Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации Сенге Питер

ТЕКУЩАЯ РЕАЛЬНОСТЬ: КОНФЛИКТ И «ЗАЩИТНАЯ РУТИНА»

Вопреки распространенному убеждению, слаженные команды отличаются не тем, что в них не случается конфликтов. Напротив, по моему опыту, один из наиболее надежных индикаторов того, что в команде идет непрерывный процесс обучения, — это наличие очевидного конфликта идей. В слаженных командах конфликт носит продуктивный характер. Чаще всего он возникает относительно видения. Процесс формирования совместного видения заключается в постепенном выделении общего из разных персональных версий. Даже когда люди разделяют общее видение, у них может быть множество разных идей, как воплотить его в жизнь. Чем более возвышенным является видение, тем меньше определенности, как его достичь. Свободный поток конфликтующих идей имеет решающее значение для творческого мышления, для открытия новых решений, к которым участники команды не смогли бы прийти по отдельности. По сути, конфликт становится частью диалога.

С другой стороны, в посредственных командах конфликт, как правило, характеризуется одним из двух условий: либо он тлеет глубоко внутри и неочевиден на поверхности, либо наблюдается радикальная поляризация. В первом случае люди придерживаются убеждения, что должны подавлять конфликтующие точки зрения для сохранения команды. Ведь если каждый будет открыто выражать собственное мнение, команда просто развалится на кусочки из-за непримиримых противоречий. Во втором случае чаще всего руководители высказывают свою позицию, а подчиненные не рискуют выражать противоречащие ей взгляды. Каждый знает своё место, и не происходит никакого движения.

Более 40 лет Крис Аргирис и его коллеги изучали вопрос, почему талантливые руководители часто неспособны к эффективному обучению в управленческих командах. Они пришли к выводу, что разница между эффективными и посредственными командами заключается в том, как они реагируют на ситуацию конфликта и на защитную реакцию, которая неизбежно проявляется в этой ситуации. По мнению Аргириса, «человек запрограммирован на создание защитной рутины и скрывает это посредством другой защитной рутины… И это программирование происходит на самых ранних этапах жизни»[113].

Как уже отмечалось в главе 9, формирование «защитной рутины» — это укоренившаяся привычка, к которой человек прибегает для защиты от угрозы или дискомфорта, возникающих вследствие выражения им собственной позиции. Защитная реакция формирует нечто вроде кокона, который оберегает глубинные убеждения человека и спасает его от боли, но в то же время не позволяет понять истинную причину этой боли. По Аргирису, причина формирования защитной реакции не в том, что человек придерживается своих убеждений или стремится сохранить отношения в социуме, как он привык говорить самому себе, а в страхе раскрыть перед всеми свои мысли, лежащие в основе его убеждений. По мнению Аргириса, «оборонительное мышление защищает нас от возможности понять, насколько обоснованно наше мышление»[114]. Большинство из нас боятся объяснить окружающим логику своего мышления, так как опасаются, что другие обнаружат в ней ошибки. Такого рода опасения возникают в раннем возрасте, а потом закрепляются опытом учебы в школе — вспомните ощущения, когда учитель задавал вам вопрос, а вы не знали «правильного ответа», — и похожим опытом на работе.

Защитная реакция принимает такие разнообразные и привычные формы, что обычно ее даже не замечают. Когда мы не настроены серьезно задумываться над чем-то, то обычно отделываемся дежурной фразой о том, что «это очень интересная идея». Мы намеренно обрываем разговор, чтобы не пришлось вникать в то, что скажет собеседник. Под предлогом помощи мы укрываем кого-то от критики, но и сами избегаем обсуждения сложных вопросов, а при возникновении острых углов меняем предмет разговора под предлогом того, что следуем правилам «хорошего тона».

Один очень решительный и харизматичный руководитель как-то жаловался мне на отсутствие в его организации «настоящих лидеров». Он чувствовал, что окружен конформистами, а не сотрудниками, по-настоящему преданными делу. Для человека, который искренне считал, что у него нет проблем с коммуникацией или готовностью к рискованным решениям, это было особенно обидно. На самом деле он настолько настойчиво отстаивал своё видение, что полностью подавлял окружающих. Поэтому его идеи почти никогда не пытались оспорить публично. Люди усвоили, что в его присутствии им лучше забыть о собственном мнении. Ему и в голову не приходило, что его энергия и напористость есть разновидность защитной реакции, но действовали они именно таким образом.

Наиболее эффективны те формы оборонительного поведения, которые сам человек не замечает. Упомянутый руководитель компании рассчитывал, что его напор будет стимулировать подчиненных выражать собственное мнение. Но происходило прямо противоположное, при этом никто даже не пытался поставить под сомнение его точку зрения. Если осознанно сформулировать его стратегию поведения, её оборонительный характер становится очевидным: «Заставить других занять оборонительную позицию, подавляя их мнения, чтобы они не могли оспорить мою точку зрения». Если бы руководитель посмотрел на своё поведение с этой точки зрения, он, скорее всего, изменил бы свой стиль. Но поскольку он этого не осознавал, ничего не изменилось.

Проблемы, в основе которых лежит защитная реакция, характерны для компаний, где признание сотрудника, что он чего-то не знает или не понимает, является признаком его слабости или, хуже того, непрофессионализма. В большинстве случаев в ментальных моделях руководителей глубоко укоренилось убеждение, что они всегда должны знать, что происходит. Для них просто неприемлемо действовать так, словно они не знают, в чем причина проблемы. Руководители на высших ступенях корпоративной иерархии больше всех преуспевают в искусстве делать вид, что у них всё под контролем. А те, кто стремится продвинуться по карьерной лестнице, довольно рано начинают этому учиться.

Если руководитель усваивает эту ментальную модель поведения, он рискует попасть в одну из двух ловушек. В первом случае он настолько вживается в роль, что сам начинает искренне верить в то, что знает решения самых серьезных проблем. При этом, чтобы защитить своё убеждение, он полностью закрывается от альтернативных точек зрения и перестает поддаваться любому влиянию. Для того чтобы сохранять уверенность в себе, он должен быть абсолютно непреклонным и негибким. Во втором случае руководитель понимает, что от него по статусу ожидают, что он должен знать, в чем причина серьезных проблем, но в глубине души далеко не уверен в правильности принимаемых им решений. Тогда он активно создает видимость уверенности, за фасадом которой прячет свою некомпетентность. В какую бы из ловушек ни угодил руководитель, утверждающий, что у него есть ответы на все вопросы, он очень быстро занимает оборонительную позицию и защищает свой образ начальника тем, что никому не объясняет свою логику принятия решений.

Подобный стиль поведения руководителя становится частью принятой в компании корпоративной культуры. Аргирис говорит: «Каждый раз, когда я спрашиваю сотрудников, что заставляет их ввязываться в под­коверные интриги, они отвечают, что всему виной человеческая природа и корпоративная культура компании. Человек является носителем защитной реакции, которая может распространиться на всю компанию. И как только компания инфицируется этим “вирусом”, она тоже становится его носителем»[115].

Отношения в команде представляют собой уменьшенную копию отношений в компании. Стоит ли удивляться, что модель защитного поведения, характерная для корпоративной культуры компании в целом, усваивается командами сотрудников! Модель защитного поведения блокирует поток энергии в группе, которая в противном случае могла бы быть направлена на достижение совместного видения. Люди при этом испытывают ощущение, словно натыкаются на стены, блокирующие коллективное обучение.

Для того чтобы понять, насколько тонко действуют механизмы защитной реакции, рассмотрим пример ATP — молодого подразделения инновационной, высоко децентрализованной корпорации (название компании и имена сотрудников изменены). Пост президента подразделения занимал 33-летний Джим Табор. Он полностью разделял корпоративные ценности компании, такие как свобода и автономность в принятии решений, и искренне верил в успех производимых компанией продуктов, основанных на новой технологии печатных плат. Табор был полон энтузиазма и знал, как вдохновить своих сотрудников. В ответ его управленческая команда также работала с полной отдачей.

В награду за их усилия на протяжении нескольких лет число заказов непрерывно росло на 30–50% в год, а выручка в 1994 году составила $50 млн. Однако в 1995 году произошел резкий спад числа заказов[116]. Ранее два крупных производителя мини-компьютеров сделали ставку на технологию АТР и применили их печатные платы в своих новых продуктах. Но когда в 1995 году индустрия мини-компьютеров погрузилась в кризис, производители заморозили новые разработки, и число заказов у АТР сократилось на 50% по сравнению с ожидаемым. Положение дел не исправилось и в 1996 году. Джим Табор лишился поста президента подразделения, хотя и остался техническим директором.

Что пошло не так? Энтузиазм заставил топ-менеджеров АТР сосредоточиться на стратегии, которая изначально не отличалась внутренней согласованностью. Команда начала устанавливать завышенные показатели роста, отчасти чтобы угодить высшему руководству, а отчасти из-за того, что они безоговорочно верили в выпускаемый продукт. Для того чтобы выполнить план по продажам, они стали активно развивать деловые отношения с несколькими ключевыми клиентами, в результате чего попали в зависимость от них. Когда у этих компаний возникли проблемы, АТР была обречена.

Почему управленческая команда АТР руководствовалась стратегией, поставившей подразделение в столь уязвимое положение? Почему руководство корпорации не вмешалось и не настояло, чтобы молодые управленцы диверсифицировали клиентскую базу подразделения? Корень этой проблемы заключался в защитной модели поведения, заложенной в структуру «подмены проблемы».

Как думает Аргирис, защитная модель поведения формируется как реакция на проблему. В данном случае она заключалась в необходимости обучения и возникла вследствие пробела между тем, что команде было известно, и тем, что она должна была знать. «Фундаментальным решением» в данном случае является изучение и анализ ситуации, результатом чего явилось бы новое понимание и новая модель поведения, то есть процесс обучения. Однако необходимость в обучении таит в себе и угрозу. А естественной реакцией на угрозу со стороны как отдельных людей, так и команды в целом становится оборонительная позиция. Это ведет к применению «симптоматического решения» — защитной реакции, закрывающей пробел в обучении за счет снижения воспринимаемой потребности в обучении.

Каждая из ключевых фигур АТР попала в ловушку собственной защитной модели поведения. Некоторые руководители выражали обеспокоенность зависимостью подразделения от ограниченной клиентской базы. Когда этот вопрос поднимался на совещаниях, все сходились во мнении, что это действительно проблема. Однако никто ничего не предпринимал по этому поводу, так как все были слишком заняты. Следуя принятой стратегии роста, руководители АТР активно наращивали производственные мощности, для чего им приходилось увеличивать число заказов. Откуда брались эти заказы, никого не волновало.

Руководство корпорации, перед которым отчитывался Джим Табор, попало в подобную ловушку. У них возникала обеспокоенность относительно структуры клиентской базы подразделения. В кулуарах некоторые из топ-менеджеров даже поднимали вопрос, способен ли Джим Табор обеспечить долгосрочный рост подразделения. Однако они придерживались корпоративной философии, основной принцип которой заключался в том, что нельзя ограничивать автономность действий президента подразделения в ведении бизнеса. Они не знали, как выразить свои сомнения, чтобы это не подорвало авторитет Табора, а потому лишь делали уклончивые комментарии или отмалчивались.

Наконец, сам Джим Табор боролся с мучительными сомнениями, которые не был готов обсуждать с начальством. До этого он никогда ещё не занимал столь высокую должность и горел желанием доказать, что достоин ее. Он искренне верил в потенциал выпускаемого подразделением продукта и глубоко уважал своих коллег по АТР. Он не хотел подвести их, так же как не хотел ударить в грязь лицом перед руководством корпорации. Поэтому ни с кем не обсуждал собственные сомнения относительно агрессивной стратегии роста АТР.

Невысказанные конфликты между руководством АТР, топ-менеджментом корпорации и Табором были замаскированы защитными моделями поведения и так и не получили разрешения. Внутри команды сомнения относительно базовой бизнес-стратегии заглушались необходимостью достигать показателей, установленных в ее рамках. Руководители Табора порывались предложить ему помощь, но опасались, что такой жест будет неверно истолкован. Сам Табор нуждался в поддержке, но боялся, что это будет воспринято как его неуверенность в себе. За фасадом взаимной поддержки, товарищества и командного духа выбранный способ решения проблем в итоге привел к результатам, которых не ожидал никто.

Чем эффективнее защитные модели поведения, тем лучше они скрывают глубинные проблемы. А чем меньше внимания уделяют этим проблемам, тем более разрушительными становятся их последствия. В АТР так и не была озвучена потребность в обучении. Прячась от проб­лемы, как расширить клиентскую базу, команда только её усугубила. Это характерно для любой структуры подмены проблемы: чем глубже команда уходила «в оборону», тем больше зависела от этой защитной модели поведения. По Аргирису, «парадокс в том, что, хотя защитная реакция способна быстро снять боль, она же препятствует тому, чтобы узнать, как избавиться от источника боли»[117].

Аргирис убежден, что защитные модели поведения маскируют сами себя. Это происходит преимущественно потому, что согласно принятым в современном обществе нормам человек должен быть открытым, а оборонительный характер поведения порицается. В результате, даже когда человек замечает в себе защитную реакцию, ему сложно это признать. Стратегию поведения топ-менеджмента корпорации можно сформулировать следующим образом: «Мы не подвергаем сомнениям способности Джима, чтобы не провоцировать конфликт и сохранить видимость поддержки». При такой формулировке топ-менеджеры корпорации непременно отказались бы от этой модели поведения. Если бы Табор признал: «Я ни с кем не делюсь своими сомнениями относительно наших методов управления, потому что боюсь показаться слабым или некомпетентным», — его защитная стратегия оказалась бы несостоятельной. К сожалению, никто не озвучил свои мысли о причине тех самых основных страхов, которые заставили участников ситуации прибегнуть к защитным моделям поведения.

Если обнаружить защитные модели поведения настолько непросто, то есть ли рычаг, с помощью которого их действие можно уменьшить? В большинстве структур подмены проблемы есть две области применения такого рычага: 1) ослабление симптоматических решений; 2) усиление фундаментального решения. Одним из способов ослабления симптоматического решения может стать снижение эмоциональной угрозы, которая, собственно, и провоцирует возникновение защитной реакции. Если бы Табор мог поделиться своими сомнениями с топ-менеджерами корпорации, а они озвучили бы волнующие их вопросы, каждый более открыто отнесся бы к обсуждению фундаментальных вопросов, касающихся бизнес-стратегии АТР[118]. Ослаблению симптоматических решений также способствует понимание, как действовать в случаях проявления защитной реакции. Защитная модель поведения сохраняет свою силу, только если не подвергается обсуждению. Команда попадает в ловушку защитной реакции, только когда все участники притворяются, что никакой защитной реакции нет, всё в порядке и для них нет запретных тем.

Начать обсуждать защитные модели поведения — задача не из простых. Попытка «исправить» защитную модель поведения другого человека практически всегда наталкивается на сопротивление. Попробуйте напрямую спросить кого-нибудь, почему он занял оборонительную позицию. Обычно первой реакцией бывает отрицание: «Кто, я? Ничего подобного! Я вовсе не обороняюсь!» Фокусируя внимание на собеседнике, вы снимаете с себя ответственность за ситуацию, хотя в ней всегда виноваты обе стороны. Опытный руководитель учится справляться с защитной реакцией, не провоцируя ее усиления.

Для этого он может описать собственные эмоции и проанализировать причины, заставляющие его самого «выстраивать оборону». Например, сказать что-то вроде: «Я обратил внимание, что меня настораживает это новое предложение. Возможно, вы тоже это чувствуете? Не могли бы вы помочь мне понять, в чем дело?» или «Получилось ли у меня донести свою мысль? Кажется, я высказался по этому поводу довольно безапелляционно, тем не менее хотел бы услышать вашу точку зрения, чтобы картина получилась более объективной». (Разумеется, формулировка может быть самой разной, главное — намерение.) В любом случае говорящий признает, что ощущает эмоциональный дискомфорт, и приглашает собеседника вместе отыскать причину.

Навыки противодействия защитной реакции — те же, что усиливают «фундаментальное решение» в структуре подмены проблемы, это навыки размышления и совместного анализа. Действие защитной реакции ослабляется, если проанализировать причины существующих проблем, то есть признать собственные убеждения, образ мышления, лежащий в их основе, и сделать их открытыми для влияния. Это побудит собеседника сделать то же самое[119].

Хотя защитная модель поведения способна оказать особенно пагубное воздействие на команду, именно команда обладает уникальной возможностью для преодоления ее действия, если участники действительно готовы к обучению.

Всё просто: требуется видение, к чему стремятся участники команды как с позиции достижения бизнес-результатов, так и с точки зрения того, как они представляют совместную работу, а также их готовность объективно обсуждать текущую реальность. В этом смысле обучение в команде и построение совместного видения можно назвать родственными дисциплинами: они взаимно дополняют друг друга для стимулирования в команде созидательного напряжения.

При наличии разделяемого всеми совместного видения защитная реакция становится не более чем ещё одним аспектом текущей реальности. Подобно структурным конфликтам, о которых шла речь в главе, посвященной личному совершенствованию, модели защитного поведения обретают силу только тогда, когда их существование остается незамеченным. Команда, готовая объективно обсуждать текущую реальность, обладает уникальной силой обнаруживать и признавать свои защитные модели. В этом случае они превращаются в источник энергии, теряя свою реакционную силу.

Защитные модели могут сыграть на руку обучающейся команде, так как они сигнализируют о том, что обучения не происходит. В большинстве случаев каждый из нас отдает себе отчет в том, когда он начинает «обороняться», даже если полностью не осознает источник или характер этого явления. Если задуматься, одним из самых полезных навыков обучающейся команды является способность распознавать, когда участники команды не анализируют собственные убеждения, не пытаются понять логику мышления других и не высказывают свои мысли так, чтобы побудить других понять их логику. Когда участники команды начинают прятаться за защитными моделями поведения, это становится явным сигналом к тому, что нужно вносить коррективы в атмосферу обучения. Однако необходимо научиться определять эти сигналы и научиться признавать защитные модели поведения, не провоцируя их усиления.

Появление защитной модели поведения может сигнализировать о наличии особенно сложной или важной проблемы. Как правило, чем сильнее защитная реакция, тем важнее вопрос, по которому люди занимают оборонительную позицию. Если продуктивно рассмотреть точку зрения каждого, можно приоткрыть завесу над образом мышления людей. Если каждый участник готов не только защищаться, но и открыто высказывать свою точку зрения и не только искать подтверждение своим словам, но и действительно выслушивать мнение других, постепенно они начнут понимать друг друга.

Наконец, по мере того как участники команды начинают учиться работать со своими защитными моделями, а не бороться с ними, в них растет уверенность, что они способны контролировать свою защитную реакцию. Защитные модели поведения истощают энергию команды. Когда люди преодолевают блоки, которые препятствовали процессу обучения и ранее казались им неизбежными, они на практике понимают, что в их власти изменить многие аспекты текущей реальности.

В эпоху Средневековья алхимия была символом превращения самого обычного (свинца) в самое ценное (золото). Современная обучающаяся команда практикует особую форму алхимии — трансформацию потенциально деструктивного конфликта и защитной реакции в процесс обучения. Это происходит через видение и благодаря навыкам. Через диалог участники команды получают практический опыт обращения к «коллективному сознанию». Он укрепляет видение участников команды относительно возможного образа действий. При этом у команды должен быть развит навык объективного восприятия реальности, без которого обучение невозможно. Без навыков исследования и анализа команда быстро собьется с пути, если столкнется с защитными моделями поведения, и ее обучение скорее станет делом случая.

Обучающуюся команду характеризует не отсутствие защитных моделей, а то, как команда с ними справляется. Команда, нацеленная на обучение, должна быть готова не только объективно воспринимать «внешнюю» реальность, но и принимать то, что происходит «внутри», в самой команде. Для того чтобы четко видеть реальность, мы должны видеть стратегии, способные исказить наше восприятие реальности.

Освобождающиеся в результате энергия и вдохновение могут оказаться просто поразительными. Защитная реакция напоминает «сейф», где «закрывается» энергия, которую команда могла бы направить на коллективное обучение. Когда защитная реакция исчезает, энергия освобождается и становится доступной для налаживания общего понимания и продвижения к тем результатам, которых участники команды действительно хотят добиться.

НЕДОСТАЮЩЕЕ ЗВЕНО: ПРАКТИКА

Я не устану подчеркивать, что обучение в команде — это коллективный навык. Группа талантливых индивидуальностей не обязательно станет эффективной обучающейся командой, так же как группа хороших атлетов не обязательно станет великой спортивной командой. Обучающаяся команда учится учиться совместно.

Развивать коллективные навыки гораздо сложнее, чем персональные. Именно поэтому обучающейся команде необходимо «пространство для практики», то есть способы совместной работы, чтобы развивать коллективные навыки обучения. Почти полное отсутствие осознанной практики или «тренировки» является, возможно, основным препятствием для большинства управленческих команд на пути к тому, чтобы стать эффективными обучающимися единицами.

Что именно означает «практика»? Дональд Шон в книге «Рефлекси­рующий практик» (The Reflective Practitioner) определяет основной принцип практики как эксперимент в «виртуальном мире». Под виртуальным миром подразумевается «воспроизведение условий реального мира». Средства могут быть достаточно простыми, например блокнот архитектора:

Здесь можно рисовать и выражать свои идеи через пространство и действия, оставляя следы, представляющие форму зданий. Так как в рисунке отражаются качества и отношения, не существовавшие ранее, все действия можно считать экспериментом, с помощью которого обнаруживается, что скаты крыши не соответствуют форме здания или что площадь классов несоразмерно мала[120].

Ключевая характеристика виртуального мира заключается в его свободе для экспериментов. Темп действий можно ускорить или замедлить. Если что-то происходит слишком быстро, темп замедляют, чтобы изучить это явление подробнее. Если действия носят долгосрочный характер — ускоряют, чтобы увидеть их последствия в перспективе. Любое действие обратимо. Ситуацию, которую нельзя изменить в условиях реальной жизни, можно проигрывать повторно бесчисленное множество раз, полученные изменения — частично или полностью исправить, а сложную ситуацию — упростить за счет исключения каких-то переменных, которые в реальной жизни тесно взаимосвязаны.

Можно провести параллель между описанными Шоном действиями в «виртуальном мире» архитектора или специалиста другой профессии и тем, что происходит на тренировке баскетбольной команды или на репетиции симфонического оркестра. Команда меняет темп действий: исполняет музыкальный отрывок в замедленном темпе, медленно про­игрывает игровую ситуацию, выделяет конкретные элементы и устраняет сложность: музыканты исполняют отдельные части произведения, баскетболисты отрабатывают приемы игры без соперников. Они повторяют то, что в реальной жизни было бы необратимо: несколько раз репетируют один отрывок, вновь и вновь отрабатывают один игровой прием.

Интересно, что в тех редких случаях в бизнесе, когда формируются команды, совместно обучающиеся на протяжении длительного времени, применяется принцип экспериментов в «виртуальном мире». Например, в основе деятельности современной рекламной индустрии лежит концепция творческой команды, в которой арт-директор, копирайтер и менеджер по работе с клиентами работают вместе иногда на протяжении нескольких лет. В результате команда становится настолько слаженной, что они вместе переходят из одного агентства в другое. Подобную команду отличает то, что их совместная работа бывает столь же интенсивной и постоянной, как тренировки баскетбольной команды или репетиции оркестра. Они генерируют идеи в результате мозгового штурма, затем экспериментируют с ними, делают макеты или сценарии, а затем уже представляют на широкий суд — сначала руководства в агентстве, а потом непосредственно клиента.

Для обучения в команде требуется такая же регулярная практика. К сожалению, управленческие команды в большинстве случаев ее лишены. Конечно, они часто обсуждают разные идеи и члены команды могут хорошо знать мнение друг друга. Но это далеко не то же самое, что репетиция или работа со сценарием. Результатом командной работы, как правило, становится принятое решение относительно конкретной ситуации. Зачастую оно принимается в условиях нехватки времени и бывает окончательным. Никто не экспериментирует с решениями. Более того, редко проводится обоснованная оценка альтернативных решений и управленческая команда не анализирует, как она могла бы принять более эффективное совместное решение.

ОБУЧЕНИЕ «СОВМЕСТНОЙ ПРАКТИКЕ»

Хочется верить, что сегодня дисциплина командного обучения готова выйти на новый уровень, так как постепенно мы учимся организовывать «совместную практику». Во-первых, необходимо сформировать конкретные «области для практики», где команда могла бы начать развивать совместный навык повышения IQ команды, так чтобы он превосходил IQ каждого отдельно взятого участника команды. Далее можно организовать «обучающие лаборатории», то есть применить принципы компьютерного моделирования, чтобы участники команды научились справляться со сложной динамикой бизнес-реальности. (Подробнее об этом рассказывается в главе 14 и главе 15.)

Организация обсуждений поможет команде практиковать принцип диалога и развить необходимые для этого навыки. Основные условия для проведения обсуждения в команде:

1) собрать вместе всех участников команды (тех людей, которые нуждаются друг в друге для осуществления действий);

2) объяснить ключевые правила ведения диалога;

3) придерживаться ключевых правил: если кто-то из участников диалога окажется неспособным «отстраниться» от своих убеждений, команда должна признать, что обсуждение носит характер дискуссии, а не диалога;

4) создать условия и побуждать участников команды поднимать наиболее сложные, тонкие и конфликтные вопросы, имеющие большое значение для командной работы.

Мы относим обсуждение к «совместной практике», так как оно нацелено на развитие командных навыков. При этом прикладное значение подобных сессий может быть весьма значительным.

Рассмотрим одно из таких обсуждений, состоявшееся у членов управленческой команды в компании DataQuest Drives, которая является ведущим игроком в области производства дисковых накопителей и сопутствующих компьютерных периферийных устройств[121]. У DataQuest Drives сложилась репутация высокотехнологичной, инновационной компании. Главным всегда считался отдел исследований и разработок. Недавно сменился лидер компании: её бессменный харизматичный президент и основатель, простоявший у руля более 30 лет, вышел на пенсию. Год после назначения нового руководства компания пережила с переменным успехом, а затем ситуация начала обостряться. Перед новым президентом компании Джоном Маккарти стояла сложная задача: соответствовать уровню своего предшественника. Ему пришлось действовать в гораздо более сложных условиях, чем те, с которыми сталкивался предыдущий глава компании (рынок был перенасыщен), а его команда, в которой каждый сам по себе был отличным специалистом, ещё не сработалась и не действовала как единое целое.

Непосредственно после бурной реорганизации топ-менеджмент компании получил от президента приглашение собраться на двухдневную сессию, посвященную обсуждению стратегических вопросов.

МЕМОРАНДУМ

ОТ: Джона Маккарти

ТЕМА: Специальное совещание

Как вам известно, мы ускоряем процесс серьезных изменений, и мне необходимо услышать ваши мнения и предложения, прежде чем мы окончательно сформулируем стратегию дальнейшего развития компании и планы реализации этой стратегии. Уверен, эта встреча станет для нас возможностью радикально улучшить совместное понимание и подходы к реализации изменений.

Этот диалог призван быть первым в серии подобных встреч. Его цель — помочь нам прояснить убеждения, программы и обязанности, лежащие в основе реализации ключевых положений нашей стратегии. Мы исходим из убеждения, что только при участии всей команды нам удастся в полной мере воплотить планируемые изменения и программы достижения желаемого результата. Задача предстоящей двухдневной сессии — прояснить и понять точку зрения каждого участника в ходе обсуждения главных вопросов, стоящих перед компанией сегодня.

Эта сессия организуется не для принятия решений, а для анализа убеждений и предпосылок, лежащих в основе наших решений.

Наша встреча преследует ещё одну цель: мы должны почувствовать себя коллегами независимо от наших ролей и статусов. В этом диалоге мы должны считать себя равноправными партнерами, каждый из которых обладает важным знанием вопросов, которые мы рассматриваем.

Мы считаем эту встречу первым шагом к установлению долгосрочного плодотворного диалога. Опыт показывает, что для этого необходима практика, и мы должны начать осваивать этот навык в ходе предстоящей сессии. Предлагаем придерживаться следующих основных правил.

Основные правила диалога

Отстраниться от убеждений. Обычно каждый человек отстаивает собственную точку зрения. Когда другие занимают противоположные позиции, возникает поляризация мнений. В ходе предстоящей сессии нам предстоит проанализировать убеждения, лежащие в основе нашей стратегии, но не пытаться их защищать.

Действовать как коллеги. Мы просим всех забыть о своём статусе и позиции. Мы не станем придерживаться корпоративной иерархии в ходе сессии. Исключением будет только ведущий, который, как мы надеемся, не даст ходу обсуждения отклониться от верного курса.

Быть открытым для изучения и анализа. Мы хотели бы, чтобы участники встречи проанализировали собственные глубинные убеждения и предпосылки, которые привели к формированию этих убеждений. Поэтому в ходе диалога приветствуются такие вопросы, как: «На основании чего вы так считаете?» или «Почему вас это интересует?»

По прошествии этой двухдневной сессии управленческая команда смогла обсуждать вопросы, которые раньше были под негласным запретом. Были сняты многие барьеры на пути коммуникации и решены многие разногласия. Наибольшую пользу принесло то, что наладились отношения между техническим подразделением компании и департаментом маркетинга и продаж.

На протяжении десяти лет технический директор Джо Гровайлер и директор маркетинга и продаж Чарли Смит поддерживали дружеские отношения, хотя и не переставали «держать дистанцию». Оба очень гордились достижениями своей компании. Оба разделяли идеи управления с участием коллектива. И при этом оба оказались вовлечены в конфликт, который со временем стал препятствием для дальнейшего роста компании. Специалисты отдела исследований и разработок считали себя творцами, художниками, создающими что-то инновационное. Маркетинг и продажи все, в том числе сотрудники этого подразделения, воспринимали как нечто постыдное, как грязный мир скользких дельцов (которых не особо заботит процветание компании DataQuest), скидок и раздраженных клиентов.

Эти позиции не раз становились причиной корпоративных конфликтов. Например, и Гровайлеру, и Смиту выделялся отдельный бюджет. Гровайлеру — на разработку новых продуктов, Смиту — на приобретение более мелких компаний, если это, по его мнению, способствовало укреплению конкурентного положения DataQuest на рынке. При этом не существовало единого плана разработки и продвижения продуктов. В подразделении маркетинга сохраняли текущее положение дел, так как считали, что отдел исследований и разработок не в состоянии в полной мере удовлетворить потребности потребителей. Отдел исследований и разработок, в свою очередь, считал, что его отстраняют от важных решений по продуктам. В ходе диалога Гровайлер высказал свою точку зрения, которая для многих стала неожиданностью, так как люди были уверены, что техническое подразделение ценит свою относительную автономность и стремится к ее сохранению.

ГРОВАЙЛЕР: Позвольте мне предложить альтернативную точку зрения на стратегию развития продуктов компании. Сегодня наша корпоративная стратегия больше напоминает перетягивание каната. В компании приняты две стратегии, но мы не признаем это открыто. По моему мнению, мы не используем полностью потенциал нашей компании, принимая решения о разработке/приобретении продуктов. Проблема в том, что одна команда специалистов тратит деньги на одни программные продукты, которые считает важными для компании, а другая — на другие программные продукты, руководствуясь при этом собственным мнением, и им не сойтись во мнениях. Мне это кажется неразумным. В компании должна быть принята единая, комплексная стратегия, которая учитывала бы интересы как технического подразделения, так и направления маркетинга. А в рамках этой стратегии можно принимать сколько угодно решений о том, какие продукты мы разрабатываем самостоятельно, а какие приобретаем.

МАККАРТИ: Думаю, это ни у кого не вызывает принципиальных возражений.

ГРОВАЙЛЕР: Тогда, вероятно, все со мной согласятся, если я скажу, что сейчас у нас происходит прямо противоположное.

ВСЕ: Да.

ГРОВАЙЛЕР: Проблема не в том, что мы что-то делаем плохо, а в том, что мы тянем в разные стороны.

СМИТ: Я пытался понять, почему так сложилось, что решения о покупке и производстве принимаются изолированно… По моему мнению, одна из причин — в корпоративном фокусе на фундаментальных решениях и собственных исследованиях. Всё дело в репутации DataQuest… С другой стороны, мы приобретаем те программные решения, на разработку которых компания не выделила ресурсы. При этом относимся к ним не так, как к собственным разработкам, потому что они в большей мере реагируют на запросы рынка, а не предлагают фундаментальные решения. По вашим же словам, мы не хотим подпортить репутацию компании, которую она себе создала благодаря своим исследованиям…

ФИЛЛИПС (вице-президент по кадрам): Думаю, в этом и есть корень конфликта.

ГРОВАЙЛЕР: Именно! В этом-то и проблема. Это чистой воды предубеждение, которое я не разделяю. Разве вы не принимаете в расчет мнения людей, от которых зависите? Кроме того, не надо говорить за меня.

СМИТ: Знаете, обоснование наших действий мне кажется вполне убедительным. Хотя, возможно, что-то можно было бы сделать лучше. Например, мы приняли решение не инвестировать в один из сложных продуктов потому что, хотя он и был необходим рынку, но не содержал в себе ничего инновационного или интересного. А мы стремились распределять ограниченные ресурсы так, чтобы это способствовало поддержанию репутации компании как инновационной и исследовательской… Так что мы просто начали приобретать стандартные продукты и решения.

ФИЛЛИПС: Раз уж мы сегодня пытаемся взглянуть на картину целиком, позвольте и мне выразить свою обеспокоенность, которая касается как технического подразделения, так и направления маркетинга. Мы всегда называли себя «исследовательская производственная компания». Эта формулировка в определенной степени означает, что если инновационной разработкой продукта занималась не компания DataQuest, то этот продукт не имеет права выходить под ее маркой. Такая структура, которую мы сами создали, порождает конкуренцию внутри компании.

МАККАРТИ: Вы привели одно из определений «исследовательской» компании. Знаете, в чем заключается другое? В том, что в DataQuest занимаются производством только инновационных продуктов.

ГРОВАЙЛЕР: Это определение мне тоже не нравится.

ФИЛЛИПС: Вы коснулись пункта номер два. Я думал о том, что, если придерживаться той стратегии развития, которой руководствуется наша компания, независимо от того, примем ли мы решение разрабатывать продукт или приобрести его, этот продукт всё равно должен быть инновационным…

МАККАРТИ: Мне кажется, в этом что-то есть. Мы говорим о том, что в прошлом компания оказалась в ловушке. Единственное, что ее отличало, — исследования и разработки. Это привело к серьезному напряжению. Могу предположить, что мы поглощали другие компании, чтобы выйти на рынок. Вы [Гровайлер] помогли понять, что нам следует предлагать клиентам любые продукты, в которых у них есть потребность. Но есть и другая сторона: мысль о том, что «если продукт разработан в компании DataQuest, то он должен выпускаться под маркой DataQuest». Вы утверждаете, что это не так. Решение, какой продукт выпускать под маркой компании, носит маркетинговый характер и зависит от позиционирования этого продукта. Это весьма полезное замечание, так как у большинства из нас возникло ощущение, что, если продукт не имеет марки DataQuest, вы не станете уделять ему особого внимания.

ХЭДЛИ (вице-президент по производству): Однако это также означает, что «исследовательской» является вся компания, а не только отдел НИОКР, и что инновационные идеи, включая те, которые касаются продуктов, могут возникнуть в любом подразделении компании. Необязательно всё должно проходить через отдел НИОКР.

ГРОВАЙЛЕР: Замечательно, но я не понимаю, к чему всё это было говорить. Я ведь не спорю с вами. Но здесь опять появляется предположение, которое вызывает мою обеспокоенность. Мне кажется, на меня пытаются возложить ответственность за те отношения, которые сложились между техническим подразделением и всей остальной компанией, хотя, как я уже говорил, это предубеждение, которого я не разделяю. Очень странно, что чем усерднее я работаю, чтобы в нашей компании всё изменилось, тем сильнее вы стараетесь оставить всё как было!

ХЭДЛИ: А у всех остальных складывается впечатление, что всё как раз наоборот.

ВСЕ: Да.

ХЭДЛИ: Мы прилагаем все усилия, чтобы компания двигалась вперед. Но мы отстаем, потому что инновационными идеями у нас считаются только те, которые возникли в отделе НИОКР.

ГРОВАЙЛЕР: Я этого не говорил!.. Позвольте, я сформулирую свою мысль иначе. Описание нашей компании как «исследовательская, производственная» очень верное. Я глубоко убежден, что наш успех всегда будет определяться качеством выпускаемых продуктов. Всё, что ставит под сомнение этот принцип, меня очень расстраивает. У нас должны быть отличные сотрудники, отличный сервис и отличные продукты. Я пока не говорю о том, как этого добиться, и не утверждаю, что есть только один способ сделать отличный продукт. Сейчас наш рабочий процесс не отличается слаженностью, но мы должны двигаться в этом направлении.

МАККАРТИ: Обратная сторона медали заключается в следующем: я считаю, что усилия Чарли [Смита] в маркетинге и в продажах (развитие новой сети эксклюзивных представителей DataQuest) — это тоже исследования и разработки, не менее нужные, чем в отделе НИОКР.

ГРОВАЙЛЕР: Полностью разделяю это мнение!

МАККАРТИ: Тем не менее, если инвестиции в этой области не сказываются немедленно на показателе выручки, это вызывает шквал критики.

ГРОВАЙЛЕР: Добро пожаловать в мир НИОКР!

СМИТ: Я хотел бы обратить ваше внимание на два момента. Мне кажется, вы могли бы направить усилия на разработку продукта, производство которого в дальнейшем мы могли бы отдать на аутсорсинг…. И мне кажется, что мы упустили кое-какие разработки, лицензию на которые могли бы предоставить другим компаниям. Мне всегда казалось нерациональным, что разработчики отдела НИОКР занимаются только продуктами, которые выпускаются под маркой DataQuest.

ГРОВАЙЛЕР: Это ограничение нашей программы…

СМИТ: Второй момент связан с тем, что между техническим подразделением и отделом маркетинга и продаж практически отсутствует коммуникация. И ситуация только ухудшается… Если мы хотим отвечать запросам потребителей, необходим другой способ взаимодействия, который затронет самые разные части компании.

ХЭДЛИ: Мы начали обсуждение с вопроса о том, в чем причины напряжения между техническим подразделением и отделом маркетинга. Однако напряженность существует у нас также между производством и финансами… На мой взгляд, всё сводится к простому противостоянию: «Самостоятельность или контроль». Для нашей компании характерен чрезмерный контроль. Поскольку все контрольные функции сосредоточены у них, а я связан по рукам и ногам, я просто молча делаю своё дело, так как чувствую, что не могу ни на что повлиять. Думаю, причина ещё и в этом: не потому что кто-то этого хочет, а потому что так происходит во всей компании[122].

Результаты этого диалога оказались просто поразительными. Во-первых, пропасть между техническим подразделением и отделом маркетинга, существовавшая почти 30 лет, начала уменьшаться. Во-вторых, отделу маркетинга больше не приходилось идти на различные ухищрения, чтобы добиться изменения продуктовой линейки компании. Отдел НИОКР стал проявлять заинтересованность и хотел участвовать в анализе подразделений, которые планировались к приобретению, а также в разработке продуктов, которые можно было бы выводить на рынок под другими марками в рамках единого корпоративного плана по выпуску продуктов. Под неприкосновенной маркой DataQuest теперь выпускались не только продукты, разработанные в компании, но ее использовали также «по рыночным соображениям». Технический директор четко дал понять: он не разделяет старый стереотип, что отдел исследований и разработок является единственным источником инноваций в компании. По его мнению, роль других функций в компании была в равной степени важной в плане организации всех процессов, понимания потребностей клиентов и в управлении бизнесом. Более того, технического директора раздражало, что на него взваливали ответственность за прежний стереотип.

КОМАНДНОЕ ОБУЧЕНИЕ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА

Перспектива и инструменты системного мышления играют центральную роль в процессе командного обучения.

Работа Дэвида Бома о диалоге буквально пронизана системным подходом. Центральным является вопрос о «целостности» в физике. Основная критика Бома в адрес современного мышления заключается в его «фрагментированности», в «тенденции видеть мир по частям», в «загрязнении» потока коллективного мышления.

Подход, который обучающаяся команда применяет к защитной реакции, также отличается внутренней системностью. Вместо того чтобы списывать защитную реакцию на особенности поведения других людей, участники признают, что в формировании защитной реакции задействованы обе стороны, и стараются понять, какую роль сами сыграли в возникновении и поддержании такой модели поведения. Если искать только внешние источники, игнорируя возможные внутренние причины, меры по нейтрализации защитного поведения только усилят его.

Инструменты системного мышления также играют важную роль, так как все основные задачи управленческих команд (разработка стратегии, формирование видения, определение образа действий и организационных структур) включают в себя преодоление весьма сложных взаимоотношений. Более того, этот комплекс взаимоотношений находится в постоянной динамике, а не остается статичным.

Возможно, одним из самых серьезных затруднений для управленческих команд становится то, что они стремятся справиться со сложной динамичной реальностью с помощью языка, ориентированного на решение простых, статичных проблем. Консультант в области управления Чарльз Кифер говорит об этом так: «Реальность состоит из многочисленных одновременных взаимозависимых причинно-следственных отношений. Из этой реальности принятая языковая система извлекает простые линейные причинно-следственные цепочки. Именно это в значительной мере объясняет склонность руководителей к простым решениям». Так, например, если проблема заключается в длительном сроке разработки продукта, мы расширяем штат технических специалистов, чтобы сократить время разработки. Если проблема в низком уровне прибыли, урезаем расходы. Если проблема в сокращении доли рынка, снижаем цены, чтобы увеличить охват рынка.

Мы воспринимаем реальность в простых, очевидных терминах и в результате начинаем верить в простые, очевидные решения. Это ведет к исступленным поискам простых «решений», что занимает существенную часть времени руководителей. По словам Джона Мануджиана, директора программы Project Alpha в Ford, «образ мышления, ориентированный на поиск быстрых решений, приводит к бесконечному потоку временных решений, когда кажется, что с проблемой покончено, но раз за разом она возникает снова. И мы вновь беремся за ее устранение. Экспертам по временным решениям всегда будет чем заняться».

Когда за решение динамических проблем берется команда разноплановых специалистов, например управленческая, они только усугубляются. Каждый участник руководствуется собственным набором преимущественно линейных ментальных моделей. Ментальные модели каждого участника направлены на разные части системы и разные причинно-следственные цепочки. В результате в ходе обычного обсуждения практически нет шансов на совместное видение системы как единого целого. Стоит ли удивляться тому, что итоговые стратегии часто представляют собой размытые компромиссы, основанные на смутных убеждениях, полные внутренних противоречий, и что остальные сотрудники не в силах даже понять эти стратегии, не говоря уже о том, чтобы их реализовать. Действия участников команды напоминают притчу о слепых и слоне: каждый имеет представление только о той части слона, которую ощупывает, каждый верит, что целое должно выглядеть как знакомая ему часть, и каждый убежден, что его мнение — единственно верное.

Ситуация вряд ли исправится, пока команды не примут новый язык для описания динамики проблем. Сегодня единственным универсальным языком бизнеса является финансовая отчетность. Однако она не отражает динамической сложности, а предлагает фиксированное описание финансового состояния бизнеса в конкретный момент времени, не объясняя, как возникли эти условия. Сегодня существуют инструменты и подходы, способные стать альтернативой в качестве языка бизнеса, в том числе конкурентный анализ, всеобщее управление качеством (TQM) и менее известный метод сценариев (например, такой, как применялся в компании Shell[123]). К сожалению, ни один из них не предназначен для работы с динамической сложностью.

Метод архетипов системы может стать потенциально эффективной основой для языка, с помощью которого управленческие команды смогут продуктивно работать с динамическими аспектами. Когда управленческие команды (как, например, в компании ATP) освоят архетипы, их обсуждения естественным образом сведутся к обсуждению глубинных структур и рычагов воздействия и всё меньше будут касаться временных решений.

Если бы участники управленческой команды АТР были знакомы с архетипами системы, они бы видели, к чему приведет ограниченный фокус на достижении ежемесячных и ежеквартальных показателей по продажам. В частности, понимали бы, что когда они начали усиленно требовать выполнения плана продаж, то дали четкий сигнал специалистам по продажам: «Если прижмет, лучше добиваться дополнительных продаж текущим клиентам, чем рисковать и привлекать новых». Эта структура подмены проблемы, когда акцент сместился с расширения клиентской базы на увеличение объема продаж текущим клиентам, привела к зависимости компании от своих нескольких ключевых покупателей.

Если бы топ-менеджеры корпорации оказались способны видеть и обсуждать эту структуру, они смогли бы более конструктивно выразить свою озабоченность управленческими методами Джима Табора. Они не мучились бы сомнениями, как поднять важный для компании вопрос, а просто предложили два процесса обратной связи и проанализировали, как каждый из них мог быть уверен в том, что фундаментальному решению по расширению клиентской базы уделяется должное внимание.

Когда при обсуждении сложных и потенциально конфликтных управленческих вопросов используются архетипы системы, повышается степень «объективности» диалога. С конкретных личностей и стиля управления диалог переключается на «структуры» и действующие системные силы. Сложные вопросы поднимаются таким образом, что отсутствует даже намек на критику или обвинения в некомпетентности. Скорее, проблема получает следующую формулировку: «Структура подмены проблемы заключается в смещении акцента на повышение объема продаж текущим клиентам вместо расширения клиентской базы? Как мы поймем, что дело в этом?» Несомненно, это преимущество нового языка, который позволяет обсуждение сложных вопросов сделать более объективным и беспристрастным.

Без общего языка, который позволяет справиться с динамикой ситуации, командное обучение носит ограниченный характер. Если один участник команды, в отличие от остальных, имеет системный взгляд на проблему, его выводы остаются без внимания исключительно из-за внутренней склонности команды к линейному характеру принятой языковой системы. С другой стороны, команда, овладевшая языком архетипов структуры, получает огромное преимущество, а овладеть этим языком гораздо проще в команде. Как утверждает Дэвид Бом, язык — явление коллективное. Обучение другому языку по определению означает обучение тому, как на нем общаться. Нет более эффективного способа изучения языка, чем общение на нем. Именно это и происходит, когда команда начинает изучать язык системного мышления.