Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации Сенге Питер

не тратьте время на вопросы, если вам не интересны ответы (например, из вежливости или чтобы дать собеседнику возможность показать себя).

Когда вы зашли в тупик (собеседник больше не готов обсуждать собственную точку зрения), спросите:

какие данные могут повлиять на его мнение;

можете ли вы организовать совместный эксперимент, чтобы получить новую информацию.

Когда вы или собеседник не готовы выражать собственное мнение или экспериментировать с альтернативными идеями:

предложите собеседнику (или себе) порассуждать вслух, почему разговор не клеится («Что в ситуации, в вас или во мне, делает таким трудным открытое обсуждение?»);

при наличии взаимного желания придумайте другие способы преодолеть возникшие барьеры.

Суть не в том, чтобы безоговорочно следовать букве этих принципов, а скорее в том, чтобы придерживаться их духа. Они выполняют функцию «вспомогательных колес» на детском велосипеде — помогают поехать и испытать это ощущение. Когда вы достаточно разовьете навык, возможно, от этих принципов можно будет отойти. В любом случае полезно время от времени возвращаться к ним, если вдруг вы попали в особенно сложную ситуацию.

Следует помнить, что от этих принципов мало толку, если вы не горите искренним желанием изменить свою ментальную модель, касающуюся определенной ситуации. Иными словами, вы должны быть готовы увидеть собственные слабые места и принять то, что тоже можете ошибаться. В противном случае вы не добьетесь такого же поведения от других.

Для того чтобы достичь прогресса в работе с ментальными моделями, как и в любой дисциплине, требуется время, к тому же признаки прогресса могут быть не столь очевидными. Помню, я спросил президента Harley-Davidson Джеффа Блюстейна после того, как он несколько лет инвестировал средства в развитие разных аспектов организационного обучения: «Вы заметили, что изменилось?» Он ответил просто: «Я всё чаще слышу, как мои сотрудники говорят: «Так я вижу ситуацию» вместо «Такова ситуация». Эти две фразы звучат похоже, но ведут к абсолютно разному качеству диалога».

ТАК ЛИ НЕОБХОДИМО СОГЛАСИЕ?

Важно отметить, что цель применения ментальных моделей не обязательно состоит в достижении согласия. Многие ментальные модели могут существовать одновременно. Не все модели могут согласовываться между собой.

Каждую ментальную модель следует рассматривать в контексте конкретной ситуации. Это требует от компании стремления объективно воспринимать реальность, что является следствием личного совершенствования. Кроме того, нужно понимать, что мы можем и не знать всей правды. Даже после анализа ментальных моделей, по мнению О’Брайана, «мы все способны оказаться в разных точках. Цель в том, чтобы лучшая ментальная модель была у того, кто оказался главным по конкретному вопросу. Всем остальным следует помочь этому человеку (или группе людей) принять оптимальное решение и создать лучшую ментальную модель из возможных».

Хотя цель не всегда состоит в достижении согласия, сам процесс способен принести результаты. О’Брайан говорит: «Мы не возражаем, если после рабочей встречи сотрудники продолжают придерживаться разных мнений. Люди высказывают свою точку зрения и, даже если с ней не согласны, признают ее сильные стороны, потому что она обосно­вана. Вы можете ответить: “По другим причинам я поступлю иначе”. Удивительно, что в этом случае сотрудники чувствуют себя гораздо лучше, чем когда их вынуждают к компромиссному согласию». В частности, исключается ситуация, когда сотрудник считает, что лучше знает, как поступить, но у него нет возможности высказаться, в результате чего он чувствует горькое разочарование. Оказалось, что люди могут быть вполне довольны, даже когда они высказали своё мнение, но на практике воплотили другое решение, если только процесс обучения в компании открытый и все соблюдают профессиональную этику.

«У нас в компании нет провозглашенных ментальных моделей, — делится О’Брайан. — У нас принята философия ментальных моделей. Если бы мы вышли и заявили: “Вот официальная ментальная модель для ситуации 23С”, это стало бы проблемой». Навязывание людям ментальных моделей, как и навязывание видения, ни к чему хорошему не приводит. У самого активного или самого высокопоставленного сотрудника может возникнуть иллюзия, что все остальные моментально и всецело примут его ментальные модели. Однако даже если его ментальная модель лучше, его роль не в том, чтобы агитировать остальных за нее, а в том, чтобы предложить её на рассмотрение.

Многие находят удивительным отсутствие требования согласия. Но мне часто приходилось слышать, что участники других выдающихся управленческих команд придерживаются похожего с О’Брайаном мнения. Утверждение «мы всё обсудим и поймем, что делать» оказывается фундаментом согласия, возникшего в результате «диалога» — основы дисциплины командного обучения.

МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА

Я пришел к заключению, что системное мышление без ментальных моделей — это то же, что DC-3 с радиальным двигателем воздушного охлаждения, но без закрылков. Так же как разработчикам Boeing 247 пришлось уменьшить мощность двигателя, потому что они не додумались до закрылков, системное мышление без ментальных моделей существенно теряет в эффективности. Обе дисциплины идут рука об руку, так как одна из них сконцентрирована на выявлении скрытых установок, а вторая — на том, как изменить эти установки, чтобы вскрыть причины важных проблем.

Как показано в начале главы, укоренившиеся ментальные модели способны свести на нет изменения, достигнутые благодаря системному мышлению. Руководители должны научиться анализировать собственные действующие ментальные модели: пока доминирующие установки не будут открыто озвучены, не стоит ожидать, что ментальные модели изменятся, и от применения системного мышления тоже будет мало толку. Если руководитель твердо убежден, что его картина мира — это факты, а не набор убеждений, он вряд ли поставит ее под сомнение. Если ему недостает навыков изучения собственной точки зрения и мнений других людей, он будет ограничен в применении новых способов мышления. Более того, если в компании не сформировалась философия и понимание ментальных моделей, сотрудники станут ошибочно считать целью системного мышления построение диаграмм и сложных «моделей» мира, а не улучшение действующих ментальных моделей.

Системное мышление в равной степени важно для эффективной работы с ментальными моделями. Результаты современных исследований свидетельствуют о том, что большинство ментальных моделей систематически нас подводят. Они не учитывают важную обратную связь, не принимают во внимание задержки, часто сконцентрированы на очевидных переменных, которые не всегда являются самыми важными и не всегда ведут к максимальным изменениям. Например, профессор MIT Джон Стерман наглядно показал, что участники «пивной игры» систематически недооценивают время задержки с исполнением их заказов. Принимая решение, большинство игроков или не видят, или не учитывают усиливающую обратную связь, которая возникает в ответ на их панику. Они увеличивают объем заказов и тем самым опустошают склад оптового продавца. Это приводит к удлинению срока отгрузки заказов, что провоцирует усиление паники. Проведя серию экспериментов, Стерман показал схожие недостатки в ментальных моделях[95].

Понимание этих недостатков способно помочь увидеть уязвимые места в доминирующих моделях, а также определить, когда для принятия эффективных решений требуется больше, чем просто выявить ментальные модели руководителей. Наконец, усилению ментальных моделей в качестве практической управленческой дисциплины способствует создание библиотеки «универсальных структур» для применения в рамках компании. Эти «структуры» основаны на архетипах системы, подобных тем, что описаны в главе 6. Однако они отвечают особенностям конкретной компании — её продукции, рынку и технологиям. Так, конкретные структуры «подмены проблемы» или «предела роста» для нефтяной и страховой компании будут различными, но глубинный архетип при этом один. Формирование подобной библиотеки должно стать естественным побочным продуктом применения системного мышления в компании.

В конце концов, преимущество от интеграции системного мышления и ментальных моделей проявится не только в улучшении ментальных моделей, но и в изменении образа мышления. Мы избавимся от ментальных моделей, ориентированных на события, и перейдем к ментальным моделям, в рамках которых сможем распознавать долгосрочные закономерности изменений и глубинные структуры, производящие эти закономерности. Например, принятые в Shell сценарии не только оповещали руководство о грядущих изменениях — с их помощью менеджеры компании сделали первые шаги от событийного подхода к тому, чтобы начать видеть закономерности изменений.

Сегодня большинство решений принимаются под действием ментальных моделей, основанных на «линейном мышлении». В дальнейшем в обучающихся компаниях все решения будут приниматься на основе общего понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений. 

ГЛАВА 10

СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ

ОБЩИЙ ИНТЕРЕС

Возможно, вы помните художественный фильм «Спартак» о восстании рабов в Римской республике в 71 году до нашей эры под предводительством раба-гладиатора Спартака[96]. Вооруженный отряд рабов дважды наносил поражение римлянам, пока после ожесточенного сопротивления не был полностью уничтожен легионами под командованием Марка Лициния Красса. В фильме Красс обращается к оставшимся в живых воинам из отряда Спартака: «Вы были рабами. И вы останетесь рабами. Но по милости римского народа я могу избавить вас от заслуженного наказания — распятия на кресте. Вам нужно только выдать мне Спартака, которого мы не знаем в лицо».

После долгой паузы Спартак (актер Кирк Дуглас) поднимается на ноги и говорит: «Я Спартак». Рядом с ним встает его товарищ и повторяет: «Я Спартак». Потом поднимается ещё один и тоже заявляет: «Спартак — это я». Через минуту все остатки разбитой армии рабов стоят перед победителями.

Так ли всё было на самом деле, не имеет особого значения. Эта история отражает глубинную правду. Каждый из рабов выбрал верную смерть. Но они были преданы не столько Спартаку, сколько той общей идее, которую тот провозгласил, — что они могут стать свободными людьми. Эта идея являлась настолько важной для каждого из них, что они были готовы умереть, но не возвращаться в рабство.

Совместное видение — это не идея. Это даже не очень важная идея, такая как свобода. Скорее, это сила, живущая в сердцах людей. Она может быть вдохновлена идеей, но если она так убедительна, что получает поддержку нескольких человек, то перестает быть абстракцией и становится осязаемой. Люди начинают к ней стремиться. Общее видение — одна из самых серьезных движущих сил, которая владеет человеком.

На простейшем уровне совместное видение представляет собой ответ на вопрос: «Что мы стремимся создать?» Так же как персональное видение — это картинка или образ, сложившиеся в сознании человека, общее видение — это образы, принятые на уровне компании. Они создают ощущение единства, пронизывающее компанию и связывающее её разнообразную деятельность.

Видение действительно становится общим, если несколько человек, обладающих одинаковым представлением, связаны единым стремлением к воплощению этого образа. Силу персональному видению придает интерес человека. Сила совместного видения — в общем интересе. Таким образом, мы пришли к заключению, что одна из причин, в силу которых люди стремятся к совместному видению, — их желание быть причастными к чему-то более важному и масштабному, чем они сами.

Совместное видение имеет большое значение для обучающейся компании, так как обеспечивает фокус и энергию для обучения. В то время как адаптивное обучение возможно и без видения, генеративное обучение происходит только тогда, когда люди стремятся достичь того, что для них важно на глубинном уровне. Сама идея генеративного обучения, то есть расширения созидательных возможностей человека, кажется абстрактной и лишенной смысла, пока у людей нет видения, которого они искренне стремятся достичь.

Сегодня «видение» стало привычной концепцией корпоративного управления. Однако в большинстве случаев «видение» представляет собой мнение одного человека (или одной группы людей), навязанное на уровне компании. В лучшем случае оно отражает готовность сотрудников подчиняться, а не их подлинную вовлечённость. Совместное видение — это видение, которое искренне разделяют другие, поскольку оно отражает их персональное видение.

ПОЧЕМУ СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

Невозможно представить, что такие компании, как AT&T, Ford или Apple, могли бы появиться без общего видения. Теодор Вейл стремился, чтобы телефонная связь стала доступной в любом уголке Земли, и на воплощение его видения ушло почти 50 лет. Генри Форд мечтал, чтобы автомобиль из роскоши превратился в средство передвижения, в том числе для простых людей. Стивен Джобс, Стив Возняк и их коллеги по Apple хотели поставить компьютер на службу человеку. Если бы не единое общее видение глобального успеха, в равной степени невозможно было бы представить быстрый рост японских компаний, таких как Komatsu, Canon или Honda[97]. Komatsu менее чем за два десятилетия достигла размера компании Caterpillar, хотя изначально ее размер равнялся лишь одной трети конкурента. За такой же временной период Canon, начав с нуля в области производства копировальной техники, достигла доли рынка, равной глобальной доле рынка Xerox. Важнее всего, что индивидуальное видение лидеров компаний искренне разделили другие сотрудники на всех уровнях: они сфокусировали свою энергию и создали общую идентичность среди очень разных людей.

Часто совместное видение бывает внешним, то есть фокусируется на достижении каких-либо показателей относительно внешнего фактора, например конкурента. Но цель, которая сводится к тому, чтобы нанести поражение конкуренту, становится переходной. По достижении результата компания склонна уйти в глухую оборону, чтобы «отстоять достигнутое, не потерять позицию лидера». Подобные цели редко пробуждают творческие устремления и желание создать что-то новое. Мастер боевых искусств, вероятно, сосредоточен не на том, чтобы «победить всех остальных», а на собственных внутренних стандартах совершенства. Это не означает, что видение должно быть исключительно внутренним или внешним. Оба типа вполне могут сосуществовать. Но если ориентироваться на видение, полностью подчиняющееся идее борьбы с внешним врагом, это может ослабить компанию в долгосрочной перспективе.

Кадзуо Инамори, основатель корпорации Kyocera, всегда побуждал сотрудников «смотреть в себя», раскрывать собственные внутренние стандарты. Он утверждал, что, когда компания стремится стать лидером в своей области, она может поставить цель стать «лучше», чем конкуренты, или же «лучшей» в данной области. При этом его видение состояло в том, что компания должна стремиться к «совершенству», а не просто стать «лучшей». (Вспомните, как Инамори формулировал принцип созидательного напряжения: «Важно не то, какое у вас видение, а что оно делает…»[98])

Общее видение, особенно внутреннее, стимулирует устремления людей. Работа способствует достижению более серьезной цели посредством товара или услуг компании: например, ускорение обучения с использованием персонального компьютера, обеспечение глобальной коммуникации с помощью телефонной связи, свобода передвижения благодаря личному автомобилю. Более серьезная цель может быть инкорпорирована в стиль, внутренний климат и корпоративный дух компании. Макс де При, бывший СЕО мебельной компании Herman Miller, так описывал своё видение компании: «Быть даром для человеческого духа», имея в виду не только производимую компанией продукцию, но и ее сотрудников, атмосферу, ее более широкое обязательство по созданию эффективной и эстетичной рабочей среды[99].

Видение вдохновляет. Оно создает творческую искру, заставляет подняться над повседневностью. «Неважно, что у нас есть внутренние трудности или проблемы с конкурентами, — признался один из руководителей. — У меня всегда улучшается настроение, когда я вхожу в офисное здание, потому что я знаю, что то, что мы делаем, действительно имеет значение».

Совместное видение способно изменить отношение людей к компании: это уже не просто компания, это «наша компания». Общее видение становится первым шагом, позволяющим начать совместную работу людям, которые не знали друг друга и не доверяли. Оно создает чувство идентичности. Общее чувство цели, видения, ценностей создает в компании общность на базовом уровне. Уже будучи крупным ученым, психолог Абрахам Маслоу изучал поведение высокоэффективных команд. Одной из самых их значимых характеристик оказалось совместное видение и чувство цели. Маслоу пришел к выводу, что в высокоэффективных командах

задача переставала отделяться от личности. Скорее, человек настолько отождествлял себя с задачей, что уже не мог мыслить себя без нее[100].

Общее видение вселяет в людей такое мужество, что они сами не осознают его масштаб. Оно проявляется в том, что они просто делают всё необходимое для достижения цели. В 1961 году Джон Кеннеди озвучил видение, которое многие годы не давало покоя руководителям американской космической программы: человек должен побывать на Луне к концу десятилетия[101], и за этим последовали многочисленные проявления мужества и подлинной вовлечённости. Показательная история произошла в середине 1960-х гг. с участием лаборатории Чарльза Старка Дрейпера MIT, специалисты которой отвечали за разработку бортового руководства программного обеспечения «Аполлона», необходимого для навигации и посадки на Луну. Проект шел уже несколько лет, когда руководство лаборатории окончательно убедилось, что в изначальные технические характеристики закралась ошибка. Это сулило крупные неприятности, так как на проект уже потратили не один миллион долларов. Вместо того чтобы выкручиваться из положения, руководство лаборатории напрямую попросило NASA начать все работы заново. Они рисковали не только контрактом, но и своей репутацией. Но поступить иначе не могли. Всё их существование было подчинено одному простому видению: человек должен побывать на Луне к концу десятилетия. Для того чтобы воплотить это видение, они были готовы на всё.

В середине 1980-х годов иконой индустрии персональных компьютеров был IBM PC. Однако Apple Computer продолжала придерживаться собственного видения: персональный компьютер должен быть интуитивно понятен любому пользователю. Компания отказалась от «гарантированной» возможности быть ведущим разработчиком компьютеров с архитектурой, подобной IBM. Хотя объем продаж Macintosh от Apple так и не достиг объема продаж «клонов» IBM, этот компьютер был не только прост и удобен для пользователей, но отчасти стал новым отраслевым стандартом, определив дальнейшее направление развития всех операционных систем.

Обучающаяся компания невозможна без общего видения. Без стремления к цели, которой люди искренне хотят достичь, действие сил, поддерживающих статус-кво, может оказаться непреодолимым. Видение становится всеобъемлющей целью. Возвышенность цели порождает новые способы мышления и действий. Совместное видение не дает процессу обучения сбиться с курса, когда уровень стресса повышается. Обучение может быть сложным и даже болезненным. При наличии общего видения людям проще выражать свой образ мыслей, отказываться от глубоко укоренившихся убеждений, признавать личные недостатки или не­достатки компании. Все эти сложности кажутся пустяками по сравнению с важностью того, к чему они стремятся. Роберт Фриц сказал: «Рядом с великим нет места мелочности». Если нет великой мечты, мелочность начинает проявляться во всём.

Совместное видение стимулирует готовность к риску и экспериментам. Когда человек погружен в собственное видение, зачастую он не знает, как этого добиться. Тогда он начинает экспериментировать. Делает шаг, меняет направление, делает следующий шаг. Это всё сплошной эксперимент, при этом человек четко осознает, почему он делает то, что делает. Он не просит гарантий, что это сработает. Он знает, что никто не может дать ему такую гарантию. Тем не менее не опускает руки.

Наконец, общее видение становится ответом на один из ключевых вопросов, препятствующих усилиям по развитию системного мышления в управлении: «Как добиться лояльности и вовлечённости сотрудников в долгосрочной перспективе?»

На протяжении длительного времени сторонники системного подхода пытались убедить менеджеров в необходимости сохранять фокус на долгосрочной перспективе. Они настойчиво объясняли, что симптоматические решения ведут только к временным улучшениям, за которыми следует ухудшение. Тем не менее случаи, когда руководители действительно начали придерживаться долгосрочного фокуса, можно пересчитать по пальцам. Я пришел к выводу, что причина кроется не в том, что сторонники системного мышления неубедительны, и не в недостатке доказательств. Иногда людей просто невозможно рационально убедить в необходимости придерживаться долгосрочной перспективы. Они приходят к этому, только когда сами того захотят.

В любой ситуации, где присутствует ориентация на перспективу, есть долгосрочное видение. В Средние века каменщики могли всю жизнь посвятить строительству собора, но так и не увидеть его завершенным. Японцы сравнивают создание великой компании с выращиванием дерева — на это может уйти от 25 до 50 лет. Родители стараются выработать у ребенка установки и ценности, на которые тот будет опираться всю свою взрослую жизнь. Во всех этих случаях люди придерживаются видения, которое может быть реализовано очень нескоро.

Стратегическое планирование, которое должно быть оплотом долгосрочного корпоративного мышления, зачастую носит реактивный и краткосрочный характер. По словам двух самых ярых критиков современного стратегического планирования Гэри Хэмела из Лондонской школы бизнеса и К. К. Прахалада из Мичиганского университета:

стратегическое планирование должно быть ориентировано на будущее, но большинство менеджеров, если на них немного надавить, признают, что их стратегические планы больше касаются текущих проблем, чем будущих возможностей[102].

Типичная система стратегического планирования направлена на всесторонний анализ сильных и слабых сторон конкурентов, на ресурсы и наличие рыночного потенциала, но при этом не достигает решения задачи, которая обеспечивала бы фокус на долгосрочной перспективе; в терминах Хэмела и Прахалада — «найти цель, достойную того, чтобы к ней стремиться».

При том огромном внимании, которое уделяется этому компоненту корпоративного обучения, многие по-прежнему считают видение таинственной, неуправляемой силой. Руководителей, обладающих видением, возводят в ранг героев. Нет единой формулы для всех, «как найти своё видение», но есть четкие принципы и руководства, как построить общее видение. Уже появились дисциплина по построению видения и практические инструменты по работе с совместным видением. Она выводит принципы из сферы личного совершенствования в область коллективных устремлений и общей вовлечённости.

ДИСЦИПЛИНА ПО ПОСТРОЕНИЮ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

ПООЩРЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ВИДЕНИЯ

Совместное видение развивается на основе персонального: именно так оно получает энергию и вызывает желание ему следовать. Как отмечает Билл О’Брайан из компании Hanover Insurance, «мое видение не играет для вас роли. Вас мотивирует только ваше видение». Дело не в том, что человека интересует только он сам. Наоборот, персональное видение часто включает аспекты, касающиеся семьи, компании, общества и даже всего мира в целом. Скорее, Билл О’Брайан подчеркивает индивидуальность персонального видения, так как оно базируется на личном наборе ценностей, устремлений и переживаний каждого конкретного человека. Так что подлинный интерес к совместному видению основывается на персональном видении. Эту простую истину упускают из вида многие руководители, которые решают, что видение компании можно придумать за одну ночь.

Если компания стремится создать общее видение, она непрерывно поощряет сотрудников развивать собственное видение. Человек, не име­ющий собственного видения, способен только «подписаться» под чьим-либо чужим. Он соглашается с ним, но не способен глубоко его прочувствовать. С другой стороны, люди с четким собственным направлением движения способны объединяться и создавать эффект синергии для достижения того, что «я/мы действительно хочу/хотим».

В этом смысле личное совершенствование становится фундаментом для развития совместного видения. Под этим подразумевается не только персональное видение, но и стремление к объективному восприятию реальности и созидательному напряжению — отличительным признакам личного совершенствования. Совместное видение способно создавать уровень созидательного напряжения, далеко выходящий за границы зоны комфорта конкретного человека. Люди, больше всего вкладывающие в достижение высокой цели, способны выдержать такое напряжение: они сохраняют фокус на видении и продолжают анализировать текущую реальность. Они верят в свою способность создавать будущее, потому что занимаются этим лично.

Поощряя развитие персонального видения, компания не должна переступать границ личной свободы своих сотрудников. Как говорилось в главе 8, невозможно поделиться с другим человеком «своим видением» или заставить его создать собственное. Тем не менее компания может стимулировать такую корпоративную культуру, которая будет способствовать развитию персонального видения. Самый прямой путь — это когда руководитель, обладающий пониманием видения, доносит его до сотрудников таким образом, чтобы побудить их поделиться своим видением. Это и есть искусство управления: построить совместное видение на основе персонального.

ОТ ПЕРСОНАЛЬНОГО ВИДЕНИЯ К СОВМЕСТНОМУ

Как личные цели соединяются для создания совместного видения? В качестве наглядной метафоры можно привести голограмму — трехмерный образ, создаваемый взаимодействием разных источников света.

Если разорвать фотографию пополам, каждая половина будет носителем только половины изображения. Но если поступить так же с голо­граммой, получатся два носителя целого изображения. Сколько бы ещё раз вы ни делили голограмму на части, каждая из них показывает целое изображение. Точно так же, хотя у группы людей есть понимание общих задач своей компании, каждый видит их по-своему. При этом каждый разделяет ответственность за целое, а не только за свой участок. Составные «части» голограммы не идентичны. В каждом случае изображение представлено с разных точек зрения. Это всё равно что заглядывать в комнату через дырки в ставнях: через каждую открывается вид под особым углом. Точно так же у каждого человека своё уникальное видение целого.

Если собрать все части голограммы, целое изображение значительно не изменится. В конце концов, оно было в каждой из частей. Скорее, изображение станет более насыщенным и «живым». Когда несколько людей разделяют совместное видение, оно не претерпевает значительных изменений. Оно наполняется жизнью, когда люди действительно могут представить, как добиваются цели. В случае совместного видения у них появляются «партнеры»: видение больше не покоится только на их плечах. С самого начала, когда человек только задумывается о персональном видении, питает его своей энергией, он может сказать, что это «его видение». Но по мере того как совместное видение набирает силу, оно становится и «его видением», и «нашим видением».

Первый шаг в создании совместного видения — отказаться от традиционного представления, что оно формируется на самой верхушке корпоративной иерархической лестницы или вырабатывается в ходе процесса планирования.

В компании с традиционной иерархической структурой никто не ставит под сомнение, что создание видения — прерогатива высшего руководства. Зачастую до сотрудников даже не доводят общую картину, которой руководствуется компания. Считается, что рядовым сотрудникам достаточно знать «приказы к действию», чтобы выполнять свою часть работы, которая затем сложится в более масштабное видение.

В последние годы начал набирать популярность процесс, который, по сути, не слишком отличается от традиционного подхода. Заявление о видении компании топ-менеджмент нередко готовит с помощью привлеченных консультантов. Это обычно делается, если нужно укрепить слабый корпоративный дух или имеются стратегические пробелы. В одних случаях этот процесс носит чисто умозрительный характер, в других включает в себя тщательный анализ конкурентов, доли рынка, сильных и слабых сторон компании. В любом случае результат часто разочаровывает по нескольким причинам.

Во-первых, подобное видение — это попытка за один раз обеспечить направление и придать смысл стратегии компании. Написав заявление о видении, руководство считает свои обязанности выполненными. Недавно один из моих коллег из Innovation Associates объяснял двум руководителям, как у нашей группы строится процесс работы с видением. Он ещё не успел перейти к деталям, как его прервал один из собеседников: «Мы уже это сделали — написали заявление о видении». «Очень интересно, — ответил мой коллега. — И в чем же заключается ваше видение?» Один из руководителей повернулся ко второму и спросил: «Джо, где там это заявление о видении?» Написание заявления о видении может стать первым шагом в создании совместного видения, но само по себе не приведет к тому, что оно приживется в компании.

Вторая проблема, возникающая, когда топ-менеджмент компании формирует видение, состоит в том, что оно не основано на персональном видении сотрудников. Зачастую при поисках стратегического видения компании персональные просто игнорируются. Или же официальное видение отражает персональное видение всего одного или двух человек. Официальное видение не тестируется на разных уровнях компании, чтобы у сотрудников была возможность понять его и принять. В итоге оно оказывается неспособным стимулировать вовлечённость сотрудников и не несет никакого энергетического заряда. Оно просто не «зажигает». Иногда неспособно вдохновить даже тех руководителей, которые его писали.

Наконец, видение — это не решение конкретной проблемы. Если подходить к нему с этой позиции, то, когда «проблема» слабого корпоративного духа будет решена или пробелы в стратегическом направлении закрыты, видение лишится своей энергии. Создание совместного видения нужно рассматривать как центральный элемент повседневной работы руководителя. Это непрерывный процесс, который никогда не заканчивается. Это часть другой, более масштабной работы по созданию и продвижению «руководящих принципов» компании — не только миссии как таковой, но также цели и основных ценностей компании.

Иногда руководители ожидают, что совместное видение возникнет в результате процесса стратегического планирования. К сожалению, этого не происходит по тем же причинам, по которым заканчиваются неудачей попытки «спустить видение сверху». По словам Хэмела и Прахалада:

Творческие стратегии редко возникают в ходе ежегодного планирования. Стартовой точкой для создания стратегии на следующий год практически всегда бывает стратегия текущего года. Улучшения носят поступательный характер. Компания придерживается знакомых сегментов, хотя перед ней могут открываться новые перспективы. Идея стать пионером в области производства персональной копировальной техники в Canon пришла не от тех, кто разрабатывал стратегические планы в Японии, а от дочерней компании, занимавшейся сбытом за рубежом[103].

Это не означает, что созданием видения не может заниматься руководство компании. Зачастую так и происходит. Но иногда видение возникает на основе персонального видения людей, не занимающих управленческих позиций. В некоторых случаях оно становится результатом активного взаимодействия сотрудников на многих уровнях. Происхождение видения не так важно, как процесс его распространения в компании. Видение становится подлинно «совместным», когда начинает связывать персональные видения людей на всех уровнях компании.

Руководителям следует помнить, что их личное видение всё-таки носит персональный характер. Тот факт, что они занимают руководящую позицию, не означает, что их видение автоматически становится «общим». Когда я слышу, как руководители говорят «наше видение», описывая на самом деле своё видение, я вспоминаю слова Марка Твена о том, что официальное «мы» следовало бы оставить для употребления «королям и людям с глистами».

Руководители, ставящие перед собой цель создать совместное видение, должны быть готовы делиться персональным видением и задавать вопрос: «Могу я рассчитывать на вашу поддержку?» Это может оказаться нелегко для человека, который привык ставить цели и озвучивать их подчиненным.

Джон Кристер, президент крупного подразделения ведущей компании по производству товаров для дома, стремился к тому, чтобы его подразделение заняло одну из ключевых позиций в отрасли. Для этого требовалось не только отличное качество продукции, но и более эффективная система доставки клиентам (розничным магазинам). Кристер решил разработать и реализовать уникальную глобальную систему дистрибуции, благодаря которой клиенты получали бы заказанную продукцию вдвое быстрее и намного дешевле. Он начал обсуждать свою идею с другими менеджерами, с производственными рабочими, со специалистами по сбыту и самими клиентами. Идея всем нравилась, но при этом Кристеру указывали, что многие из ее положений трудноосуществимы, потому что противоречат традиционной политике корпорации.

В частности, Кристеру было необходимо заручиться поддержкой руководителя дистрибуции Гэрриет Салливан. Формально в организационной структуре Кристер занимал равное с ней положение, но она проработала в компании на 15 лет больше. Кристер подготовил подробную презентацию, чтобы убедить Салливан в достоинстве разработанной им системы дистрибуции. Однако каждый его аргумент Салливан встречала критикой, и закончилось тем, что Кристер сам начал сомневаться в разум­ности своих планов.

Тогда Кристер решил проверить новую систему на практике, ограничившись одним географическим регионом. В этом случае риск был меньше и Кристер мог рассчитывать на поддержку местной розничной сети, которой особенно понравилась его концепция. Оставалось решить, что делать с Гэрриет Салливан. Интуиция подсказывала просто ничего ей не говорить. В конце концов, он имел достаточно полномочий для самостоятельного проведения эксперимента силами собственных сотрудников. С другой стороны, Кристер высоко ценил опыт и мнение Салливан.

Промучившись неделю, Кристер всё-таки обратился за поддержкой к Салливан. На этот раз он явился к ней без графиков и таблиц. Он рассказал Салливан, почему так верит в свою идею, как эта система выведет сотрудничество с клиентами на новый уровень и как можно протестировать концепцию с минимальным риском. К его удивлению, несговорчивая Салливан предложила ему помощь в организации эксперимента. «В прошлый раз вы пытались убедить меня. А сейчас хотите проверить свою идею. Я по-прежнему считаю её неразумной, но вы так в нее верите. Кто знает, может быть, нам удастся научиться чему-то новому», — объяснила она.

Это произошло много лет назад. Сегодня инновационную систему дистрибуции Кристера применяют в большинстве подразделений корпорации по всему миру. Она значительно снизила издержки и стала частью широких стратегических альянсов, которые корпорация начала выстраивать с розничными сетями. Когда видение появляется на средних уровнях компании, оно проходит через те же этапы знакомства и принятия, что и видение, предложенное руководством. Однако это может занять несколько больше времени, особенно если последствия реализации этого видения касаются всей компании в целом.

Организационный консультант Чарли Кифер заметил: «Хотя само видение вдохновляет и заряжает энергией, процесс создания совместного видения — кропотливая и трудоемкая работа. Для руководителей, которые этим занимаются, “рассказывать о нашем видении” — всего лишь часть повседневных обязанностей. Большинство художников не слишком вдохновлены процессом создания искусства. Их вдохновляет результат». Билл О’Брайан сказал об этом так: «Руководитель, обладающий видением, не обязательно постоянно говорит речи или вдохновляет “войска”. Мой рабочий день такой же, как и у любого другого руководителя. Меня отличает лишь то, что я решаю повседневные проблемы, ни на минуту не забывая о своём видении».

Требуется время, чтобы появилось подлинно общее видение. Как правило, оно становится результатом взаимодействия разных персональных целей. Опыт показывает, что такое совместное видение рождается в режиме постоянного диалога, когда собеседники не только свободно делятся собственными мечтами, но учатся слышать друг друга. Благодаря этому постепенно возникает новое понимание того, что возможно.

Выслушать других зачастую сложнее, чем говорить самому, особенно для авторитарных руководителей с четким представлением о том, что нужно делать. Это требует открытости и готовности поддержать разнообразие идей. Отсюда вовсе не следует, что кто-то должен жертвовать собственным видением ради «общей цели». Скорее, необходимо допустить сосуществование многих видений и выбрать правильный курс действий, который объединит в себе все эти персональные цели. Как сказал один весьма успешный руководитель компании: «Моя работа состоит преимущественно в том, чтобы слушать идеи, витающие в компании, и следить за тем, чтобы они были убедительно озвучены».

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ВИДЕНИЯ: УЧАСТИЕ, ВОВЛЕЧЁННОСТЬ И СОГЛАСИЕ[104]

Найдется немного тем, которые волновали бы современных руководителей больше, чем вопрос вовлечённости сотрудников в деятельность компании. Масла в огонь подливают исследования, по результатам которых у по­давляющего большинства американских рабочих отмечается низкий уровень вовлечённости на работе, а также истории об иностранных конкурентах, у которых сотрудники самозабвенно преданы компании. Руководители начинают пробовать самые разные подходы, чтобы повысить вовлечённость сотрудников. К сожалению, чаще всего безуспешно. По нашему опыту, в 90% случаев они принимают за вовлечённость пассивное согласие.

Сегодня многие руководители признаются, что стремятся убедить сотрудников принять их видение. Боюсь, чаще всего начинается самая настоящая торговля. «Торговля» обычно подразумевает, что один человек убеждает другого сделать что-то, что тот мог бы не делать, если бы располагал всеми фактами. «Участие», напротив, означает свободу выбора и добровольное принятие решения.

По определению Кифера, «участие — это процесс, в результате которого человек по собственной воле становится частью чего-то более масштабного». Человек «вовлечен», когда он не просто участвует, но несет полную ответственность за воплощение видения. Я могу искренне участвовать в вашем видении. Я могу всем сердцем желать, чтобы оно осуществилось. И всё же оно так и останется вашим видением. Я буду что-то делать по мере необходимости, но вряд ли не стану спать ночами, ломая голову, что нужно сделать ещё.

Так, человек по велению сердца может участвовать в каком-то общественном движении, чтобы исправить конкретную несправедливость. Раз в год делать пожертвование, чтобы поддержать кампанию по сбору средств. Но если человек чувствует искреннюю вовлечённость, он стремится сделать всё возможное, чтобы его видение стало реальностью. Видение подталкивает его к действиям, становится уникальным источником энергии.

В большинстве современных компаний относительно немногие сотрудники эмоционально участвуют в рабочем процессе и ещё меньше искренне в него вовлечены. Подавляющее большинство в той или иной степени «соглашаются» следовать заданным курсом. Они делают то, что от них ожидают. В некоторой мере поддерживают видение. Но не испытывают искреннего интереса к его реализации.

Согласие часто принимают за участие или вовлечённость. Частично это происходит потому, что долгое время в компаниях преобладало именно пассивное согласие и мы пока не научились отличать его от вовлечённости. Более того, существует несколько уровней согласия, и на некоторых из них поведение человека вполне может напоминать участие или вовлечённость.

ВОЗМОЖНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ВИДЕНИЮ

Вовлечённость: стремится к видению; добивается его реализации; создает все необходимые «законы» (структуры).

Участие: стремится к видению; делает всё необходимое, что соответствует «духу закона».

Искреннее согласие: отмечает преимущества видения; делает всё, что от него ожидают, и даже больше; следует букве закона; хороший исполнитель.

Формальное согласие: в целом отмечает преимущества видения; делает всё, что от него ожидают, но не больше; достаточно хороший исполнитель.

Вынужденное согласие: не отмечает преимуществ видения, но в то же время боится потерять работу; делает минимум того, что от него ожидают, потому что вынужден; открыто дает понять, что не разделяет ценности компании.

Несогласие: не отмечает преимуществ видения и не делает того, что от него ожидают. Его позиция: «Я этого делать не буду, и вы меня не заставите».

Безразличие: не поддерживает видение и не высказывается против. Не проявляет интереса. У него нет энергии. Его позиция: «Сколько ещё до конца рабочего дня?»

Проиллюстрируем разные уровни согласия на примере отношения водителя к ограничению скоростного режима. Сегодня в большинстве штатов Америки ограничение скорости составляет от 55 до 65 миль в час. Водитель, искренне согласный с правилами, ни при каких обстоятельствах не превысит скорость. Водитель, формально согласный с правилами, превысит скорость на пять-семь миль в час, так как в большинстве случаев на это могут закрыть глаза и даже не выписать штраф. Водитель, вынужденно согласный с правилами, соблюдает скоростной режим, но при этом всю дорогу ворчит и жалуется. Несогласный с правилами водитель едет на той скорости, на которой ему захочется, и всеми силами старается избежать встречи с полицейскими. А тот водитель, который искренне проникся идеей соблюдения скоростного режима, то есть вовлечен в нее, поведет автомобиль без превышения указанной скорости, даже если бы не было законодательного ограничения.

В большинстве компаний подавляющее число сотрудников искренне или формально согласны с целями и основными правилами организации. Они следуют общим курсом и стараются вносить свой вклад. С другой стороны, несогласных или вынужденно согласных сотрудников видно сразу. Они не поддерживают цели и основные правила организации и либо ничего не делают, либо делают, «чтобы доказать, что это не сработает». Они могут не выражать своё мнение открыто, но их взгляды и так всем известны. (Часто откровеннее всего они высказываются в неформальном общении в курилке или в баре.)

Отличия между разными степенями согласия могут быть совсем незначительными. Самыми сложными оказываются случаи искреннего согласия, которое легко принять за участие или вовлечённость. Типичный хороший исполнитель с готовностью делает то, что от него ожидают. Его позиция: «Я верю в людей, осуществляющих видение. По мере своих сил и возможностей я сделаю всё, что от меня потребуется». Часто сам человек верит в то, что он вовлечен в реализацию видения компании, хотя фактически стремится только к тому, чтобы быть «частью команды».

По поведению человека на работе очень сложно отличить искренне согласного сотрудника от человека вовлеченного. По показателям продуктивности и экономической эффективности компания, состоящая из искренне согласных сотрудников, далеко опережает любую другую компанию. Сотрудникам не надо повторять дважды, что требуется сделать. Они моментально реагируют, не теряя при этом позитивного настроя. Возможно, они слегка напоминают роботов, но это не обязательно. Если от эффективных сотрудников ожидают инициативы и активности, они будут проявлять инициативу. Иными словами, такие сотрудники сделают всё возможное, чтобы играть по правилам, официальным или невысказанным.

И всё же между согласием и вовлечённостью лежит пропасть. Вовле­чённый человек привносит энергию, страсть и вдохновение, которые недоступны искренне согласному сотруднику. Вовлеченный человек не играет по правилам. Он несет ответственность за всю игру. Если правила препятствуют достижению видения, он найдет способ изменить их. Группа людей, искренне вовлеченных в реализацию совместного видения, представляет собой огромную силу.

В книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine) лауреат Пулитцеровской премии за нехудожественную литературу Трейси Киддер рассказывает историю о команде разработчиков из корпорации Data General, которую сформировал одаренный руководитель и инженер для реализации амбициозной цели — создания компьютера нового поколения. В условиях чрезвычайной спешки, практически аврала, эта группа за короткое время создала принципиально новую модель компьютера. Встретившись через несколько лет с участниками команды и их руководителем Томом Уэстом, я осознал, каким подвигом была, по сути, их работа. В определенный момент выяснилось, что разработка нужного программного обеспечения отстает от графика на несколько месяцев. Тогда три инженера, отвечавших за это направление, провели в офисе всю ночь. Они выполнили работу, на которую требовалось от двух до трех месяцев, и никто не мог объяснить, как им это удалось. Без внутреннего горения такого не достичь.

В чем же тогда разница между искренним согласием и участием или вовлечённостью? Ответ обманчиво прост. Вовлеченный человек действительно хочет воплотить видение. Искренне согласный человек принимает видение. Он может желать этого воплощения ради достижения другой цели, например сохранить работу, осчастливить босса или продвинуться по карьерной лестнице, но видение как таковое его интересует мало. Это не его собственное видение (или, по крайней мере, человек его таковым не считает).

Подлинная вовлечённость в реализацию совместного видения может стать недостижимой целью. Вице-президент одной производственной компании поделился с нами историей о том, как он пытался превратить традиционную компанию, уверенного середнячка, в игрока мирового уровня, для чего стремился внедрить новое совместное видение и добиться вовлечённости сотрудников. Через год невероятных усилий с его стороны люди всё так же продолжали следовать приказам и выполнять только то, что им говорили.

В этот момент он начал осознавать всю глубину проблемы. Никогда прежде компания не стремилась к вовлечённости сотрудников — вполне хватало их пассивного согласия. А потому это была единственная ментальная модель, которой руководствовались сотрудники. Неважно, что им говорили о развитии подлинного видения и вовлечённости, — они могли реагировать только с позиции укоренившейся у них модели согласия.

Когда вице-президент это понял, он сменил тактику. Он задался вопросом: «Что вызовет искреннюю вовлечённость людей?» И запустил «программу для поддержания здорового образа жизни», рассудив, что первое, чему люди готовы безраздельно уделять внимание, — это собственное здоровье. Со временем так и вышло. Люди осознали, что искренняя вовлечённость возможна и на рабочем месте, и таким образом была подготовлена почва к тому, чтобы они могли воспринять новое видение.

Традиционные компании не задумывались об участии и вовлечённости сотрудников. Поддержание командной системы управления и вертикальной иерархии власти обеспечивалось их внешним согласием. Сегодня многие руководители по-прежнему опасаются, поддается ли контролю и управлению энергия, которой сопровождается искренняя увлеченность идеей, поэтому предпочитают мириться с согласием сотрудников и даже сами их к этому подталкивают.

КАК ДОБИТЬСЯ УЧАСТИЯ И ВОВЛЕЧЁННОСТИ: РЕКОМЕНДАЦИИ

Участие — естественный процесс, который основан на подлинной заинтересованности видением и готовности позволить другим действовать сообразно их собственному выбору.

Будьте вовлечены лично. Бессмысленно пытаться увлечь идеей других, если вы сами ею не увлечены. Вы пытаетесь «продать» свою идею и в лучшем случае получите что-то вроде внешнего согласия, а в худшем — посеете семена будущего недовольства.

Будьте честны. Не пытайтесь преувеличивать достоинства и замалчивать недостатки. Говорите о видении максимально просто и откровенно.

Предоставьте возможность выбора. Нет необходимости убеждать других в преимуществах видения. Ваша настойчивость может возыметь обратный эффект: вас сочтут манипулятором. Чем больше вы готовы предоставить сотрудникам свободу выбора, тем комфортнее они будут себя чувствовать. Это особенно сложно с подчиненными, которым часто кажется, что они обязаны поддерживать начальника. Дайте им время и возможность по-своему осмыслить видение.

Часто складываются ситуации, когда руководителям требуется именно согласие. Они могут мечтать об участии или вовлечённости, но вынуждены настаивать хотя бы на формальном согласии. В таком случае я рекомендую признать это открыто: «Я знаю, что вы можете не согласиться с новым направлением, но на данном этапе это решение высшего руководства, и мне нужна ваша поддержка, чтобы мы смогли это реализовать». Открытое признание потребности в поддержке исключает лицемерие. Кроме того, это может облегчить сотрудникам их выбор, который, возможно, со временем обернется участием или вовлечённостью.

Сложнее всего многим руководителям принять то, что они неспособны заставить других людей ощущать вовлечённость, так как это свободный выбор каждого. Приведенные рекомендации просто описывают условия, наиболее благоприятные для формирования этого ощущения, но не вызывают его. Попытки силой обеспечить вовлечённость будут восприняты как насаждение внешнего согласия.

ЗАКРЕПЛЕНИЕ ВИДЕНИЯ В НАБОРЕ РУКОВОДЯЩИХ ПРИНЦИПОВ

Создание общего видения, по сути, является лишь элементом более масштабной деятельности: разработки руководящих принципов компании, ее видения, цели или миссии, а также основных ценностей. Видение, не соответствующее ценностям, которыми люди руководствуются изо дня в день, не только не вдохновит, но вызовет откровенный цинизм.

Руководящие принципы дают ответы на три важных вопроса: «Что?», «Зачем?» и «Как?»

Видение отвечает на вопрос «Что?» — это картина будущего, к которому мы стремимся.

Цель, или миссия, отвечает на вопрос «Зачем?»; «Для чего существует наша компания?» Миссии великих компаний не ограничиваются лишь обеспечением потребностей владельцев компании и сотрудников. Они стремятся внести свой уникальный вклад в развитие и улучшение мира.

Основные ценности отвечают на вопрос «Как мы намерены действовать в соответствии с нашей миссией для реализации нашего видения?» В число корпоративных ценностей могут входить единство, открытость, честность, свобода, принцип равных возможностей, эффективность, достоинство, лояльность. Этот набор определяет повседневную жизнь в компании на пути ее движения к видению.

В совокупности все три руководящих принципа дают ответ на вопрос «Во что мы верим?» Когда сотрудники корпорации Matsushita{12} цитируют кредо компании: «Осознавать свою ответственность за промышленное развитие, способствовать прогрессу и росту общественного благосостояния, посвятить себя дальнейшему развитию мировой культуры», — они описывают миссию компании. Когда они поют гимн компании: «Снабжать своей продукцией людей во всех уголках Земли, подобно бездонному источнику», — они провозглашают видение корпорации. А когда они участвуют во внутренних обучающих программах, касающихся таких тем, как «честность», «гармония и сотрудничество», «непрерывное совершенствование», «вежливость и сопереживание», «благодарность», они осваивают специально созданный набор ценностей корпорации. (Корпорация называет этот набор своими «духовными ценностями»[105].)

Думаю, любому человеку присуща потребность чувствовать себя частью благородной миссии. Однако сформулировать миссию или цель недостаточно. Многие заявления о миссии звучат правильно, но размыто, как «мир во всём мире». Людям нужно видение, которое сделает их цель конкретной и осязаемой. Нужно научиться «рисовать картину» именно той компании, которую мы хотим построить. Основные ценности должны помогать людям в повседневном принятии решений. Цель может быть абстрактной, а видение — долгосрочным. При этом людям нужны «ориентиры», чтобы действовать здесь и сейчас. Польза основных ценностей проявляется тогда, когда они находят выражение в конкретном поведении. Например, такая основная ценность, как «открытость», требует научиться размышлять и получать информацию в рамках общего контекста взаимного доверия и поддержки.

ПОЗИТИВНОЕ ИЛИ НЕГАТИВНОЕ ВИДЕНИЕ

Вопрос «К чему мы стремимся?» отличается от вопроса «Чего мы хотим избежать?». Хотя это и кажется очевидным, на деле негативное видение встречается гораздо чаще, чем позитивное. Многим компаниям удается по-настоящему мобилизоваться только в случае угрозы существованию. Цель таких компаний — избежать того, чего люди не хотят: чтобы их компанию поглотила другая, чтобы компания обанкротилась или потеряла долю рынка, лишиться работы, получать меньше или «позволить конкурентам обойти их с инновационным продуктом». ещё чаще негативное видение отражается в формулировках общественных целей: движение «против наркотиков», «против курения», «против войны», «против применения атомной энергии».

Негативное видение ограничивает по трем причинам. Во-первых, энергия для созидания чего-то нового направляется на «предотвращение» того, чего человек хочет избежать. Во-вторых, негативное видение несет едва уловимое, но безошибочное убеждение в беспомощности: нашим сотрудникам всё равно, они способны собраться только перед лицом серьезной угрозы. Наконец, оно неизбежно ориентировано на краткосрочную перспективу. Мотивация сохраняется, пока существует угроза. Как только угроза исчезает, то же самое происходит с видением и энергией компании.

Существует два фундаментальных источника энергии, способных мотивировать: страх и сильное желание. Сила страха лежит в основе негативного видения. Сила желания стимулирует позитивное видение. Страх способен создавать удивительные изменения в короткое время, но только горячее желание становится постоянным источником обучения и роста.

СОЗИДАТЕЛЬНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ И ОБЪЕКТИВНОСТЬ ВОСПРИЯТИЯ РЕАЛЬНОСТИ

В главе 8 говорилось, что персональное видение само по себе не освобождает энергию для созидания. На это способно «созидательное напряжение», то есть наличие несоответствия между видением и реальностью. Наиболее эффективными становятся люди, которые придерживаются своего видения, но при этом объективно оценивают текущую реальность.

Этот принцип справедлив и для компаний. Признаком обучающейся компании являются не прекрасные воздушные замки, а постоянная готовность изучать реальность с позиции достижения видения. В начале 1960-х годов корпорация IBM провела серию масштабных экспериментальных разработок в стремлении к своему смелому видению — созданию компьютеров нового поколения, которые сделали бы устаревшими все прежние модели. По словам журналиста Fortune, IBM поставила на кон «своё финансовое благополучие, репутацию и статус лидера компьютерной отрасли» ради принципиально новой концепции — серии совместимых машин универсального назначения[106].

Джей Форрестер как-то заметил, что великую компанию отличает «скорость, с которой плохие новости достигают верха управленческой пирамиды». Способность IBM признавать неудачи и учиться на собственных ошибках сыграла в этот период решающую роль. Самым серьезным провалом для корпорации стала попытка производства эксклюзивной ЭВМ под названием Stretch в 1960 году. Уже в мае 1961 года СЕО IBM Том Уотсон отказался от проекта после того, как было продано всего несколько компьютеров. (Уотсон почти вдвое снизил цену компьютера — $13,5 млн, что сделало производство нерентабельным.) С его точки зрения, он не мог поступить иначе: компьютер не отвечал требованиям клиентов, так как его возможности едва дотягивали до 70% от заявленных в технических характеристиках. Спустя несколько дней Уотсон обратился к группе разработчиков: «Наша самая большая ошибка с моделью Stretch в том, что мы подошли к стартовой черте и заняли позицию в центре. Но когда мы огляделись, то увидели, что дорожка ведет в никуда. В будущем нам придется быть намного внимательнее к тому, что мы обещаем».

Так и случилось. Под руководством почти той же команды, которая извлекла урок из неудачи с моделью Stretch, три года спустя IBM запустила в производство линейку System 360, ставшую платформой динамичного роста компании в последующие 10 лет.

СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА

КОГДА ВИДЕНИЕ «УМИРАЕТ» ПРЕЖДЕВРЕМЕННО

Бывает, что видению, несмотря на все его внутренние достоинства, так и не удается укорениться в компании. В этом случае в действие вступают структуры «предела роста», использование которых может значительно помочь в процессе распространения нового видения в компании.

Видение становится совместным благодаря усиливающему процессу повышения ясности, энтузиазма, взаимодействия и преданности делу. В процессе взаимодействия и общения люди проясняют для себя видение. А по мере того как цель становится более четкой, потенциальные преимущества её достижения способствуют росту энтузиазма.

И вот уже видение начинает распространяться благодаря усиливающей спирали общения и энтузиазма. Кроме того, энтузиазм может расти на волне первых успехов в достижении видения (это ещё один потенциальный усиливающий процесс, не отраженный на диаграмме).

Если усиливающий процесс ничем не ограничен, всё больше людей начинают яснее осознавать видение и стремиться к нему. К сожалению, здесь в действие может вступить любой из многообразных ограничивающих факторов.

Распространение видения может приостановиться, если при вовлечении большого числа людей с разными точками зрения произойдет размывание фокуса и возникнут неразрешимые противоречия. Люди по-разному представляют себе идеальное будущее. Должны ли те, кто не согласен с новым, только зарождающимся общим видением, изменить своё мнение? Должны ли они сделать вывод, что видение неизменно и на него никак нельзя повлиять? Должны ли они считать, что их собственное видение ничего не значит? Если хотя бы на один из этих вопросов ответ будет положительным, процесс распространения совместного видения натолкнется на непреодолимую преграду из-за набирающего силу расхождения во взглядах.

Это классическая структура «предела роста», когда усиливающий процесс повышения энтузиазма относительно видения компенсируется уравновешивающим процессом, ограничивающим распространение видения из-за увеличения числа разных мнений и расхождения во взглядах.

Диаграмму уравновешивающего цикла можно прочитать следующим образом, начиная сверху: по мере роста энтузиазма всё больше людей начинают обсуждать видение, и разнообразие мнений увеличивается, что приводит к тому, что люди выражают конфликтующие видения. Однако если в компании ограничивается открытое выражение разных мнений, возникает расхождение во взглядах, которое ведет к снижению ясности совместного видения и энтузиазма.

Когда речь идет о структурах «предела роста», эффект рычага обычно заключается в понимании ограничивающего фактора, внутренней цели или принципа, который инициировал уравновешивающий процесс обратной связи. В данном случае ограничивающим фактором выступает способность (или неспособность) проанализировать разные видения так, чтобы возникло более глубокое, совместное видение. Разнообразие видений будет расти до тех пор, пока не превысит способность компании «гармонизировать» это разнообразие.

Важнейшими навыками для преодоления этого ограничения являются навыки размышления и изучения, с которыми мы познакомились в главе 9. В какой-то степени процесс формирования видения в компании напоминает процесс изучения и анализа. Это исследование того будущего, которое мы стремимся создать. Если каждый занят исключительно отстаиванием собственного видения, в лучшем случае люди пойдут на уступки и примут общее видение, но о вовлечённости тогда не будет и речи.

Если подходить к формированию видения как к исследовательскому процессу, это не означает, что кто-то должен отказаться от своего мнения в пользу другого. Напротив, человек должен быть готов отстаивать своё видение, но при этом прислушиваться к мнению остальных, быть открытым тому, что его видение может меняться и расти и в результате стать более масштабным, чем его изначальное персональное видение. В этом заключается принцип голограммы.

Видение может так и не воплотиться в реальность, если, столкнувшись с трудностями, люди разочаруются и опустят руки. По мере того как проясняется характер видения, растет осознание несоответствия между видением и текущей реальностью. Люди теряют уверенность в себе и энтузиазм, становятся циничными. Структура «предела роста» в этом случае выглядит следующим образом:

В этой структуре ограничивающим фактором выступает способность (или неспособность) людей справиться с «созидательным напряжением», что является основным принципом личного совершенствования. Поэтому мы утверждаем, что именно личное совершенствование становится фундаментом для формирования совместного видения: в компаниях, где не поощряется личный рост и развитие сотрудников, очень сложно стимулировать устойчивую приверженность высокому видению.

Видение может остаться прекрасной мечтой, если под бременем многочисленных требований текущей реальности человек перестанет фокусироваться на нем. Ограничивающими факторами в этом случае станут время и энергия, которых человеку недостает, чтобы сконцентрироваться на видении:

В этом случае рычагом является либо поиск путей, которые позволят тратить меньше времени и сил на преодоление текущих кризисов, либо целенаправленное отделение тех, кто работает на далекую перспективу, от тех, кто отвечает за операционную деятельность в текущей реальности. Это стратегия малых групп, спокойно работающих над новыми идеями внутри организационных структур, решающих главные вопросы функционирования. Часто без такого подхода не обойтись, однако при нем трудно избежать возникновения двух полярных лагерей, которые перестают поддерживать друг друга.

Наконец, видение умирает, когда люди забывают о том, что между ними существуют тесные связи. Это одна из причин, по которой к формированию видения важно подходить с позиции совместного изучения. Когда люди перестают задавать вопрос: «К чему мы на самом деле стремимся?» и исключительно пытаются обратить «в свою веру» других, качество диалога между ними и качество взаимоотношений, питающих этот диалог, неизменно ухудшается. Одним из самых глубоких желаний, лежащих в основе совместного видения, является стремление быть связанным с более глобальной целью и другими людьми. Этот дух единства очень хрупок. Он пропадает всякий раз, когда мы выказываем неуважение к другим людям или их мнению. Тогда общность распадается на тех, кто «истинно верит» в видение, и всех остальных. Если это происходит, обсуждение видения перестает вызывать подлинный энтузиазм относительно самого видения.

Когда между людьми ухудшаются взаимоотношения и они начинают пытаться убеждать других в своей точке зрения, ограничивающими факторами становятся нехватка времени или навыков. Когда время поджимает и нужно быстро склонить всех принять новое видение, иногда

просто забывают, что требуется время, чтобы люди могли действительно поговорить и выслушать друг друга. Иногда руководству не хватает навыка, чтобы провести подобный разговор и поделиться своим видением так, чтобы остальные не сочли это манипуляцией, а начали бы размышлять над собственным видением.

ОТСУТСТВУЮЩАЯ СИНЕРГИЯ: СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ И СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Я глубоко убежден в том, что применение дисциплины создания совместного видения возможно только в комплексе с системным мышлением. Видение рисует картину того, к чему мы стремимся. Системное мышление показывает, как мы создали то, что имеем.

В последние годы многие руководители компаний обратились к концепции видения для пополнения своего управленческого инструментария. Они создали корпоративное видение и сформулировали миссию компании. Они приложили немало усилий, чтобы все сотрудники прониклись этим видением. К сожалению, ожидавшегося скачка производительности и конкурентоспособности так и не произошло. В результате многие разочаровались в этой концепции. Мода на видение прошла, и ещё немного — и мы выплеснем с водой и ребенка.

Однако проблема не в самом совместном видении, если к его созданию подошли с умом. Проблема в направленности на текущую реальность. Видение превращается в движущую силу только тогда, когда люди искренне верят, что сами создают своё будущее. Суть в том, что в большинстве случаев руководители не чувствуют, что их действия формируют текущую реальность. А значит, не осознают, как можно изменить эту реальность. Для них все проблемы возникают из-за «внешнего врага» или «системы».

Отследить это отношение довольно сложно, потому что во многих компаниях убежденность в том, что они не отвечают за создание собственного будущего, настолько пугает, что ее никогда не озвучивают. Есть принятая точка зрения, что хороший руководитель тот, кто активно действует и несет ответственность за собственное будущее. Человек, который осмеливается во всеуслышание задаться вопросом, способна ли компания добиться поставленных целей, быстро получает ярлык «несогласного» и «проблемы для компании».

Подобный показной оптимизм прикрывает в корне реакционный подход, так как в большинстве компаний принят линейный тип мышления, а не системный. Ориентированность на события заставляет людей верить в то, что они должны реагировать на происходящие изменения, а не создавать их, и приводит к тому, что от видения остается лишь его привлекательная формулировка, но эту идею больше никто не воспринимает всерьёз.

Новый, более продуктивный подход к восприятию видения возникает тогда, когда сотрудники компании начинают осознавать, как их действия и принятые меры политики создают текущую реальность. Появляется новый источник уверенности, основанный на более глубоком понимании сил, формирующих текущую реальность, а также на понимании того, в какой точке следует приложить усилия, чтобы добиться эффекта рычага при воздействии на эти силы. Однажды мы проводили сессию расширенного компьютерного моделирования в одной из компаний, участвовавших в нашей исследовательской программе. Когда мы спросили одного из менеджеров компании, что он для себя вынес, он ответил: «Я понял, что реальность, в которой мы живем, — это всего лишь одна из множества возможных реальностей». 

ГЛАВА 11

КОМАНДНОЕ ОБУЧЕНИЕ

ПОТЕНЦИАЛ КОЛЛЕКТИВНОГО РАЗУМА

Баскетболист Билл Расселл{13} писал о своей команде Boston Celtics: «Мы были командой специалистов. И как у специалистов в любой другой области, наша результативность зависела от профессионализма каждого из нас и от эффективности наших совместных действий. Нам не требовалось говорить, что мы должны дополнять сильные стороны друг друга. Это было ясно как белый день, и каждый из нас просто старался найти способ, как сделать наше взаимодействие во время игры ещё более результативным… За пределами площадки каждый из нас имел свой характер: никто не стал бы подстраиваться под другого, чтобы соответствовать чьим-то ожиданиям»[107].

Расселл подчеркивает, что дело тут не в дружбе, а в особых отношениях внутри команды. Именно благодаря командному духу, а не персональным достижениям он пережил самые яркие моменты в своей спортивной карьере. «Бывало, что обстановка на площадке накалялась настолько, что выходила за рамки физической игры или стратегии, и то, что происходило, можно назвать не иначе как волшебством, — писал Расселл. — Это ощущение не поддается описанию, и я уж точно не обсуждал его ни с кем во время игры. Когда такое происходило, я просто чувствовал, что начинаю играть на новом уровне… Это чувство охватывало не только меня и других игроков Celtics, но и игроков другой команды, и даже судей… Тогда случались самые поразительные вещи. Например, накал борьбы мог быть наивысшим, но я словно не чувствовал этой борьбы, что само по себе удивительно. Игра шла на такой скорости, что любое обманное движение, рывок или пас становились неожиданными, но только не для меня. Мне казалось, что я вижу всё как в замедленной съемке. В такие моменты я почти физически ощущал, каким будет следующее движение и откуда последует бросок… Думаю, всё дело было в том, что обе команды играли на пределе возможностей и боролись за победу…»

Команда Билла Расселла Boston Celtics (выигравшая в 13 сезонах НБА 11 чемпионских титулов) — наглядный пример слаженной работы, когда группа людей действует как единое целое. В большинстве случаев энергия отдельных участников группы направлена на достижение собственных, зачастую противоположных целей. Можно представить следующее изображение команды, в которой участники с разной степенью личной эффективности (способности добиваться поставленных целей) двигаются в разных направлениях[108]:

Главное, в чем проявляется отсутствие слаженности в команде, — это пустая трата энергии. Отдельные участники команды могут проявлять завидное усердие, но их усилия не объединяются в командное. И наоборот, когда команда становится слаженной, появляется общее направление цели, а энергия отдельных участников гармонизируется. Меньше энергии тратится впустую. Возникает эффект синергии, который можно сравнить с направленным лазерным лучом по сравнению с рассеянным светом обычной лампы. Возникает общность цели, совместное видение и понимание, как лучше дополнить усилия друг друга.

Участникам команды не приходится жертвовать персональными интересами ради масштабной общей цели. Скорее, совместное видение расширяет их личные горизонты. Слаженность становится необходимым условием того, чтобы рост возможностей участников команды привел к росту возможностей всей команды. Когда большие возможности получают участники относительно неслаженной команды, это только усиливает хаос и усложняет управление командой:

Эффект слаженности отлично знаком джазовым музыкантам. Когда джаз-банд в ударе, он играет как единый организм. Это ощущение сложно описать словами, сами музыканты говорят, что это «словно не ты создаешь музыку, а музыка несет тебя». Тем не менее оно вполне реально. Мне доводилось общаться со многими руководителями, возглавлявшими команды, которые работали на таком же удивительном уровне. Они рассказывали, что их рабочие совещания могли длиться по нескольку часов, но для них пролетали словно мгновение. При этом они не помнили, кто и что конкретно говорил, но точно знали, когда достигали совместного понимания: им «никогда не приходилось голосовать, просто наступал момент, когда каждый знал, что ему нужно делать».

Обучение в команде — это процесс достижения слаженности, развития способности команды создавать результаты, необходимые участникам. В его основе лежит дисциплина создания совместного видения, а также личное совершенствование, так как талантливые команды состоят из талантливых людей. Однако только совместного видения и таланта недостаточно. Есть множество команд, состоящих из талантливых участников, которые какое-то время разделяют общее видение, но неспособны учиться. Отличный джазовый оркестр складывается из талантливых музыкантов, имеющих совместное видение (хотя они его и не обсуждают), однако на самом деле важно то, что они знают, как играть вместе.

Сегодня потребность в организации командного обучения велика как никогда. Идет ли речь о командах управленцев или разработчиков либо о командах, решающих кросс-функциональные проблемы, по словам Арии де Гиуса, «люди, которые нуждаются друг в друге для эффективной деятель­ности», становятся центрами обучения в компании. Это происходит, потому что сегодня почти все важные решения принимаются в команде — напрямую или через необходимость претворить индивидуальные решения в жизнь. Отдельные участники обучаются постоянно, при этом организационного обучения не происходит. Но если идет обучение в команде, она превращается в «микрокосм» обучения для компании. Полученные выводы начинают применять на практике. Сформировавшиеся навыки передают другим участникам или другим командам (хотя этого может и не происходить). Достижения отдельной команды способны задать тон и установить стандарт совместного обучения в рамках целой компании.

В рамках компании обучение в команде характеризуется тремя важными аспектами. Во-первых, к решению сложных вопросов нужно подходить комплексно. Команда должна научиться использовать свой потенциал так, чтобы её совместное интеллектуальное усилие было больше, чем интеллектуальное усилие каждого из участников команды в отдельности. Это проще сказать, чем добиться на практике, так как приходится пре­одолевать действие мощных сил, которые всячески этому препятствуют, а многие из них находятся под прямым контролем участников группы.

В-вторых, требуются новаторские методы работы и скоординированные действия. Спортивные команды, добивающиеся чемпионских титулов, и джазовые оркестры, заслужившие мировую славу, являются наглядным примером, когда участники группы действуют спонтанно, но слаженно. В эффективных командах в компаниях устанавливается похожий тип взаимоотношений: формируется так называемое операционное доверие, когда каждый участник знает сильные стороны других и действует так, чтобы дополнить эти сильные стороны.

В-третьих, необходимо принимать во внимание влияние одних команд на другие. Так, большинство решений управленческой команды претворяется в жизнь силами других команд. Таким образом, одна обучающаяся команда постоянно стимулирует процесс обучения в других за счет более широкого распространения новых методов и навыков.

Хотя в этом процессе задействованы персональные навыки и требуется понимание на индивидуальном уровне, командное обучение является коллективной дисциплиной. Поэтому утверждение, что отдельный человек осваивает дисциплину командного обучения, настолько же бессмысленно, как и фраза «Я учусь, чтобы стать великим джазовым оркестром».

Дисциплина командного обучения включает освоение практик диалога и дискуссии. Во время диалога происходит свободное и ничем не ограниченное изучение сложных тем и вопросов. Участники внимательно выслушивают все точки зрения и не пытаются отстаивать своё мнение. При дискуссии, напротив, участники представляют разные точки зрения и защищают их, чтобы прийти к оптимальному решению, которое требуется принять в данный момент. Потенциально диалог и дискуссия дополняют друг друга, хотя в большинстве случаев команды неспособны провести между ними различие и осознанно переключаться с одного вида на другой.

Обучение в команде также предполагает овладение таким навыком, как умение справляться с действием сил, препятствующих продуктивному диалогу и обсуждению в рабочей команде. Главной такой силой Крис Аргирис назвал «защитную рутину», то есть укоренившийся привычный образ действий, не допускающий угроз и потрясений, но при этом препятствующий процессу обучения. Например, когда в команде возникает конфликт, разногласия либо пытаются «сгладить», либо действуют по принципу «победитель получает всё». Мой коллега Билл Исаак назвал это «абстрактными войнами». Однако в той самой защитной рутине, которая становится тормозом на пути обучения, скрывается огромный потенциал для стимулирования процесса обучения, если только научиться давать выход той энергии, которую она содержит. Навыки изучения и анализа, описанные в главе 9, могут помочь освободить эту энергию, которую затем можно направить на ведение диалога и обсуждения.

Системное мышление в силу своей основной идеи — действия человека формируют его реальность — особенно провоцирует защитную реакцию. В результате команда может сопротивляться тому, чтобы системно рассматривать сложные проблемы. Это означает, что возникшие проблемы вызваны нашей собственной стратегией действий, то есть причина кроется в нас самих, а не во внешних силах, не поддающихся контролю. Я неоднократно становился свидетелем ситуаций, когда команда объявляла, что в своих действиях руководствуется принципами системного мышления, но на практике не делала ничего или стойко стояла на том, что «единственное, что можно сделать, — это смириться с проблемами». Подобные стратегии успешно помогают только в одном — отказаться от попытки понять, как наши собственные действия ведут к созданию тех самых проблем, с которыми потом приходится мириться. Системное мышление в большей мере, чем другие аналитические методы, является свойством зрелой команды, способной к анализу сложных проблем и конфликтных ситуаций.

Наконец, дисциплина командного обучения, как и любая другая, требует практики. Именно этого зачастую не хватает командам в современных компаниях. Разве может симфонический оркестр обойтись без репетиций? Или спортивная команда без тренировок? Весь процесс обучения в команде строится на непрерывной смене тренировок и действий. Сегодня мы пока только учимся создавать аналогичные возможности для тренировок в условиях управленческих команд. Некоторые примеры приведены далее.

Несмотря на всю свою важность, значение обучения в команде до сих пор понимают слабо. До тех пор пока мы не опишем это явление подробнее, для большинства оно останется загадкой. Пока не будет подведена теоретическая база, объясняющая, что происходит при обучении в команде (в противовес тому, как происходит обучение отдельных участников), мы не сможем отличить интеллектуальную силу команды от «коллективного разума», когда участники поддаются давлению группы и проявляют конформизм. До тех пор пока не появятся надежные методы формирования команд, способных к совместному обучению, появление таких команд будет оставаться делом счастливого случая. Поэтому эффективное обучение в команде — важный шаг в развитии обучающейся компании.

ДИСЦИПЛИНА КОМАНДНОГО ОБУЧЕНИЯ

ДИАЛОГ И ДИСКУССИЯ[109]

В известной книге Physics and Beyond: Encounters and Conversations Вернер Гейзенберг (автор принципа неопределенности, играющего ключевую роль в квантовой механике) утверждает, что «наука строится на разговорах. Взаимодействие разных людей может привести к научным открытиям чрезвычайной важности». Гейзенберг вспоминает своё общение с Паули, Эйнштейном, Бором и другими выдающимися учеными, которые произвели революцию в классической физике в первой половине XX века. Это общение, которое, по словам Гейзенберга, «глубоко повлияло на его образ мышления», буквально привело к появлению многих теорий, прославивших этих ученых. Диалоги, в которых участвовал Гейзенберг и которые он воспроизвел очень эмоционально и в подробностях, иллюстрируют поразительный потенциал коллективного обучения: вместе мы способны быть более проницательными и разумными, чем каждый из нас в отдельности. Потенциально коэффициент умственного развития группы может быть выше, чем у любого из ее участников.

Учитывая опыт Гейзенберга, неудивительно, что значительный вклад в развитие зарождающейся дисциплины обучения в команде внес современный физик Дэвид Бом. Дэвид Бом, один из ведущих теоретиков квантовой физики, разрабатывал теорию и методы «диалога», в результате которого «группа открывается для потока превосходящего ее разума». На самом деле идея диалога совсем не нова: ее активно применяли и в Древней Греции, и во многих «примитивных» обществах, например в племенах американских индейцев. К сожалению, в современном мире она практически утрачена. Каждому из нас в той или иной мере доводилось испытать на себе ее эффект: когда мысли, озвученные в разговоре с кем-то, вдруг словно обретали собственную жизнь и вели вас в том направлении, о котором раньше вы и подумать не могли. Однако это происходит крайне редко и скорее в результате случайного стечения обстоятельств, а не системных усилий и целенаправленной практики.

Недавняя работа Бома на тему теории и практики диалога представляет собой уникальный синтез двух основных интеллектуальных течений, которые лежат в основе дисциплин, обсуждавшихся в предыдущих главах: системного или целостного понимания природы, а также взаимодействия между мышлением и внутренними моделями, с одной стороны, и нашим восприятием и действиями — с другой. По мнению Бома, «квантовая теория предполагает, что Вселенная в основе своей есть неделимое целое, хотя на определенных уровнях она может быть представлена в виде отдельно существующих частей. В частности, это значит, что на теоретическом квантовом уровне точности невозможно отделить измерительный инструмент от измеряемого объекта. Следовательно, на этом уровне невозможно отделить восприятие от действия».

Это напоминает основные положения системного мышления: происходящее чаще всего является следствием наших действий, направляемых нашим восприятием. Похожие вопросы поднимает и теория относительности, о чем говорит Бом в книге The Special Theory of Relativity (1965 год)[110], когда более явным образом начинает соотносить системные перспективы и ментальные модели. В частности, он утверждает, что целью науки является не «накопление знаний» (поскольку в конце концов все научные теории оказываются ложными), а скорее создание «интеллектуальных карт», которые формировали бы наше восприятие и направляли действия, обеспечивая постоянное «взаимное участие природы и сознания».

Наиболее весомый вклад Дэвида Бома, который ведет к уникальному пониманию процесса обучения в команде, заключается в том, что он рассматривает мысли как «преимущественно коллективное явление». Бом довольно рано заинтересовался аналогией между коллективными свойствами частиц (например, движением «моря электронов», присущим всей системе) и способами мышления человека. Позднее он убедился, что эта аналогия помогает пролить свет на общую «непродуктивность» мысли, которую можно наблюдать практически на каждом этапе жизни. Бом утверждает: «Человеческая мысль непоследовательна, и непродуктивность, которая является следствием этого, лежит в корне всех мировых проблем». При этом, поскольку мысль в значительной степени — явление коллективное, ситуацию невозможно улучшить на индивидуальном уровне: «Как и с электронами, мысль следует воспринимать как системное явление, возникающее вследствие того, как мы взаимодействуем друг с другом и выражаем собственное мнение».

Существует два основных типа выражения своего мнения — диалог и дискуссия. Оба важны для команды, способной к постоянному генеративному обучению. При этом их истинная сила заключается в эффекте синергии, добиться которого невозможно, если не понимать различия между ними. Бом указывает на то, что «дискуссия напоминает партию в настольный теннис, когда игроки постоянно отбивают мяч на поле соперника. В этом случае предмет интереса может быть проанализирован с разных точек зрения, которые озвучивают участники дискуссии. Очевидно, что это полезно. Однако, как правило, цель игры — победить, и в дискуссии «победа» означает склонить всех участников к одной точке зрения. Вы можете время от времени частично соглашаться с кем-то, чтобы усилить собственную позицию, однако по большому счету вы бы предпочли, чтобы ваша точка зрения преобладала». При этом постоянное стремление к победе не соотносится с такими приоритетами, как согласованность и истина. Бом полагает, что для изменения приоритетов необходим другой стиль выражения собственного мнения — диалог.

Это слово греческого происхождения — от dialogos, где «диа» означает «через, сквозь», а «логос» — «слово», или, шире, «значение». Бом полагает, что первоначально слово «диалог» обозначало «движение смысла… свободный поток смысла между людьми, подобный потоку воды между берегами реки»[111]. В диалоге, заявляет Бом, группа получает доступ к более широкому «источнику общего смысла», который недоступен отдельному человеку. «Целое организует части», а не части складываются в целое.

Цель диалога — выйти за пределы индивидуального понимания. «В диалоге мы не пытаемся победить. Если он организован правильно, в выигрыше оказываются все». Участники диалога приходят к заключениям, которые не смогли бы сделать сами по себе. «Возникает новый тип сознания, основанный на развитии общего смысла… Участники диалога больше не находятся в состоянии противоборства, хотя нельзя сказать, что они взаимодействуют, скорее, они совместно участвуют в этом источнике общего смысла, который способен на непрерывное развитие и изменения».

Участники диалога анализируют сложные проблемы с разных точек зрения. Они не настаивают на своих предположениях, но могут свободно их высказывать. В результате подобного открытого обсуждения каждый может поделиться своим опытом и мыслями и при этом не ограничиваться только персональными суждениями. По словам Бома, «цель диалога — показать несогласованность человеческого мышления».

Можно выделить три типа несогласованности. Первый: человек отрицает, что его мысли на что-то влияют; второй: мысли человека перестают соотноситься с реальностью и начинают действовать «как программа»; третий: на основе своего мышления человек устанавливает собственные стандарты решения тех проблем, которые сам себе создает.

Для примера рассмотрим механизм формирования такого явления, как предрассудок. Человек начинает разделять общую точку зрения, свойственную конкретной группе людей. Под влиянием этой точки зрения формируется его стиль общения с другим человеком, попадающим под действие этого стереотипа. В свою очередь, этот стиль общения вызывает соответствующую ответную реакцию со стороны собеседника. Человек, находящийся во власти предрассудка, неспособен понять, что его восприятие реальности определяется влиянием стереотипа. В определенной степени, осознав это, он избавился бы от своего предрассудка. Предрассудок имеет силу только тогда, когда человек не осознает, что подвержен его действию.

«Мысль представляет себя и притворяется, что ничего не отражает». Человек становится похожим на актера, забывшего, что он играет роль. Он попадает в ловушку в виде театра собственных мыслей (слова «театр» и «теория» имеют один корень — theoria, означающий «смотреть на»). Тогда мысль, по словам Бома, и делается «несогласованной». «Реальность может измениться, но театр остается». Человек определяет проблемы, действует, «решает проблемы», находясь в границах своего «театра», потеряв связь с реальностью, которая породила этот театр.

Страницы: «« 23456789 »»

Читать бесплатно другие книги:

О чем не сказала Тафти
О чем не сказала Тафти
Зеланд Вадим
Эта книга посвящена ответам на многочисленные вопросы по книге «Тафти жрица», которая уже стала куль...
Обеспечение обязательств (залог, поручительство, гарантия)
Обеспечение обязательств (залог, поручительство, гарантия)
Бевзенко Роман
Настоящий сборник представляет собой собрание ранее опубликованных работ автора, посвященных проблем...
Сеятели ветра
Сеятели ветра
Васильев Андрей
Мирная жизнь в Рагеллоне трещит по швам, и все то, что казалось незыблемым, начинает рассыпаться в п...
Мститель. Смерть карателям!
Мститель. Смерть карателям!
Шмаев Валерий
Случайно угодивший в прошлое капитан спецназа ГРУ Виктор Егоров продолжает свою личную войну против ...
Сиянье ночи
Сиянье ночи
Коренева Ольга
Этот стихотворный сборник – цунами эмоций, яркий и страстный мир переживаний, идущих в перехлёст, эт...
Лучший друг
Лучший друг
Грош Ян
«– Я сделаю для тебя все, что попросишь. Хочешь звезду с неба? Любую достану, только выбирай!Лиза ел...