разных областях производства, например одновременно в здравоохранении и производстве автомобилей. Это знак, что платформе не хватает важной функции, которая должна быть учтена при создании новой версии.

Платформа также может приступить к обновлениям, когда функции, предлагаемые третьими сторонами, становятся важной частью общей ценности для пользователей. Как мы показали в главе 7, это объясняет внедрение Apple в 2012 г. Apple Maps в ответ на огромную популярность Google Maps.

Некоторые типы платформ пока нуждаются в индивидуальных показателях на стадии зрелости. Это профессиональные платформы (такие как Upwork), информационные (такие как Thompson Reuters), платформы для связи (например, Skype) и платформы, которые объединяют машины (такие как GE Industrial Internet). Это разные типы платформ с различными нуждами, но все они сталкиваются с задачейупрощения ключевого взаимодействия, измерения стимулов создания ценности и инноваций, обеспечивающей возможность создавать существенную ценность для пользователей.

Элементы умного дизайна статистики

Панель параметров, которую вы разработаете для вашей платформы, может быть сложной и позволять вам изучать текущую активность на платформе на самом тонком уровне. Но при разработке статистики вашего платформенного бизнеса простота — благо. Слишком сложные показатели снижают эффективность управления, усиливая шум, усложняя регулярный анализ и отвлекая вас от самых важных параметров.

Когдато у oDesk (ныне Upwork) было так много показателей (подсчет объявлений о вакансиях, зарегистрированных кандидатов, разнообразия услуг и многие другие факторы), что один представитель совета директоров пожаловался: «Вы слишком много подсчитываете и слишком мало приоритизируете». Гэри Сварт, бывший директор oDesk, вынес урок из этой ошибки и с чувством пишет о важности четко сфокусированной статистики, особенно на критичной ранней стадии стартапа.

Как руководителю бизнеса вам необходимо выяснить, какая статистика особенно важна для вашей компании, и понять: чем больше вы измеряете, тем меньше сосредоточены на главном. Не попадитесь в ловушку, пытаясь измерить всё. В те ранние дни я понял, что главное — собрать пользователей, которые любят и используют ваш продукт. Выберите один или два лучших параметра, которые их вычисляют[188].

Гуру экономного стартапа Эрик Райс признает необходимость быть избирательным при выборе и использовании статистики. В частности, он предостерегает против того, что называет «рейтингом гордыни»: таких статистических показателей, как число подписчиков. Это относительно бессмысленный параметр, который часто растет и тогда, когда число взаимодействий не меняется или даже падает. Рейтинг вашей гордыни не может точно показать, достиг ли ваш бизнес критического уровня или ликвидности, в которой нуждается.

Райс предлагает следующее: «Вам необходимо убедиться, что ваши показатели соответствуют трем “А”: Actionable (дают основания для действий), Accessible (доступны) и Auditable (проверяемы). Давать основания для действий — значит предоставлять четкие руководства для стратегических и управленческих решений и влиять на успех бизнеса. Доступность означает ясность для людей, которые собирают и используют информацию. Проверяемость говорит о том, что данные реальны и значимы, основаны на четкой информации, определенной точно и отражающей действительность бизнеса, как его воспринимают пользователи»[189].

Самый важный показатель — самый простой. Это число довольных пользователей на каждой стороне, которые все чаще участвуют в положительных, создающих ценность взаимодействиях. Не забывайте задавать себе вопрос: достаточно ли счастливы люди в экосистеме, чтобы продолжить активно в ней участвовать? Неважно, как вы оформляете разработанную вами статистическую панель для вашего платформенного бизнеса. Но она должна помочь вам точно ответить на этот ключевой вопрос.

Основные положения главы 9

• Поскольку ценность платформы в первую очередь зависит от сетевых эффектов, статистика платформы должна пытаться измерить уровень успеха взаимодействий и факторы, которые на нее влияют. Успех взаимодействий привлекает активных пользователей и тем самым усиливает положительные сетевые эффекты.

• На стадии стартапа платформенные компании должны сосредоточиться на показателях, которые описывают характеристики, облегчающие ключевое взаимодействие на платформе. К ним относятся ликвидность, подбор и доверие. Эти характеристики измеряются в зависимости от природы платформы.

• На стадии роста платформенные компании должны сосредоточиться на показателях, которые влияют на рост и увеличивают ценность. К ним относятся сравнительный объем долей пользовательской базы, жизненный цикл производителей и потребителей и уровень конверсии продаж.

• На этапе зрелости платформы должны сосредоточиться на показателях, ведущих к инновациям, выявив новые функции, которые могут создать ценность для пользователей, а также показатели, помогающие выявить стратегические угрозы от конкурентов, на которые необходимо ответить.

Глава 10. Стратегия. Как платформы изменяют конкуренцию

В мире платформ изменяется сама природа конкуренции. Компании обнаруживают, что новые конкурентные угрозы исходят от самых неожиданных соперников, вопреки всякому здравому смыслу[190]. Издательство учебной литературы Houghton Mifflin Harcourt не боится McGrawHill так, как сайта Amazon. Телекомпания NBC меньше переживает изза телекомпании ABC, чем изза сети Netflix. Поставщик юридической информации Lexis меньше опасается конкурента Westlaw, чем сайта Google и онлайнпоставщиков юридических услуг, таких как LegalZoom. Производитель домашней техники Whirlpool переживает изза компаний GE и Siemens меньше, чем изза платформы Nest, создающей устройства контроля и мониторинга умных домов, которая стремится стать ключевым игроком зарождающегося «интернета вещей». А социальная сеть Facebook меньше беспокоится изза перезапуска MySpace, чем изза появления Instagram и WhatsApp (поэтому, собственно, она их и купила).

Изменились не просто типы конкурентов, но сама природа конкурентной борьбы. В результате ряда сейсмических сдвигов ландшафт отраслей становится неузнаваемым. Речь не только о резких переворотах, вызванных приходом платформ на традиционные рынки (см., например, главу 4). Яростная борьба идет и внутри мира платформ, между компаниями. И ее результаты часто поражают и даже шокируют[191].

Первое открытое размещение акций на 25 млрд долл. Alibaba Group в сентябре 2014 г. (крупнейшее IPO в истории) было одним из самых невероятных бизнессобытий года. Многие жители Запада, которые не следили внимательно за миром электронной торговли, вообще никогда не слышали об этой компании. А те, кто знал о ней, в основном были лишь в курсе ее партнерства со злосчастной Yahoo, которой принадлежит существенная доля в Alibaba. В основном освещение истории Alibaba в США было расплывчатоснисходительным. Невероятный рост и внушительный размер компании объяснялся как случайное следствие масштабов и закрытости китайского рынка, а также государственного протекционизма.

В 2010 г. в New York Times была опубликована типичная статья. Репортер Дэвид Барбоза описывал Alibaba как одну из нескольких «быстро растущих местных компаний, которые получают огромную прибыль» благодаря онлайнторговле. Но в будущем: «По словам экспертов, китайский интернетрынок станет все больше напоминать доходный и хорошо огороженный базар. Этот внутренний успех… мог бы обеспокоить состоятельные глобальные бренды». Барбоза процитировал одного аналитика, который предсказывал: «Когда китайские компании выйдут за пределы страны, они обнаружат, что не понимают своих конкурентов так же хорошо, как во время соперничества в Китае»[192].

К лету 2014 г., спустя всего несколько недель после дебюта Alibaba на бирже США, американские бизнесаналитики запели совсем другие песни. В Businessweek Брэд Стоун предупреждал о «наступлении Alibaba» и объяснял, что китайский гигант неожиданно оказался первой в истории сильной угрозой доминированию США в интернете. Стоун рассказывал, как Alibaba победил eBay в Китае, став важнейшим источником китайских товаров для предприятий всего мира, а также успешно открыл китайский потребительский рынок для таких международных компаний, как Nike и Apple, и быстро развил свою инфраструктуру, бросая вызов Amazon и eBay на их домашнем поле — в США. Стоун заключал: «Китайские интернетпредприниматели намерены конкурировать — и победить — в гонке за создание первого глобального онлайнрынка»[193].

В большинстве традиционных отраслей такое быстрое восхождение от сравнительной неизвестности к глобальному лидерству было бы невозможным. Американскому бизнесу в сферах сталелитейного производства и тяжелого машиностроения потребовались десятилетия, чтобы превзойти конкурентов в Британии и Германии. После Второй мировой войны у молодых предприятий Японии ушло три десятилетия на то чтобы стать лидерами в области производства автомобилей и электроники наравне с американскими звездами индустрии[194]. Alibaba набрал потенциал, который дает шанс обогнать eBay и Amazon, за десятилетие или около того после вступления в борьбу за доминирование на рынке.

Как это стало возможным?

Как и в большинстве бизнесисторий, на успех компании повлияло много факторов, включая стратегический гений председателя Джека Ма, взрывной рост китайского среднего класса, а также, конечно, введенные правительством ограничения на операции зарубежных компаний в Китае, которые обеспечили Alibaba пространство для роста, свободное от давления американских конкурентов. Но в основном скоростью своего восхождения Alibaba обязан новой платформенной конкуренции[195].

Взрывные сетевые эффекты и сильная экономия за счет роста спроса позволили этой молодой компании быстро закрепиться на арене международной торговли. Alibaba.com, одна из пяти основных компаний, действующих под корпоративным зонтом, позволяет организациям со всего мира приобретать продукты и компоненты китайских производителей. Например, один калифорнийский производитель косметики изумляется возможностям Alibaba.com: «У меня появился доступ к сотням поставщиков». В свою очередь, Tmall, другая дочерняя компания Alibaba, продает зарубежные товары миллионам китайских потребителей, обходя традиционную государственную систему брокеров, которая замедляет импорт и навязывает дополнительную бумажную волокиту и затраты. Один американский продавец обуви говорит, что Alibaba «вобрала весь средний уровень розницы». Результат — почти бесперебойная безграничная торговля, которая объединяет продавцов с миллионами потребителей. Этот феномен казался почти невообразимым до появления платформ.

Более того, Alibaba практично пользуется другой важной конкурентной силой платформ: возможностью беспрепятственно вбирать ресурсы и связи внешних партнеров, усиливая свои активность и способности. Например, чтобы расширить предложение американских товаров китайским потребителям, Alibaba заключила партнерство с ShopRunner — основанной в США логистической компанией, в которой Alibaba владеет долей акций. ShopRunner уже имеет соглашения с брендами США, включая Neiman Marcus и Toys’R’Us, что позволяет ей поставлять американские продукты клиентам в Китае в течение двух дней[196].

Когдато в XIX и начале XX века компаниям Sears и Roebuck потребовались десятилетия и огромные затраты на розницу, склады, тестирование, печать, доставку, обслуживание и системы делопроизводства, чтобы стать американскими продавцами. Сегодня платформенный бизнес, такой как Alibaba, может использовать возможности дюжин уже существующих организаций и быстро стать претендентом на титул торговца мира. Разумеется, главные соперники Alibaba за корону — другие платформенные компании, например Amazon и eBay. Таков мир конкуренции, который породил взлет платформ.

Но чтобы четко понять, как появление платформ изменило природу конкуренции, нужно заново изучить традиционную концепцию конкуренции, которая десятилетиями доминировала в исследованиях бизнеса и которую многие до сих пор принимают как должное.

Стратегия в XX веке: краткая история

Три десятилетия в мире стратегического мышления доминировала модель пяти сил конкуренции, описанная Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса[197]. Его труды были процитированы в научных работах более четверти миллиона раз, чего не удавалось даже экономистам, заслужившим Нобелевскую премию.

Модель Портера описывает пять сил, которые влияют на стратегическое положение конкретного бизнеса: угроза появления на рынке продуктовзаменителей, угроза появления новых игроков, угроза рыночной власти потребителей, угроза рыночной власти поставщиков и уровень конкуренции в отрасли. Цель стратегии в том, чтобы контролировать эти пять угроз и сделать свой бизнес неприступным — окружить его своеобразным рвом.

Если компания может создать барьеры для доступа на рынок, она способна препятствовать появлению новых игроков, и конкуренты с продуктамизаменителями не станут штурмовать крепость. Если компания сможет подчинить себе поставщиков, конкуренция ослабит их рыночную власть и компания способна сохранить низкий уровень затрат. Если компания сможет подчинить потребителей, сделать их скромными, разделенными и безвластными, ей удастся сохранить высокие цены.

В этой модели компания максимизирует прибыль, избегая разрушительного влияния конкуренции на себя, но поощряя ее среди всех остальных в цепи создания ценности. Элементы индустрии, позволяющие обеспечить защиту, дают компании преимущества, помогая ей сегментировать рынки, дифференцировать продукты, контролировать ресурсы, избегать ценовых войн и защищать свою общую рентабельность.

Десятилетиями компании изучали модель пяти сил и использовали ее, чтобы принимать решения о том, на какой рынок входить, а какой покидать, какие слияния и поглощения планировать, к каким видам инноваций стремиться и какие стратегии каналов поставки использовать. Подходы вроде горизонтальной (при которой компания контролирует большинство или все рынки конкретных продуктов) и вертикальной интеграции (компания контролирует всю цепочку создания ценности, начиная с сырья и заканчивая производством и маркетингом) анализировались и применялись в соответствии с их стратегическим соотношением с моделью пяти сил. Применяя эту модель, издательство Houghton Mifflin Harcourt боролось с McGrawHill, пытаясь контролировать лучших авторов и контент и используя авторское право, чтобы обеспечить себе защиту. Whirlpool соревнуется с GE, создавая дифференцированные продукты, сжимая цепь поставок, постепенно улучшая свои производственные мощности и благодаря этому не давая GE перехватить клиентов.

