Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации Сенге Питер
2) присутствовать: двигаться от восприятия к установлению связи с целью и видением, индивидуально и коллективно;
3) осознавать: двигаться дальше к трансляции видения в конкретные рабочие модели, на основе которых возможно получение обратной связи и внесение корректировок.
Хотя применение пяти дисциплин возможно во всех трех фазах U-процесса, на определенных этапах некоторые дисциплины естественным образом выступают на передний план. При движении по нисходящей кривой U-процесса особенно важно отказаться от укоренившихся ментальных моделей и участвовать в коллективном анализе на основе непосредственного опыта взаимодействия с системой, а также в диалоге, в ходе которого высказываются разные точки зрения на реальность. В центральной точке U-процесса на первый план выходит работа с персональным видением и формирование совместного видения. Движение по восходящей кривой U-процесса характеризуется обучением в команде вместе с постоянным анализом ментальных моделей и видения.
Так, для участников проекта Sustainable Food Lab первая фаза (восприятие) включала, помимо размышлений о том, как каждый из них видит глобальные продовольственные системы, пятидневную обучающую поездку в Бразилию. В ходе этой поездки состоялись личные беседы с фермерами и их семьями, кооперативами фермеров, международными производителями продовольственных товаров, с представителями НКО, занятыми вопросами экологии, с чиновниками. Этот опыт оказался особенно полезен тем сотрудникам корпораций, которые никогда не видели, как работает эта система «на земле».
«В большинстве стран Латинской Америки фермеры перестали быть самостоятельной силой и превратились в получателей программ, направленных на сокращение бедности», — отметил один из участников проекта. Другой задался вопросом: «Что делать молодым людям [вытесненным из традиционных сельских сообществ], у которых нет будущего?» Этот опыт также показал, как разные люди, сталкиваясь с одной и той же реальностью, по-разному её интерпретируют. Так, после общения с небольшим фермерским кооперативом участники проекта поделились своими наблюдениями, и их список включал следующие комментарии: трудолюбивые, высокополитизированные, не уделяют внимания экологической устойчивости, очень заботятся об экологической устойчивости, нуждаются в инструментах модернизации, требуется время, чтобы стать зрелыми, отличная модель. «Я потрясен, что мы смотрели на одно и то же и увидели разное… Мне абсолютно непонятны мнения других», — признался один из участников проекта.
В самой нижней фазе U — тишина и умение услышать то, что только зарождается, а также понять собственную роль в создании нового. Относительно пяти дисциплин U-процесс предлагает особый подход к формированию видения за счет того, что помещает его в нижнюю точку, после значительной фазы восприятия. Во-первых, такая последовательность гарантирует, что люди объективно воспринимают свою реальную ситуацию и, кроме того, признают разное восприятие реальности разными людьми. Во-вторых, формирование видения происходит на фоне понимания более значимой цели. Хотя в самом начале видение может сыграть важную роль для стимулирования всего процесса, оно неизбежно развивается и приобретает большую глубину после фазы восприятия. Это не значит, что люди каким-то образом «извлекают» своё видение из оценки текущей реальности. Как раз наоборот. В нижней точке процесса благодаря времени, выделенному на тишину и глубокие размышления, появляется истинный интерес и чувство призвания. В контексте принципа созидательного напряжения прочная связь с текущей реальностью позволяет появиться новым вариантам выбора относительного того, чего мы на самом деле хотим.
Тридцати участникам проекта Sustainable Food Lab шестидневное выездное совещание позволило систематизировать и осознать опыт, полученный в поездке в Бразилию, углубить осознание цели при создании альтернативных систем, а также разработать «прототипы» возможных инициатив. Два дня, проведенных в полном одиночестве, дали людям возможность установить связь с природой и живыми системами и гармонизироваться со своим внутренним Я. Экономист Брайан Артур помогал подготовить участников проекта к предстоящему двухдневному пребыванию в одиночестве, а затем работал с ними после поездки. Он отметил, что энергия группы сдвинулась в направлении «спокойствия и доброжелательности». Из этого спокойствия и рождались те идеи возможных инициатив, которые раньше никому не могли даже прийти в голову.
При движении по правой, восходящей стороне U также возможно применение всех пяти дисциплин. Особую роль здесь играет обучение в команде, так как группа людей учится вместе создавать альтернативные способы функционирования сложной системы, которые были бы и инновационными, и практическими. Для всей фазы осознания характерно системное мышление, работа с ментальными моделями и видением, так как процессы восприятия и совместного восприятия постоянно повторяются. Это происходит по двум причинам: 1) новые участники присоединяются к планам инициатив (и должны пройти собственные фазы восприятия и присутствия); 2) люди узнают новые факты о реальности системы, когда стараются внедрить изменения, а также периодически пересматривают своё видение, так как понимают, что оно изменилось. В контексте принципа созидательного напряжения изменение видения при движении вверх по кривой U-процесса не означает «снижения видения», чтобы уменьшить эмоциональное напряжение, а скорее отражает то, что люди действительно хотят создать.
Таким образом, суть фазы осознания не только в создании успешных альтернатив действующей системы, но также в непрерывном углублении совместного понимания и прояснении видения. Одни усилия по реализации альтернативных систем увенчаются успехом, а другие провалятся. Успех часто приходит там, где его меньше всего ожидали, а изменения могут происходить по самым неожиданным направлениям. Истинный смысл всего U-процесса заключается в наращивании в крупных, разнообразных сообществах способности объективно увидеть текущие системы и действовать в направлении создания новых социальных систем. Это обучение тому, как учиться, в сложных внутриорганизационных и межорганизационных сетях. «Никогда прежде мне не доводилось наблюдать такой процесс, — признался Оран Хестерман, руководитель сельскохозяйственных программ в фонде Kellogg Foundation, который выступил главным спонсором проекта Sustainable Food Lab, — в результате которого в группе, включающей очень разных людей, появилась связанность друг с другом и с тем, ради чего они действуют».
БЛАГОДАРНОСТИ
Когда я писал эту книгу, я чаще чувствовал себя репортером, чем автором. Я цитирую мысли стольких людей, а работа ещё большего числа людей осталась за кадром. И сейчас я больше всего боюсь, что забуду упомянуть о ком-то, чье имя должно прозвучать на этих страницах.
Так что я решил, что самое надежное — двигаться в хронологическом порядке. Мое знакомство с системным мышлением как управленческой дисциплиной началось с Джея Форрестера, который является моим наставником на протяжении вот уже почти 20 лет. Я в неоплатном долгу перед Джеем: за его мудрость, за его неизменно высокие стандарты качества, за его принцип всегда фокусироваться на наиболее важных проблемах, а не на легкоразрешимых.
Этот проект не состоялся бы без Хэрриет Рубин и Ари де Гиуса. Я благодарен Хэрриет за ее кредит доверия (который я всё ещё должен оправдать) молодому и неопытному автору. её неподдельный энтузиазм и интуиция стали для меня большой поддержкой. Я научился прислушиваться к ее комментариям, особенно когда мое «сознание ученого» бунтовало. Ари много лет назад познакомил меня с концепцией обучающейся организации, а затем предложил написать книгу на эту тему. К сожалению, его обязанности в Shell не позволили ему участвовать в работе над книгой в том объеме, как мне бы этого хотелось. Тем не менее его образ мыслей и увлеченность идеей прослеживаются в книге.
Значительный вклад в работу над отдельными главами книги внесли многие коллеги из MIT, Гарвардского университета и компании Innovation Associates: Джон Стерман, Дженнифер Кемени и Дэниел Ким помогли при подготовке глав, посвященных системному мышлению; Билл Исаакс и Диана Смит оказали неоценимую помощь в работе над материалом о ментальных моделях и командном обучении; Чарли Кифер, Шарлотт Робертс и Брайан Смит поделились огромным опытом в области личного совершенствования и формирования совместного видения.
Ален Готье прочитал рукопись и сделал много полезных комментариев. Особую благодарность я выражаю Дэвиду Бому и Крису Аргирису за позволение в значительной мере опираться на их фундаментальные труды.
На написание этой книги меня вдохновил практический опыт и возможность многолетней работы с руководителями, которые активно применяли в жизни описанные мной принципы. К сожалению, их так много, что я не имею возможности перечислить их всех. Особую помощь в этом проекте оказали мои друзья Билл О’Брайан из Hanover Insurance, Эд Симон из Herman Miller и Рей Стата из Analog Devices. Каждый из них не жалел для меня времени и сил. Спасибо Барту Болтону из Digital, Джери Пруско, Бобу Бергину и Полу Стимсону из Hanover за помощь с конкретными прикладными дискуссиями.
Графическое оформление Дона Райана стало неотъемлемой частью моей концепции книги, которую я стремился сделать не просто «линейной» последовательностью взаимосвязанных утверждений. Спасибо Джанет Колеман из Doubleday за помощь во время подготовки книги к печати. Джанет Гоулд и Нан Люкс поддерживали работу нашего исследовательского центра, когда я «исчез с радаров», погрузившись в работу над книгой. Анджела Липински не только помогала мне во всём, что нужно было сделать, но и просто взяла на себя все мои внешние профессиональные обязательства. Огромным подспорьем стала моральная поддержка Роберта Фрица, который тоже «учился писать книгу» и в очень короткий срок стал очень хорошим автором. Поддержка Майкла Гудмена и Донеллы Медоуз тоже была очень для меня важна просто потому, что она всегда для меня важна.
Отдельной благодарности заслуживают мои коллеги. Билл Исаакс и Дэниел Ким помогали практически на всём протяжении реализации проекта: от выделения основных областей до придания формы готовому продукту. Дэниел даже взвалил на свои плечи неподъемную задачу по сбору и оформлению всех ссылок и примечаний (с помощью исследователя Джудит Брук). Без участия Арта Клейнера, который выступил как коуч, критик, редактор, а в некоторых важных местах (например, с историей о пиве Lover’s Beer) и как соавтор, эта книга не была бы такой, какой она получилась. Прошлым летом он предложил мне описать основную мысль книги в одном предложении, и это стало началом длительного процесса по переосмыслению и переработке моей рукописи, который занял больше года. Я никогда не забуду его безграничное терпение и неиссякаемый энтузиазм. Хотя готов поспорить, что он и Фейт не будут скучать по моим телефонным звонкам в три часа ночи.
Наконец, хочу сказать спасибо моему сыну Натану за то, что он является для меня наглядным примером, как нужно проживать каждый день, не переставая открывать для себя что-то новое, и выразить бесконечную благодарность Диане. Как раз в тот момент, когда я начал интенсивно работать над изменением первого издания, у нас родился ещё один сын, Иан. Чтобы заботиться о двух «проектах» одновременно, нам не помешала бы ещё «парочка нас». Диана, спасибо за твое терпение и упорство. А самое главное — за то, что ты разделяешь со мной мое видение. Я всегда знал, что ты не позволишь мне согласиться на меньшее, чем я мог бы добиться.
БЛАГОДАРНОСТИ ДЛЯ ПЕРЕРАБОТАННОГО ИЗДАНИЯ
Очевидно, что новое переработанное издание никогда не увидело бы свет, если бы не вдохновение и поддержка от многих талантливых специалистов-практиков в области создания обучающихся организаций, с которыми мы общались и от которых узнали о многих примерах и практических выводах, попавших впоследствии в книгу:
Вивьен Кокс из BP, Марв Адамс и Джереми Селигман из Ford, Энн Аллен Мюррей (ранее) и Грег Мертен (ранее) из Hewlett-Packard, Ле Оматони из школьного округа Хьюлетт-Вудмер, Илеан Гэллоуэй и Дэвид Марсинг (ранее) из Intel, Дороти Берри из Международной финансовой корпорации, Марианна Кнут из Kufunda Village, Дарси Уинслоу из Nike, Барбара Стокинг из Oxfam; Роджер Сейллент из Plug Power; Молли Болдуилл, Омао Ортез, Тан Кроуч, Марина Родригес, Сероем Фонг, Аниша Чаблани и Сьюзан Ульрих из Roca; Салим аль-Айдх из Saudi Aramco; Хэл Гамильтон из Sustainability Institute; Андре ван Хеемстра и Брижитт Монсу-Тантави из Unilever; Миеко Нишимицу (ранее) из Всемирного банка.
Для действующих руководителей быть упомянутым на страницах этой книги — палка о двух концах. С одной стороны, каждый из них оправданно гордится тем, чего ему и его коллегам удалось достигнуть, и то, что их слова и истории приводятся в этой книге, надеюсь, можно считать признанием их значимости. Но в то же время никого из людей или компаний нельзя возводить на пьедестал и поклоняться им как образцу успешных инноваций. Всякий раз, когда меня просят привести пример «обучающейся компании», я отвечаю: «Здесь нет готовых моделей, только те, кто учится». Все следуют своим путем. Никто ещё не добрался до пьедестала. Потому что на каждые несколько шагов вперед всегда приходятся шаги назад или хотя бы в сторону. Я особенно благодарен компаниями, с которыми работал, за их готовность делиться опытом не ради того, чтобы их считали примером для подражания, а чтобы помочь другим.
Кроме того, я хочу выразить особую благодарность группе коллег и друзей, которые участвовали в развитии глобальной сети SoL — «инновации в обучающей инфраструктуре», которая стала стратегическим фокусом для многих из нас. Основная цель SoL, саморегулирующейся сети, которая возникла на основе Исследовательского центра в области организационного обучения MIT, в том, чтобы развивать партнерские отношения между специалистами-практиками (то есть руководителями), консультантами и исследователями для формирования базы практических знаний и обмена ими. Все участники наших интервью являются активными членами сети SoL. Помимо этого, я опирался на работы многих других людей, которые формально не участвовали в наших интервью. Кого-то из них я упоминал на страницах книги, но кого-то нет. К ним относятся: Горан Гарстед (ранее из Volvo и IKEA); Роберт Ханиг; Шерри Иммедиато, исполнительный директор SoL; Катрин Кауфер, Отто Шармер и Ванда Орликовски из Массачусетского технологического института; Джо Лор и Сара Шли из Консорциума по устойчивому развитию SoL; Джон Леггат из BP; Дэннис Сэндоу; Дон Севилль из Sustainability Institute; Ричард Тирлинк (ранее из Harley-Davidson); Ник Зенуик (ранее из Ford); С. Уилл Цзан, Метте Хуземон, Кай Сун и Стивен Мэнг из SoL Китай и, конечно же, Ари де Гиус. Работа с каждым из вас в самых разных точках мира была для меня истинным удовольствием.
Наконец, мне никогда бы не удалось завершить переработку издания без помощи и поддержки Нины Крушвиц — ответственного редактора и координатора проекта. На протяжении 15 лет мы с Ниной совместно работали над серией практических руководств к «Пятой дисциплине», а недавно ещё и над книгой Presence. её неизменное чувство юмора и ненавязчивое присутствие превращали ежедневные дедлайны в бесконечный процесс размышлений («О чем здесь действительно важно сказать?») и открытий («Ах, это…»). Спасибо.
Дополнительные ресурсы по теме «Пятой дисциплины» доступны на сайте www.solonline.org.
ОБ АВТОРЕ
Питер Сенге — директор и основатель Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan, автор концепции «обучающейся организации», профессор MIT, автор ряда бизнес-книг, включая ставшую классической «Пятую дисциплину».
1
Дэвид Джозеф Бом (1917–1992) — учёный-физик, известный своими работами по квантовой физике, философии и нейропсихологии. Прим. перев.
2
Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Прим. перев.
3
«Большая детройтская тройка» — неофициальное название трех крупнейших американских автомобилестроительных компаний, базирующихся в городе Детройте (Мичиган, США) либо в непосредственной близости от него: Chrysler Group LLC, General Motors и Ford Motor Company. Прим. перев.
4
Издана на русском языке: Барбара Такман. Ода политической глупости. М.: АСТ, 2013. Прим. ред.
5
Донелла Медоуз (1941–2001) — американский исследователь-специалист по охране окружающей среды, учитель и писатель. Получила мировую известность как соавтор знаменитой книги «Пределы роста». Прим. перев. (На русском языке вышло 3-е издание книги: Донелла Медоуз, Йорген Рандерс, Деннис Медоуз. Пределы роста 30 лет спустя. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. Прим. ред.)
6
Уолтер Кроуфорд «Уолт» Келли (1913–1973) — американский художник комиксов и карикатурист, известный как автор политико-сатирического газетного комикса «Пого» в жанре философско-политической сатиры. Прим. перев.
7
В переводе Л. Беспаловой. Прим. ред.
8
Ричард Бакминстер Фуллер (1895–1983) — американский архитектор, дизайнер, инженер. Автор 28 книг и большого числа изобретений, в основном в сфере дизайна и архитектуры. Прим. перев.
9
Сервомеханизм — следящая система автоматического регулирования, которая работает по принципу обратной связи и в которой один или больше системных сигналов, сформированных в управляющий сигнал, оказывают механическое регулирующее воздействие на объект. Прим. перев.
10
Издана на русском языке: Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2004. Прим. перев.
11
ВР — до мая 2001 года British Petroleum. Прим. ред.
12
1 октября 2008 года компания Matsushita Electric Industrial сменила название на Panasonic Corporation, а сокращенное обозначение изменилось с MC на PC. Прим. перев.
13
Билл Расселл (р. 1934) — американский профессиональный баскетболист. Пять раз признавался самым ценным игроком НБА и 12 раз принимал участие в матчах всех звезд. Прим. перев.
14
Квакеры (англ. quakers, буквально «трепещущие») — изначально протестантское христианское движение, возникшее в середине XVII века в Англии и Уэльсе. Проповедовали учение о «внутреннем свете», настаивая на том, что истину следует искать в голосе Божьем, обращенном к душе человека. Призывали к отказу от видимых таинств, от платного священства и посещёния церкви. Прим. перев.
15
Издана на русском языке: Де Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. Прим. перев.
16
Аллюзия на афоризм американского мыслителя и писателя Ральфа Уолдо Эмерсона: «Если ты придумал лучшую мышеловку, люди сами придут к тебе, даже если ты поселился в лесу». Прим. перев.
17
Издана на русском языке: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. М.: Альпина Паблишер, 2016. Прим. перев.
18
Леонард Бернстайн (Leonard Bernstein) — американский композитор, пианист, дирижер и популяризатор академической музыки. Дирижировал многими ведущими оркестрами мира, главный дирижер Нью-Йоркской филармонии. Прим. перев.
19
Битва при Геттисберге — самое кровопролитное сражение в ходе Гражданской войны в США, произошедшее 1–3 июля 1863 года в округе Адамс, Пенсильвания. Прим. перев.
20
Корпорация Enron являлась одной из ведущих в мире компаний в таких областях, как производство электроэнергии, транспортировка газа, газоснабжение, связь и целлюлозно-бумажное производство. В конце 2001 года стало известно, что информация о финансовом состоянии компании была сфальсифицирована с помощью бухгалтерского мошенничества. С тех пор Enron стала символом умышленного корпоративного мошенничества и коррупции. Прим. перев.
21
Книга издана на русском языке: Роберт Гринлиф. Слуга в роли лидера. М.: Рубиновый луч, 2003. Прим. ред.
22
Эрик Хоффер. Истинноверующий: личность, власть и массовые общественные движения. М.: Альпина Паблишер, 2004. Прим. ред.
23
Цит. по: Джебран Халиль Джебран, Пророк. М.: София, 2013. Прим. перев.
24
Издана на русском языке: Питер Сенге, Отто Шармер, Джозеф Яворски, Бетти Сью Флауэрз. Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего. М.: Олимп-Бизнес, 2008. Прим. ред.
25
NRG Астродом — стадион в Хьюстоне, родоначальник крытых стадионов с куполообразной крышей. Прим. перев.
26
Предложена в 1970-х годах британским экологом Джеймсом Лавлоком. Название «Гея» отсылает к богине Земли в древнегреческой мифологии. Прим. ред.
27
ROI (Return On Investment) — показатель возврата на инвестиции. Прим. ред.
Читать бесплатно другие книги:
