Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас Паркер Джеффри

Глава 6. Монетизация. Как получить выгоду от сетевого эффекта

Не так давно один из авторов этой книги — Маршалл ван Альстин — познакомился с парой основателей одной компании, собиравшихся на встречу с группой венчурных инвесторов. Они создавали новый платформенный бизнес, который мы условно назовем Ad World. Они надеялись произвести впечатление на ожидавших их инвесторов грамотным бизнеспланом и в результате получить выгодное финансовое предложение.

— Идея вот в чем, — объяснил один из основателей Маршаллу. — Наша новая платформа Ad World предлагает сервис объявлений для компаний, помогающий им выбрать рекламное агентство. Для компаний, которые готовы начать новую кампанию, мы упростим выход на аукцион, а агентствам будет проще публиковать предложения и заявки, которые компании смогут изучать и отбирать. Примерно как 99designs — он позволяет художникам связываться с потребителями, которым нужна помощь в их творческих проектах, только в сфере B2B, а не B2C.

— Ясно, — сказал Маршалл. — Я уловил идею. А в чем ваш вопрос?

— Мы вот что хотим узнать, — ответил основатель. — Мы уверены, что Ad World создаст ценность для наших пользователей и привлечет изрядный интерес. Но думаем о том, как нам получить прибыль. Стоит ли взимать плату с рекламных агентств за доступ к платформе и размещение профилей? Или брать плату с компаний, которые ищут услуги? Или брать деньги за размещение отдельных объявлений? А может, за все сразу?

— И нам нужен ответ как можно скорее, — вмешался его партнер. — Нам необходимо понять нашу стратегию, чтобы подсчитать цифры и представить наш кейс инвесторам.

Начинающие повелители платформ смотрели на Маршалла так доверчиво, что ему было почти больно разрушать их фантазии. Но иначе никак. Как можно осторожнее Маршалл объяснил: «Вы придумали три возможных способа монетизировать Ad World и просите меня выбрать один из них или сказать, что все три подходят. Но я скажу: ни один не годится».

Два основателя в этой истории были сообразительными, талантливыми, рассудительными лидерами, как следует изучили экосистемы платформ. В целом они понимали, как работают платформы и насколько сложно привлечь обе стороны рынка, чтобы обеспечить разнообразие взаимодействий. Но когда дело дошло до монетизации, они задали неправильный вопрос.

Основателям не нужно было взимать плату с любой из сторон за принадлежность к платформе. Такое давление осложнило бы вход в экосистему, отпугнув многих потенциальных участников. Плата за возможность предложить сделку привела бы к сокращению числа заявок. Это плохо. Это уменьшает потенциальный объем взаимодействий, не говоря уж о числе состоявшихся сделок. В результате также сокращается объем данных, доступных платформе — отчаянно необходимых, — которые позволяют уверенно устанавливать связи между производителями и потребителями.

Вместо того чтобы брать деньги с пользователей за присоединение к платформе, основатели должны были бы спонсировать их участие, возможно, предоставляя им инструменты и услуги, которые позволяют легко, быстро и эффективно заполнять свои профили.

Новость не застала основателей врасплох. Они уже чтото подозревали, как понял Маршалл, судя по тому, что использовали «скрейперы» — программы, позволяющие собирать информацию в интернете, чтобы создавать новые профили. Они понимали, что сбор базы пользователей — их главная и сложнейшая задача и усложнение этого процесса требованием оплаты может стать серьезной ошибкой.

Но как тогда основателям монетизировать свою модель платформы? Они могут брать с пользователей деньги за ценность, которую те получают от экосистемы, но только в момент заключения сделки, а не при размещении объявления. Они позволят компаниям бесплатно размещать объявления и будут брать плату, только если те получат то, чего хотели. Сбор будет зависеть от результатов деятельности и покажется незначительным, поскольку это крохи от суммы платы, которая производится в любом случае.

Более того, о лучшей стратегии основатели компании даже не задумались. Почему быне брать деньги с рекламных агентств за услугу, которая поможет им узнать, почему они не смогли заключить сделку? Такой сбор не только не наложит никаких ограничений на сделки, но и будет отражать ценность обратной связи. Доход будет регулярным, а не единовременным, и он поможет компании улучшить качество своего предложения, тем самым способствуя росту качества взаимодействий.

История этой начинающей платформы и стратегические задачи, с которыми столкнулись ее основатели, отражает сложности платформенного бизнеса, а также творческое мышление, необходимое менеджерам платформы, если они собираются полностью освоить потенциал ценности, создаваемой в экосистеме, которую они развивают. Фактически монетизация — одна из самых сложных и захватывающих тем, над которыми должна задуматься каждая платформенная компания.

Создание ценности и сложности монетизации сетевых эффектов

Неотделимая ценность платформенного бизнеса заключается прежде всего в создаваемых им сетевых эффектах. Но монетизация последних — особая статья. Сетевые эффекты делают платформу привлекательной, формируя циклы самоподдерживающей обратной связи, которые выращивают пользовательскую базу, часто требуя минимальных вложений от владельцев. Чем больше ценности создали производители на платформе, тем больше она привлекает потребителей, а те привлекают больше производителей и обеспечивают дальнейшее создание ценности.

По иронии судьбы именно эта мощная положительная динамика роста усложняет задачу монетизации. Любая попытка брать деньги с пользователей, скорее всего, отпугнет их от платформы. Оплата доступа приведет к тому, что люди вообще не станут заходить. Плата за пользование сократит частоту взаимодействий. Плата за производство уменьшит объем произведенной ценности, делая платформу менее привлекательной для потребителей. Плата за потребление сократит потребление, делая платформу менее привлекательной для производителей. Именно над этой дилеммой бились основатели Ad World.

Как же тогда монетизировать платформу, не вредя и не разрушая сетевые эффекты, которые вы старательно создавали?

Некоторые новички платформенного бизнеса немедленно приходят к заключению, что коллективная природа создания ценности в интернете означает, будто продукты, распространяемые онлайн, должны быть бесплатны. Но разумеется, бизнес, ничего не берущий за выгоду, которую предлагает, вряд ли выживет: он не получит ресурсов, необходимых для поддержки и развития, и у инвесторов не будет стимула обеспечивать его капиталом, необходимым для роста.

Некоторые элементы свободного ценообразования полезны при создании сетевых эффектов в платформенном бизнесе. Но важно понимать различные модели, в которых свободное ценообразование может отчасти подкреплять рост. Как знают все студентыэкономисты, модель бизнеса по продаже безопасных бритв, которую основал в 1901 г. Кинг Жиллетт, включала раздачу бесплатных бритв (либо они продавались по очень низкой льготной цене). Полная сумма взималась только за лезвия.

Отметим, что исследование Рэндалла Пикера из юридической школы Университета Чикаго поставило под вопрос историю Жиллетта и стратегию ценообразования на бритвы и лезвия. Пикер выяснил, что время изменения цен на бритвы и лезвия Жиллетта, а также время окончания действия патента, защищающего уникальный дизайн его бритв, подрывают представление о том, что компания использовала стратегию бритв и лезвий так, как ее принято понимать[84]. Однако известная история остается удобным символом стратегии, которая использовалась на ряде рынков — включая, например, рынок принтеров, где продажи дорогих картриджей обеспечивают прибыль, которую продажи относительно дешевых принтеров не приносят.

Другой вариант этой стратегии — модель фримиум, в которой бесплатные услуги привлекают пользователей, позже платящих за расширенную версию. Многие онлайнплатформы, включая Dropbox и MailChimp, работают по этой модели. Как модель бритв и лезвий, так и условнобесплатная модель монетизируют одну и ту же пользовательскую базу или ее часть.

Платформы также могут предлагать бесплатные услуги или льготные цены одной пользовательской группе и взимать полную стоимость с другой. Устройство модели монетизации становится сложнее, поскольку платформа должна следить за тем, чтобы ценность, получаемая одной стороной, могла быть использована для захвата ценности другой стороной. Эта область хорошо изучена. Двое из авторов этой книги (Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин) были среди первых исследователей, изложивших теорию ценообразования на двустороннем рынке[85]. И она также упоминалась одним из авторов теории двусторонней рыночной экономики, Жаном Тиролем, получившим Нобелевскую премию в 2014 г.[86]

Непросто достичь баланса в сложных условиях, связанных с ценообразованием на двустороннем рынке. Netscape, один из пионеров интернетэры, бесплатно раздавал браузеры в надежде на продажу вебсерверов. К сожалению, между браузерами и серверами не было непосредственной связи, которую Netscape был способен надежно контролировать. Любой мог использовать вебсервер Microsoft или бесплатный вебсервер Apache — и тогда Netscape не удалось бы монетизировать вторую сторону своего бизнеса в области браузеров. Как показывает этот пример, если платформа намеревается использовать свободное ценообразование как часть своей стратегии, ей нужно убедиться, что ценность, которую она создает и надеется в дальнейшем монетизировать, находится под полным ее контролем.

Для начала решения вопросов монетизации необходимо проанализировать ценность, создаваемую платформой. Традиционные неплатформенные бизнесы — конвейеры — передают ценность клиентам в виде продукта или услуги. Они могут зарабатывать на собственности на товар, как делает Whirpool, когда продает посудомоечную машину, или на его использовании, как GE Aviation, которая получает деньги за установку и регулярное обслуживание своих авиамоторов.

Как Whirpool и GE, платформы занимаются разработкой технологии. Но вместо того чтобы отдавать ее в руки потребителей в обмен на плату, они приглашают пользователей присоединиться, а потом пытаются монетизировать платформу, взимая плату за ценность, которую технология создает для них. Эта ценность делится на четыре широкие категории.

• Для потребителей: доступ к ценности, созданной на платформе. Любители видео считают ценными видео на YouTube; пользователи Android — различные действия, которые они совершают с помощью приложений; учащиеся на Skillshare — курсы, доступные на сайте.

• Для производителей или представителей третьей стороны: доступ к рынку или сообществу. Airbnb ценен для хозяев, потому что дает им доступ к международному рынку путешественников. Рекрутеры компаний считают ценной сеть LinkedIn, потому что она позволяет им связываться с потенциальными соискателями. Продавцы считают ценным сайт Alibaba, потому что он помогает им продавать свои товары покупателям со всего мира.

• Для потребителей и производителей одновременно: доступ к инструментам и услугам, которые облегчают взаимодействие. Платформы создают ценность, снижая барьеры и сокращая трудности, которые мешают производителям и потребителям взаимодействовать. Kickstarter помогает одаренным предпринимателям собирать деньги на новые проекты. eBay в сотрудничестве с PayPal позволяет любому создать интернетмагазин, который работает с клиентами со всего мира. YouTube позволяет музыкантам показывать своим поклонникам видео выступлений, избавляя их от необходимости выпускать физический продукт (CD или DVD) и заключать сделки с посредниками, которые бы его продавали.

• Для потребителей и производителей одновременно: доступ к механизмам курирования, которые улучшают качество взаимодействия. Потребители ценят доступ к высококачественным продуктам, которые учитывают их особые потребности и интересы, а производители ценят доступ к потребителям, которым нужно их предложение и которые готовы сполна за него заплатить. Грамотно управляемые платформы создают и поддерживают систему курирования, которая объединяет нужных потребителей с нужными производителями быстро и легко.

Эти четыре фрмы ценности не могут существовать без платформы. Таким образом, они являют собой источники добавочного капитала, который создает платформа. Большинство грамотных платформ создают куда больше ценности, чем охватывают напрямую. Вот почему они привлекают множество пользователей, которые с удовольствием пользуются выгодами всех «бесплатных» благ платформы. Разумная стратегия монетизации начинается с рассмотрения всех четырех форм ценности, а затем определяет, какие источники добавочной ценности могут использоваться платформой, не подавляя роста сетевых эффектов.

Цифры — еще не всё. Поиск ценности в сетевых эффектах

Основанная в 2005 г. Этаном Стоком Zvents изначально была онлайнгидом по местным событиям в районе СанФранциско. Она быстро росла, расширяясь за пределы Калифорнии и становясь крупнейшим сайтом в своей нише, обслуживающим сотни рынков и привлекающим более 14 млн посетителей каждый месяц. Сайт был хитом как среди производителей — местных организаторов мероприятий, которые размещали объявления о своих концертах, шоу, ярмарках, фестивалях и других событиях, — так и потребителей, которые заходили на Zvents, чтобы найти, чем бы интересным заняться после работы и в выходные.

Сток словно попал в сбывшуюся мечту человека из Кремниевой долины. Когда он создал платформу, на которую привыкли полагаться миллионы людей, дело оставалось за монетизацией. Но это оказалось не так просто.

«Когда мы достигли критической массы, — вспоминает Сток, — стало ясно, что превращаемся в лидера рынка. Мы ожидали, что организаторы мероприятий начнут платить… Но у некоторых компаний есть большой недостаток, который может по рукам и ногам связать их, не давая им возможности делать деньги: ожидание завершенности».

Проблема была в том, что потребители, которые посещали Zvents, ожидали увидеть полный список местных мероприятий. Если они видели только несколько доступных вариантов, интерес быстро испарялся. Это означало, что у Zvents не было рычага воздействия на организаторов мероприятий, с которых они планировали брать деньги. Если бы они пригрозили организаторам, что снимут объявления, это ни к чему не привело бы, потому что вся ценность Zvents заключалась в полноценности их списка. Брать деньги с производителей за доступ к платформе было нерабочей идеей.

Zvents экспериментировала с другой техникой монетизации, которую мы рассмотрим позже. Она пыталась брать плату с производителей за расширенный доступ. Она сумела убедить нескольких организаторов заплатить за более впечатляющие объявления, но ценность этого улучшения, судя по росту посещаемости мероприятия или продаж билетов, оказалась мала. В итоге Zvents получила тонкий ручеек доходов вместо нефтяной скважины, на которую рассчитывала. В июне 2013 г., оставив надежды создать высокодоходную платформенную империю, сравнимую с Google или Facebook, Сток продал компанию eBay, который теперь использует Zvents как доску объявлений о художественных и развлекательных мероприятиях в сочетании со своей платформой перепродажи билетов StubHub.

Какой урок можно вынести из этой истории? Сетевые эффекты, измеряемые только количеством посетителей, необязательно отражают денежную ценность платформы. Облегчаемые ею взаимодействия должны генерировать существенную дополнительную ценность, которая может быть захвачена платформой без негативных сетевых эффектов. Когда речь об этом не идет, монетизация невозможна.

Парадоксальные отношения между размером сети и потенциалом монетизации этим не исчерпываются. Иногда возможности монетизировать платформу существенно расширяются, когда количество пользователей сокращается. Так может проявляться влияние негативных сетевых эффектов на ценность платформы.

Meetup была запущена в 2002 г. как способ организовывать офлайновые встречи групп, объединяясь онлайн. Его сооснователь Скотт Хайферман сказал, что был вдохновлен тем, как люди в НьюЙорке собирались в сообщества после террористических атак 11 сентября 2001 г.

Meetup нарастила обороты как бесплатная платформа, но крах доткомов в конце 1990х служил постоянным напоминанием менеджерам о том, что необходимо разработать надежную модель монетизации. Сначала они попытались получать прибыль, используя привлечение потенциальных клиентов, взимая деньги с офлайнорганизаций, таких как рестораны и бары, за количество пользователей, которые устроят там встречу. Но до смартфонов эта модель монетизации была не особо эффективной. Число пришедших на мероприятие отличалось от числа записавшихся, и у Meetup не было возможности пересчитать их по головам и рассчитать комиссию.

Meetup отказалась от модели привлечения клиентов и стала экспериментировать с другими способами монетизации своих услуг. Она пробовала рекламу, но не смогла привлечь достаточно рекламодателей. Она предлагала премиальный продукт Meetup Plus, но дополнительная ценность не вызвала особого интереса. (Причины понятны: годы спустя, когда Хайфермана спросили в интервью, какие дополнительные услуги входили в Meetup Plus, он со смехом ответил: «Господи, да я не помню, что там было. Мы предлагали какието функции, с помощью которых можно… Не знаю. Я не помню».) Meetup даже протестировала вариант со взиманием платы с политических организаций, число которых среди пользователей платформы росло, но и это принесло скромный доход. Варианты у Meetup начали иссякать.

Одновременно Meetup столкнулась с другой проблемой, которая неожиданно помогла спасти компанию: ростом негативных сетевых эффектов. По мере развития платформы низкие барьеры планирования встречи привели к тому, что многие встречи намечались без четкой цели или грамотной организации. На платформе было много шума, что приводило к разочарованию пользователей, которые подписывались на встречу и обнаруживали, что посетителей мало и развлечься нечем.

Руководители Meetup сделали рискованный шаг: начали брать плату с организаторов встреч, хотя это значительно сокращало масштаб платформы и ослабляло сетевые эффекты. Они пришли к выводу, что платные услуги для организаторов помогут решить проблему монетизации и одновременно выдавят с платформы организаторов, которые недостаточно серьезно относятся к своим задачам. Все организаторы получили письмо, сообщающее, что с настоящего момента их просят платить 19 долл. в месяц за сохранение возможности пользоваться услугами Meetup.

Реакция была бурной. После публикации статьи о новой стратегии Meetup журнал Businessweek получил письма от множества пользователей платформы, предсказывающих падение сервиса. Один человек из Лондона писал: «Думаю, можно честно сказать, что многие организаторы были в шоке, и многие из тех, с кем я разговаривал, прекратили устраивать встречи… Meetup не делает ничего такого, с чем пользователи не справятся самостоятельно и эффективнее, и существует достаточно много доступного программного обеспечения, которое можно использовать, чтобы создать свой сайт»[87].

Несмотря на критику, стратегия сработала. Количество встреч, заявленных на сайте, существенно снизилось, но их качество и, соответственно, качество взаимодействий значительно повысилось. Как объяснил Хайферман в интервью пять лет спустя: «Для нас главным в новости о переходе с бесплатного на платное было следующее: да, мы потеряли 95 % нашей активности, но теперь у нас происходит намного, намного, намного больше, чем происходило раньше, и успешна половина встреч, а не 1–2 %»[88].

Цель платформы — не только в том, чтобы привлечь побольше участников и взаимодействий. Она также должна предпринимать шаги, чтобы поощрять желательные взаимодействия и затруднять нежелательные. Модель монетизации Meetup помогла ей достичь именно этого. Отвадив организаторов, которые недостаточно серьезно подходили к делу, механизм ценообразования создал на платформе культуру качества.

Не стоит считать, что сетевой эффект всегда можно улучшить, воздерживаясь от взимания денег с пользователей. Лучше задаться следующими вопросами: как мы можем получить доход, не сокращая положительных сетевых эффектов? Можем ли разработать ценовую стратегию, которая усиливает позитивные сетевые эффекты, одновременно сокращая неативные? Можем ли мы создать стратегию, которая поощряет желательные взаимодействия и подавляет нежеланные?

Способ монетизации № 1. Взимание комиссии

До начала изучения способов эффективной монетизации вернемся к четырем формам добавленной ценности, создаваемой платформами: доступ к созданию ценности, доступ к рынку, доступ к инструментам и курирование. Все четыре достигают высшей точки в неком взаимодействии. Часто такие взаимодействия включают обмен денежных средств: например, клиент Uber платит водителю за поездку, покупатель на eBay — продавцу за товар, а компания, использующая Upwork, — фрилансеру за завершенный проект. Платформы, которые облегчают такие движения средств, могут монетизировать созданную ценность, взимая комиссионный сбор: либо процент от суммы транзакции, либо фиксированную плату. Последняя система, которую ввести проще, особенно привлекательна, если ожидается большое число транзакций, размер которых, скорее всего, примерно одинаков.

Взимание комиссионного сбора — мощный способ монетизации ценности, созданной платформой, без подавления роста сетевых эффектов. Поскольку продавцы и покупатели должны будут платить только тогда, когда сделка состоялась, их не отталкивают от присоединения к платформе и участия в ее жизни. Разумеется, если комиссия чрезмерно высока, может сократиться число транзакций. Менеджерам платформы стоит поэкспериментировать с размером комиссии, чтобы выбрать тот, который захватывает справедливую долю созданной ценности, не распугивая пользователей.

Более серьезная проблема — удержание всех взаимодействий, обеспеченных платформой, на самой платформе. Покупателям и продавцам, которые нашли друг друга на платформе, удобнее перенести свои отношения «вовне», чтобы избежать выплаты комиссии.

Эта проблема особенно ярко проявляется на платформах, которые связывают поставщиков услуг с потребителями. С подъемом экономики фриланса и развитием онлайнэкономики взаимопомощи платформенные бизнесы от Airbnb и Uber до TaskRabbit и Upwork поднялись, чтобы облегчать взаимодействия в области услуг. Но большинство из них сталкиваются с проблемой удержания взаимодействий на платформе. Часто они не могут произойти, пока производитель (в данном случае поставщик услуги) и потребитель (получатель) не договорятся об условиях напрямую. Более того, фактическая передача денег, которая часто следует за оказанием услуги, также требует, чтобы участники общались напрямую. Эти взаимодействия ослабляют способность платформы удерживать ценность, создавая возможность для сторон заключить сделку «на стороне». В результате избегания комиссии потребитель может получить скидку, а производитель — больше денег. Проигрывает только компания.

Такие платформы, как Fiverr, Groupon и Airbnb, решают ее, временно мешая участникам связываться друг с другом. Они стараются передавать потребителю всю информацию, которая ему необходима, чтобы принять решение о взаимодействии, не соединяя его напрямую с производителем. Groupon добивается этого, предлагая в основном стандартные услуги. Менее стандартизированные Airbnb и Fiverr предоставляют механизмы оценки и другие социальные метрики, которые определяют надежность поставщика услуги, делая прямой контакт между сторонами менее необходимым.

Иногда такой стратегии недостаточно. Особенно часто это происходит в случае с платформами, создающими рынок для профессиональных услуг, которые часто требуют дискуссий, обмена и управления рабочим потоком — предварительно и во время оказания услуги. В результате платформа не в состоянии удержать контроль над всеми коммуникациями между производителем и потребителем, а требовать оплаты с потребителя до взаимодействия — обычно не вариант.

В таких случаях платформа должна развить свою роль в качестве посредника во взаимодействиях, чтобы продать больше деятельности, создающей ценности. Например, Upwork предлагает инструменты удаленного контроля над поставщиком услуг. Это позволяет потребителю профессиональных услуг отслеживать ход проектов и оплачивать их по факту завершения работы.

Платформа Clarity, которая объединяет людей в поисках совета с экспертами, сохраняет контроль над взаимодействиями с помощью схожего механизма. В прошлом платформы подбора экспертов объединяли две стороны, взимали сбор за привлечение клиентов и допускали перевод средств вне платформы. Clarity предоставляет дополнительное управление звонками и возможность проведения счетов, которые помогают удержать взаимодействие в рамках сайта. Для выгоды производителей Clarity предлагает встроенную систему выставления и оплаты счетов, упрощая получение прибыли экспертами до небольшого, единовременного действия. Для выгоды потребителей программа управления звонками предлагает поминутную тарификацию, которая позволяет им закончить звонок, оказавшийся бесполезным. Обе стороны получают достаточно дополнительной ценности, чтобы оставаться привязанными к Clarity, и их стимулы вывести взаимодействие за пределы платформы минимальны.

Как показывают эти примеры, платформы, предоставляющие услуги, которые хотят захватить и монетизировать взаимодействия, должны создавать инструменты и услуги, выгодные обеим сторонам: уменьшающие сложности, снижающие риски и иным образом облегчающие взаимодействие.

Но таких бонусов может быть недостаточно, чтобы любая платформа смогла процветать. Платформы местных услуг, которые объединяют потребителей с поставщиками таких сравнительно простых услуг, как сантехнические или малярные работы, продолжают бороться с проблемой удержания взаимодействий. Риск, возникающий при таких взаимодействиях, ниже, чем при найме профессионального фрилансера: двум сторонам нужно встретиться лично, работа проста, качество слабо варьирует и, поскольку сама работа выполняется вне платформы, обычно под прямым наблюдением потребителя, последний может контролировать услуги производителя, не нуждаясь в программном обеспечении. Некоторые из этих местных платформ оказания услуг должны перейти к модели монетизации по типу расширенного доступа, которую мы опишем позже.

Способ монетизации № 2. Оплата доступа

Иногда платформу можно монетизировать, взимая с производителей плату за доступ к сообществу пользователей, которые присоединились к платформе не для того, чтобы взаимодействовать с производителями, а по другим причинам.

Dribbble очень быстро приобрела известность в сообществе дизайнеров как высококачественная платформа для художников, иллюстраторов, создателей логотипов, графических дизайнеров, шрифтооформителей и др. Здесь можно было показать свою работу, завоевать популярность, доверие и получить ценную обратную связь от коллег. Используя термины из баскетбола, пользователи Dribbble называли новые изображения «бросками», группы изображений — «корзинами», а репосты популярных изображений — «отскоками». Этот уникальный жаргон помог создать тесно сплоченное сообщество, куда входили многие из ведущих современных дизайнеров.

Менеджеры Dribbble были готовы защищать долгосрочную ценность своего сообщества. Поэтому они не брали с пользователей денег за доступ к платформе, что могло ослабить сетевые эффекты. Они также решили не допускать спонсированные изображения, которые бы предоставили расширенный доступ к сообществу (например, внезапно появляясь против воли пользователя на его странице), поскольку это снизило бы престиж сайта и его воспринимаемую ценность для пользователей (позже мы подробнее опишем стратегию расширенного доступа). Чтобы монетизировать сайт, Dribbble предложила третьим сторонам заплатить за доступ к сообществу. Компании в поиске дизайнера должны были внести средства за размещение объявления на стене вакансий сайта.

Эта форма монетизации создает взаимодействия, которые устраивают обе стороны. У дизайнеров появляется мотивация выставлять свои лучшие работы на Dribbble, поскольку это может обеспечить новые заказы, а компании получают доступ к дизайнерам высшего класса, чьи портфолио уже оценены творческим сообществом.

Метод монетизации Dribbble можно описать простым условным термином «реклама». Но заметьте, в отличие от большинства рекламодателей, адресные сообения о вакансиях на Dribbble создают ценность для сообщества, усиливая ключевое взаимодействие и укрепляя сетевые эффекты, а не порождая шум и поглощая ценность.

LinkedIn позволяет рекрутерам предлагать вакансии участникам и дает компаниям возможность сравнивать и выбирать соискателей на основе их резюме и профессиональных качеств. Возможности LinkedIn как платформы для поиска работы стимулируют пользователей чаще обновлять свои профили, сохраняя платформу активной и жизнеспособной.

Как мы уже отмечали в этой главе, модель монетизации устойчива, только когда она усиливает сетевые эффекты (а не ослабляет их). Взимание оплаты с третьей стороны для доступа к сообществу эффективно тогда и только тогда, когда вносимый ими вклад — например, объявления о работе на Dribbble — расширяет ценность платформы для ее пользователей.

Способ монетизации № 3. Оплата расширенного доступа

Иногда платформа, которая упрощает перевод денежных средств, не в состоянии присвоить и монетизировать транзакцию. Но она может взимать с производителей плату за расширенный доступ к пользователям. Это относится к предоставлению инструментов, которые позволяют производителю выделиться на фоне прочих и стать заметными на двусторонней платформе, несмотря на изобилие конкурентов и вытекающую из этого интенсивную конкуренцию за внимание потребителя. Платформы, которые взимают плату с производителей за более адресные сообщения, более привлекательные представления или взаимодействия с особо ценными пользователями, используют для монетизации технику расширенного доступа.

Система монетизации расширенного доступа, как правило, не вредит сетевым эффектам: все производители и потребители допускаются к участию на платформе на равных, не расширенных правах. Но те, для кого добавленная ценность расширенного доступа особенно важна, могут заплатить дополнительно, отдавая часть этой ценности платформенному бизнесу.

Традиционная модель рекламных объявлений десятилетиями поддерживала местные газеты за счет оплаченного размещения коммерческих объявлений. Сегодня онлайнплатформы используют ту же модель, предлагая производителям заплатить за более заметное размещение их рекламы. Yelp, например, предлагает ресторанам повысить заметность и брендирование на их платформе, взимая плату за показ премиумобъявлений в поисковых результатах. Рестораны платят за эту услугу, поскольку им легче пробиться сквозь шум и привлечь внимание более ценных потенциальных потребителей. С этой точки зрения можно рассмотреть и поиск в Google. Любой владелец сайта способен достичь более высоких результатов в поисковой выдаче с помощью оптимизации механизма поиска, управления дизайном сайта и процессом программирования, который не приносит выгоды Google. Но некоторые производители предпочитают оплатить премиальное размещение с помощью Google Adwords. Tumblr, платформа микроблогинга, приобретенная Yahoo в 2013 г., позволяет пользователям продвигать свои записи более широкой аудитории за деньги. Twitter также перемещает оплаченный контент на вершину своей ленты.

Другой способ монетизации расширенного доступа состоит в том, чтобы пользователи платили за снижение барьеров, которые иначе воздвигаются между ними. Сайты знакомств, например, часто позволяют мужчинам рассматривать профили женщин, не раскрывая их данных. Пользователь, который оплатил подписку, может получить дополнительную информацию, которая позволяет ему вступить в контакт с теми, кто его заинтересовал. Монетизация расширенного доступа к пользователям должна проводиться осторожно. Иначе можно усилить уровень шума на платформе и снизить уместность контента для потребителей, что приведет к негативным сетевым эффектам, как было описано в главе 2.

Очень важно убедиться, что пользователи могут легко отличить контент, который был поднят или выделен как часть платной программы доступа, от контента, чей высокий рейтинг или заметность вызваны естественными причинами. Премиальные объявления на Yelp и реклама, появляющаяся при поиске в Google, отличаются от органических результатов, что создает впечатление прозрачности, которой доверяют пользователи. Большинство поисковых сайтов до Google не справлялись с этой задачей и заканчивали тем, что путали и раздражали пользователей и разрушали ценность своей платформы. Так называемые нативные рекламные техники, когда оплаченный контент в интернете выглядит как бесплатный, также рискуют произвести впечатление надувательства и оттолкнуть пользователей.

Менеджеры платформы должны быть осторожны и не позволить монетизации расширенного доступа создать впечатление, будто пользовательский доступ ограничен. Крупнейшая мировая социальная сеть Facebook создает невероятную ценность для брендов, которые хотят привлечь нынешних и будущих потребителей. Некоторые потребительские бренды приобрели массу последователей на Facebook. В 2014 и 2015 гг. Facebook активно критиковали за изменение курирования, которое ограничивало доступ брендов к платформе — за исключением тех, кто платил дополнительно за более широкую аудиторию. Это выглядело так, словно Facebook ограничивала услуги, доступные участникам платформы, чтобы заработать. Огромный размер сети и мощные эффекты, которые он создает, позволили ей отмахнуться от этих жалоб, по крайней мере пока. Но мало какой другой платформе такое сошло бы с рук.

Наконец, менеджеры платформы должны убедиться, что их изначальные принципы курирования строго применяются и к контенту производителей, которые платят за расширенный доступ. Ценность Facebook основана на релевантности новостной ленты, и поток неуместных рекламных записей может в результате оттолкнуть пользователей от платформы.

Способы монетизации 4. Оплата расширенного курирования

Когда мы размышляем о сетевых эффектах, то часто предполагаем, что больше — значит лучше. Однако, как мы уже замечали в главе 2 и главе 3, положительные сетевые эффекты вызваны не только количеством, но и качеством. Когда контента на платформе слишком много, потребителям все тяжелее найти высококачественный и нужный. Ценность платформы для них снижается. И тогда потребители могут быть готовы заплатить за доступ к гарантированному качеству — иными словами, за расширенное курирование.

Уже упоминавшаяся платформа Sittercity берет деньги с родителей за доступ к платформе. Чтобы обеспечить качество и выбор, она строго отбирает и проверяет нянь.

Это источник существенной дополнительной ценности для родителей, обеспокоенных благополучием своих детей. Последняя позволяет Sittercity получать плату от родителей, а не взимать комиссию со сделок, как поступают платформы, предлагающие услуги.

Как консультант образовательной платформы Skillshare, Санджит Чаудари помогал ей перейти от модели комиссионного сбора к модели, которая предлагает расширенные ценности после оплаты подписки. Skillshare позволяет студентам платить отдельно за каждый выбранный курс. Но когда менеджеры платформы проверили большой объем высококачественных курсов, Skillshare стала позволять студентам оплачивать доступ ко множеству курсов за оплату месячной подписки. Учителя получают «роялти», основанные на том, сколько студентов, купивших подписку, выбрали их класс. Все больше учеников, которые предпочли эту модель, получают лучшее качество учебных курсов, одновременно становясь источниками постоянного дохода для платформы.

С кого брать деньги?

Типичная платформа поддерживает взаимодействия самых разных пользователей, играющих разнообразные роли. Учитывая различия между пользователями, их экономическим статусом, мотивацией, целями, стимулами и различными формами и объемом ценности, которую они получают от платформы, решить, с кого вы должны брать оплату, а с кого нет, сложно. Ведь любое решение в отношении одной категории пользователей может повлиять на остальные непредсказуемым образом.

Однако общая цель поощрения положительных взаимодействий, которые создают ценность для всех участников — вместе с наблюдениями за историей успешных платформенных бизнесов, — позволяет нам вывести полезные практические алгоритмы, подсказывающие, когда конкретные решения о ценообразовани уместны, а когда нет.

• Брать деньги со всех пользователей. Как мы отмечали, платформы редко берут деньги со всех пользователей, в отличие от конвейерных компаний. Требование платы от всех, скорее всего, сократит участие, уменьшив или вообще уничтожив сетевые эффекты. Но в некоторых случаях брать плату со всех полезно для усиления сетевых эффектов. Престижные членские организации, например загородные клубы, требуют оплату со всех участников. Высокая стоимость членства (наряду с ограничением доступа, например, с помощью требования рекомендаций существующих участников) служит техникой курирования, которая гарантирует качество членства. Некоторые онлайнплатформы используют эту модель: например, Carbon NYC, платформа для мультимиллионеров из НьюЙорка. Во многих социальных и экономических условиях установки «готовность платить» и «качество» далеко не синонимы. Так что эта система ценообразования должна использоваться очень осторожно и выборочно.

• Брать деньги с одних и предоставлять льготы другим. Некоторые платформы могут взимать плату с пользователей одной категории (назовем их А), если другая категория (B) будет участвовать бесплатно и даже на льготных или стимулирующих условиях. Это эффективно, когда пользователи категории А высоко ценят возможность вступить в контакт с пользователями категории В, но их чувства не находят отклика. Бары и пабы давно используют эту стратегию, предлагая в «женские вечера» бесплатные или дешевые напитки женщинам. Многие сайты знакомств следуют аналогичной стратегии, стимулируя участие женщин как способ привлечь мужчин, которые заплатят полную цену.

• Брать деньги почти со всех и предоставлять льготы звездам. Некоторые платформы предпочитают стимулировать или предлагать льготы звездам — суперпользователям, чье присутствие привлекает множество других. Торговые центры часто предлагают выгодные условия аренды популярным розничным продавцам, например сети Target, чье присутствие гарантирует приток посетителей, за который другие арендаторы охотно заплатят по полной. Онлайнплатформы вроде Skillshare и Indiegogo идут на многое, чтобы привлечь звездных лекторов и создателей кампаний, чья известность привлечет и других производителей, и поток любопытных клиентов. Microsoft хорошо выучила этот урок, когда создавала игровую консоль Xbox. Изначальная стратегия монетизации состояла в том, что компания назначала разработчикам игр (производителям) разовую выплату за покупку, а текущие выплаты игроков уходили Microsoft. Но разработчик сверхпопулярных игр Electronic Arts отказался работать на таких условиях и угрожал, что уйдет к Sony. В итоге Microsoft была вынуждена подчиниться и согласиться на особые условия для EA; впрочем, все детали сделки так и не были раскрыты.

• Брать с некоторых участников полную стоимость и предлагать льготы тем, кто чувствителен к цене. Категория пользователей, которые особенно чувствительны к ценообразованию, более всего склонна покидать платформу, когда нужно раскошелиться, что уничтожает сетевой эффект. В целом имеет смысл предлагать скидки или льготы пользователям, которые особенно чувствительны, а с остальных брать по полной. Опыт реального бизнеса подсказывает, что угадать, какая сторона рынка окажется восприимчивее, сложно. В 1990е рынок недвижимости Денвера столкнулся с избытком недвижимости: собственники отчаянно искали арендаторов. Агенты по недвижимости взимали с собственников агентское вознаграждение, а арендаторы ничего не платили. При этом в Бостоне не хватало недвижимости, а потенциальные арендаторы отчаянно искали места для проживания. Агенты по недвижимости брали с них агентские, а собственники могли предлагать свои помещения бесплатно.

Как видите, решить, с кого требовать деньги, непросто. Следует осторожно оценить неизбежные трения, которые вызовет монетизация. Очень непросто тщательно выбрать, где система может проявить жесткость и как много способна вынести, не сдерживая рост сетевых эффектов.

Иногда самая примитивная стратегия оптимизации может стать эффективной благодаря остроумному подходу. В свои ранние годы Alibaba, платформа для электронной торговли, которую называют китайским eBay и Amazon в одном флаконе, не могла взимать комиссионные просто потому, что примитивное программное обеспечение не было способно отследить поток онлайнсделок. Директор Джек Ма был вынужден брать деньги за членство. Это был выбор, который он бы предпочел не делать, потому что он создавал барьеры при входе на платформу. Alibaba ухитрилась решить проблему, предлагая существенные комиссионные торговцам, которые уговаривали других подписаться на платформу. Когда прошел слух, что некоторые торговые агенты Alibaba получают комиссию, превышающую миллион китайских юаней (более 100 тыс. долл.), поток желающих записаться резко возрос, несмотря на платный доступ. Сегодня Alibaba уже не берет плату за регистрацию, потому что смогла монетизировать сайт с помощью рекламы, как если бы платформа, облегчающая взаимодействия по модели Amazon и eBay, сумела получать прибыль от продажи рекламы как Google.

От бесплатного к платному: как технические решения влияют на переход к монетизации

Как показывают многие случаи, упомянутые в этой главе, и многие примеры из реального мира, желание создать и усилить сетевые эффекты часто приводит к тому, что основатели платформы поначалу предлагают свои услуги бесплатно. Создавать ценность для пользователей, не прося ничего взамен, — нередко отличный способ привлечь участников. «Сначала пользователи, потом монетизация». Или, как говорил управляющий стратегией платформы китайской промышленной компании Haier Group: «Никогда не начинайте с денег». Только после того, как единица ценности была создана и перешла из рук в руки и результат устроил как производителя, так и потребителя, платформенный бизнес должен пытаться получить часть этой ценности.

Несколько многообещающих платформ развалились, потому что проигнорировали это правило и поспешили монетизировать свои предложения. Шон Персиваль, бывший вицепрезидент по онлайнмаркетингу зачахшей социальной сети MySpace, вспоминает чудовищный эффект финансового давления, которое последовало после приобретения платформы News Corporation Руперта Мердока. По его словам, последний гвоздь в крышку гроба был забит, когда Мердок пообещал биржевым аналитикам на телеконференции, посвященной финансовой деятельности компании, что MySpace заработает 1 млрд долл. за год, хотя реальный доход был в 10 раз меньше. В результате менеджеры MySpace начали спешно вводить все программы и услуги, за которые ктото готов был заплатить, — неважно, насколько раздражающими или глупыми они казались. Это был один из факторов, который в конце концов заставил пользователей перейти с MySpace на Facebook[89].

Есть целый ряд способов перейти со временем к модели монетизации, которая позволит платформенному бизнесу захватить часть произведенной им ценности. Но переход сопряжен с трудностями. Ключевые принципы разработки платформы помогают добиться успешной монетизации, перейти от бесплатного к платному, как сказал бы Скотт Хайферман из Meetup.

• По возможности избегайте требования оплаты ценностей, которые люди раньше получали бесплатно. Естественно, люди злятся, когда им говорят, что они должны платить за продукт, который раньше получали даром, как в примере с Meetup. Не все платформы были так успешны в организации перехода. Некоторые, например Zvents, даже погибли или были вынуждены существенно изменить суть своего предложения.

• Избегайте сокращения доступа к ценности, которую пользователи привыкли получать. Facebook предлагала невероятный объем ценности бесплатно и действительно должна была сократить этот поток, когда решила предложить производителям продвижение премиального контента. Это привело к жалобам как от производителей, так и от потребителей. Колоссальный сетевой эффект Facebook помог сайту пережить смену курса, но для многих меньших платформ такое решение стало бы фатальным.

• Переходя от бесплатного к платному, старайтесь создавать дополнительную ценность, которая оправдывает сборы. Конечно, надо убедиться, что, если вы берете деньг за более качественный контент, то контролируете и гарантируете его. Критики набросились на Uber за сбор на сервис Safe Rides, который покрывает проверку водителей и другие меры безопасности, но явно халтурит.

• Рассмотрите потенциальные стратегии монетизации, принимая первые решения при разработке платформы. С момента запуска платформа должна быть устроена так, чтобы можно было контролировать возможные источники монетизации. Это решение прямо влияет на то, будет ли платформа открытой или закрытой. Например, если менеджеры надеются монетизировать платформу с помощью комиссии, они должны убедиться, что устройство платформы позволяет им контролировать сделки. Если менеджеры надеются монетизировать доступ к пользовательской базе, платформа должна контролировать поток данных о пользователях и каналы, по которым контент к ним попадает.

Как показала эта глава, монетизация — непростая задача. Ее решение докажет жизнеспособность платформы. Те, кто хочет запустить успешную платформу, не могут игнорировать темы, связанные с монетизацией, или уходить от нее, пока сетевые эффекты не заработали. Менеджеры платформы должны думать о потенциальных стратегиях монетизации с первого же дня и планировать свои решения о разработке платформы так, чтобы сохранять открытыми максимальное число возможностей монетизации как можно дольше.

Основные положения главы 6

• Платформа, которой грамотно управляют, может создавать дополнительную ценность четырьмя способами: через доступ к созданию ценности, через доступ к рынку, через доступ к инструментам и через курирование. Монетизация заключается в присвоении части созданной дополнительной ценности.

• Техники монетизации платформы включают взимание комиссионного сбора, платы за расширенный доступ, платы с третьих лиц за доступ к сообществу и оплату подписки за расширенное курирование.

• Один из самых рискованных выборов при монетизации заключается в решении, с кого требовать деньги: различие в ролях, которые играют разные пользователи, означает, что давление на них может привести к непредсказуемым сетевым эффектам.

• Учитывая сложность монетизации, менеджеры платформы должны принимать стратегии монетизации в расчет при принятии любого решения, связанного с устройством платформы.

Глава 7. Открытость. Можно и нельзя для пользователей и партнеров платформы

Wikipedia — чудо в мире платформ, общедоступная энциклопедия, за считаные годы превзошедшая привычные источники информации и ставшая самым популярным справочным сайтом в мире. Миллионы людей привыкли полагаться на нее как на полезный, повсеместно доступный, практически безграничный и очень надежный источник данных.

Кроме тех моментов, когда с надежностью не очень. И тогда результат может быть чудовищным.

Многие пользователи Wikipedia могут вспомнить любимые истории о кошмарных примерах дезинформации, встречающихся на сайте. Наверное, один из самых известных — статья под названием «Убийство Мередит Керчер». Она в основном известна благодаря именам двух людей, подозревавшихся многими в совершении этого преступления: американской студентки Аманды Нокс и ее итальянского возлюбленного Раффаэле Соллечито. Получив возможность, предоставляемую Wikipedia всем желающим, эту статью к настоящему времени отредактировали более 8 тыс. раз более 1 тыс. человек. И с момента преступления в 2007 г. занимались этим по большей части люди, убежденные в виновности Нокс и Соллечито. Хотя это сложное дело включало один обвинительный приговор, его пересмотр судом второй инстанции и второй обвинительный приговор, «сами себе редакторы» продолжали переписывать статью, удаляя упоминания о любых потенциально оправдывающих доказательствах и подчеркивая версию виновности Нокс и Соллечито.

Дискуссия по поводу статьи стала настолько ожесточенной, что в ней принял участие основатель Wikipedia Джимми Уэйлс. Он изучил материалы и опубликовал такое заключение: «Я только что прочел статью целиком и пришел к выводу, что самая важная критика процесса, исходящая из надежных источников, была исключена или представлена в негативном свете». Вскоре после этого он написал: «Я обеспокоен тем, что, с тех пор как я обратился к этой теме, даже меня начали обвинять в том, что я конспиролог». Хуже того, некоторые из редакторов, замешанных в искажении информации на странице Керчер, оказались участниками других сайтов, посвященных «хейтерству» в отношении Аманды Нокс. Так что даже иллюзия их объективности может быть исключена[90].

Проблема сохранения высокого уровня качества при максимальной доступности для пользователей, участвующих в создании контента, вытекает из проблем, связанных с управлением открытой моделью платформы. Увы, самое очевидное решение — сделать ее закрытой и установить строгий контроль участия — имеет существенные недостатки. Возведение барьеров на пути активного использования любой платформы снизит участие и может даже полностью загубить потенциал платформы как источника ценности.

Открытая? Закрытая? По канату над пропастью

В одной из первых дискуссий об открытости платформ в 2009 г. двое из авторов этой книги (Джеффри Паркер и Маршалл ван Альстин в сотрудничестве с Томасом Айзенманном) предложили исходное определение открытости.

Платформа является «открытой» в том случае, если нет никаких ограничений на участие в ее развитии, коммерциализации или использовании либо любые ограничения — например, требование следовать техническим стандартам или оплатить лицензионный взнос — разумные и недискриминирующие, применяются одинаково ко всем потенциальным участникам платформы[91].

Закрытость не означает абсолютного запрета внешних участников на платформе. Она также может включать создание настолько обременительных условий участия, что потенциальные пользователи откажутся от него, либо требование настолько высокой оплаты («ренты»), что величина прибыли, получаемой от участия, окажется ниже затрат[92]. Выбор между открытостью и закрытостью — не выбор между черным и белым. Между двумя крайностями есть целый спектр вариантов.

Определение точной степени открытости, несомненно, является одним из самых сложных и важных решений, которые должен принять платформенный бизнес[93]. Это решение затрагивает участие пользователей, разработчиков, монетизацию и правила работы платформы. Это проблема, с которой Стив Джобс боролся всю свою карьеру. В 1980е он совершил ошибку, решив оставить Apple Macintosh закрытой системой. Конкурент Microsoft открыла свою менее изящную систему для сторонних разработчиков и выдала лицензии ряду производителей компьютеров. Нахлынувшая волна инноваций позволила Windows захватить долю рынка ПК, потеснив Apple. В 2000х Джобс смог обеспечить баланс: он открыл операционную систему iPhone, сделал iTunes доступным на Windows и захватил львиную долю рынка смартфонов у таких соперников, как Nokia и Blackberry[94].

Джобс любил описывать дилемму «открытость/закрытость» как выбор между «фрагментированным» и «интегрированным». Эти термины исподволь склоняют решение спора в пользу закрытой, контролируемой системы. Он не был полностью неправ: чем более открыта система, тем более фрагментированной она становится. Создателю гораздо сложнее монетизировать открытую систему и контролировать входящую в нее интеллектуальную собственность. И все же открытость способствует инновациям.

С этими побочными эффектами непросто совладать. Последствия выбора неверного уровня открытости в любом направлении могут быть суровыми, как показывает взлет и падение социальной сети MySpace.

Полузабытый MySpace был лидирующей социальной сетью до запуска Facebook в 2004 г. и оставался таковой до 2008 г. Уже в первые свои дни он предлагал функционал, который знаком пользователям современных соцсетей. Его создатели разработали множество функций, например внутренний обмен сообщениями, рекламные объявления, просмотр видео, караоке, легкая настройка «рекламного самообслуживания» с помощью простого онлайнменю и т. д.

Но изза ограниченных технических ресурсов эти функции изобиловали багами, которые оставляли у пользователей неприятные впчатления[95]. А неудачная идея закрыть сайт для внешних разработчиков сделала решение этой проблемы практически невозможным. Крис Девольф, сооснователь MySpace, вспоминал искаженный ход мысли создателей компании в интервью 2011 г.: «Мы пытались создать все функции на свете и говорили: “Так, мы можем это сделать, зачем нам допускать третью сторону?” Нам стоило выбрать 5–10 ключевых функций, полностью на них сосредоточиться и позволить другим людям вносить инновации во все остальное».

Facebook не повторила эту ошибку. Как и MySpace, она изначально была закрыта для инноваторов извне. Сеть открылась для пользователей доткомов в 2006 г. Это помогло Facebook начать конкурировать с MySpace. Тренд можно отследить на рис. 7.1, который показывает ежедневный средний охват доли пользователей интернета двумя платформами в 2006м и начале 2007 г., когда MySpace еще доминировала среди социальных сетей.

Рис. 7.1. Рыночное доминирование MySpace по сравнению с Facebook в 2006м и начале 2007 г. © 2015, Alexa Internet (www.alexa.com)

Когда в мае 2007 г. Facebook запустила свою платформу, чтобы помочь разработчикам создавать приложения, начался большой сдвиг. Быстро сформировалась экосистема партнеров, желающих расширить возможности Facebook[96]. К ноябрю 2007 г. на сайте было 7 тыс. сторонних приложений[97]. Заметив, как этот поток увеличивает привлекательность соперника, MySpace сделала свой ход, открыв доступ разработчикам в феврале 2008 г. Но ситуация уже изменилась, как видно из рис. 7.2. Facebook одержала победу над MySpace в апреле 2008 г. и сегодня уверенно доминирует среди социальных сетей.

Рис. 7.2. Facebook быстро догоняет MySpace после открытия платформы для разработчиков в мае 2007 г. © 2015, Alexa Internet (www.alexa.com)

Если бы MySpace раньше открыла доступ огромному сообществу внешних разработчиков, прежде всего тех, кто располагал технологиями мирового уровня в области особенных функций, которые хотела развить MySpace: рекламные объявления, эффективный спамфильтр и удобные для пользователей инструменты общения, — она могла бы получить щедрые предложения. И пожалуй, тогда MySpace и Facebook до сих пор были бы примерно на равных.

С первого взгляда может показаться, что причина проблем MySpace противоположна причине проблем Wikipedia: коллективная энциклопедия борется с последствиями излишней открытости, а MySpace развалилась в результате излишней закрытости. Это отчасти верно, но полная история куда сложнее. В некоторых других важных сферах MySpace была слишком открытой.

Например, система рекламного самообслуживания MySpace обеспечивала слишком легкое проникновение на платформу большого объема неуместного контента, включая порнографию, доступную пользователям любого возраста. Недостаток контроля над подобными материалами делал MySpace менее привлекательной для многих пользователей и даже привел к тому, что несколько прокуроров штатов начали проводить расследования. В сочетании с неспешным открытием MySpace для внешних разработчиков приложений этот недостаток курирования контента помог ускорить провал платформы.

Создание одновременно слишком открытой и слишком закрытой платформы кажется чемто невероятным, но MySpace в этом преуспела.

Экосистема платформы и варианты открытости

Как понять, какие решения об открытости платформы должны принять ее менеджеры? Для начала вспомним ключевые элементы платформы, рассмотренные в главе 3. Платформа по сути — инфраструктура, разработанная для облегчения взаимодействий между производителями и потребителями ценности. Два этих основных типа участников используют платформу, чтобы найти друг друга и приступить к обмену — сначала информацией, а затем, при желании, и продуктами на валюту какоголибо вида. Производители и потребители собираются на платформе, чтобы принять участие в ключевом взаимодействии, которое является основой миссии платформы, заключающейся в создании ценности. Со временем могут появиться другие типы взаимодействий, которые сделают ее еще полезнее и привлекут новых участников.

С точки зрения этой базовой структуры очевидно, что оживленная и здоровая платформа зависит от ценности, которая создается партнерами, находящимися вне ее. Если платформа слишком закрыта, партнеры не могут или не будут принимать участие в создании ценности, которая необходима для взаимовыгодного обмена[98].

Рассмотрим сайт YouTube, принадлежащий Google. Поскольку система крайне открыта, она стала доступным источником как коммерческих, так и любительских видео и предлагает широкий ассортимент контента, начиная с самого нелепого и заканчивая практичным, политическим и вдохновляющим. Без своей коллекции пользовательского контента YouTube зависел бы от одного или нескольких коммерческих источников видеоматериала. Со временем, скорее всего, он преобразовался бы в систему распространения, схожую, например, с Hulu, а не в истинную платформу. Но как мы заметили и как показывают примеры MySpace и Wikipedia, открытость — понятие растяжимое. Решения о ее степени и форме важны и сложны.

Есть три задачи, для которых разработчикам и менеджерам платформы необходимо принять решения о степени открытости.

• Решения, касающиеся участия менеджеров и спонсоров.

• Решения, касающиеся участия разработчиков.

• Решения, касающиеся участия пользователей.

Каждый вариант подразумевает свои уникальные результаты и последствия. Рассмотрим их по очереди.

Участие менеджеров и спонсоров

Если говорить о структуре и функционировании, то за каждой платформой стоят два лица: компания, которая управляет ею и непосредственно занимается пользователями, и та, которая оплачивает платформу и сохраняет юридический контроль над технологией. Во многих случаях эти функции выполняет одна компания. Facebook, Uber, eBay, Airbnb, Alibaba и многие другие одновременно являются менеджерами и спонсорами компании. В данной ситуации контроль над платформой, включая решения по поводу ее открытости, полностью ложится на плечи менеджера/спонсора.

Но бывает и так, что эти две функции выполняют разные люди или организации. Менеджер платформы организует и контролирует взаимодействия производителей и потребителей, а спонсор платформы — ее архитектуру и в целом интеллектуальную собственность, лежащую в основе платформы (например, программный код, который управляет ее работой), и распоряжается остальными правами. Когда менеджер и спонсор — разные лица, менеджер ближе к отношениям производителей и потребителей, а также сторонним разработчикам, которые могут быть полезны платформе. Так менеджер получает значительное влияние на функционирование платформы. Но в целом у спонсора куда больше юридического и экономического контроля над платформой, поэтому ему принадлежит большая доля власти над ее долгосрочной стратегией.

И менеджер платформы, и ее спонсор могут быть как одной компанией, так и группой компаний, что создает дополнительные вопросы контроля и открытости[99].

На рисунке 7.3 показаны четыре модели управления и спонсирования платформ. Порой одна компания одновременно управляет и спонсирует платформу. Мы называем это собственнической моделью. Например, все комплектующие, ПО и соответствующие технические стандарты операционной системы Macintosh и iOS находятся под контролем Apple.

* Устройства, размещаемые над телевизором и служащие основой для интерактивных систем связи. Прим. ред.

Рис. 7.3. Четыре модели управления и спонсирования платформы. На основе материалов Opening Platforms: How, When and Why / Eisenmann T., Parker G., Van Alstyne M.[100]

Иногда группа компаний управляет платформой, а спонсирует ее одна компания. Это лицензионная модель. Например, Google лицензирует «исходную» операционную систему Android и поощряет ряд производителей создавать устройства, которые подсоединяют потребителей к платформе. Эти производители, включая Samsung, Sony, LG, Motorola, Huawei и Amazon, получают лицензию Google для управления интерфейсом, связывающим производителей и потребителей.

В другихслучаях одна компания управляет платформой, а спонсируют ее несколько других. Это совместная модель. Так, платформа бронирования туров Orbitz была запущена в 2001 г. как акционерное общество, спонсируемое советом ведущих авиакомпаний, чтобы бросить вызов стартапу Travelocity. Платформа поиска вакансий CareerBuilder была создана совместно в 1995 г. (изначально под названием NetStart) тремя издательскими группами для размещения рекламных объявлений о поиске сотрудников.

Наконец, иногда одна группа компаний управляет платформой, а другая спонсирует ее — это долевая модель. Например, у Linux, операционной системы с открытым кодом, много и спонсоров, и менеджеров. Она, так же как и системы Mac и iOS, объединяет разработчиков приложений и других производителей с миллионами потребителей. Среди корпоративных спонсоров Linux можно назвать IBM, Intel, HP, Fujitsu, NFC, Oracle, Samsung и многие другие компании, а среди менеджеров — десятки разработчиков устройств: TiVo, Roomba, Ubuntu, Qualcomm и многих других.

Иногда определенная платформа может сменить свою модель в зависимости от требований бизнеса и структуры рынка. Возьмем, например, историю кредитной карты Visa, которая является платформой, позволяющей продавцам и потребителям переводить друг другу денежные средства. Она была создана в 1958 г. как собственническая платформа под названием BankAmericard, ее спонсором и менеджером был Банк Америки. В 1970 г. платформа взяла название Visa и была преобразована в акционерное общество, независимо управляемое и спонсируемое несколькими банками. В 2007 г. Visa стала самостоятельным юридическим лицом и перешла на собственническую модель. Теперь она сама себе спонсор, а не поддерживается внешними организациями.

Как вы видите, эти четыре модели участия спонсоров и менеджеров, по сути, являются различными формами открытости. Собственническая модель обеспечивает максимальный контроль и предлагает наиболее закрытую систему управления, что видно на примере управления операционной системой Mac компанией Apple. Лицензионная и совместная модели, по сути, открыты с одной стороны и закрыты с другой, а долевая, примером которой является Linux, создает платформу, которая открыта широкому кругу спонсоров и менеджеров.

Кто в выигрыше? Кто в проигрыше? Какая из этих четырех моделей наиболее выгодна для спонсоров платформы? А какая больше подходит менеджерам? Какая модель порождает самый сильный поток предсказуемого, контролируемого дохода? Было бы здорово дать точный, подходящий всем ответ на эти вопросы, но, как обычно и бывает в случае с бизнесом, ответ звучит так: «Это зависит от обстоятельств».

Собственническая модель, с огромным успехом используемая Apple, может показаться мечтой любой платформенной компании. Во всяком случае, она позволяет вам охватить весь рынок и собрать всю прибыль, которую генерирует платформа. Логичный способ достичь этого — создать свой технологический стандарт и удерживать полный контроль над ним. Это возможно, но в реальном мире не всегда выгодно в долгосрочной перспективе[101].

Классический пример — так называемая война видеокассет 1970–80х, во время которой друг с другом сражались две технологические платформы: стандарт видеокассет Betamax, который спонсировала компания Sony, и стандарт VHS, который спонсировала JVC. В отличие от большинства сегодняшних платформ, эти стандарты доинтернетовской эпохи не создавали онлайнпространство, где производители и потребители могли бы объединяться для взаимодействия. Но их можно считать платформами, поскольку они формировали технологические системы, позволяющие многочисленным производителям (в основном кино— и телестудиям) продавать свои продукты потребителям. Они столкнулись со многими стратегическими вызовами, схожими с теми, что встают перед платформами нашего времени, работающими в интернете.

С точки зрения технического качества платформа Betamax была немного лучше, предлагала более четкое изображение и более длительное время записи. Но результат войны был предопределен различными стратегиями спонсорства/менеджмента, выбранного противниками.

Sony выбрала собственническую модель, чтобы удерживать контроль над стандартом Betamax, решив, что в долгосрочной перспективе лучшее качество выиграет на рынке. Но этого не произошло. JVC использовала лицензионную модель, позволив множеству производителей создавать проигрыватели и плееры VHS. По мере того как производство увеличивалось, цены падали, делая устройства VHS более привлекательными для потребителей. Чем больше устройств поддерживало стандарт VHS и чем больше потребителей владели проигрывателями VHS, тем больше студий и других создателей контента выпускали продукты в формате VHS, а не Betamax. Возник цикл обратной связи, который дал VHS существенное, постоянно растущее преимущество перед Betamax. К середине 1980х производители, выбравшие стандарт VHS, начали доминировать в сфере VCR. При этом сама JVC получила весьма скромные доходы от этой победы: создание оригинального стандарта VHS не привело к крупному или длительному потоку прибыли.

Годами позже Sony была втянута в новую войну форматов с иным результатом — впрочем, оказавшимся в долгосрочной перспективе не лучшим для японского гиганта. В середине 2000х, когда видеокассеты уступили дискам (DVD), стандарт высококачественного видео Bluray от Sony вступил в борьбу со стандартом HDDVD, продвигаемым компанией Toshiba. Sony решила прибегнуть к той же собственнической модели, которую она использовала в случае Betamax. И тут она выиграла борьбу, в основном благодаря успешному внедрению игровой консоли PlayStation 3, которая допускала использование дисков Bluray и сделала этот стандарт одновременно доступным миллионам потребителей.

К прискорбию Sony, эта победа оказалась недолговечной. Через несколько лет после триумфа Bluray потребители все активнее переходят с просмотра DVD на онлайнпросмотр, что делает доминирование Bluray все менее важным фактором. Какой урок можно из этого извлечь? Если, как Sony, вы планируете вступить в войну стандартов, надеясь доминировать на рынке с собственнической моделью, вам лучше выиграть, причем быстро: следующая модная новинка вытеснит ту технологию, с которой вы пытаетесь победить.

История Visa — еще одной платформы, которая возникла в доцифровую эпоху, — показывает некоторые другие проблемы, связанные с различными моделями управления и спонсорства. В те годы, когда Visa спонсировалась консорциумом крупных банков, она достигла существенных успехов как ведущая компания по выпуску кредитных карт. Но со временем эта модель управления оказалась слишком громоздкой. Когда несколько компаний спонсируют платформу и принадлежит она нескольким компаниям, то ключевые решения должны быть одобрены советом собственников, чьи цели и предпочтения могут различаться. По своему устройству это неэффективная система управления. Вот почему собственники Visa согласились на отделение бизнеса как самостоятельного юридического лица, что гарантировало возможность быстрее принимать конкурентные решения.

Внутренняя громоздкость многоспонсорского принятия решений может повлиять на элегантность, простоту и удобство использования технологии. Долгая история войны ПК между собственнической моделью Apple и так называемым Wintelстандартом Microsoft ярко иллюстрирует тот факт, что стандарт, контролируемый одной компанией с единой эстетикой и единым техническим ви дением, может вызывать к жизни более привлекательные, интуитивные инструменты, чем коллектив конкурентов, где каждый имеет свои подходы к разработке. Apple также стала куда более доходной и ценной компанией, чем любая из мира Wintel, несмотря на то что ее рыночная доля продаж компьютеров никогда не достигала уровня конкурентов.

iPhone от Apple в целом считается более элегантным и удобным для пользователя, чем любой смартфон, созданный с использованием менее строго контролируемого Google стандарта Android. Это особенно заметно сегодня, когда Android Open Source Platform (AOSP) позволяет любой заинтересованной компании проводить эксперименты и вносить изменения. AOSP — платформа, используемая Amazon для создания Kidle Fire и китайской компанией Xiaomi для ее мобильных телефонов.