Позже исследователи добавляли к подходу Портера уточнения и свежие трактовки. В 1984 г. Биргер Вернерфельт из MIT впервые детально описал то, что он назвал ресурсной трактовкой компании: вариант стратегического мышления, корни которого обнаруживаются в работах нескольких ранних исследователей[198]. Ресурсная трактовка подчеркивает, что самый эффективный барьер для входа на рынок — контроль над необходимыми и незаменимыми ресурсами. Компания, контролирующая их, может не опасаться новых игроков, у которых их нет и нет возможности их произвести. Простой пример — De Beers, чей контроль над мировой торговлей бриллиантами позволил ей сохранять почти монополию в алмазной отрасли на протяжении всего XX века. Картель De Beers рухнул после 2000 г., когда некоторые производители алмазов решили продавать свои продукты вне системы, контролируемой ею, сократив мировую долю рынка De Beers с 90 % в 1980х до примерно 33 % в 2013 г.[199] До тех пор, однако, контроль над незаменимым ресурсом давал De Beers существенное преимущество, обеспечившее ей сто лет выгодной работы.

В XXI веке ряд стратегических исследователей бросили вызов ресурсной трактовке, отметив, что ловкие компании используют новые технологии, чтобы преодолевать барьеры, возникшие изза контроля над редкими ресурсами. В своих книгах Ричард Давени и Рита Макграт объясняли, что в век «гиперконкуренции» (термин Давени) устойчивое преимущество — иллюзия. Продвинутые технологии приводят к сокращению жизненных циклов для любых товаров, «от микрочипов до кукурузных чипсов, от программного обеспечения до газированных напитков и от пакетированных продуктов до почтовых услуг»[200]. Объединение с помощью интернета также позволяет компаниям менять отраслевые и географические границы, поэтому устойчивые, медлительные олигополии поддаются подвижным конкурентам, атакующим их с помощью новых инструментов и технологий.

Макграт рассказывает о том, что интернет создал совершенно новые инструменты и техники, позволяющие атаковать традиционные компании. Представьте себе организацию, которая решила бы конкурировать с железнодорожной компанией Union Pacific в 1915 г., когда у Union была 50летняя фора благодаря лицензированию Конгрессом в 1862 г. Потенциальный конкурент должен был бы потратить свои силы на локомотивы, подвижной состав, депо, терминалы, склады и получение законного пава на строительство национальной сети железных дорог. Щедрые инвестиции во все перечисленное, уже сделанные Union Pacific, и другие ее постоянные издержки обеспечили компании существенное преимущество, которое делало железнодорожного гиганта фактически неуязвимым[201].

Но представьте себе компанию, которая хочет конкурировать с любым из участников списка Global 500 в 2015 г. В зависимости от специфики индустрии такой стартап мог бы купить сырье для производства у компаний из любой точки мира, заказать облачные и программные услуги у ряда поставщиков, услуги маркетинга и распространения у посредников, а профессиональные услуги — у фрилансеров из многочисленных онлайнсетей, причем почти по себестоимости. В сегодняшней гиперконкурентной среде, усиленной технологиями, право собственности на инфраструктуру уже не обеспечивает конкурентного преимущества. Но здесь главное — гибкость. Конкуренция — постоянное движение, и всякое преимущество здесь мимолетно.

Другие аналитики выдвинули дополнительные идеи по поводу природы эволюции конкуренции. Стив Деннинг подчеркнул слабое место в теории Портера, заключающееся в идее, что цель стратегии — избегание конкуренции. Деннинг процитировал высказывание гуру менеджмента Питера Друкера: тот говорил, что цель бизнеса — «создать потребителя». Согласно Деннингу, в мире, где устойчивое преимущество — иллюзия, отношения компании с потребителями — единственный постоянный источник ценности[202].

Было бы преувеличением сказать, что события последнего десятилетия уничтожили модель пяти сил. Но они доказывают, что природа конкуренции стала более сложной и динамичной, чем изначально предполагала модель Портера.

Трехмерные шахматы: новые проблемы конкуренции в мире платформ

Итак, возникают платформы. Многие из идей, воплощенных в модели пяти сил, ресурсной трактовке и концепции гиперконкуренции, применимы и к ним, но мир стратегии потрясают два новых явления.

Вопервых, компании, которые понимают, как работают платформы, могут намеренно манипулировать сетевыми эффектами, чтобы не только реагировать на рынки, но и изменять их. Неявное допущение в стратегии традиционного бизнеса, гласящее, что конкуренция — сумма с нулевым итогом, куда менее актуально в мире платформ. Вместо того чтобы заново делить пирог более или менее стабильного размера, платформенный бизнес часто увеличивает его (как, например, поступила Amazon, создав модели печати по запросу и самостоятельной публикации внутри традиционной книжной индустрии) или создает альтернативный, который открывает новые рынки и источники предложения (так Airbnb и Uber создали новые рынки параллельно традиционным индустриям такси и гостеприимства). Активно управляя сетевыми эффектами, компания изменяет форму рынка.

Вовторых, платформы выворачивают бизнес наизнанку, смещая влияние менеджеров изнутри наружу, за пределы компании. Организация уже не должна хвататься за каждую новую возможность; она может брать на себя только самые важные цели, одновременно помогая партнерам экосистемы достигать остальных. А затем все партнеры делятся ценностью, которую совместно создают[203].

Эти два новых явления заметно повышают сложность конкуренции. Конкурентная стратегия платформы напоминает стратегии традиционных компаний примерно так же, как трехмерные шахматы напоминают обычные[204]. Внутри экосистемы лидирующая компания борется за динамические преимущества, включая конкуренцию на трех уровнях: платформа против платформы, платформа против партнера и партнер против партнера.

На первом уровне одна платформа соревнуется с другой. Так происходит в борьбе игровых консолей: Sony (PlayStation), Microsoft (Xbox) и Nintendo (Wii). Стратегическое преимущество консоли основано не на привлекательности конкретного продукта, а скорее на силе экосистемы. Sony PlayStation Portable была куда более удачным игровым устройством, чем iPhone, которому не хватало специальных правых и левых кнопок. Когда Sony выпустила PSP2000 осенью 2007 г., после летнего выхода Apple iPhone, акции Sony поднялись на 10 %. Но вскоре экосистема iPhone заметно перекрыла экосистему PSP. Как мы уже отмечали, Apple пользуется гораздо большим финансовым успехом, чем Sony, во многом благодаря размеру и ценности ее экосистемы.

На втором уровне платформы соревнуются с партнерами. Например, поэтому Microsoft приобретает такие партнерские инновации, как браузеры, многопотоковый режим мультимедиа, службы мгновенных сообщений и внедряет их в свою операционную систему, а Amazon действует как платформа для независимых продавцов, одновременно предлагая некоторые из тех же товаров на той же платформе и соревнуясь с этими продавцами. Это опасный и тонкий ход. Он может усилить платформу за счет ослабления партнеров. И эта краткосрочная выгода способна привести к болезненным долгосрочным последствиям.

На третьем уровне два не связанных между собой партнера платформы соревнуются за положение внутри экосистемы платформы. Так, например, два разработчика игр пытаются привлечь одних и тех же потребителей на одной консоли[205].

Рассмотрим некоторые особые последствия, которые повлекли перемены, связанные с платформами, для традиционного взгляда на стратегию.

Платформы расширяют границы компании. Горизонты, открывающиеся менеджерам платформы, делают конкуренцию для стратегов менее важной, чем сотрудничество и сотворчество — или, как это называют Барри Нейлбафф, Адам Бранденбургер и Агус Маулана, «кооперенция»[206]. Переход от защиты ценности внутри компании к созданию ценности вне ее означает, что важнейшим фактором отныне стала не собственность, а возможности, а основным инструментом — не влияние, а убеждение.

Модель пяти сил зависит от границ, которые характеризуют традиционные рынки продуктов. Каждая из сил — власть потребителей, власть поставщиков и т. д. — отдельная сущность, с которой нужно работать автономно. А на платформенных рынках выигрышная стратегия размывает границы между участниками рынка, тем самым увеличивая число полезных взаимодействий на платформе. Ученик сайта Skillshare завтра может стать преподавателем, покупатель с Etsy однажды начнет продавать свои изделия на этом сайте. Конкуренция платформ требует относиться к покупателям и поставщиками не как к отдельным угрозам, которые нужно ликвидировать, а как к партнерам по созданию ценности, которых надо завлечь, наградить и поощрять играть разнообразные роли.

Ресурсная трактовка предполагает, что компания должна обладать или, по крайней мере, распоряжаться незаменимыми ресурсами. В мире платформ последние — уже не физические капиталы, а капиталы производственнопотребительских сетей и вытекающих из них взаимодействий. Для компании порой лучше не владеть физическими ресурсами, поскольку отказ от собственности позволяет расти быстрее. Как напоминают нам примеры Airbnb и Uber, пул ресурсов, которые может вобрать платформа, способен расти гораздо быстрее, чем сама компания.

Конкурентный прием № 1. Предупреждение размещения на разных платформах путем сокращения доступа

В традиционном бизнесе стратегию во многом формировали пять сил Портера и способность контролировать незаменимые ресурсы, учитывая динамику, вызванную технологиями и гиперконкуренцией. В мире платформ на первый план вышли новые конкурентные факторы. Они помогают определять, кто участвует в экосистеме платформы, ценность, которую они помогают создавать, тех, кто контролирует ее, и, наконец, размер рынка. И эти новые факторы стали целями новых конкурентных стратегий.

Рассмотрим их одну за другой, начав с сокращения доступа к платформе с целью контроля и захвата большей доли ценности.

Ресурсная трактовка бизнеса должна быть изменена применительно к платформенному бизнесу. У незаменимых ресурсов есть свой аналог в мире платформ: те добиваются эксклюзивного доступа к ключевым статьям дохода, в частности разрабатывая правила, методы и протоколы, которые препятствуют размещению на разных платформах.

Размещение на разных платформах означает, что пользователь участвует в схожих типах взаимодействий на нескольких платформах. Фрилансер, который представляет свои усуги на двух или более профессиональных площадках; меломан, который загружает, хранит и делится музыкой на более чем одном музыкальном сайте; водитель, который получает заказы как от Uber, так и от Lyft, демонстрируют феномен размещения в разных сетях. Платформы пытаются препятствовать размещению на сайтах конкурентов, поскольку оно способствует переключению — ситуации, когда пользователь покидает одну платформу ради другой. Ограничение размещения в разных сетях — основная конкурентная тактика платформ.

Вот как выглядит попытка повлиять на размещение на разных платформах в мире новых стратегий. Adobe Flash Player — браузерное приложение, которое доставляет пользователям интернетконтент, включая проигрывание аудио/видео и игры в реальном времени. Flash мог бы использоваться разработчиками приложений на операционной системе Apple iPhone, но Apple препятствует этому, делая iOS несовместимой с Flash и вынуждая разработчиков использовать схожие инструменты, созданные самой Apple.

Разработчики и пользователи с негодованием отреагировали на такое ограничение, а некоторые наблюдатели назвали практику Apple уловкой, сужающей конкуренцию, которая может повлечь официальные санкции согласно антимонопольному законодательству. Гнев был настолько сильным, что в 2010 г. Стив Джобс был вынужден защищать Apple в открытом письме. Весьма необычный шаг для руководителя компании. В статье «Мысли о Flash» Джобс доказывал, что Flash — закрытая, технически отсталая система, требующая больше энергии, чем другие варианты, и вообще ухудшающая пользовательский опыт на мобильных устройствах. Блокировка Flash на iPhone, по мнению Джобса, повысит качество пользовательского опыта[207].

Истинная причина была более скрытой и более стратегической. Adobe создала flashинструменты для разработчиков, чтобы сделать возможным перенос контента и программ с Apple iOS на Google Android и на вебстраницы. Приложения, разработанные на Flash, могли размещаться на разных платформах, сокращая преимущества iPhone. Adobe также выпустила расширения, которые позволяли делать покупки внутри приложений. Если бы Apple дала шанс разработчикам проводить взаимодействия вне платформы iTunes, Flash лишил бы Apple 30 % комиссии с каждого взаимодействия, а также контроля над данными об использовании приложений — информации, которая дает компании важные подсказки по поводу рыночных трендов.

Если бы Apple поддержала Flash, она бы дала пользователям доступ к невероятным объемам контента на Flash, уже имеющегося в интернете, одновременно предоставив разработчикам больше способов монетизировать свой труд благодаря размещению на нескольких платформах[208]. Но это было бы огромной потерей для Apple. Поэтому она использовала правила лицензирования и технологии, чтобы не допустить взаимодействий вне платформы.

Другим примером того, как может выглядеть стратегическая борьба за контроль над доступом к потребителям, может считаться история Alibaba.

Цзень Минь — главный директор по стратегии в Alibaba. На саммите MIT, посвященном стратегии платформ и организованном авторами в 2014 г., Цзень объяснил, как ограничение доступа могущественного конкурента позволило Alibaba изменить форму рынка и обеспечило по крайней мере часть внушительного роста[209].

В начале своего существования Alibaba пыталась найти способы привлечь пользователей и создать значительные сетевые эффекты. «Большого взрыва» не произошло, пока компания не разработала схему, требующую от каждого сотрудника найти и опубликовать минимум 20 тыс. объявлений о продаже от одного лица. В результате рост числа объявлений породил двусторонний спрос. Alibaba и его партнерский потребительский сайт Taobao вскоре стали самыми быстрорастущими сайтами онлайнторговли, привлекая всех китайских потребителей, пытающихся купить разные предметы.

До большого взрыва, когда Alibaba только пыталась поднять трафик, председатель Джек Ма и его команда приняли необычное решение: они создали технологические барьеры, которые мешали Baidu искать информацию на их сайте. Baidu — это крупнейший китайский поисковик, китайский Google. Запретив его роботам искать товары на Alibaba по запросам пользователей Baidu, компания отсекала огромный поток потенциальных потребителей. Делать это в то время, когда Alibaba отчаянно нуждалась в покупателях, могло показаться безумным решением.

Но руководители Alibaba играли в долгосрочную стратегическую игру. Они обращали внимание не только на торговые взаимодействия, которые происходили на их платформе, но и на потенциал монетизации платформы по продаже рекламы. Они собирались сохранить контроль над сообществом потенциальных покупателей, которое постепенно росло на Alibaba, чтобы только Alibaba могла продавать рекламу, нацеленную на них. Запрет роботам Baidu искать объявления позволял предотвратить размещение ею рекламы, ориентированной на потребителей Alibaba, и в итоге направить растущее число китайских онлайнпокупателей, добившись того, что ориентированная на них реклама вместо этого появится на Alibaba.

Стратегия сработала. По мере расширения пользовательской базы Alibaba постепенно потеснила Baidu с места наиболее ценной платформы онлайнрекламы в Китае. Это сравнимо с ситуацией, в которой eBay или Amazon смогли бы найти способ захватить доход от таргетированной рекламы, которую получает Google. Сформированный Alibaba доход помогает объяснить, почему она получила в 2014 г. прибыли больше, чем Amazon за всю свою историю.

Конкурентный прием № 2. Поддержка инноваций и захват их ценности

Открытая природа платформ дарит пользователям невероятные возможности для создания новой ценности. Менеджеры могут развивать свой бизнес, сначала давая партнерам возможность беспрепятственно создавать инновации, а затем захватывая часть или всю созданную ценность путем их приобретения или копирования. Как мы показали в главе 8, компания SAP поощряет инновации партнеров на своей платформе бизнесуслуг, периодически публикуя «план строительства» и показывая, какие возможности она откроет в течение ближайших 18–24 месяцев. Этот план подсказывает разработчикам, какие новинки они могут создавать, и дает им запас времени до двух лет, до того момента, когда они столкнутся с конкуренцией самой SAP. Так что разработчики думают, стоит ли им тратить время и ресурсы на пользователей SAP лишь затем, чтобы позже их постройки снесли бульдозеры SAP.

В долгосрочной перспективе в интересах менеджеров платформы — захватить контроль над основными источниками ценности, созданной пользователями и для них в ее экосистеме. Так возникает то, что мы могли бы назвать ресурсной характеристикой теории ценности из мира платформ: платформенные бизнесы не нуждаются в собственности над всеми незаменимыми ресурсами в своей экосистеме, но должны пытаться получить ресурсы, ценность которых выше всего. Вот почему Alibaba (а не Baidu) контролирует поиск на своей платформе. Вот почему Facebook (а не Google) контролирует поиск на своей платформе, а Microsoft (а не сторонний разработчик ПО) контролирует Word, PowerPoint и Excel на своей платформе[210]. Это важнейшие ресурсы, которые создают ценность для большинства пользователей, поэтому менеджерам платформы необходимо владеть ими. Менее ценные или нишевые ресурсы могут быть оставлены партнерам экосистемы, что не ослабит конкурентное положение самой платформы.

Этот принцип объясняет, почему менеджерам нужно внимательно следить за новыми функциями или приложениями, которые появляются на платформе. Сначала приложения оказываются в самом конце рейтинга, ими пользуется сравнительно мало участников для создания ценности. Многие так и будут действовать дальше, но некоторые перепрыгнут на несколько уровней вверх, быстро поднимаясь к вершине кривой распределения. У некоторых даже проявятся признаки потенциала создания своего интерактивного сообщества, они сами могут стать платформами. Вспомним социальную игровую компанию Zynga и сервисы обмена фотографиями Instagram и Snapchat. Все они начали как незаметные явления на платформе Facebook. Но их популярность у пользователей и сетевые эффекты позволили им быстро вырасти.

Популярност такого рода часто приводит к стратегическому «перетягиванию каната». Платформа может попытаться захватить функцию перспективного партнера и ценность, которую он создает, путем поглощения. Facebook удалось приобрести Instagram за 1 млрд долл. в 2012 г., но ему не удалось (пока) купить Snapchat. Facebook предложила компании 3 млрд долл., от которых сооснователь компании Эван Шпигель в декабре 2013 г. отказался.

Платформа также может пытаться ослабить стартап, продвигая конкурентов, как Facebook поступил с Zynga. К 2011 г. на Facebook было более 3000 игр, которые коллективно подавляли индивидуальную конкурентную силу Zynga[211]. Стартап может попытаться ответить, продавшись другой компании, либо бороться с помощью размещения на разных платформах или уйти в другие сферы бизнеса. Zynga теперь, например, размещается на социальной сети Tencent QQ, мобильных платформах Apple и Google, а также предлагает собственный облачный сервис.

Конкурентный прием № 3. Использование ценности информации

Один из избитых афоризмов интернетэкономики гласит: «Информация — это новая нефть». Как и другие клише, он во многом верен. Информация может быть источником невероятной ценности для платформенного бизнеса, и под верным управлением компании используют данные, чтобы укрепить свои конкурентные позиции самыми разными способами.

В целом тактики, с помощью которых платформенный бизнес может использовать данные, чтобы улучшать свое конкурентное положение, делятся на два направления: тактическое и стратегическое. Пример тактического использования данных — A/Bтестирование для оптимизации конкретных инструментов или функций платформы. Если Amazon хочет выяснить, что привлечет больше продаж: размещение кнопки «купить сейчас» сверху справа или снизу слева, — он может провести эксперимент, наугад изменяя размещение кнопки и сверяя результаты, возможно делая перекрестную проверку данных, чтобы учесть различные качества потребителей. Тактический анализ данных очень эффективен, вот почему Amazon теперь размещает кнопку «купить сейчас» вверху справа.

Стратегическое применение информации более масштабно. Оно может помочь оптимизации экосистемы, позволяя отследить, кто еще создает, контролирует и направляет потоки ценности как на платформу, так и с нее, и изучая природу их активности. Когда Facebook использовала данные об активности участников, чтобы выяснить, что Zynga делает чтото неожиданное, или понять, что Instagram поновому влияет на трафик, это был стратегический анализ информации.

Некоторые знаменитые стратегические сражения платформ были выиграны компаниями, которые воспользовались своим информационным преимуществом, чтобы победить противников.

По всем приметам Monster должна была выиграть сражение за лидерство среди платформ для размещения вакансий. Она одной из первых пришла на рынок, имела преимущество первопроходца и быстро развила сильные сетевые эффекты на двустороннем рынке сотрудников и работодателей, ищущих друг друга. Однако в силу своего устройства Monster получала информацию в ограниченном объеме. Поскольку она была ориентирована только на людей в активном поиске работы, она не получала полную информацию о пользователях. И когда конкретное взаимодействие по поводу поиска работы завершалось, сотрудник и работодатель покидали платформу, останавливая поток информации.

LinkedIn же нацеливалась на социальные связи любых профессионалов, а не только людей в активном поиске работы. Это привело к высокому уровню вовлеченности и получению информации о тех, кто был трудоустроен, но обдумывал карьерные перспективы. Пользовательская база за счет этого существенно расширялась. LinkedIn также получала данные о взаимодействиях между профессионалами, общающимися друг с другом, и с рекрутерами, создавая два отдельных цикла обратной связи на одной платформе. Позже она начала подстегивать создание контента и обмен им между пользователями, чтобы предложить им дополнительные стимулы проводить время на платформе. Большой успех LinkedIn в плане масштаба, глубины и объема рыночных данных дали ей большое преимущество в сражении с Monster.

Устройство платформы можно оптимизировать разными способами, чтобы обеспечить получение более качественных данных о пользователях. Руководствуясь двусторонним анализом сетей, авторы этой книги разработали рекомендации для создания инструментов анализа данных, чтобы улучшить процесс управления экосистемой SAP.

Мы подчеркнули ценность инструментов поиска, которые помогают клиентам находить поставщиков решений среди партнеров экосистемы SAP. Более качественный подбор благодаря более точным данным делал обе стороны счастливее. Мы также обратили внимание на то, что поставщики решений могут найти клиентов, выявляя неудачные поисковые запросы, которые отражают существование потенциальных потребителей, находящихся в поиске решения для бизнеса. Кроме того, мы отметили необходимость создания инструментов, которые помогут клиентам сравнивать свои возможности с другими схожими компаниями на платформе, и инструменты, которые помогут разработчикам сравнивать свои возможности с коллегами на платформе. Такие инструменты подскажут пользователям SAP, как эффективнее конкурировать с соперниками вне платформы.

Окончательный набор рекомендаций, который мы разработали для SAP, сводится к тому, что нужно искать новые варианты бизнесуслуг, доступные на всей вертикали индустрии, и новые функции, которые быстро продвигаются вверх в рейтинге, набирая популярность среди бизнеспользователей. Это новые источники ценности, которые такие платформы, как SAP, могут внедрить на своей платформе ради блага партнеров экосистемы, еще не обнаруживших их.

Таким образом, анализ данных может существенно усилить возможности как платформенной компании, так и партнеров ее экосистемы, делая платформу более успешной и значительно усиливая ее способность создавать ценность для пользователей. Аналитика может направлять инвестиции на разработку продуктов и, к радости потребителей и партнеров, усиливать сетевые эффекты платформы. Вместе эти новые инструменты создают заметные барьеры при входе на рынок. Это платформенный вариант конкурентного рва Портера. Если у конкурентов нет этой информации, они не могут создать ценность и обеспечить взаимодействия, что еще больше ограничивает их доступ к информации.

Конкурентный прием № 4. Новое определение слияний и поглощений

Классическая стратегия слияний и поглощений (Merge and Acquisition, M A) предполагает, что лидеры бизнеса должны атаковать конкурентов либо ради доступа к продуктамзаместителям, либо ради доступа к рынку, либо ради снижения стоимости цепи поставок. В мире, которым правят пять конкурентных сил, ключевой вопрос, влияющий на уравнение M A, заключается в том, есть ли у намеченной жертвы ров, защищающий внушительную крепость ценности. Менеджеры платформ должны изменить эту стратегию. Для них ключевой вопрос заключается в том, создает ли выбранная ими компания ценность для пользовательской базы, во многом пересекающуюся с той, которую они предоставляют сами.

Если ответ положительный, можно принять разумное решение о том, что, вероятно, цель стоит поглотить. Но возможны дополнительные затруднения, которые нужно преодолеть, прежде чем принять решение о покупке. Речь о доходности намеченной компании и ее способности стабильно создавать поток повторных взаимодействий для участников платформы. К счастью, платформенному бизнесу очень повезло в том, что касается измерения ценности потенциальной сделки. В отличие от традиционной конвейерной компании, собственник платформы может отложить приобретение и понаблюдать за тем, как партнер ведет себя на платформе.

Эта возможность подождать помогает решить проблему информационной асимметрии в уравнении M A. Вместо того чтобы основывать свое решение о покупке на внешнем аудите финансовой информации, покупатель может полагаться на личные наблюдения за данными о взаимодействиях и даже проводить эксперименты в реальном времени, тестируя различные стратегические сценарии. Управление платформой позволяет вам изучить ваше партнерство до того, как вы подпишете договор.

Более того, учитывая, что платформенному бизнесу необязательно владеть всеми основными капиталами, пока у него есть к ним доступ в их экосистеме, платформенные компании могут заключать меньше сделок M A, чем многие традиционные компании. У них есть два преимущества.

Вопервых, потребовать часть ценности, созданной платформенным партнером, менее рискованно, чем покупать партнера. В 2011 г. Farmville и Mafia Wars были крупнейшими игровыми хитами, и стоимость акций разработчика Zynga взлетела до небес. Руководство Facebook испытывало соблазн купить Zynga, что не только предоставило бы ему всю ценность портфолио игр, но и ограничило бы доступ к этой ключевой ценности конкурентных платформ, таких как MySpace.

Но Facebook устояла перед соблазном — и правильно сделала. Разработка игр печально известна своей непредсказуемостью. Даже самые популярные из них выходят из моды через несколько лет, и нельзя гарантировать, что затем появится новый хит. Вместо того чтобы покупать Zynga и брать на себя ответственность за создание новой большой сенсации, для Facebook было куда выгоднее позволить сотням игровых компаний конкурировать за создание нового хита и затем получать часть выгоды.

Вовторых, держать партнера на расстоянии вытянутой руки полезно для снижения технологической сложности платформы. Сам термин «вертикальная интеграция» подразумевает, что каждый новый бизнес, который покупает платформа, должен быть в нее интегрирован, что создает технические и стратегические проблемы. Платформа, скомпонованная из дюжины независимых технологий, скорее сломается, дороже стоит и предоставляет худший пользовательский опыт, чем платформа с экономной архитектурой, которая позволяет управлять всеми процессами с помощью простого интерфейса. Вспомним дискуссию о выгоде модулярного дизайна в главе 3: в модулярной системе, когда часть платформы или ее партнер выходят из строя, дефектный элемент относительно легко заменить. Но когда часть или партнер выходят из строя в интегрированной системе, вся работа может застопориться.

Поэтому менеджеры платформенного бизнеса могут позволить себе подойти к вызову стратегии M A более взвешенно, обдумать перспективы глубже, чем лидеры традиционной компании, которые часто вынуждены бросаться на каждый модный стартап, прежде чем это сделает ктото другой.

Конкурентный прием № 5. Захват платформы

Менеджерам платформы нужно постоянно изучать окружение, наблюдая за активностью других платформ, в частности тех, которые обслуживают схожие или смежные пользовательские базы. Мы называем такие платформы смежными. Когда на них возникает новая функция, она может представлять конкурентную угрозу: есть вероятность, что пользователи вашей платформы найдут новую функцию достаточно привлекательной, чтобы регистрироваться на разных платформах или уйти с вашей.

Чтобы ответить на эту угрозу, менеджер платформы может либо предоставить участникам точно такую же функцию, либо предложить ее косвенным образом, через экосистему партнера. В случае успеха эта стратегия приводит к феномену, который мы называем захватом платформы. Он происходит, когда одна платформа эффективно вбирает функции — и пользовательскую базу — смежной[212].

Например, в 1990х компания RealNetwork изобрела потоковое аудио в формате ее продукта 1995 г., Real Audio. Вскоре компании принадлежало 100 % рынка. Но когда Microsoft решила захватить этот рынок, гигантская величина его платформы дала компании почти непреодолимое преимущество. Поскольку у MS Windows была доля 90 % на рынке операционных систем, почти все, кому было интересно потоковое аудио, уже пользовались ее операционной системой.

Microsoft оставалось только разработать программный продукт, похожий на Real Audio, и предложить его как часть пакета операционной системы Windows. Платформа потокового аудио Windows вскоре поглотила меньшую платформу, созданную Real Audio, несмотря на лучшее качество предыдущей версии программы.

Стратегия захвата — типичное явление, которое мы можем наблюдать на многих платформах. Apple сегодня стремится использовать свою платформу iPhone, чтобы захватывать рынки мобильных платежных систем и носимых технологий.

Китайская Haier Group расширяет свою платформу устройств в попытке захватить рынок подсоединенных домашних устройств.

Конечно, стратегия захвата — палка о двух концах. Если платформа А пытается захватить схожую платформу Б, разрабатывая функции, которые конкурируют с самыми привлекательными предложениями платформы Б, Б может попытаться захватить А, атакуя ее тем же способом. В такого рода сражении в экосистеме более крупная платформа, которая имеет более многочисленную пользовательскую базу и более сильные сетевые эффекты, как правило, выигрывает. Но как показывает история противостояния Monster и LinkedIn, платформа, которая предлагает более высокую ценность для пользователей, может выиграть в конкурентной борьбе, несмотря на изначальное поражение в размерах.

В отличие от традиционного конвейерного бизнеса, платформенные компании способны очень быстро отвечать на шаги конкурентов и наносить собственные удары. Победителем обычно оказывается та платформа, которая способна постоянно создавать более высокую ценность для пользователей. Но в сегодняшнем бизнесе никакая победа не вечна. А это значит, что платформенные компании должны как минимум избегать самонадеянности, как и традиционные компании.

Конкурентный прием № 6. Продвинутая разработка

В мире традиционного бизнеса компании конкурируют, пытаясь создать более качественные продукты. А платформы конкурируют, пытаясь улучшить качество инструментов, которые они предоставляют, чтобы привлечь пользователей, облегчить взаимодействия и свести производителей с потребителями (базовые элементы платформенного дизайна, которые мы рассмотрели в главе 3).

Мы уже описывали простой пример того, как это работает, в главе 5, когда объясняли, как видеоплатформа Vimeo сумела сосуществовать с YouTube, несмотря на пересекающиеся рынки. Она дифференцировала себя благодаря более качественным услугам хостинга, доступности более широкого диапазона частот, более ценной обратной связи зрителей, отсутствию навязчивой рекламы перед просмотром и других функций, которые привлекают более избирательных создателей видео, несмотря на куда большую пользовательскую базу YouTube. Конкурентная позиция Vimeo напоминает многие традиционные компании, которые существуют на одном рынке с доминирующим соперником, выделяясь благодаря специализированной нише и создавая высококачественные продукты, предназначенные для данной аудитории.

Порой превосходный дизайн платформы позволяет ей решительно побеждать конкурента. У Airbnb сначала было куда меньше пользователей, чем у Craigslist, который также предлагает объявления о комнатах и квартирах для краткосрочной аренды. Однако Airbnb проделала куда лучшую работу, развивая ключевые функции помощи пользователю и подбора предложений. На Craigslist человек, ищущий комнату для аренды, должен продираться через неупорядоченный список вариантов, имеющихся в городе и расположенных по времени публикации. А Airbnb позволяет людям искать жилье, основываясь не только на этих характеристиках, но и на качестве жилья, количестве комнат, цене и точной геолокации. Более того, пользователи могут заключать сделки прямо на Airbnb, а пользователи Craigslist должны выйти с платформы, чтобы заключить договор об аренде. Это сделало Airbnb куда более простым в использовании сайтом и позволило платформе быстро обогнать прежнего лидера в категории.

Когда преимущество устойчиво: рынки, где победитель получает всё

В бизнесе никакая победа не вечна. Но иногда отдельная компания способна захватить доминирующую позицию в своей индустрии на десятилетие или дольше. Тогда мы говорим, что компания добилась устойчивого преимущества. Это обычно случается на рынках, где победитель получает всё. Это рынок, где сочетание особых сил вынуждает пользователей собираться на одной платформе и покидать остальные. Четыре силы, которые чаще всего характеризуют рынки, где победитель получает всё, таковы: экономия на росте предложени, сильные сетевые эффекты, высокая стоимость размещения на разных платформах или перехода на другую платформу, невозможность нишевой специализации.

Как мы объясняли в главе 2, экономия на росте предложения в индустриальную эпоху была источником рыночной силы по причине массового производства с фиксированными затратами в таких индустриях, как железные дороги, добыча газа и нефти, фармацевтика, производство автомобильного и воздушного транспорта. В подобных индустриях важен объем, поскольку разделение затрат на большее количество покупателей означает, что расходы уменьшаются при росте производства. Компания Intel может потратить 1 млрд долл. на строительство завода, производящего полупроводники, но после того, как он построен, ценой производства миллиона чипов — или миллиарда — можно пренебречь. Чем больше экономия на росте предложения, тем больше тенденция к концентрации рынка в одних руках. В США, несмотря на конкурентный рынок и государственное давление, создаваемое антимонопольным законодательством, в индустриях, где большую роль играет экономия на росте предложения, доминирует считаное количество компаний, например в автоиндустрии.

Как мы обсуждали в главе 2, в эпоху интернета источником рыночной силы стали сетевые эффекты. Благодаря положительным сетевым эффектам создаваемая ценность и общая рентабельность компании увеличиваются тем сильнее, чем больше пользователей входят в экосистему[213]. Вот почему компании, создающие сетевые эффекты, могут добиваться 10кратного роста ценности по сравнению с другими компаниями со схожими доходами и нехваткой сетевых эффектов[214]. Современная стратегия бизнеса и отрасль специализации компаний Houghton Mifflin Harcourt, NBC, Lexis и Whirlpool не создают сильных сетевых эффектов. Amazon, Netflix, LegalZoom и Nest — создают. Поскольку положительные сетевые эффекты привлекают больше пользователей к платформе, они являются второй силой, которая склонна усиливать тенденцию к захвату всего рынка.

Третий фактор — высокая стоимость размещения на разных платформах или смены платформы. Конечно, это позволяет пользователям получать преимущества от нескольких платформ, но оно всегда имеет свою цену: либо материальную (необходимость платить за несколько подписок), либо нематериальную (неудобства, связанные с необходимостью загружать данные на несколько сайтов).

Смена платформы влечет затраты, связанные с уходом с одной платформы и переходом на другую. Они также могут быть как материальными (например, оператор сотовой связи штрафует пользователя, который меняет провайдера до окончания срока контракта), так и нематериальными (например, неудобство перемещения всех ваших семейных фотографий с одного хостинга на другой).

Высокая стоимость перехода или размещения на нескольких платформах приводит к более высокой конкуренции, доминированию небольшого числа крупных компаний. Например, поскольку большинство людей не обзаводятся двумя телефонами — одним на Android, другим на iOS, — они обычно выбирают одну из двух альтернатив и остаются с ней минимум на несколько лет. А меньшие затраты поощряют людей участвовать более чем на одной платформе. Поскольку большинство кредитных карт взимают низкий ежемесячный платеж (если он вообще предусмотрен), многие люди носят карты Visa, MasterCard и American Express в своих кошельках, иногда дополняя их картами магазинов и выбирая между ними в разных обстоятельствах, основываясь на удобстве и других факторах.

На рынке, где затраты на смену платформы и размещение на разных платформах низки, компании, приходящие на рынок позже, могут легче получить свою долю, что приводит к формированию более открытых и гибких рынков. Например, поскольку большинство социальных сетей предлагают базовые услуги бесплатно, размещение на двух платформах практически не подразумевает затрат. Вот почему Facebook и LinkedIn могли успешно соревноваться с предшественниками, MySpace и Monster. А высокая стоимость размещения на разных платформах — единственная причина, почему Microsoft так сложно войти на рынок мобильных устройств после Apple и Google, несмотря на преимущество в области компьютерных операционных систем и рыночной доле, которую он получил, когда приобрел производителя мобильных телефонов Nokia.

Четвертый и последний фактор, влияющий на экономию на росте спроса, — отношение пользователей к нишевой специализации. Когда определенные пользователи имеют особенные нужды или вкусы, они могут поддерживать свою сеть, тем самым ослабляя эффект «победитель получает всё». В 1990х, когда Windows имела серьезное преимущество в мире компьютерных операционных систем благодаря своим сильным сетевым эффектам и высокой цене размещения на разных платформах на рынке, Apple выжила благодаря нишевой специализации — она была необыкновенно популярна среди дизайнеров и музыкантов. LinkedIn смогла занять свое место среди социальных сетей, несмотря на ошеломляющие эффекты Facebook, потому что служила определенным потребностям профессионалов бизнеса.

Рынок, где мало или нет нишевой специализации, особенно подвержен эффекту «победитель получает всё». И чем сильнее этот эффект, тем ожесточеннее конкуренция. На рынке транспортных услуг отсутствие у пользователей особых запросов и присутствие сильных сетевых эффектов объясняет яростную борьбу между Uber и Lyft. Каждая сторона безжалостно переманивает водителей другой, предлагая награду за переходы и материальные стимулы. Некоторые из применяемых тактик находятся на грани законности. Например, Lyft обвинила Uber в том, что компания заказала, а затем отменила более 5000 поездок, чтобы заблокировать сервис Lyft. Uber отрицает это обвинение. Но нет сомнений, что обе компании убеждены: только одна переживет их противостояние. И обе намерены сделать всё, чтобы остаться последним воином в поле[215].

Природа конкуренции в мире платформ очень отличается от того, что происходит в мире традиционного конвейерного бизнеса. Разумный следующий шаг заключается в том, чтобы разобраться, насколько и как эти различия влияют на природу регулирования бизнеса. Должны ли определения фундаментальных понятий, таких как монополии, этичная торговля, картельный сговор, антиконкурентные практики и ограничения торговли, быть пересмотрены в применении к платформенному бизнесу? Эффективны ли и разумны ли правила, разработанные для защиты интересов потребителей, сотрудников, поставщиков, конкурентов и всех сообществ в мире платформ? Это лишь часть вопросов, которые мы рассмотрим в следующей главе.

Основные положения главы 10

• Конкуренция платформ похожа на трехмерные шахматы и происходит на трех уровнях: платформа против платформы, платформа против партнера, партнер против партнера.

• В мире платформ конкуренция менее важна, чем сотрудничество и сотворчество. Контроль над отношениями становится важнее, чем контроль над ресурсами.

• Среди методов, которые платформы используют, чтобы конкурировать друг с другом, можно назвать: предотвращение размещения на разных платформах путем ограничения доступа, поддержка инноваций, а затем захват их ценности, использование информации, поддержка партнерства вместо слияний и поглощений, захват платформ и улучшение дизайна.

• На некоторых платформенных рынках наблюдается эффект «победитель получает всё». На него влияют четыре основных фактора: экономия на росте предложения, сетевые эффекты, затраты на смену платформы и размещение на разных платформах и нехватка нишевой специализации. На рынках, где победитель забирает всё, конкуренция становится особенно жесткой.

Глава 11. Законодательство. Как нужно (и как нельзя) управлять платформами

Страницы: «« « 23456789 » »»