Бизнес и/или любовь. Шесть историй трансформации лидеров: от эффективности к самореализации Лукина Ольга
А он всего-то хотел регламентировать количество командировок в месяц и оставить за собой право отдыхать несколько часов на следующий день после длительных полетов. Удивительно, хотя раньше такой практики в компании не было, но руководство пошло ему навстречу. После некоторого периода переговоров и торгов его условия были приняты, и он организовал свою работу комфортно для себя. Несмотря на ответственную должность и серьезный объем нагрузок, он мог работать с удовольствием.
С ужасом он вспоминал тот момент выбора, когда он чуть было сам не воспроизвел кошмар своего детства.
Наличие такого негативного внутреннего цензора сначала лишает человека свободы, права и воли выбирать то, что ему нужно, смотреть на мир трезво. После этого он — готовый кандидат на роль Жертвы корпоративной культуры.
Без внутреннего стержня человек невероятно уязвим к внешним требованиям. Именно эти люди становятся корпоративным планктоном. Опустошенные и лишенные настоящего смысла в жизни, они находят для себя новый невротический смысл в перманентной конкурентной борьбе и погоне за материальными благами.
Но в этой борьбе победитель не получает ничего. Если нет контакта с собой, никакие материальные блага не дадут ощущения счастья. Как раз на таких людях отыгрываются корпорации: на них зарабатывают, а потом выбрасывают как шлак.
Хочу отметить, что противопоставление желания материального благополучия, карьерного успеха желанию гармоничной человеческой жизни совершенно некорректно. Два этих стремления можно реализовывать одновременно. Но для этого важно сначала вернуть себе внутри право на свою ценность и свободу выбирать то, что нужно именно тебе.
Корпорации бывают разные, бывают со здоровой культурой, бывают с откровенно больной. На мой взгляд, большинство компаний имеют все же мозаичную структуру, в которой островки адекватных деловых и человеческих отношений сосуществуют с островками силовых игр и манипуляций. Я думаю, что в таких организациях можно выстроить грамотные и относительно гармоничные отношения на определенное время. Тем более что мы не обязаны срастаться с компанией на всю жизнь. Мы можем оставаться в ней только до того момента, пока организационные цели совпадают с нашими собственными целями в профессиональном развитии.
Многие проблемы происходят из того, что люди эмоционально безграмотны. Поэтому не умеют элегантно, доброжелательно, но достаточно четко формулировать свои потребности. Обозначать свои условия при заключении контрактов, дабы чувствовать себя комфортно. Не умеют управлять конфликтами, грамотно разрешать их. Кто-то все время скандалит, но для большинства людей конфликт — это что-то страшное. А ведь конфликты — неотъемлемая часть жизни.
Собираются маститые профессионалы — с разным опытом, с разными характерами, привычками, стереотипами. Если люди относительно здоровы и корпоративная культура поддерживает здоровые ценности, то умение правильно повести себя в конфликте, с уважением выразить свою позицию и выслушать позицию другого человека может привести к снижению напряжения, к пониманию и взаимоприемлемому решению.
Если мы хотим развиваться в структуре большой корпорации, опираясь на ее возможности, работать над масштабными проектами, мы должны повышать свой эмоциональный интеллект, чтобы быть готовыми к доброжелательному и эффективному деловому сотрудничеству с другими людьми. Чтобы уметь при необходимости провести личностные границы и отстоять свое профессиональное и человеческое достоинство.
Но если корпоративная культура больна — не надо себя расходовать впустую. В этом случае я могу порекомендовать только одно: расстаться с компанией, и как можно быстрее.
За последние четыре года многие европейские менеджеры Россию покинули. В массе своей они несли более здоровую, эмоционально сбалансированную деловую культуру. С уходом западного менеджмента во многих компаниях даже тот тонкий налет цивилизованности, который был, — слетел.
И снова в полный рост актуализировались силовые игры, манипуляции. Работать людям в таких компаниях стало тяжелее. Это стало больше похоже на выживание. Количество высокооплачиваемых рабочих мест в связи с сокращением бизнеса уменьшилось, конкуренция стала жестче. Происходит возврат к примитивным силовым взаимоотношениям. И только немногие лидеры, несмотря на сложности меняющейся на глазах реальности, продолжают удерживать в своих компаниях человеческую обстановку.
Моя профессиональная позиция такова. Все происходящее — это совершенно не повод для отчаяния. Это повод для развития себя. Лучшая инвестиция — это инвестиция в свое физическое и эмоциональное здоровье, в знания.
Чем более мы личностно устойчивы и профессионально ценны — тем больше у нас возможностей, даже в самые неблагоприятные объективные периоды.
Лидеры хотят построить великие компании
Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.
Джим Коллинз. От хорошего к великому
Не стоит демонизировать корпоративный мир. Выше мы обсудили, как сотрудники могут искажать реальность из-за своего неблагополучного сценария, и тогда для них всякая компания будет некомфортной. Но бывает и по-другому.
Компании действительно могут иметь неблагополучную и даже откровенно больную культуру, когда любая адекватная попытка человека найти взаимопонимание с руководством приводит к эскалации агрессии и вытеснению его из команды. Причем даже значимому для бизнеса и ценному сотруднику компания может дать понять, что его интересы и потребности — ничто.
С точки зрения бизнеса, это вариант самоповреждающего поведения со стороны руководства, потому что найти сегодня на рынке сложившихся профессионалов, которые при этом еще были бы личностно адекватными и самомотивированными людьми, очень непросто. Это золотой фонд. Но, видимо, для компаний с больной культурой ценно другое.
У компаний, так же как и у людей, тоже есть свои сценарии, в них заложены не только сильные стороны родителей компании, но и их внутренние конфликты.
Лидеры амбициозны. Многие хотят построить великие компании. Зачастую эти амбиции обоснованны, они имеют этот потенциал. Но, по моему глубокому убеждению, деструктивные лидеры такую компанию построить не смогут. Ни для кого не секрет, что сегодня конкурентоспособность компании на рынке определяется не только правильной бизнес-идеей, но и интеллектуальным капиталом компании, а его создают живые люди, которые в этой компании работают. Для того чтобы люди могли творить, для них нужно создать здоровую обстановку.
На рациональном уровне лидер может вполне ясно понимать это и даже пытаться создать в команде атмосферу партнерства и сотрудничества. Но на практике он «почему-то» начинает либо Преследовать, либо Спасать людей. В итоге вместо сплоченной эффективной команды получается группа людей, в которой нет ни доверия, ни синергии, но начинают цвести манипуляции, обеспечивающие властные и «шкурные» интересы отдельных руководителей. Дальше этот паттерн взаимодействия каскадом спускается на более низкие уровни компании, делая культуру больной. Менеджеры все больше начинают решать отнюдь не задачи, которые бы усиливали целесообразность бизнеса. В эмоционально небезопасной обстановке людей больше интересует, как угодить боссу, как укрепить свое влияние, как скрыть свои ошибки…
Лидеры могут прочитать умные книжки по корпоративному управлению, поучиться ведению бизнеса за рубежом и попытаться перенести успешный мировой опыт в свой бизнес. Но пока сами они остаются деструктивными, то, несмотря на все их усилия, у них получаются только маложизнеспособные копии.
Лидеры злятся и не могут понять — почему? Как правило, виновными становятся сотрудники, консультанты или «плохой» рынок. А на самом деле — причина у них внутри. Их словно раздваивает.
На рациональном уровне они декларируют здоровые ценности. Они могут провозглашать правильные цели и светлую миссию компании. Они харизматичны, говорят красиво и заразительно. Часто и сами верят в то, что говорят.
Но в реальности их иррациональная часть будет толкать их делать то, что они привыкли. Действовать по сценарию. Удивительным образом этот внутренний конфликт деструктивных лидеров отражает бессмертная фраза В. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Сценарий, пока он не осознан и не проработан, из своих цепких лап, увы, не выпускает никого. Такое расщепление лидера-руководителя вводит в недоумение команду и сотрудников. В конечном счете люди начинают подстраиваться под иррациональные действия своего лидера.
Люди реагируют не на то, что лидер говорит, а на то, что лидер делает. Это закон психической жизни.
Крючок для нарциссических психологов
А король-то голый!
Х. -К. Андерсон
Деструктивные лидеры плохо реагируют на критику. Но если к лидерам, Спасающим мир, и Бунтарям ключ еще можно подобрать, то найти подход к Тиранам на практике удается весьма редко.
Не признавая своей двойственности и эмоциональной израненности, они иногда приглашают психологов, коучей, психотерапевтов, чтобы те поработали с их командой, которая «недотягивает»: повысили мотивацию директоров, снизили степень враждебности и недоверия в команде, увеличили лояльность сотрудников к компании… В последние годы это стало модно. Некоторые компании даже принимают психологов в штат.
Способен ли психолог остановить регресс и оздоровить корпоративную культуру? Нет, конечно. Эта задача для психолога совершенно непосильная, бессмысленная и в основе своей невротическая.
Чтобы что-то изменилось внутри компании, ее босс должен сам быть живым, прогрессивным человеком, открытым к критике и личностным изменениям. Если же он не готов понять, что прежде всего из-за его невротизма менеджмент в компании не очень здоровый и что он не столько развивает людей, сколько подавляет их, — ничего не произойдет. И очередной психолог будет отбракован как неэффективный и бесполезный.
Когда босс, защищенный властью и статусом, сидит в своем кабинете, как небожитель, и не хочет слышать никакой критики в свой адрес, а вокруг вьется толпа льстецов, рисующих ему идеальные картины бизнеса, о каком улучшении может идти речь? В такой ситуации «король» может долго не догадываться, о том, что он уже давно «голый». В этом случае психолог, тем более штатный, превращается в инструмент дополнительной эксплуатации рабочей силы. А это уже просто неэтично.
Чтобы что-то сдвинулось с мертвой точки, психотерапевт должен быть независимым, а босс должен взять свою часть ответственности за то, что происходит в компании. Он должен быть готов начать изменения с себя. Он должен стать примером для своей команды не на словах, а на практике. Тогда только с лидерами и членами их команды можно начинать работать. Это ключевое условие.
Тогда будет синергия. Это будет честно. Будет удовольствие и удовлетворение от результатов как у лидера, так и у терапевта.
В бизнесе побеждают деструктивные лидеры?
Сумасшедшие всегда лучше, чем здоровые, достигают своих целей. Происходит это оттого, что для них нет никаких нравственных преград, ни стыда, ни справедливости, ни даже страха.
Л. Н. Толстой. Дневники
Деструктивных лидеров в сегодняшнем бизнесе больше, и, увы, они определяют правила игры. Вернее, игру без правил. Побеждает тот, кто наглее и сильнее, чей пиар более бойкий и агрессивный. Невротическое общество, фокусированное на внешних достижениях, только усиливает деструктивных лидеров в их сценариях.
Особенно отравляют деловую обстановку Тираны. Они жестко конкурируют со своими партнерами, подавляя, прогибая, подставляя. Они категорически не понимают преимуществ ведения дел с позиции: «Я — выиграл, ты — выиграл». В их невротической жизненной парадигме кто-то из партнеров обязательно должен быть сверху, а другой, соответственно, снизу. По этим причинам с ними очень трудно сотрудничать.
Даже если ты им интересен и партнерство сулит быть взаимовыгодным, им непременно нужно тебя прогнуть. Начиная с этапа заключения контракта, они легко меняют его условия в одностороннем порядке, а потом настаивают, чтобы ты это принимал как норму.
Не надо обольщаться: на рациональном уровне они могут говорить правильные слова, но бессознательно они все равно стремятся поставить тебя в невыгодное и зависимое от них положение. В противном случае они будут чувствовать себя «нагнутыми» и уязвимыми. В силу своего сценария они ожидают от контрагента только подлости и нечестности и поэтому превентивно стремятся его обезвредить.
А если их заставляют с собой считаться — они негодуют, грозят прекратить еще не начавшиеся деловые отношения и обвиняют в неадекватности.
Если деловой контракт с таким деструктивным партнером все же удалось заключить, это еще ничего не значит. Он стремится менять условия уже в процессе партнерства, а когда наступает время заплатить по счетам, деструктивный лидер будет искать возможность обесценить, к чему-то придраться, чтобы заплатить не всю сумму или не заплатить совсем. Дело не в экономии, это принцип. При этом он искренне убежден в том, что проблемы с договороспособностью и адекватностью не у него, а у других.
Лидеры-Тираны искажают таким образом реальность. Этот феномен в поведении невротичных личностей Фрейд назвал проекцией. Деструктивные лидеры преследуют своих партнеров за те грехи, которые неосознанно совершают или собираются сотворить в будущем сами. Это удивительно, но это факт.
Лидеры, которые живут и делают свое дело, опираясь на здоровые ценности, воспринимаются большинством как чудные и старомодные. Считается, что с такой жизненной позицией в сегодняшнем конкурентном мире успеха достичь невозможно.
Я с этим утверждением решительно не согласна и считаю его ущербным. Во-первых, оно опирается на миф о всеобщем дефиците. С детства большинству людей внушают, что в мире недостаточно для всех ресурсов, возможностей, любви и что получить это сможет только тот, кто первый схватит, отберет и сумеет удержать. К реальной картине мира это не имеет отношения. Но из этих ложных утверждений берут начало культ силы, ожесточенная конкуренция, враждебность и жадность.
Во-вторых, важно определиться с тем, что все-таки является настоящим успехом. Вероятно, в краткосрочной перспективе деструктивные лидеры заберут лучшую долю рынка, заработают больше денег и узурпируют больше власти.
А в динамике всей жизни куда, с кем и с чем они придут? Что скрывается за фасадом их успеха? Этого вопроса я уже касалась во «Введении» и в разделе о невротических ценностях в невротическом обществе. Этот вопрос волнует практически всех героев этой книги.
Нам в жизни все время приходится выбирать и платить цену за свой выбор. Как правило, у нас есть выбор, вести дела с деструктивным лидером или нет. Важно разобраться в собственных амбициях, целях и ценностях. Что ты хочешь получить? Какую цену ты готов за это заплатить? Как ты хочешь взаимодействовать с партнерами по бизнесу? Как ты хочешь себя чувствовать, делая свое дело?
Если ты решаешь взаимодействовать с деструктивным лидером, нужно быть готовым в каждый момент отстаивать свои личностные границы и интересы дела, не теряя при этом собственного достоинства. Если договориться с Тираном не получилось, нужно уметь вовремя уйти. Сделать правильный выбор непросто, но не сделать его вовремя — это будет больно и горько.
Если Тиран втянет тебя в свою жестокую психологическую игру, в развязке ты не получишь ничего, кроме потерь и разочарования. В ожесточенной борьбе по его правилам тебе его никогда не победить, потому что у него нет ни этических ограничений, ни сострадания. Собственно, к этому и сводятся его преимущества.
Опять вспоминаются классические, абсолютно откровенные вестерны времен Джона Вейна, Гэри Купера и позже Клинта Иствуда. Столкнувшись с Тираном на узкой дороге, порой, для того чтобы его остановить, герою оставалось его только уничтожить. Чтобы не быть уничтоженным самому.
Эти герои завораживают зрителей и по сей день потому, что они оставались людьми со своей устойчивой здоровой ценностной базой, внутренней свободой и ответственностью, несмотря на жестокую реальность.
Не дай бог нам оказаться в такой реальности.
Доброжелательная сдержанная сила
Я много раз встречалась в своем кабинете с людьми, которые сильно пострадали от преследований деструктивных лидеров. Многие из них также были лидерами по своей природе, но безусловно, не настолько пораненными и опасными. Они больше были склонны спасать или бунтовать, чем тиранить. Меня интересовал вопрос: почему эти умные и сильные люди позволяли втянуть себя в разрушительную игру?
Оказалось, что виной тому были два глубинных детских страха. Первый — оказаться лузером. Заключенные в парадигму невротических отношений, они видели только три варианта развития событий: победить Тирана, прогнуться под него или уйти «с поджатым хвостом». Понятно, что из этих трех вариантов первый казался наиболее привлекательным. Но только казался.
Их сознание совершенно не допускало варианта отказа от больного и безнадежного партнерства, ухода с чувством собственного достоинства, с ощущением своей силы и внутренней правоты.
Второй страх — страх проявить собственную силу, чтобы себя защитить. Лидеры из этой категории более всего опасались в своем противостоянии уподобиться Тиранам. Находясь в рамках своего сценария, они совершенно упускали тот факт, что личностная сила может быть не только агрессивной и повреждающей. У людей эмоционально здоровых она может быть доброжелательной и сдержанной, и при этом более эффективной.
И те, и другие попадали в ловушку своих внутренних ограничений, тратили свои нервы, время, свою жизнь на то, чтобы доказать Тирану, что он не прав. По сути, они становились в позицию просящих. Они принимали роль жертвенного «борца за правду» в драматической, а иногда и трагической сценарной пьесе Тирана, с которым себя связали.
В такой ситуации ни один из возможных победителей, по большому счету, не получит ничего.
Тиран — по своим причинам, борец за справедливость — по своим. Каждый отрабатывал свой сценарий, вместо того чтобы жить и созидать.
Настоящее мужество и личностная сила — быть внутренне свободным и не позволять никому сталкивать себя со своего пути, выбирать только то, что нужно тебе. Это настоящая победа.
Если мы верим, что жизнь — это только борьба, то это из-за наших же собственных бессознательных сценарных ограничений.
Глядя на мир трезво и открыто, можно увидеть лидеров, которые делают свой бизнес, ведя честные партнерские отношения. Они открыты к диалогу и сотрудничеству. Они не ищут поединка, они хотят синергии.
Когда лидер ищет эффективности — он ищет своей целостности
Люди, подобные вам, делают полезное дело, привлекая внимание других людей к необходимости быть более осведомленными и уделять внимание своим эмоциям.
Далай-лама. Мудрость Востока и Запада
Миром, увы, не правит разум. Люди не учатся на ошибках, за которые уже было дорого заплачено. Напротив, я вижу, как большинство лидеров и людей, следующих за ними, все больше увязает в невротических ценностях. Они отбирают у себя будущее, выбирают пустоту.
Разрастаются безликие корпорации, в которых безликие сотрудники меняют свои жизни на сверхэффективность, власть и деньги. Средний и мелкий бизнес тянется равняться на них.
Я тем не менее уверена, что бизнесы, во главе которых стоят созидающие лидеры, будут продолжать возникать и расти. Именно у них есть огромный потенциал в стремительно меняющемся мире XXI века. Они живые и гибкие, они могут использовать происходящие изменения как возможность для развития людей и дела. Энергия созидающего лидера, который идет к своей самореализации, — мощная. Это энергия живой природы.
Бизнес-эффективность созидающего лидера основана на сбалансированности всей его жизни; в бизнесе он стремится опираться на сотрудничество с эмоционально грамотными последователями. Ведь «палка-погонялка» срабатывает только с людьми, которые это позволяют, а эффективность материальных стимуляторов сильно ограничена во времени. С помощью кнута и пряника еще никому не удалось сделать сотрудников самомотивированными.
Если ваши ценные сотрудники — Жертвы и живут в страхе, то они не могут самореализовываться и свободно творить. С такими людьми компания вряд ли сможет вырваться вперед, быть инновационной и стать великой.
В этом состоит основная бизнес-мотивация для личностного развития лидера.
Миф о рациональности бизнес-лидеров вызывает у меня улыбку. Более чувственных, страстных и мечтающих людей я не встречала в своей жизни.
При этом деструктивные лидеры, в силу своих внутренних запретов, убеждены в незначимости чувств. Чувственность у них ассоциируется со слабостью, женственностью и истеричностью.
Это приводит к плачевным последствиям. Они не понимают и вытесняют свои чувства, они совершенно не привыкли к рефлексии. Их неудовлетворенные жизненно важные потребности и неосознанные «запретные» чувства скапливаются внутри, создавая напряжение, которое приводит к реактивности в поведении и к мощным эмоциональным взрывам.
Поэтому лидеры бросают в ярости стулья и кричат на подчиненных. Поэтому они говорят одно, а делают другое. И сколько бы лидеры потом ни пытались обосновать свою деструкцию внешними причинами — суть от этого не изменится.
На удержание этого «джинна» внутри расходуется масса жизненной энергии, лидер ослабляет этим свою эффективность.
Это не имеет отношения к рациональности, происходит рационализация, то есть попытка завуалировать, скрыть от себя реальность, истинную ситуацию. В этом кроется причина неудовлетворенности и неэффективности лидера.
Они действительно могли бы сделать гораздо больше, и, главное, — с совершенно другими ощущениями. Эмоциональная безграмотность дорого стоит лидерам, их бизнесам, их близким.
Иерархия потребностей Маслоу отражает эволюцию потребностей человека с самого момента его рождения. Сначала ребенку нужно, чтобы он был защищен, согрет, накормлен. Следующий этап: детенышу необходимо, чтобы мать смотрела на него с любовью, улыбалась ему. Третий этап: человек уже что-то может, формируется самостоятельность, появляются интересы, идеи, взгляды. Подросток требует, чтобы с ним считались, и бунтует, когда не получает отклика. Так проявляется потребность в уважении. Ребенка надо вписывать в жизнь социума, но не повреждая, не унижая и не пугая. Далее наступает юность, и это уровень осознания собственной принадлежности чему-то. Кто я? Какие ценности мне важны и какие я не приемлю? Если эти этапы проходят благополучно, то личность готова к самостоятельной взрослой жизни, она может свободно развиваться, реализуя свою одаренность.
Во взрослой жизни человек должен заново сам преодолеть все эти уровни. То есть за свою жизнь мы проходим два таких цикла: первый с помощью родителей, второй — самостоятельно.
Все наши проблемы — отголоски того, что случилось с нами в детстве. Когда человеку чего-то не хватало, его дальнейшее личностное развитие нарушается, и, вместо того чтобы идти вперед, он бессознательно фиксируется на попытке удовлетворить свой дефицит.
Это точка, из которой человек начинает ходить кругами, вместо того чтобы двигаться вперед.
Маслоу обнаружил, что, покуда человек в своем развитии не закроет потребности более низкого уровня, он не сможет удовлетворить потребности высшего порядка. У него нет на это ресурса.
В этой связи самореализацию вообще некорректно делить на профессиональную и личную. Если лидер не решил задачи с любовью и уважением к себе, самореализации просто не может быть. Это будет всего лишь сублимация, побег в дела, который будет помогать ретушировать боль от невозможности чувствовать себя в безопасности, ощущать себя ценным и любить.
Лидеры — люди живучие и сильные, поэтому они могут быть успешны и в этом убегании. Однако это будет только фасад успеха. Под ним не будет наполненного и вдохновляющего ощущения движения в направлении к самореализации.
Маслоу в последние годы жизни добавил к своей иерархии еще один уровень, следующий после удовлетворенной потребности в самореализации: самопреодоление. Это наивысшее наслаждение человека, встречающего закат: он понимает, что уходит и оставляет после себя что-то живое. Воплощенную идею, счастливых и деятельных детей, плодоносящий сад, произведение искусства. Старость человека светла и наполненна, а значит, он прошел все уровни в жизни, напитан любовью, ему хочется оставить людям, которых он любит, что-то после себя. Он прощается с миром тепло и светло.
Лидеры же, жестко ориентированные на утверждение своей власти, на достижения и внешний успех, но оторванные от контакта с собой, идут не в этом направлении. Их ждет тупик.
Кризис
В каждом конце таится начало чего-то нового.
Николай Рерих
Первые сигналы, обнажение, актуализация этого неудовлетворения происходят у лидера примерно в середине жизни. И выражаются в том самом кризисе среднего возраста. К 35–37 годам большинство лидеров решает свои финансовые задачи, необходимость много работать уходит. Базовый уровень потребностей, по Маслоу, удовлетворен.
Теперь можно было бы больше фокусироваться на вопросах близости, выстраивании теплых отношений, можно больше и смелее заявлять о своем выборе, опираясь на свои достижения, можно больше позволить себе жить, опираясь на мечту, а не на необходимость. Настает время жить и делать большие дела, с новой мотивационной системой. Но для этого у лидера должно быть внутреннее разрешение. А если его нет? А если сценарий продолжает держать в неволе железной клешней?
Этот лидер бежал за своей «морковкой» со скоростью света и верил, что остальное ему выдадут как бонус. Надежда согревала и отвлекала его от смутных интуитивных догадок и болезненных толчков разочарования.
И вот середина жизни. Вот материальные блага и власть, вот бизнес, который давит непомерной ответственностью. А что дальше?
Вот тут лидер начинает догадываться, что само по себе ничего не придет. Выходит, он сам себя жестоко обманул, когда бежал за внешними целями, внушая себе, что будет счастлив. В результате он успешен, признан, а счастья и покоя внутри нет! Вместо этого нарастающая пустота и бессмысленность.
Эффект обезболивания могут обеспечить алкоголь, наркотики, трудоголизм, новые сверхцели, шопоголизм, даже компьютерные игры. Они могут снять острую боль и создать на какое-то время ощущение псевдоудовлетворенности.
В медицине существует лечение симптоматическое и радикальное. Часто бывает, что симптоматическое лечение загоняет проблему еще глубже, действуя на личность разрушительно. Радикальное излечение — это сложная, ответственная, системная, но необходимая работа. Это относится и к психотерапии тоже.
Психотерапия выросла из духовных практик: корень здесь в осознании своих «скелетов в шкафу» и в преодолении внутренних ограничений. Если человек «вернется в детство», осознает свои дефициты и внутренней душевной работой эти дефициты восполнит, то целостность восстановится. Все встанет на свои места. Он сможет выйти за пределы своего сценария.
В этой работе, безусловно, важна ее аналитическая часть, развивающая у лидера осознанность. Но вторая, более скрытая, пожалуй, даже более важная часть психотерапии, — это человеческий уровень взаимоотношений. Если терапевт не может дать любви и уважения клиенту, никакой терапии не получится.
Если человеку посчастливилось встретить на пути настоящего духовного наставника, который принял его с любовью, помог заново пережить детско-родительский этап, на котором ребенок был отвергнут, то исцеление произойдет. У лидера заложен этот шанс.
Важно его использовать. Кризис — это всего лишь точка перелома в жизни. Это момент, когда человек больше не может жить по-старому. И это отличный момент, когда он может начать учиться жить по-новому. Учиться любить и ценить себя, мечтать и созерцать красоту, наполняясь в эти моменты силой и радостью. Учиться использовать свой природный дар, делая этот мир лучше.
Я часто думаю, что, пожалуй, для меня самое главное в терапии лидеров — это дать этим сложным людям принятие и сострадание, как бы они разрушительно и порой гадко ни вели себя в жизни.
Конфронтировать не им, а их поступкам, продиктованным внутренней несвободой.
Это порой сложно и требует от меня самой большой личностной работы.
Когда мне удается обуздать свои чувства — не ненавидеть, не осуждать их, но принимать, — они начинают принимать себя. Принимая себя, они становятся способными принимать и любить других людей. Это таинство.
Подводя итог, хочется сказать: настоящая психотерапия — это больше искусство, чем наука. Критерий истины здесь практика: истинно только то, что работает. В своей практике я получаю подтверждение правильности того, что я думаю и делаю.
Успех лидера без его любви к себе и людям — это не самореализация, это всего-навсего убегание от жизни в работу, в движуху, в которой в общем-то нет смысла.
Если эта книга поможет хотя бы одному лидеру развернуться к себе, значит, она написана не зря. Мир станет на одного лидера добрее.
Важнее успеха
Можно любоваться розой, не срывая ее с куста, слушать пение соловья, не сажая его в клетку… Таким же невмешательным образом человек может любоваться и наслаждаться другим человеком, не утверждая свое господство над ним.
Абрахам Маслоу
Шесть лет спустя
Катя приехала в Россию на десять дней. Она ужасно соскучилась и хотела повидаться. Ее звонок стал для меня очень радостной неожиданностью. Мы закончили работу больше семи лет назад и с тех пор ни разу не виделись, но никогда не теряли связь.
В начале двухтысячных Катя вышла замуж и переехала в США. Теперь она навещала маму в Москве. Мы договорились пообедать в ближайшие же дни.
Войдя в зал ресторана, я огляделась. Катя сидела за столиком у окна. Увидев меня, она встала, замахала рукой. Красивая, статная женщина. Высокая грудь. Длинные прямые распущенные волосы. Очень мягкая, исполненная женственности фигура. Я помнила ее совсем другой. Признаться, эта новая яркая, взрослая красота поразила меня. Удивительные блестящие карие глаза. Особенный взгляд человека, способного к откровенности, — наполненный и искренний. Мы обнялись.
Катя сразу заговорила о важном: последние шесть лет она думала обо мне как о человеке, изменившем ее жизнь. Пройденная терапия стала для Кати процессом переустановки ориентиров. В нашей работе она обрела путеводную нить.
Сегодня Катя была погружена в материнство. Четверо мальчиков. Последнему — год. Я не скрывала огромного удивления! Ведь я помнила Катю амбициозной, настроенной на идеальную карьеру.
И вот передо мной сидела женщина, с наслаждением говорящая о своих детях, о том, какие они разные, о том, как она пытается осознанно и индивидуально подходить к общению с каждым из них. Катя спрашивала про мою семью. Интересовалась моей дочерью. В какой-то момент я поймала себя на ощущении, что нахожусь рядом с человеком, удивительно близким мне по духу. Я общалась с единомышленником. Диалог терапевта и клиента остался в прошлом.
Теперь это был контакт двух близких людей, разделяющих одни и те же ценности. Как будто перехватив поток моих мыслей, Катя поделилась своими новыми ощущениями рядом со мной. Она сказала, что больше не видит во мне человека, знающего о ней больше, чем она сама, — она выросла, научилась слушать и понимать себя, осознавать себя личностью.
Катя скучала по нашему контакту, но теперь она самостоятельно умела справляться со своими внутренними «демонами». Сегодня я была для нее скорее собеседником, близким другом…
Катя рассказывала о своей жизни. Собственный дом на берегу озера. Природа. До столицы штата не менее двух часов на машине. Почти все время принадлежит детям. Младшего сына Катя закончила кормить грудью совсем недавно. Эпизодически, для тренировки мозга, Катя занималась переводами с английского. Учила второй иностранный язык — французский. Но в последнее время Кате все чаще стали приходить мысли о работе, хотелось какой-то новой активности.
Свою семейную жизнь Катя описала как непростую. Да, с каждым годом они с Дэвидом все сильнее сближались, но эта близость давалась ценой постоянной работы над отношениями.
В Москве Катя остановилась у мамы в загородном доме. Конечно, я прекрасно помнила сложности этой семьи. Сам факт того, что Катя жила сейчас не в собственной квартире, говорил мне о многом. Катя годами учила свою маму быть мамой. И вот — награда. В прошлом конфликтные и тяжелые отношения теперь менялись: Катя говорила о маме с теплом, а та старалась заботиться о Кате и делала все возможное для того, чтобы дочь отдохнула во время «русских каникул».
Трудно передать словами все оттенки моей радости. От Кати исходило мощное, проникающее тепло — из ее существа ушел нерв неудовлетворенности. Меня поразило то спокойствие, с которым она рассуждала о поиске нового дела. Да, Катя хотела трудиться, хотела дальше развиваться, но она четко знала, что ей подойдет только та работа, которая не станет ломать ее материнство и гармонию в доме.
Делясь со мной переживаниями, она твердо заявила, что никогда не оставит ради амбиций своих детей, пока они в ней нуждаются. Как когда-то бросили ребенком ее саму.
Став взрослой, Катя стала одержима идеей успеха. Она хотела быть совершенной во всем: в учебе, потом в профессии, во внешности… Я видела в этом стремление быть оцененной, замеченной, по сути — желание стать любимой.
Теперь напротив меня сидел человек с совершенно новым, другим мироощущением — человек свободный от необходимости привлекать к себе внимание, свободный от необходимости ежечасно подпитывать ощущение своей значимости успешностью, статусом и деньгами.
Сейчас я видела раскрывшуюся природную силу этой женщины — силу интеллекта, силу чувств.
Чего не хватает швейцарскому поезду
Наша первая встреча случилась одиннадцать лет назад.
Катя как стрела прошла сквозь весь мой кабинет к предложенному креслу. Высокая. Порывистая. Худая. Вообще-то, я бы сказала, чрезмерно худая. Она сидела с прямой спиной. Осанка была акцентом позы. Походка Кати, какой-то скрытый накал в движениях, очень деловой тон — все эти детали говорили о том, что моя новая клиентка наделена неординарной пробивающей силой.
Только в глазах этой девушки мне виделась несколько иная, разнящаяся с внешним обликом нота хрупкости, ранимости.
Катя представилась. Двадцать семь лет. Ведущий специалист крупной международной юридической компании. Успешная и стремительная карьера. Четкие цели. Говоря о себе, Катя, не дожидаясь от меня расспросов, смогла предельно коротко, но емко обрисовать стратегию собственной профессиональной жизни.
Еще студенткой она напросилась волонтером в крупную юридическую компанию. Ее заметили. По окончании университета она сразу же получила предложение о работе от управляющего партнера. После двух успешных лет Катю перекупила другая компания — еще более весомый авторитет на рынке.
За несколько лет работы Катя значительно выросла, ей доверяли серьезные проекты, ценили за работоспособность, аналитический ум, свободный английский, ответственный и системный подход к бизнесу.
Моя клиентка имела ясное представление о своем будущем: лет через шесть-семь она видела себя старшим партнером компании. Катя зарабатывала большие деньги и планировала зарабатывать еще больше.
Она шла к вполне осязаемой и сформулированной цели. Шла твердо, не жалея себя. Ни одной минуты впустую. Каждый день — продуктивен. Работа, встречи, спортзал, косметолог и короткие перерывы на еду.
Казалось, у этой девушки в жизни все происходит по незыблемому расписанию, как у поезда швейцарской железной дороги.
Катя производила впечатление человека, будущий успех которого гарантирован. В чем же была проблема?
О мотивах, приведших ее к психотерапевту, Катя сообщила с готовностью. Ее голос звучал так же уверенно и ясно, как и во время предыдущего рассказа. Возможно, она читала специальную литературу, возможно, каким-то образом изучала вопрос, не знаю, но все выглядело так, будто Катя уже понимала, что на начальном этапе терапии клиент формулирует свой запрос. Она серьезно подготовилась к встрече.
Итак, Катиной проблемой была личная жизнь. У нее систематически не складывались отношения с мужчинами.
— А у вас был опыт длительных, значимых отношений?
— Да… пожалуй, трижды. Это не считая тех отношений, которые у меня сейчас… и которые тоже могут кончиться, ни во что не…
Катя вздохнула.
— Пожалуйста, расскажите по порядку.
— С двумя первыми молодыми людьми я рассталась по собственной инициативе. Знаете, отношения длились, и постепенно выяснялось, что эти мужчины слабее меня, мне становилось не то чтобы скучно… а как-то неприятно, меня начинало тяготить их присутствие, их внимание, их вечная податливость. Третьи отношения сложились иначе. Вернее, не сложились.
Катя усмехнулась. И продолжила:
— Третий мужчина был значительно старше меня. Он всегда пытался давить, да и вообще — он хотел владеть мною. Меня замучили его вспышки ярости, ревности. Скажу честно: именно с ним я тяжело расставалась… Больно. Да, это было больно. Но продолжать эти отношения тоже было невыносимо.
— Катя, а каких отношений вы хотели? Чего в принципе ожидали от общения с мужчинами?
— Хм… Что ж, я попробую ответить.
Катя сосредоточенно молчала. Вероятно, она собиралась дать взвешенный ответ. Наконец она сказала:
— Но… совершенно точно, хотела не поверхностного флирта и не просто секса. Пожалуй, сам по себе секс, без чувств, вообще не имеет смысла для меня. Я всегда искала настоящих отношений, любви, понимаете?
Странный американец
Теперь Катя переживала начало новых отношений. Вот уже несколько месяцев она встречалась с американцем Дэвидом. Он был ее коллегой, управляющим партнером в другой, тоже заметной юридической компании.
Пока ее симпатия не переросла во что-то определенное, но чувства и эмоции набирали силу. Более того, это были какие-то необычные чувства: слишком яркие, слишком странные, никогда раньше Катя такие не переживала. Дэвид вел себя нестандартно, иногда, в представлении Кати, — непоследовательно и даже неадекватно.
Он не походил на других, не вписывался в привычные ожидания. С одной стороны, придраться было особенно не к чему. Дэвид проявлял нежность, аккуратность, внимательность. С другой стороны, Кате не хватало какой-то особенной заботы, умения предупреждать желания, удивлять…
— Конечно, я понимаю, что он не обязан угадывать мои мысли, — поспешила заявить Катя.
Это трезвое замечание говорило о том, что разумная, взрослая часть Катиной личности не просто отчетливо выражена, но и способна к конфронтации: Катя конфликтовала сама с собой. Она понимала: партнер не должен систематически оправдывать ее ожидания.
В то же время Катя постоянно чувствовала смутную тревогу, напряжение, неуверенность в себе. Иногда ей становилось страшно. Иногда хотелось плакать. Иногда в голову закрадывалась какая-то совершенно новая, пугающая, даже леденящая сердце мысль, что она вообще не знает, как быть женщиной, и что попросту не способна существовать в отношениях.
Время от времени моей клиентке начинало казаться, что Дэвид недостаточно амбициозен, что он слишком мягко ведет себя с подчиненными и чересчур дипломатичен с партнерами.
Катя пускалась в нравоучения, пыталась воодушевить Дэвида, подвигнуть его к смене ориентиров, к повышению планок в карьере. Это неизменно вызывало одну и ту же реакцию: Дэвид отстранялся. Он не позволял себя воспитывать, не давал возможности влиять на собственное мировоззрение. Более того, в подобные моменты Дэвид избегал секса — будто бы переставал испытывать желание.
Это мгновенно подрывало представления Кати о собственной сексуальной привлекательности. Она — столь много сил вкладывающая в созидание тела, вечно отказывающая себе в мясе и сладостях, вкалывающая в спортзале, строго соблюдающая дресс-код — она, Катя, почти модель! И вдруг этот чертов американец смеет оставаться холодным и совершенно не собирается целовать ее ноги, умоляя о сексе!
Привычные модели мужского поведения не срабатывали. Катя не могла постичь внутренней логики Дэвида. Следовательно, не могла контролировать ни развитие отношений, ни захлестывающие ее противоречивые эмоции.
Но основной ужас ситуации заключался в том, что он все больше ее притягивал.
Рассказ моей новой клиентки был не просто рассказом. Он был больше похож на продуманное, системное изложение проблемы, целью которого было убедить меня в неадекватности ее нового партнера.
Два «Я»
— Катя, если я правильно понимаю, с этим человеком вам не удается быть доминирующей, ведущей? В то же время он сам не претендует на роль ведущего, так? — Из ее мощного потока я постаралась выделить основную нить конфликта и деликатно попробовать отразить это Кате.
— Да. Именно. Я вообще не понимаю, чего он хочет. Иногда мне кажется, что я просто для него не важна. Ему просто хочется удовольствия без проблем.
— Пожалуйста, попробуйте рассказать о том, как выглядят настоящие отношения с мужчиной в ваших мечтах. — Я попыталась вернуть Катю к вопросу, который виделся мне очень важным. Мне хотелось больше почувствовать и понять ее.
Катя не торопилась с ответом. Она снова спокойно дала себе время сосредоточиться, подумать. И заговорила лишь через минуту-другую:
— Вообще… Сейчас вы, наверное, удивитесь, но… Мне очень хочется, чтобы рядом со мной был близкий, любимый человек. Наверное, я хотела бы семью. Мне видятся несколько детей. Именно несколько. Думая о будущем, я никогда не думаю об одном ребенке. Я — единственный ребенок в семье. И все свое детство я провела в одиночестве. Поэтому мне хочется, чтобы мои дети пережили совершенно другой опыт: чтобы они общались, вместе играли, любили друг друга.
Я действительно сильно удивилась.
Слушая Катю, наблюдая за ней, я замечала очевидное несоответствие между ее представлениями о личном счастье и ее нынешними целями, мотивами, источниками вдохновения и тем имиджем, который она последовательно созидала.
Больше всего меня поражало, что ее аналитический умный мозг не замечает этого противоречия!
Сомнений быть не могло: при таком расщеплении у Кати не оставалось ни малейшего шанса на счастье в любви. Она поймала мой задумчивый взгляд.
— Со мной что-то не так? — спросила она. — Сильно не так? Да?
Моя новая клиентка явно была наблюдательным и проницательным человеком. Я ответила прямо:
— Понимаете, Катя, навязанная и принятая вами роль явно обещает вам признание в профессиональном сообществе, большие деньги, независимость, успех плюс полную погруженность в работу в течение ближайших лет. Но, пребывая в этой роли, вы рискуете остаться одинокой и несчастной. Эта ваша освоенная в совершенстве за годы роль на языке терапии называется ложным «Я». Но у вас есть и другая часть вашей личности — подлинная и живая. Она чудесная, нежная и хочет от жизни совсем другого. Но она чем-то здорово напугана и спрятана.
Катины глаза вспыхнули.
— Кажется, я это ощущаю… А чем напугано это мое настоящее «Я»?
— У меня есть гипотеза, что вы боитесь близости. Настоящей близости. Душевной. Близости, в которой нет места контролю и власти одного партнера над другим, но есть место доверию и уважению.
В глазах моей клиентки был безграничный интерес.
— Знаете, это очень похоже на правду, — уверенно сказала она. — С этим можно что-то сделать?
— Безусловно. Но, прежде чем делать что-то, нам с вами предстоит найти и лучше узнать внутреннюю, потаенную часть вашей личности — познакомиться с той девочкой, что прячется за фасадом деловой, хваткой и волевой женщины. Нужно будет понять, что так ее поранило, что так напугало, что заставило обрасти защитной оболочкой — вне всякого сомнения, очень красивой оболочкой, — но холодной и не приспособленной к близости. Интуиция подсказывает мне, что ваш мужчина не хочет быть ни жертвой этой оболочки, ни ее покровителем, ни ее инквизитором. Думаю, он хочет прямого человеческого контакта с настоящей, внутренней Катей.
Катя смотрела завороженно.
— А можно научиться такому контакту? — спросила она.
— Правильнее будет говорить не об обучении, а о возвращении способности к близости.
— Что вы имеете в виду? Вы хотите сказать, что когда-то я этой способностью обладала? — удивилась Катя.
— Именно! Потребность в близости дается нам от природы. Она базовая, и она обеспечивает новорожденному возможность выжить, так как сам он о себе позаботиться не может. Мы физически тянемся к родителям, доверяем им. Они являются для ребенка главным источником информации о целом мире и о его действующих законах. И именно они далеко не всегда могут поддержать и развить в ребенке способность к близости, доверию, искренности и открытости.
— А как это может произойти в таком раннем возрасте?! Ведь дети ничего не понимают и не разговаривают.
— Порой родители не поощряют стремление ребенка к физическому контакту, к ласке из-за своей закрытости. Иногда они демонстрируют полное непонимание искренних порывов ребенка, выражают раздражение или равнодушие. В таких условиях ребенок закрывается, а затем начинает поиск того образа, в котором его хотели бы видеть взрослые, в котором они готовы были бы его любить. Так мы начинаем строить свое ложное «Я». Детализируя и укрепляя его год за годом, мы постепенно теряем способность отсоединяться от ложного «Я», начинаем отождествлять себя с ним. Вырастая, внутри мы постоянно чувствуем неудовлетворенность, тревогу, какую-то смутную боль в душе. Иногда нам хочется плакать. Боль внутри удушает, лишает сна, высасывает силы. Но мы упорно списываем причины этой боли на проблемы на работе, на неудачи, возраст, своих боссов и правительство… Но больше всего на эту незавидную роль подходят, конечно же, наши партнеры. Именно в их поведении мы обычно склонны усматривать недостаток любви, внимания, уважения, заботы. На них мы проецируем причину своего неудовлетворения. И отчаянно не понимаем, что источник этой боли локализован внутри нас же самих.
Катя смотрела на меня не отрываясь. Ее глаза были полны удивления, мольбы и отчасти восторга. Она даже не ожидала, что кто-то сможет ее понять.
— Я хочу избавиться от этой оболочки, — твердо заявила Катя. — Я всегда ощущала, что я — это не совсем я… не знаю. Мне никогда не удавалось сформулировать эти мысли. Я что-то чувствовала внутри, но, как только я пыталась об этом подумать, оно ускользало. Я подозревала, что во мне что-то не так, но я никак не могла понять, что же это!
Красота, одиночество, доброта
Дом был огромным. В нем почти всегда царил полумрак. Возможно, дело было в больших деревьях в саду, препятствовавших дневному свету. Возможно, в доме не принято было расшторивать окна. Катя не помнила, почему даже в полуденное время комнаты заволакивала едва проницаемая, бурая мгла. Она помнила только сумрак и непрекращающуюся тишину, в которой тикали большие напольные часы. У камина стояли два кресла. В одном из них Катя часами сидела, обнявшись с собакой.
Одиночество. Ни людей, ни голосов, ни телевизора, ни криков с улицы, ни телефонных звонков. Катя помнила только тишину, тиканье часов и дыхание огромного черного терьера.
— Что вы чувствуете, находясь там, в том кресле?
Читать бесплатно другие книги:
