Принцип рычага. Как успевать больше за меньшее время, избавиться от рутины и создать свой идеальный образ жизни Мур Роб
Вот лучший способ найма сотрудников:
1) четко определите роль человека, его зоны основных результатов (ЗОР) и должностные обязанности;
2) подумайте над тем, какой человек справится с этими обязанностями и будет соответствовать роли, а какой — нет;
3) не нанимайте кого-либо только потому, что он похож на вас; нанимайте человека, подходящего на должность;
4) стратегически старайтесь построить команду из явных «белых ворон» — из самых разных людей, специалистов с различными навыками и профилями — и цените результаты, которые принесет это разнообразие.
У Radiohead — возможно, самой креативной и инновационной группы всех времен, как бы кто к ней ни относился, — было очень много творческих споров во время записи альбомов. Том Йорк, вокалист, испытывал на себе влияние как традиционной, так и современной музыки, а Джонни Гринвуд был очень техничным гитаристом, но имел вполне классический вкус. Они часто не соглашались друг с другом, и иногда дело доходило до ссор. Том зачастую стремился отойти от звучания альбомов, ставших наиболее популярными, а другие члены группы хотели повторить формулу, которая уже привела их к успеху. Я даже не сомневаюсь, что именно это творческое напряжение и одновременно уважение друг к другу стало причиной экспериментов и открытий Radiohead.
Вам нужно, чтобы ваша команда была похожа на рок-группу, где каждый прекрасно владеет своим инструментом, но у всех разные характеры и вкусы. Вокалист и ударник не могут играть одну и ту же роль, но оба одинаково важны для звучания песни. На самом деле, хотя вся слава и известность достаются вокалисту, ритм задает ударник. Иногда лидирует бас-гитарист, иногда в группе может быть три человека, или пять, или даже девять, как в Slipknot. Хоть вам и случается иногда сыграть крутое соло, у вас всегда есть группа — нечто большее, чем просто сумма отдельных частей.
Тимбилдинг, согласно философии рычагов управления жизнью, — это необходимость отдать на аутсорсинг всё, что у вас плохо получается или что вы ненавидите, или сформировать команду для выполнения таких задач. Это возможность освободиться от всего, что вас сдерживает, чтобы двинуться вперед и начать больше заниматься тем, что вам нравится и что у вас отлично получается. Это тот идеал, к которому многие стремятся и которого не достигают, потому что их слабости всегда их догоняют и связывают по рукам. Решение этой проблемы — отдать на аутсорсинг всё, кроме лидерства. Развивайте свои лидерские качества, особенно те, в которых вы наиболее и наименее сильны, а всё остальное делегируйте команде.
Сформируйте свое видение. Делитесь им с людьми. Ведите их к цели. Не будьте равнодушны к своей команде и отдельным сотрудникам, узнайте их ценности и предложите реализовать их через ваше видение. Но не пытайтесь мотивировать их сиюминутными или не соответствующими действительности вещами: это будет совсем не вдохновение.
Обратная связь — способ проверить, всё ли движется в нужном направлении и касается ли это всей команды или только ее лидера. Не исключено, что вы делаете что-то неправильно или выбрали слишком длинный путь. Не исключено, что вы идете не туда или вообще не знаете направления. Вам может казаться, что вы мчитесь к успеху, в то время как команда держится на пределе сил. Обратная связь — это повод оглянуться.
Вы как лидер должны принимать, признавать и приветствовать ее. Для вас это единственный способ точно оценить прогресс в реализации видения. Не позволяйте вашему эго вставать на пути важной и ценной информации, которая может скорректировать ваш курс, решить какую-то проблему или принести пользу большому количеству людей.
Лидерство — это умение собрать команду и вдохновить ее, чтобы она двигалась к цели. Управление — это необходимость держать сотрудников за руку, направлять их, поддерживать и помочь им достичь цели быстро и кратчайшим маршрутом.
Точно так же, как в случае с лидерством, в управлении есть несколько аспектов, соответствующих правилу 80/20 и нашей философии. Вам нужно делать следующие вещи:
• делитесь своим видением и вдохновением;
• наймите директора, который будет управлять менеджерами и командой;
• установите и постоянно корректируйте курс;
• позвольте людям делать свою работу;
• предоставьте людям хорошую обратную связь.
Давайте рассмотрим каждый из пунктов в отдельности.
Люди должны чувствовать, что они работают ради чего-то стоящего. Прогресс в движении к достойной цели — это, если верить ученому Дэвиду Либерману, ключ к счастью. Видение — самая суть философии управления жизнью. Будучи лидером или управляющим, вы становитесь источником видения для сотрудников и заставляете их поверить, что вместе вы можете достичь цели. Пожалуй, это ваша высочайшая зона основных результатов. Если вы сосредоточитесь на реализации видения, то преодолеете многие проблемы и трудности, которые возникнут на вашем пути.
Чем больше ваша команда, тем сложнее ею управлять и доносить свои мысли до каждого сотрудника. Многие эксперты в области лидерства и менеджмента считают, что любому руководителю напрямую должно подчиняться не более шести-семи человек. Если их будет больше, возрастет загруженность и ответственность руководителя, он подвергнется сильному давлению, а его способность эффективно работать, быть внимательным и проявлять заботу о каждом подчиненном снизится.
Превратившись из исполнителя в начальника, вы столкнетесь с прежде незнакомыми вам проблемами. Вам придется отказаться от политики открытых дверей. Вместо того чтобы говорить «Обращайтесь ко мне в любое время», вы будете отвечать: «Спросите у кого-нибудь другого». Вы почувствуете перемену, вы перестанете вносить в работу значительный вклад так, как делали раньше, потому что не сможете быть сразу везде, и прежде близкие к вам люди начнут чувствовать свою оторванность от вас. Вам придется установить новые границы: теперь вы больше исполняете роль лидера и меньше оказываете помощь и поддержку подчиненным. Они вынуждены будут научиться самостоятельно искать ответы на вопросы, решать проблемы, и обращаться за поддержкой им придется к кому-то другому. Если этот человек — новое лицо в компании, не исключены конфликты и разногласия.
Одновременно с вашим ростом некоторые члены вашей команды также будут повышать свой уровень, а другие уйдут. Вам придется научиться давать людям больше свободы, закрывать глаза на их ошибки, которые прежде вы бы сами исправили, держать в уме долгосрочные планы и мириться с временными трудностями (такими как, например, желание некоторых клиентов общаться исключительно с владельцем бизнеса, в то время как вы передаете процесс продаж торговому специалисту). От микроменеджмента вам придется перейти к макроменеджменту, а затем и к аутсорсингу управленческих задач. Скажите сотрудникам, что вы хотите слышать от них предложения, а не вопросы. Позвольте команде самостоятельно справляться с проблемами и трудностями и предоставьте ей достаточно свободы, чтобы выложиться по полной. Пусть ваши люди начнут сейчас, а совершенствоваться они будут потом.
Самолет, использующий систему спутниковой навигации, намного чаще сбивается с курса, чем это могло бы быть. Следующая цитата с сайта jsgilbert.com объясняет, почему такое происходит.
У самолета действительно есть курс, которым он следует, но на самом деле любой самолет в среднем движется в неверном направлении 95 % времени полета. Например, бортовые компьютеры могут сообщать, что он отклонился от курса на пять градусов к югу, и тогда высокотехнологичные системы внесут поправки. По мере того как самолет будет выравниваться, такие факторы, как ветер, могут сбить его с курса, и тогда снова придется вносить поправки. Так продолжается в течение всего полета.
Мы видим, что самолету, который должен попасть из Нью-Йорка в Лос-Анджелес, нужно обладать способностью постоянно оценивать свое местоположение относительно желаемой цели и вносить необходимые поправки. Современные приборы работают неплохо, но в кабине нужен хороший пилот. Он будет слушать инструкции, исходящие от различных источников, а также изучать небо в поисках дополнительной информации, способной помочь самолету в его нескончаемом стремлении выправить курс.
Трудности могут представить также дополнительные факторы, связанные с погодой, национальной безопасностью или перелетными птицами, и все эти данные нужно будет принять к сведению, чтобы позволить бортовому компьютеру принимать наилучшие решения относительно корректировки курса. Во многих случаях самолету приходится сильно отклоняться от маршрута, время от времени залетая на незнакомые территории под влиянием непредвиденных обстоятельств.
Самолет может отклониться от нужного направления, чтобы избежать потенциальных проблем, или же сменить курс, воспользовавшись преимуществом воздушного потока или другим подвернувшимся шансом.
Точно так же дело обстоит с лидерством и управлением. Это ваша роль и ваши главные задачи.
Покажите им цель, дайте указания, установите сроки, выделите ресурсы, предоставьте достаточно свободы — а дальше пусть они занимаются делом. Не поддавайтесь спорадически возникающему желанию проверить их или вмешаться, как бы трудно вам ни было, даже если вам кажется, что ваши люди делают всё неправильно. Вы поручили им эту работу, показав тем самым свое доверие. Позвольте им удивить вас и имейте в виду, что ваша способность расти зависит от их способности расти.
Правильная среда, в которой происходят перемены, рождаются идеи и принимаются решения, создается через контролируемую обратную связь и наставничество. Обратная связь никогда не должна принимать форму порки, особенно публичной. Такой подход сулит больше потерь, чем преимуществ. К вам станут относиться с неприязнью, и это будет стоить вам времени, денег, людей и клиентов.
Возможно, справиться с собой — одна из самых сложных задач для эмоционального, не привыкшего скрывать свои мысли предпринимателя, ждущего, что все будут работать так же усердно, как и он, и так же болеть за дело. Но нельзя судить людей по своим стандартам. Так что держите под контролем свои эмоции и старайтесь отложить критику, чтобы высказать ее там, где она будет уместна, — например, на брифинге, на совещании по итогам работы или с глазу на глаз.
Но это еще не всё. Вам нужно поощрять сотрудников давать обратную связь относительно лично вас и ваших методов работы. Вам придется проявить достаточно ума и такта, чтобы выслушать, принять и проанализировать такую информацию. Если вы не принимаете критику, почему кто-то должен слушать, что вы о нем думаете?
Научитесь этому, и вы добьетесь многого, мой друг. Научитесь вести бизнес, и вы научитесь жить.
Вот некоторые хитрости, позволяющие применить на практике мою философию к тому, что касается управления и лидерства.
Ценности ключевых членов команды. Не оставайтесь равнодушным к своей команде и выясните ценности ваших сотрудников, воспользовавшись опросником, приведенным в главе 11. Это важная информация о том, что мотивирует и вдохновляет каждого. С ее помощью вы можете заразить человека своим видением или подобрать ему такие задачи, которые связаны с важными для него вещами и служат его высшим ценностям.
Ведение проекта. Если вы помыкаете людьми и злоупотребляете своим авторитетом, ваши сотрудники начнут испытывать к вам неприязнь, как бы вы ни старались обернуть свои действия сахарной ватой. Люди станут неохотно выполнять задания, втайне надеясь, что всё пойдет не так, а их попытки закончить работу будут вялыми и несвоевременными.
Более изящный и надежный способ руководить коллективом — привлечь его к планированию, позволить каждому сотруднику высказать свое мнение о проекте, стать его частью и до некоторой степени автором. В этом случае люди будут согласны на тяжелую и внеурочную работу, на сжатые сроки, а также на ваше видение и на сформулированный вами результат.
Придерживайтесь такой последовательности действий:
• Предоставьте людям независимость. Покажите им свое доверие и позвольте самим отвечать за то, что они делают. Позвольте им взяться за дело.
• Дайте людям почувствовать, будто идея принадлежит им. Сначала выслушивайте предложения и только потом давайте инструкции. Соберите все достойные идеи и не скрывайте, что их авторство принадлежит команде.
• Спросите у людей, сколько им нужно времени, и заручитесь их согласием относительно установленных вами сроков. Люди ненавидят нереалистичные дедлайны. Если вы разрешите им составить собственный график, а потом, может, даже накинете несколько дней сверху, они примут его и с большей вероятностью выполнят.
• Устраивайте короткие встречи, чтобы следить за ходом проекта. Регулярно встречайтесь с сотрудниками, чтобы быть в курсе происходящего, но не устраивайте длинных утомительных совещаний. Как и в случае с самолетом, вам нужно постоянно оценивать направление, а не ждать, когда вы отклонитесь от курса на несколько километров.
• Добейтесь от сотрудников обещания постоянно отчитываться о ключевых показателях эффективности в течение всего процесса (еженедельно и ежемесячно). Проверяйте данные. Вносите необходимые изменения.
• Назначьте одного человека ответственным за весь проект. Да, это командная работа, но когда ответственность лежит на нескольких людях, в полной мере она не лежит ни на ком: каждый может придумать себе оправдание или «перевести стрелки». Один человек должен быть лидером, но не для того, чтобы было на кого свалить всю вину, а чтобы создать у людей чувство вовлеченности, задать им направление и руководить ими.
Организация совещаний. Обычно либо совещания устраиваются недостаточно часто — и тогда никто не знает, что делают другие, — либо их слишком много и каждое длится та-а-ак долго, что начинает казаться, будто совещание было собрано для того, чтобы посовещаться о проведении совещаний.
Философия управления жизнью учит проводить совещания следующим образом.
• Всегда четко представляйте себе, зачем вы собрали людей и чего хотите добиться. Сформулируйте это в одном предложении. Заранее сообщите всем участникам встречи, какого результата вы ожидаете и какие вопросы собираетесь рассмотреть, чтобы у всех было время подготовиться.
• Формулируйте эти вопросы четко и коротко. До совещания отправьте повестку дня, состоящую из трех-семи коротких пунктов.
• Заранее установите график совещания. Не позволяйте дискуссии затянуться или застопориться на каком-то вопросе. Поручите одному человеку следить за регламентом и останавливайте любые отступления. Пусть кто-нибудь дает вам сигналы за десять, пять и две минуты до истечения времени. Если завершить дискуссию в срок не удастся, всё равно закончите совещание и перенесите оставшуюся часть повестки на следующий раз. Вскоре вы и ваша команда научитесь укладываться в выделенное время.
• Ведите протокол совещания. По крайней мере один человек должен делать заметки по ходу обсуждения, записывая поставленные задачи, сроки и имена исполнителей. Сразу после совещания отправьте его участникам протокол с заметками и списком задач. На следующей встрече вы среди прочего обсудите, что было сделано, что нет и почему.
Работа с электронной почтой. Электронная почта, хоть и стала одной из наиболее важных инноваций XX века, иногда кажется настоящим проклятием. Чуть позже я поделюсь с вами толковой, простой и эффективной системой работы с письмами, которая поможет вам держать ящик пустым вне зависимости от того, сколько писем вы получаете. Пока же вот вам пара приемов работы с электронной почтой.
• Принимайте правильное решение, выбирая между электронным письмом, телефонным звонком и личной встречей. Иногда люди тратят целый час на встречу, которую могло бы заменить одно письмо. А бывает и наоборот: цепочка писем тянется и тянется, и огромное количество людей получают их копии, а между тем пять минут личной встречи могли бы всё прояснить. Важно понимать, когда стоит отправить письмо, когда лучше позвонить, а когда — встретиться лицом к лицу. Если вам хочется застрелить кого-то — не отправляйте этому человеку гневного письма. Вообще не пишите ничего такого, чего бы вы не могли отправить в газету. И уж тем более никого не увольняйте электронным письмом.
• Заполняйте поле «Кому» в электронных письмах. Удивительно, что мне приходится отдельно говорить об этом, но я часто получаю письма с шестью адресатами в поле «Кому», так что я не понимаю, кто на самом деле конечный получатель и кого просят ответить. В итоге на такие письма никто и не отвечает. В поле «Кому» всегда указывайте имя человека, к которому вы обращаетесь, или того, кто несет ответственность за группу и должен перед вами отчитываться. Всех остальных адресатов указывайте в поле «Копия». Никогда не ставьте людей в неловкое положение и не делайте письменных выговоров, если копию получат другие люди (за исключением случаев, когда вы делаете это по важным стратегическим причинам, но тогда следует воспользоваться скрытой копией). Следите, чтобы цепочка ответов продолжалась, но будьте внимательны и не пересылайте в таких письмах ничего конфиденциального (все мы когда-нибудь такое делали, а после очень жалели о случившемся).
Краткий обзор главыСоберите команду. Научитесь быть хорошим лидером. Ожидайте от людей большего, чем то, на что, как им кажется, они способны. Используйте все доступные ресурсы, и не только денежные, чтобы заставить людей работать над реализацией вашего видения. Меньше делайте самостоятельно, больше делегируйте и вдохновляйте. Проводите время преимущественно за умственной, а не за физической работой. Стремитесь получать обратную связь, постоянно корректируйте ваше видение и стратегию — и однажды вы измените мир.
Глава 16. Как передать дела и научиться говорить «нет»
Один из моих наставников сказал мне: «Роб, то, что привело тебя сюда, не поможет тебе идти дальше». Эйнштейн, прекрасный педагог, однажды заметил: «Мы не можем решать проблемы, используя тот же тип мышления, который использовали при их возникновении».
Мне кажется, эти цитаты прекрасно характеризуют путь предпринимателя. Он состоит из большого числа этапов, и единственная постоянная величина здесь — перемены. Ваша изначальная мотивация и настрой на тяжелый самостоятельный труд, необходимый для успешного старта, должны поменяться, если вы хотите, чтобы ваша компания росла. Если ни она, ни вы не будете эволюционировать, бизнес зачахнет. Наверное, для предпринимателей вполне естественно испытывать трудности. Их путь требует постоянных перемен, а большинству людей они даются нелегко. Вы можете поддерживать постоянный прогресс, двигаясь в направлении достойной цели. Ваше предприятие, соответствующее вашему видению и ценностям, будет решать свои проблемы через развитие.
Один из ключевых навыков, который вполне можно освоить, — это умение передавать дела.
В 2013 году, согласно информации на сайте usatoday.com, в компании Walmart работало 2,2 миллиона человек. Сэм Уолтон никогда не смог бы управлять ими всеми самостоятельно, контролируя все их важные решения и встречаясь с каждым из них каждый месяц. Очевидно, что ему пришлось доверить это дело другим людям, и он положился на многих. Штат компании The Arcadia Group, основанной британским предпринимателем Филипом Грином, согласно «Википедии», составляет сорок четыре тысячи человек, а начиналось всё с потребительского кредита размером двадцать тысяч фунтов, который он взял на открытие розничной торговой точки для продажи одежды. Почти каждый предприниматель из тех, кого я встречал, учил или перед кем выступал (а их число уже перевалило за сто тысяч человек), либо собирается передать дела, либо будет вынужден это сделать, либо уже делает, либо стал жертвой собственной ошибки. Это одна из крупнейших преград на пути к успеху. Если вы преодолеете ее, ваша компания разрастется, если потерпите неудачу — замедлит рост или даже погибнет.
Едва ли не каждый предприниматель считает, что только ему пришлось столкнуться с этой дилеммой. Находясь в гуще событий, он думает, что у него не получится передать дела кому-то другому, убеждает себя, что клиенты хотят видеть его лично и нуждаются в нем, что никто не будет болеть за бизнес так, как он, и никто лучше не справится с работой. Это большое заблуждение. В действительности любой предприниматель боится падения доходов или не хочет перемен, а мысль о возможных убытках и потере клиентов заставляет его и дальше выступать в качестве человека-оркестра. Эта роль противоречит философии управления жизнью.
Но есть и хорошая новость: любое предприятие независимо от его размера — лишь бы в штате было больше одного человека (владельца) — пережило точно такие же неприятные перемены. Способность адаптироваться можно развить, так что перестаньте мешать себе и перерастите трудности. Когда умер Стив Джобс, я думал, что Apple будет сложно остаться в лидерах. Я не представлял, как кто-то может сравниться с Джобсом в лидерских качествах и способности вдохновлять людей. Пока всё указывает на то, что я ошибался. Возможно, прежние клиенты остались преданными поклонниками компании только благодаря тому мощному импульсу, который когда-то дал им Стив Джобс, или это произошло потому, что у них развилась зависимость, а возможно, создатель компании действительно сумел заразить своими ценностями ключевых членов команды. Только время покажет, какой ответ правильный, но на поверхности Apple трещин не видно: я печатаю эти слова на компьютере Mac, слушаю музыку, скачанную с iTunes, и контролирую свою жизнь при помощи iPhone.
Вот как следует передавать дела.
• Сформулируйте видение и составьте план роста компании.
• Смиритесь с некоторыми негативными последствиями вашего отстранения от дел.
• Наймите настоящих профессионалов.
• Выделите время под задачи, которые связаны с ростом бизнеса.
• Периодически измеряйте прогресс.
Сформулируйте видение и составьте план роста компании. Для начала поместите работу над ростом бизнеса в верхнюю часть списка ваших ЗОР и ЗПД. Отводите больше времени формированию видения и стратегии, чем текущим задачам. Сосредоточьтесь на росте бизнеса, отказавшись от выполнения повседневных задач: возьмите на работу личного помощника, управляющего директора и ключевых менеджеров, а также займитесь управлением переменами.
Спросите себя: каково мое видение? В какие сроки я должен уложиться? Как будет выглядеть штатное расписание, когда я реализую это видение? Какие системы потребуются? Какие тренинги нужно организовать для команды?
Регулярно проверяйте и оценивайте свое видение и прогресс его реализации посредством ваших ВЦЗЗК.
Смиритесь с некоторыми негативными последствиями вашего отстранения от дел. Вы понесете какие-то потери. Лишитесь части клиентов. Возможно, даже потеряете нескольких ключевых членов команды, привыкших к старым методам работы. Что-то пойдет не так. Это очень похоже на разрыв с неуравновешенным партнером: вы долго избегаете выяснения отношений, потому что знаете, что он выйдет из себя; ситуация становится всё хуже и хуже; вы наконец-то решаетесь поставить точку; он срывается и кричит; в течение некоторого времени вам больно, потом вы чувствуете облегчение и жалеете, что не сделали этого сразу. Чем быстрее вы начнете, тем раньше откажетесь от выполнения повседневных задач и сможете полноценно жить в соответствии с философией управления жизнью.
«Позвольте случиться маленьким неприятностям, чтобы могло произойти что-то очень хорошее», — эту цитату я нашел на Facebook, но не смог установить авторство.
Наймите настоящих профессионалов. Если вы возьмете на работу людей, знающих свое дело, риск понести убытки при передаче полномочий сильно сократится. Вы просто позволите этим специалистам заняться тем, что они умеют, перестанете лично следить за всем происходящим, смиритесь со случайными ошибками и постараетесь максимально смягчить переход. Если вы контролируете процесс найма сотрудников, вероятно, вы также сможете контролировать негативные последствия роста.
Доверие — наиболее важный фактор, влияющий на передачу эстафеты в бизнесе другим людям. Если вы можете на них положиться, вы не станете вмешиваться в их работу и следить за ними. Микроменеджмент считается одним из факторов, сильнее всего демотивирующих членов команды. Мой опыт говорит, что, если вы демонстрируете доверие людям еще до того, как они по-настоящему его заслужили, вероятность того, что они оправдают ваши ожидания, возрастает. А если вы им не доверяете, зачем вы их вообще взяли на работу? Замените их как можно раньше.
Чтобы установить контроль над своей жизнью, вам сначала нужно отказаться от контроля над некоторыми частями вашего бизнеса — даже если иногда вам кажется, что вы никогда не сможете этого сделать, да и не должны. Сюда входят такие задачи, как продажа другим человеком (без вашего участия) ваших товаров и услуг, доступ другого человека к вашему банковскому счету и оплата ваших расходов и работа другого человека с вашей клиентской базой. Настоящий признак роста и прогресса — возможность передать ключевые функции бизнеса подчиненным, а для этого вам понадобятся профессионалы, которым вы будете доверять.
Начните с малого. Сперва предоставьте бухгалтерам ограниченный доступ к вашим банковским счетам, установив лимит. Позвольте членам команды свободно распоряжаться ограниченными денежными суммами, в то время как более крупные операции вы будете проводить лично. По мере роста доверия постепенно поднимайте порог. Обеспечьте своему первому продавцу самое качественное обучение и дайте ему поработать сначала с парочкой не самых активных клиентов, перед тем как поручить более серьезных. Думайте масштабно, начинайте с малого и сосредоточьтесь на видении.
Выделите время под задачи, которые связаны с ростом бизнеса. Известная проблема состоит в том, что, прежде чем передавать дела, вам нужно обучить им других людей, но вы слишком заняты этими самыми делами и вам некогда. Вот почему многие предприниматели снова и снова возвращаются к тяжелой работе, что нельзя назвать умным или полезным для бизнеса решением. Единственный эффективный способ пережить эпоху перемен — распределить время. Об этом я расскажу в следующей главе.
Обязательно запланируйте ни при каких условиях не отменяемое время в вашем недельном графике, отведенное специально под работу с видением и стратегией и под обучение. Это время будет нужно вам всегда для обучения, поддержки и разбора работы ключевых сотрудников, которых вы готовите на ключевые позиции и которые примут у вас дела. Если вы взяли на работу людей, но слишком заняты, чтобы учить и готовить их, вы только еще больше запутаете ситуацию. Не обозначив приоритеты и не выделив время для работы с ключевыми сотрудниками, вы обнаружите, что вам всегда некогда, — это естественный процесс: текущие задачи растут как снежный ком и заполняют весь день с утра до вечера. Если вы считаете, что слишком заняты, чтобы кого-то учить и поддерживать, значит, вы слишком заняты и для того, чтобы расти и развиваться.
Периодически измеряйте свой прогресс. Как узнать, что вы успешно передаете дела? Как узнать, что ваша команда справляется с переменами или хотя бы принимает их? Единственный способ — это измерение, а измерение начинается с ключевых показателей эффективности и обратной связи.
Многие самозанятые лица, которые называют себя предпринимателями, считают, что никто не знает их бизнес и его процессы лучше них самих. Причина такого отношения заключается либо в том, что они боятся совершать ошибки и не хотят выглядеть слабыми в глазах других людей, либо в том, что они высокомерно смотрят на окружающих: мол, что эти мелкие сошки могут знать о моих делах. Настоящие предприниматели и владельцы бизнеса, которые стремятся изменить мир, не принимают столь ограниченного, эгоистичного или, что еще хуже, высокомерного взгляда на вещи. Эти люди задают вопросы, слушают и вносят в дела соответствующие коррективы.
Название и подзаголовок этой книги были придуманы не мной. Они возникли в ходе дискуссии и опросов в онлайн-сообществах, где я состою. Рассмотрев множество предложений, большинство участников проголосовали за вариант: «Принцип рычага: как успевать больше за меньшее время, избавиться от рутины и создать свой идеальный образ жизни». Таким образом, можно сделать вывод, что книгу с таким названием будут покупать охотнее всего, а следовательно, она поможет наибольшему количеству людей. Не скажу, что такая формулировка с самого начала нравилась мне больше остальных, да и не я ее придумал, скорее, она возникла в результате долгого обсуждения. Я хочу помочь наибольшему числу людей максимально изменить мир, а раз так, это был единственный способ дать название книге. Было бы глупо с моей стороны поступить по-другому. Значительную часть материала я получил в результате наблюдения за трудностями, с которыми сталкиваются люди в моих онлайн-сообществах, и тем, как они в конечном счете решаются.
Иногда вы не знаете, что идете в неверном направлении.
Иногда вы не знаете, чего именно вы не знаете.
Иногда вы сталкиваетесь с чем-то, прежде вам незнакомым.
К важности обратной связи мы будем возвращаться снова и снова, когда речь зайдет о принесении пользы людям, о решении проблем и об увеличении масштабов бизнеса с использованием философии управления жизнью. Обратная связь от наставников, прошедших через те ситуации, которые вам только предстоят, иногда имеет огромное значение. Обратная связь от людей, работающих на местах и яснее понимающих реалии вашего бизнеса, тоже бывает очень важна. Вы не можете знать всего или всегда иметь наготове правильный ответ. Многие люди считают, что как лидеры они должны знать ответы на все вопросы, но мне кажется, что это нереально, да и не соответствует их роли. Главная задача лидера — заботиться о людях, вовлекая их в свое видение. Чем больше обратной связи вы получаете от членов команды, тем эффективнее она становится и тем острее ваши сотрудники ощущают себя частью вашего видения.
Для вас должна быть важна даже критика — как справедливая, но жесткая, так и необоснованная. Как только вы переступите через свое эго, вы поймете, что вам предоставили информацию, очень ценную для роста компании. На самом деле вы можете получить все ответы, просто вам надо перестать мешать себе, не принимать критику на личный счет и относиться к ней как к ценным идеям, которые помогут скорректировать стратегию и продвинуться на пути к реализации вашего видения. Не всё стоит применять на практике, но любые замечания нужно принимать к сведению и использовать в качестве механизма оценки. Кроме того, готовность выслушать подчиненных — это признак настоящего лидера. Если людям с вами достаточно комфортно, чтобы они могли делать замечания, значит, вы создали уютную атмосферу. Говорят, что «критика — это завтрак чемпионов». Так что давайте, живо дочитывайте книгу и беритесь за дело, нечего тут отлынивать!
Когда вы решаете масштабировать бизнес, делегировать полномочия и изменить культуру работы, вам сразу нужно объяснить людям, что вы делаете и чего планируете достичь, а затем вовлечь их в реализацию вашего видения. Они примут перемены и вытерпят трудности намного лучше, если путь будет ясным и ровным, а вы проявите достаточно уважения, включив их в процесс и дав время, чтобы свыкнуться с новыми перспективами.
Честно предупредите людей, что будет нелегко, что компанию ждут перемены и кому-то они точно не понравятся (кто-то, возможно, даже уйдет), но при этом постарайтесь донести мысль, что вы действительно верите: внедрение нового видения — правильное решение, которое поможет добиться большего.
Дайте людям время. Не ждите, что всё произойдет за пять минут. Установите разумную продолжительность переходного периода, во время которого вы будете поддерживать сотрудников, готовить их к новой работе и прощать им отдельные ошибки. Проявляйте терпение и понимание, пока люди учатся, и поддерживайте их на протяжении всего переходного периода.
Не беспокойтесь о том, что будут говорить о вашем «сумасшедшем и нереальном» видении. Всегда найдется кто-нибудь, кому есть что сказать относительно того, что вы делаете или не делаете. Не стоит думать, что по мере роста вашего успеха люди перестанут ворчать. Не будьте наивным. Вас станут критиковать еще больше. Но вас не должно задевать то, что кто-то там о вас думает. Эти люди не знают вас, им неизвестно, через что вы прошли и чем пожертвовали. Потворствовать их критике и самоутверждению, зацикливаться на чужих мнениях — это верный способ потерять свое видение. Вы можете, напротив, принимать критику и сплетни как подтверждение того, что вы на правильном пути. Еще ни один злой язык не удостоился памятника, и вряд ли вы встретите недоброжелателя, который способен стать успешнее вас. Примите критиков как данность: это часть вашего пути. Они будут помогать вам расти и побуждать вас постоянно вносить улучшения, учиться и развиваться. Воспринимайте только правду и отбрасывайте всё остальное.
Людям на удивление сложно говорить «нет» другим. Мой отец раньше владел сетью пабов и клубов и всегда говорил мне, чтобы я ни в коем случае не обслуживал перебравших посетителей. Он предупреждал, что такие клиенты могут принести слишком много хлопот. И несмотря на то, что он всегда оказывался прав, мне обычно не хватало смелости отказать, поэтому я всегда приносил им еще одну кружку пива, они ее опрокидывали на стол и обливали других посетителей. Отцу приходилось вмешиваться, выгонять пьяниц (в чем он, как ни странно, находил удовольствие), а я чувствовал себя слабовольным и глупым.
Для многих людей, похожих на меня, неспособность сказать «нет» — причина большей части их бед, перегруженности, обиды и низкой самооценки. Однажды вы можете обнаружить, что делаете самые разные вещи для других людей, которые вам не нравятся и отвлекают вас от вашего видения. Вы будете разрываться между огромным количеством дел, пытаясь найти удовлетворение в такой жертвенности, но ни одно из них вы не выполните хорошо и вскоре начнете ненавидеть всё, что происходит вокруг, и всех людей, которым вы сказали «да». Боясь упустить свой шанс, вы будете хвататься за всё подряд и в результате не преуспеете ни в чем.
Возможно, вы опасаетесь того, что другие подумают или скажут о вас, если вы не будете выполнять их просьбы. Или же вы пытаетесь избежать конфликта. Или беспокоитесь, что в противном случае эти люди почувствуют себя отвергнутыми. А может, вы действительно стремитесь помогать всем вокруг, или сказать «нет» для вас означает проявить слабость. Какова бы ни была причина, знайте, что она ненастоящая. Это лишь заблуждение. Нет ничего плохого в том, чтобы вежливо ответить: «Спасибо за предложение. Я благодарен вам и помню те времена, когда никто не обращался ко мне за помощью. Я бы с удовольствием сделал то, о чем вы просите, но в данный момент я очень занят. Впрочем, можете обращаться ко мне в будущем». Это куда лучше, чем «Ну ладно».
А как насчет «Да, но не сегодня» или «Спасибо, но сейчас я не занимаюсь такими вещами»? Если вы чувствуете перегруженность, стресс или потеряли контроль над происходящим, вспомните: всё, что происходит в вашей жизни, создали вы. Только вы. Вы нагрузили себя работой. Вы взяли ответственность. Благодаря вам в почтовом ящике 87 954 непрочитанных письма. Поэтому если вы хотите избавиться от этого, начните вежливо отказывать.
Если вы не научитесь говорить «нет», вы не будете расти.
Краткий обзор главыВы не будете расти, если не откажетесь от некоторых — или даже многих — задач, которые в настоящий момент выполняете самостоятельно. Вы можете думать, что никто не справится с работой так же хорошо, как и вы. Но это неправда. Есть люди, которые вполне справятся. Вам просто нужно найти их, поверить в них — и двигаться в направлении своего видения. Не беспокойтесь о том, что о вас скажут критики. Это неважно. Скорее всего, дела у них идут не лучше, чем у вас, а раз так, то кто они такие, чтобы вас учить? Умение отказывать людям также абсолютно необходимо вам, если вы собираетесь расти. Говорите «нет» вежливо и твердо, и вы избавитесь от перегруженности и стресса, которые стоят на пути к вашему видению. Если вы хотите расти, вам придется от чего-то отказаться.
Глава 17. Распределение времени
Если вы не будете управлять своим днем, ваш день будет управлять вами. Наверняка вам случалось проработать четырнадцать часов кряду и в конце дня задаться вопросом: «А чего я на самом деле добился сегодня?» Мало что деморализует так, как постоянная занятость и отсутствие при этом значимых результатов.
Помните: вы не способны управлять временем напрямую, вы можете управлять только своей жизнью. Поэтому «распределение времени» стоило бы назвать «распределением жизни».
Возьмите под контроль время, которое у вас есть, — и вы возьмете под контроль свою жизнь.
Перестаньте постоянно отвлекаться, думая о том, что пошло не так вчера и что пойдет не так завтра. Начните делить свое время и свой день на ячейки настоящего.
Я не знаю, относитесь ли вы к ведению ежедневника как к военной операции или же у вас его вообще нет. Моя жизнь была бы полным провалом без хорошо организованного ежедневника. После десяти лет и множества личных помощников, которые уволились, не в силах совладать с моим хаотичным расписанием, я понял следующее:
1) очищайте свой ежедневник и переделывайте его;
2) сделайте свой ежедневник доступным для важных вам людей;
3) синхронизируйте свой ежедневник на всех ваших электронных устройствах;
4) заранее зарезервируйте время на самые важные дела на год вперед;
5) отводите под самые важные дела те периоды дня, когда вы наиболее продуктивны;
6) используйте функции повтора и уведомления;
7) планируя встречи, указывайте детали;
8) актуализируйте и переделывайте свой ежедневник каждый год.
Давайте рассмотрим эти пункты подробнее.
Очищайте свой ежедневник и переделывайте его. Обычно после года постоянного использования ежедневник начинает походить на карту лондонского метро. По крайней мере раз в год, в идеале когда весь остальной мир отдыхает (в августе или декабре), вам следует проводить полную очистку ежедневника. Для этого вам нужно проверить все повторяющиеся события и удалить все прошедшие или потерявшие актуальность. Проделать такую работу придется со всеми устройствами, так как отдельные записи могут остаться только на некоторых из них (например, быть на компьютере, но отсутствовать на телефоне или быть в вашем ежедневнике, но не в ежедневнике вашего личного помощника).
Сядьте со своим спутником жизни и убедитесь, что расписание соответствует вашим семейным планам и не ущемляет их. Сделайте это тогда, когда будете уточнять свое видение и устанавливать цели. Сверьтесь со своим видением и зонами основных результатов. Определите, в какие моменты общение с близкими людьми важнее, где вы можете совместить призвание и отдых и что вам нужно начать делать, перестать и продолжить.
Сделайте свой ежедневник доступным для важных вам людей. Удостоверьтесь, что ваш ежедневник всегда у вас под рукой дома, на работе, на вашем компьютере и мобильном устройстве. Проследите, чтобы все значимые в вашей жизни люди, такие как личный помощник, партнер по бизнесу, ключевые менеджеры и ваш спутник жизни, имели к нему доступ. Если при фразе «синхронизация на разных устройствах» вам становится дурно, попросите помочь знакомого «технаря». Как только ваш ежедневник будет синхронизирован и доступен нужным людям, они перестанут посягать на то время, которое у вас уже занято, а если вы им для чего-то понадобитесь, они смогут зарезервировать какие-нибудь ячейки, но только не те, что помечены ярлыком «Не удалять!». Они выучат ваши привычки и ежедневные ритуалы и подсознательно начнут понимать, когда вас лучше не беспокоить.
Синхронизируйте свой ежедневник на всех ваших электронных устройствах. Убедитесь, что вы можете легко и быстро получить к нему доступ на всех устройствах, которые вы используете, включая телефон, ноутбук, домашний компьютер, рабочий компьютер и iPad.
Заранее зарезервируйте время на самые важные дела на год вперед. Это, пожалуй, самая ответственная часть вашего управления ежедневником (то есть жизнью). Всё, что относится к ВЦЗЗК, должно планироваться в первую очередь — и по крайней мере на год вперед. Сюда должны входить не только работа, но и семейная и общественная жизнь, если они у вас пока разделены. Сядьте со своим партнером, зарезервируйте повторяющиеся ячейки времени без срока давности и к каждой добавьте примечание «Не удалять!».
Эти ячейки должны занимать события высокой важности или ваши самые любимые вещи, например:
• отпуск (можете ли вы совместить призвание и отдых?);
• дни свиданий / вечера дома / время с семьей / походы в кино;
• поездки, экскурсии и школьные мероприятия;
• работа над видением и стратегией, планирование;
• мероприятия, связанные со здоровьем, посещение спортзала, а также ваши главные увлечения;
• встречи с ключевыми сотрудниками;
• дела, относящиеся к ЗОР высокого уровня;
• передача дел другим людям;
• обучение и самосовершенствование;
• работа с КПЭ и отчетами.
Если вы запланируете все эти задания по крайней мере на год вперед и поставите их повторение каждую неделю, месяц или год, тогда все прочие дела придется распределять по оставшемуся времени. Если же вы этого не сделаете, вашу жизнь заполнят рутина и «текучка»; у вас не останется времени ни на что из вышеперечисленного — и тогда вас ждут перегруженность, замешательство и неудовлетворенность. Этот прием, возможно, один из наиболее эффективных примеров использования принципа рычага. Он высвобождает много времени быстрее и надежнее всего.
Отводите под самые важные дела те периоды дня, когда вы наиболее продуктивны. Понаблюдайте за своей энергией в течение дня и за циклами подъема и спада производительности. Когда вы наиболее продуктивны, когда находитесь в потоковом состоянии? Когда на вас находит сонливость и сколько она длится? Когда вам хочется побыть одному? Когда тянет к людям? Когда вы предпочитаете работать, а когда — развлекаться? Когда к вам приходит вдохновение?
Я изучал энергетические циклы разных людей. Некоторые говорят, что лучше вставать очень рано, другим нравится работать допоздна. Кто-то говорит, что в середине дня лучше поспать. Кто-то — что обед должен быть легким. Одним нужно восемь часов сна, другим достаточно пяти. Где здесь правда?
Правда — это то, что работает в вашем случае, что основано на ваших привычках.
Проблема состоит в том, что многие люди недостаточно хорошо себя знают, чтобы связать свои энергетические циклы с управлением временем и жизнью. В течение следующих двух недель ведите «энергетический журнал». Можете просто создать текстовый файл и отмечать каждый час, что вы делали, когда работали и отдыхали и как себя при этом чувствовали. Пишите, когда вы были в ударе, когда вам пришлось нелегко, когда вы чувствовали себя по-настоящему продуктивным. Вы получите исчерпывающее представление о своих ежедневных циклах и сможете легко увеличить результативность, если будете строить планы в соответствии с ними.
Самые важные дела привязывайте к моментам, когда вы «в потоке». Любую рутину и всё, что не представляет важности или срочности, планируйте на периоды спада энергии. Работать над зонами основных результатов (ЗОР) и задачами, приносящими доход (ЗПД), лучше тогда, когда вам никто не мешает. Отпуск тоже лучше планировать заранее, на время школьных каникул или на месяцы, когда вы хуже всего себя чувствуете. Ешьте, когда проголодаетесь, а не потому, что все обедают с 12:00 до 13:00.
Теперь вы можете жить по собственным стандартам, которые лучше всего работают для вас. Вы больше не будете чувствовать вину и оглядываться на других. Вам больше не придется изыскивать силы на выполнение важных задач. Вы начнете добиваться большего за меньшее время и станете по-настоящему независимым человеком.
Чтобы помочь вам перестроить жизнь подобным образом, я поделюсь с вами некоторыми озарениями, посетившими меня за прошедшие годы. Какие-то из них могут сработать и для вас, другие вам не подойдут, но, по крайней мере, у вас будет руководство для создания собственного списка.
• Мое наиболее продуктивное время — с 5:45 до 8:30.
• Максимально эффективная доза кофеина — две чашки кофе в день (немного больше — и я превращаюсь в пассивно-агрессивного параноика).
• Мое наиболее творческое время — с 6:30 до 8:30.
• Время спада энергии — с 17:45.
• Лучшее время для еды — 9:00, 14:00 и 18:00 (но не позднее; не стоит планировать совместный ужин после 19:00: я буду ужасным собеседником).
• Мне не идет на пользу ни один алкогольный напиток, даже когда мне кажется иначе. Никакой выпивки. Никогда.
• Лучшее время для отхода ко сну — 21:00. Сплю я до 5:45.
• Лучший будильник — мой сын.
• Худшее время для встреч — с 10:45 до 11:30 (передышка перед второй чашкой кофе за день). Оно же — лучшее для неважных и рутинных задач (скорее всего, я их не сделаю, но это не имеет значения).
• Лучшее время игры в гольф с Бобби — 10:00, 15:00 или 17:00.
• Лучшее время для занятий в спортзале — 8:30, 10:00 или 15:00.
• Наиболее продуктивные места для работы — гостиная, кафе, да где угодно, лишь бы был красивый вид и Wi-Fi (но только не в офисе).
• Лучшее время для написания книги — с 4:30 до 8:30.
• Лучшее время для рассылки инструкций по электронной почте — до того как сотрудники придут на работу.
• Лучшее время чтения электронных писем и очистки почты — с 6:15 до 8:15 или после 18:00 накануне рабочего дня.
Идея состоит в том, что, познав себя, вы будете добиваться большего за меньшее время, наслаждаться жизнью и делать что-то по-настоящему важное, причем эти возможности возрастут по крайней мере в пять раз. Распланируйте свой день, возьмите происходящее под контроль и смотрите, как правило 80/20 и закон сложного процента работают на вас!
Используйте функции повтора и уведомления. Функция повтора в ежедневнике спасет вас от многочисленных опозданий, ошибок и недосмотров. Она позволяет делать важные задачи бессрочными. Вы можете назначить повтор события ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно и быть уверенным, что никогда не забудете ничего важного. Это работает как для дел, относящихся к ВЦЗЗК, так и для продления страховок, перевода банковских счетов на более высокие проценты, прохождения техосмотра, дней рождений и т. д. Убедитесь, что вы поставили уведомление немного заранее, чтобы у вас было время закончить предыдущую задачу.
Отправьте уведомления всем людям, которых касается данная запись или которые должны быть в курсе происходящего: менеджерам, ответственным за конкретные задачи, вашему личному помощнику, исполнительному директору, жене (или мужу).
Планируя встречи, указывайте детали. Слово «встреча», написанное в ежедневнике, не несет достаточной смысловой нагрузки. Если мне приходит напоминание о встрече, а я не уверен, что помню, о чем точно идет речь, такое приглашение я отклоняю или удаляю. Требуйте от людей ясности относительно запланированных мероприятий, их целей и повестки — и сами придерживайтесь этих правил.
Актуализируйте и переделывайте свой ежедневник каждый год. Каждые полгода-год просматривайте и очищайте его, чтобы он максимально соответствовал ВЦЗЗК.
Теперь, когда вы организовали и упорядочили ежедневник, а также выстроили расписание с учетом ваших энергетических циклов, вы должны научиться жить в настоящем моменте, заниматься одним, самым главным для вас сейчас делом — тем, что запланировано у вас в ежедневнике, — и не обращать внимания на всё остальное.
Когда вы выполняете текущую задачу, одновременно с этим мечтая о чем-то, беспокоясь, думая о прошлом или будущем, вы теряете сосредоточенность на настоящем моменте, в котором — и только в котором — существуют успех и радость. Вы можете сделать только то, что делаете сейчас. Вы можете контролировать только то, что контролируете сейчас.
Вот некоторые инструменты и техники, способные помочь вам сосредоточиться на настоящем моменте:
• начинайте сразу;
• делайте одно дело зараз, максимально сосредоточившись на нем;
• не позволяйте себе перерывов и пустой траты времени.
Давайте рассмотрим все эти пункты по порядку.
Начинайте сразу. Не откладывайте. Не поддавайтесь прокрастинации. Не придумывайте оправданий. Просто возьмите и начните прямо сейчас. Делайте то, что получается: доведете до совершенства потом. Прогресс в движении к достойной цели заставляет ваш организм вырабатывать эндорфины и серотонин (химические вещества в мозге, которые обеспечивают вам хорошее самочувствие), поэтому вы испытаете эмоциональный подъем, когда начнете выполнять задачу, даже если добьетесь не слишком многого. Философия управления жизнью — это умение начинать сразу, откладывать совершенствование на потом и вносить коррективы по ходу дела.
Делайте одно дело зараз, максимально сосредоточившись на нем. Сосредоточиться на чем-либо означает следовать по одному пути до достижения успеха. Занимайтесь одной задачей, относящейся к ЗОР или ЗПД, в течение тридцати — девяноста минут; уберите все возможные отвлекающие факторы, а в конце наградите себя за дисциплину небольшим перерывом. Не перескакивайте каждые несколько минут с одного дела на другое, не поддавайтесь иллюзии, что так вы сделаете больше, — так вы поднимаете себе настроение, но в действительности тратите время зря. Холодному мотору машины требуется время на то, чтобы прогреться, и гоночный автомобиль будет работать на ограниченных оборотах и не позволит вам набрать максимальную скорость, пока двигатель не достигнет нужной температуры. Точно так же вы можете войти в потоковое состояние не сразу, а после разогрева, то есть сперва вам нужно будет какое-то время посвятить текущей задаче. Каждый раз, когда вы бросаете дело и переключаетесь на что-то другое, вам приходится заново разогреваться, и вы теряете время.
Вы можете проявить изобретательность и запланировать последовательно похожие дела, чтобы не разогреваться несколько раз и максимизировать использование потокового состояния и концентрации. Вы можете устраивать несколько встреч подряд в один день, держать на ноутбуке всю необходимую информацию, чтобы выполнять все задачи без необходимости возвращаться в офис, иметь под рукой все учетные записи, чтобы не искать их, и т. д.
Не позволяйте себе перерывов и пустой траты времени. Сконцентрируйтесь на ваших ВЦЗЗК, и вы научитесь интуитивно понимать, чему стоит уделить больше времени, а что лучше отбросить. Планируя заняться важными задачами, позаботьтесь о том, чтобы вас ничто не отвлекало. Не давайте соблазнам никаких шансов, не позволяйте мешать вам никому, включая себя самого! Найдите большие наушники и смотрите на людей отсутствующим взглядом, когда они с вами заговаривают.
Выясните, что отнимает у вас больше всего времени, и полностью избегайте этих ситуаций. После небольшого исследования (которое я отдал на аутсорсинг своему специалисту, разумеется) получился вот такой список дел с указанием времени (в процентах), что можно было бы сэкономить:
• электронная почта — 40 %;
• социальные сети — 30 %;
• уведомления на телефоне — 15 %;
• интернет-серфинг — 5 %;
• другие дела.
Я добавил еще несколько: проблемы других людей, циклы «остановиться — начать — остановиться — начать», споры и дискуссии. Игнорируйте всё это, особенно проблемы и срочные дела других людей, которые постараются вас убедить, что вас их трудности тоже касаются.
Попробуйте понять, насколько их паника и заявления о срочности соответствуют реальному положению дел, и, если эти люди всегда так себя ведут, пошлите их к кому-нибудь другому.
Никогда не отвечайте на телефонные звонки в то время, которое у вас отведено на работу с зонами основных результатов (ЗОР) и задачами, приносящими доход (ЗПД). Если дело действительно срочное, вас найдут тем или иным способом. Отключите на телефоне все звуковые и прочие сигналы.
Краткий обзор главыНе позволяйте своему дню управлять вами — управляйте им! Это удобно делать с помощью ячеек времени — записей в ежедневнике. Определите приоритеты в соответствии с вашими ЗОР и ЗПД. Предоставьте доступ к ежедневнику всем важным для вас людям и синхронизируйте его на всех своих устройствах. В первую очередь всегда нужно резервировать время на самые важные занятия, например на вечера с семьей, походы в спортзал, выработку видения и стратегии. Понимание того, в какое время суток ваша производительность выше, сделает вас в пять раз эффективнее. Избегайте любых бесцельных трат времени. Производительность включается, когда все звонки и сигналы выключены!
Глава 18. Никакого добавочного времени
Техника «Никакого добавочного времени» (НДВ) основана на философии управления жизнью и позволяет оптимизировать использование времени и свести к минимуму расходование его впустую.
Если говорить вкратце, то техника позволяет получать множество результатов в единицу времени. Обратите внимание: это вовсе не жонглирование делами, не пресловутая многозадачность и не чтение СМС во время занятий любовью. И тем не менее НВД действительно позволяет получать вдвое или втрое больше.
Вот некоторые вещи, задействующие технику «Никакого добавочного времени»:
• прослушивание аудиозаписей во время поездок, в спортзале, при ходьбе и т. д.;
• звонки в дороге (в машине, в поезде);
• просмотр биографических и документальных фильмов;
• чтение социальных сетей в кресле у парикмахера;
• перемещение на поезде или на машине с шофером при любой возможности, чтобы в это время делать что-нибудь полезное;
• садовник, уборщик, повар, мастер из химчистки, шофер, няня, горничная;
• совмещение отпуска с бизнес-планированием, формированием видения, публичным выступлением или участием в группе взаимной поддержки;
• поход по ближайшим магазинам до или после мероприятия;
• ужин с наставником или другим бизнесменом;
• совмещение социальных и деловых мероприятий.
Давайте разберем эти пункты.
Прослушивание аудиозаписей во время поездок, в спортзале, при ходьбе и т. д. Никогда не путешествуйте и не тренируйтесь без образовательных аудиокниг и курсов в плеере. Это прекрасная возможность освободить время. Если вы слушаете книгу в наушниках, вы освобождаете время, которое потратили бы на чтение, и удваиваете пользу от спортзала, ходьбы или поездки.
Если вы посвящаете этим занятиям хотя бы час в день, за десять лет у вас наберется 3650 часов.
Согласно газете The Guardian, среднестатистический студент занимается 13,9 часа в неделю. Если вы будете прослушивать учебные курсы и аудиокниги по часу в день на удвоенной скорости, вы высвободите столько же времени, сколько студент университета работает над дипломом. Каждые десять лет вы будете получать эквивалент трех или четырех ученых степеней, получая время буквально из воздуха благодаря использованию рычагов управления.
За этот год, с января по ноябрь, я прослушал сто восемнадцать аудиокниг на увеличенной скорости. Длина средней книги составляет три с половиной часа, так что я получил четыреста тринадцать часов знаний, эрудиции и вдохновения — это почти эквивалент трехлетней ученой степени.
Звонки в дороге (в машине, в поезде). Запланируйте совершение всех звонков на то время, когда вы едете в машине или на поезде, чтобы заполнить вынужденное бездействие и решить разом две задачи. Не соглашайтесь общаться в чужих временных рамках; принимайте звонки только в определенные периоды, когда вы можете использовать технику «Никакого добавочного времени» (НДВ). Я даже попробовал разговаривать по телефону в спортзале; правда, собеседники принимали меня за сумасшедшего. Если вы таким образом сэкономите всего три часа в неделю, это даст вам 6240 часов за сорок лет.
Просмотр биографических и документальных фильмов. Если вы и так проводите десять часов в неделю перед телевизором, потратьте это время с толком. Смотрите не художественные, а образовательные, биографические и документальные фильмы.
Чтение социальных сетей в кресле у парикмахера. Вы можете сэкономить до трех часов в месяц, если будете вызывать парикмахера домой или в офис. Вы сэкономите время на поездке туда и обратно и сможете работать с телефона, пока вам стригут (и сушат) волосы. Однажды я провел встречу, когда меня стригли в офисе. Моя команда решила, что я вообразил себя каким-нибудь Стивом Джобсом, но мне было всё равно. Это философия управления жизнью, ребята, и никакого добавочного времени! Если предположить, что вы в течение ближайших сорока лет будете стричься раз в месяц, вы сэкономите 1440 часов.
Перемещение на поезде или на такси при любой возможности, чтобы в это время делать что-нибудь полезное. Услуги, например, шофера стоят где-то двадцать фунтов в час. С ним вы сэкономите три часа в неделю, или 6240 часов за сорок лет. Только не надо, сидя в машине, глазеть в окно. Используя правила 80/20 и принцип рычага, вы сможете создать прибыль размером в сто фунтов в час, которая окупит расходы. В течение сорока лет вы заработаете таким образом дополнительные 499 200 фунтов стерлингов.
Читать бесплатно другие книги:
